Nieuwsbulletin van IM-mens

Transcriptie

1 Voorjaar 2008 Nieuwsbulletin van IM-mens IM-mens werkt met ménsen IM-prove nr.1 In deze uitgave: Topcoach Kemkers geeft inspirerende masterclass Activity Based Costing bij Eureko/ Achmea Kort Nieuws

2 Remko Koopman en Rein van Wijk, directie IM-mens Van de directie De eerste bedrijfscyclus van drie jaar hebben we achter de rug en het vierde jaar zijn we vol (zelf)vertrouwen ingegaan. Als onafhankelijk interim-managementbureau staat IM-mens stevig in de markt en in Noord-Nederland zijn we zelfs marktleider op het terrein van interim-management & finance. Wie had dat voorspeld in Na de ondergang van energiereus Enron, het daarop volgende in opspraak komen van de accountantswereld en het faillissement van Arthur Anderson, was één ding kristalhelder: accountantscontrole, advisering en interim-management kunnen niet tegelijk bij een en hetzelfde bureau vandaan komen én onafhankelijk zijn. Voor Ernst & Young het signaal haar interimmanagementactiviteiten in de etalage te zetten en voor ons als werknemers van deze maatschap het sein zelfstandig verder te gaan. Op 1 april 2004 werd IM-mens opgericht door de vier partners Hans Peter Hoorn, Remko Koopman, Richard de Vries, Rein van Wijk en de officemanager uit de Ernst & Young-periode. Allemaal mensen met veel ervaring in het interim-vak en een uitgebreid netwerk. Zo maakten we een vliegende start. Terugkijkend is die vliegende start verklaarbaar. Zo deden we er verstandig aan de organisatie lean & mean op te zetten. Niet te groot, werken met zelfstandige interimmers en de focus op datgene waar we goed in zijn: het maken van de juiste match. Wat ook goed uitpakt is dat we ons richten op de verbindende schakel tussen strategie en uitvoering. Ofwel de laag van management en staf op tactisch niveau. Dat doen we met zelfstandig gevestigde interim-managers. Stuk voor stuk branchespecialisten met een financiële of managementachtergrond. Minstens zo belangrijk als de inrichting van ons bureau is de gehanteerde bedrijfsfilosofie. Niet voor niets staat de mens centraal in onze naam. Voor ons betekent dat persoonlijke betrokkenheid richting opdrachtgevers en interim-managers. Elke opdracht wordt door één van de partners gevolgd en desgewenst begeleid. Daarmee borgen we de kwaliteit, wordt het proces transparant en bewaken we de afgesproken aanpak. Maar bovenal blijft het inzetten van de juiste mensen maatwerk. En juist daarin schuilt de kracht van ons bureau; met het drieluik kennis, ervaring en competenties de juiste match maken. Tot slot constateren we dat het interim-beroep volwassen is geworden. Weg met de arrogantie en de tijd dat externe adviseurs even kwamen vertellen hoe het moest. Grotere organisaties zijn continu in beweging en verandermanagement is een vast onderdeel geworden van een gezonde bedrijfsstrategie. Interim-managers vormen voor hen een flexibele schil om dit snel, gericht en professioneel op te pakken en waar nodig uit te voeren en te implementeren. Daardoor kunnen wij ons richten op mooie opdrachten bij aansprekende bedrijven en organisaties in branches waarin we thuis zijn. Het onderscheid maken we door de menskant centraal te stellen. Topcoach Kemkers geeft inspirerende masterclass Vol passie, gedreven en niets aan het toeval overlatend. Dat is Gerard Kemkers, een van de meest succesvolle coaches ter wereld. Dinsdag 18 maart gaf hij een inspirerende masterclass coaching in het Thialf stadion te Heerenveen. Hoe slaagt Kemkers er steeds opnieuw in het beste uit zijn schaatsers te halen? Wat is het geheim van zijn succes? En wat kunnen de interim-managers van IM-mens van hem leren? Interim-management lijkt op topsport. Als interim-manager moet je steeds opnieuw het beste uit jezelf halen. Daarbij moet je ook coachen en gecoacht worden, een visie neerleggen, mensen motiveren en stimuleren. Zorgen dat de voorwaarden zodanig zijn dat je medewerkers tot optimale prestaties komen, als team en ieder afzonderlijk. Richard de Vries, partner bij IM-mens, vervolgt: Naast vakkennis moet je als interimmanager juist die vaardigheden in huis hebben. We hebben Gerard uitgenodigd omdat hij als geen ander weet wat iemand tot een goede coach maakt. Dreamteam De succesreeks van de TVM-schaatsploeg onder leiding van Gerard Kemkers begon in 2006 bij de Olympische Spelen in Turijn, met medailles voor Sven Kramer, Irene Wüst en Erben Wennemars. Aan deze en ook volgende successen ligt beleid ten grondslag. Net als bij voetbal moet je niet de elf beste voetballers willen contracteren. Je hebt aanvallers en verdedigers nodig. Het succes van de laatste jaren danken we vooral aan het feit dat ik van individuele sporters een team heb weten te maken. Door samen te trainen hebben ze elkaar naar

3 een hoger niveau gebracht. Maar er is meer. Ben ik gemotiveerd en gepassioneerd, dan slaat dat over op de schaatsers. Zit ik daarentegen slecht in m n vel, dan krijgen zij pap in de benen. Dat is niet professioneel. Een coach moet een kameleon zijn. Voor iedere sporter moet ik de Gerard Kemkers zijn die hem of haar triggert. Schouderklopjes Volgens Kemkers is het belangrijk dat de schaatsers zijn visie delen. Ze moeten geloven dat mijn manier van coachen voor hen de juiste is. Hun hart moet zeggen dat ze bij de Groene Brigade (de TVM-ploeg schaatst in groene sponsoroutfits red.) willen horen. Niet om de financiën. Klinkt logisch, maar wat maakt dat een schaatser uit de TVM-schaatsploeg net iets meer kans heeft op een gouden plak? In de aanloop naar een toernooi let ik enorm goed op de psyche van mijn schaatsers. Mijn vak bestaat eigenlijk alleen maar uit corrigeren. Maar als een schaatser bij ons binnenkomt doet hij 90 procent al goed. Waarom je dan steeds richten op de 10 procent die niet goed gaat? Door de schaatsers positief te coachen, geloven ze in hun eigen kracht en halen ze op het juiste moment het beste uit zichzelf. Kameleon Kemkers signaleert regelmatig dat sporters en medewerkers zich moeten aanpassen aan de leidinggevende, de coach. De schaatstrainer hecht ook veel belang aan vragend coachen. Krijg ik een vraag van een van de schaatsers, dan zeg ik regelmatig: wat denk je er zelf van? Met dat antwoord is de schaatser vaak niet blij. Maar door zelf na te denken is hij heel bewust met zijn sport bezig. Dat komt de prestaties alleen maar ten goede en maakt hem minder afhankelijk van de coach. Het complete artikel over de masterclass coaching staat op

4 Activity Based Costing bij Eureko/Achmea Achmeamanager Peter Jaspers: We hadden expertise nodig om dit project vlot te trekken Ik werk graag samen met IM-mens. Niet omdat ik Rein van Wijk graag mag en zijn persoonlijke inbreng en betrokkenheid waardeer, maar vooral omdat het bureau hard maakt wat het beweert: ze leveren uitstekende interim-managers. Rob Vinke is daarvan niet de eerste, maar wel de meest recente representant. Zonder zijn specifieke kennis en kwaliteiten hadden we dit project, waarin we de reële kosten van pensioenproducten inzichtelijk maken, niet zo snel van de grond gekregen. Peter Jaspers is als senior manager Finance Control & Actuariaat van de Divisie Pensioenen van Achmea (3000 medewerkers) verantwoordelijk voor een project waar de verzekeringsgigant uit Apeldoorn lang tegenaan hikte: Inzicht in kosten en bepalen van de waarde van zijn verzekeringsproducten. Dat het concern deze kosten niet eerder in beeld bracht heeft zo zijn redenen, vertelt Jaspers. Voornaamste reden dat we dit item even hebben laten rusten is dat wij, net als de andere verzekeraars, de beurskrach van 2001 en de vele fusies moesten verwerken. Daar is veel tijd en energie in gestoken. Maar ik zal niet ontkennen dat ook de complexiteit van de opdracht, waarvoor specifieke kennis van de meest geschikte analysemethode, Activity Based Costing (ABC), vereist is, voor enig uitstel zorgde. Directe versus indirecte Die kennis haalde Jaspers, dankzij de bemiddeling van IM-mens directeur Rein van Wijk, in huis met het aantrekken van Rob Vinke. Deze zelfstandig gevestigde bedrijfskundige en UvA-docent uit het Drentse Annen is inmiddels aangeschoven en vertelt het volgende over zijn project. Het bepalen van de directe kosten van een verzekeringsproduct is niet (lees verder op de volgende pagina) Rob Vinke

5 zo moeilijk. Simpel gezegd is dat een kwestie van de directe loon- en werkplekkosten optellen. Vaak wordt daarbij een bepaald percentage van de totale indirecte (overhead)kosten opgeteld om de kostprijs te bepalen. Duidelijk is dat dit weinig zegt over de echte kostprijs van het product. We weten immers dat het ontwikkelen, vermarkten en onderhouden van de ene pensioenverzekering veel meer tijd, inspanning en ondersteuning vergt dan dat van een ander product. Als je deze indirecte kosten inzichtelijk maakt en naar rato toewijst aan een product krijg je de reële kostprijs. Zeker als je ook de financiële risico s meeweegt en doorberekent. We gingen voor een scenario waarbij we 70 tot 80 procent van de indirecte kosten inzichtelijk konden maken. Een grotere nauwkeurigheid zou een onevenredig grote inspanning vergen en frustrerend werken. Nu hielden we de vaart er in en konden we na een half jaar de eerste, tastbare resultaten tonen. Zo kregen we goed zicht op de aard en omvang van de doorlopende en eerste (acquisitie)kosten. Alleen al met die kennis kunnen we accountmanagers veel gerichter aansturen en interne processen beter stroomlijnen en/of automatiseren. Wat ons doel is? In 2010 willen we de kostenstructuur en waardebijdrage van al onze pensioenproducten helder hebben, zodat we daarop kunnen sturen. Gekscherend zeg ik wel eens dat we onze verkopers straks op pad moeten kunnen sturen met een waardekaartje waarop staat: deze producten bij voorkeur verkopen, deze producten mag je verkopen en deze producten liever niet verkopen. Vervolg Volgens Jaspers is het doel niet om verliesgevende producten te schrappen. We willen liever geen nee verkopen. Dat kost klanten. Overigens kunnen slecht renderende verzekeringsproducten wel degelijk iets opleveren. Misschien zijn het volume en de expertise wel nodig om een afdeling op de been te houden. Of om andere producten te ontwikkelen en vermarkten. Met een verliesgevende polis kun je ook klanten werven en binden die vervolgens andere, meer waardevolle producten afnemen. Het gaat dus niet alleen om verlies en winst per product. Rein van Wijk Verrassende uitkomsten Volgens Vinke is Activity Based Costing dé methode om de werkelijke kostprijs te berekenen, omdat oorzaak-en-gevolgrelaties worden benoemd en per product of klant worden doorberekend. Dit kan tot verrassende uitkomsten leiden, vertelt hij. Het kan zo maar duidelijk worden dat een product met veel omzet en premie-inkomsten slechts een beperkte, of zelfs een negatieve, bijdrage aan de winst levert. Andersom kan een nicheproduct wel eens heel belangrijk zijn voor de rentabiliteit én continuïteit van de bedrijfsvoering. Rob Vinkes taak bij de pensioendivisie in Apeldoorn zit er bijna op, vertelt Jaspers. Rob heeft het model ontwikkeld, het project handen en voeten gegeven, het projectteam aangestuurd en de eerste, enthousiast ontvangen resultaten gepresenteerd. De volgende stap is dat we het project, met eigen mensen, verder gaan verfijnen en uitbreiden richting andere divisies. Robs rol daarin is meer op afstand en adviserend. Daarnaast maken we graag gebruik van zijn ervaring met Activity Based Management om de juiste maatregelen te kunnen treffen. Jaspers kan zich in deze uitleg vinden. We zijn nog niet zo ver, maar het zal mij niet verbazen als een van de uitkomsten is dat we onze pijlen beter op het afsluiten van pensioenregelingen in het mkb kunnen richten dan op het scoren van grote collectieve, en vaak risicovolle, contracten bij multinationals. Laatste zorgt wel voor veel omzet, maar de tijd die er in gaat zitten en de risico s die we nemen zijn navenant. Met de ABC-methode kunnen we deze veronderstelling analyseren. 80 procent Vinke heeft het afgelopen jaar een wezenlijk deel van de indirecte kosten van de verschillende pensioenproducten en merken in kaart gebracht, vertelt Peter Jaspers. Dat dit zo voorspoedig ging, komt niet alleen door de zorgvuldige voorbereiding en aanpak, maar ook doordat hij zich beperkte tot de voornaamste parameters. Peter Jaspers

6 IM-mens werkt met ménsen Profiel IM-mens b.v. is een middelgroot interim-managementbureau. Kernactiviteit is het op korte termijn oplossen van vraagstukken op het terrein van financiële, operationele en tactische (verander)processen. Dat doen we door inzet van ervaren interim-managers met verbetering op korte en langere termijn als resultaat. De werkwijze van IM-mens laat zich omschrijven als deskundig, met oog voor resultaat en bovenal mensgericht. Juist de mens in de manager is de kritische succesfactor voor een geslaagde opdracht en een tevreden opdrachtgever. IM-mens beschikt over een uitgebreid en gedegen netwerk van financieel specialisten/accountants en interim-managers. Zo zijn onafhankelijkheid en deskundigheid geborgd. Opdrachten worden uitgevoerd op het gebied van: project- en verandermanagement, finance & control, ERP business consultancy, inkoop, logistiek en productiemanagement, HR-management en marketing & sales. IM-mens is gevestigd in Groningen en actief voor ruim 1500 relaties in Nederland. Met ruim zeventig lopende opdrachten zijn we marktleider in Noord-Nederland. De inzet van onze specialisten vindt plaats naar wens van de klant op zowel fulltime- als parttimebasis. Opdrachten worden uitgevoerd bij onder meer financiële instellingen, zorginstellingen, bedrijven in de agro & foodsector, lokale overheden, woningcorporaties, uitgeverijen en in de industrie. IM-mens telt vier partners, met jarenlange ervaring in interim-management. Het team wordt ondersteund door een officemanager en officeassistent. IM-mens is daarmee een kostenefficiënt georganiseerd bureau dat een optimale prijs-kwaliteitverhouding garandeert. Kort Nieuws Eureko/Achmea kiest voor IM-mens Eureko/Achmea heeft ook in 2008 gekozen voor IM-mens om diverse interim-opdrachten in te vullen. IM-mens vervult bij Eureko/ Achmea met name op het gebied van verslaglegging, businesscontrol en projectmanagement diverse uitvoerende en leidinggevende functies. F-pupillen in IM-menstenue IM-mens is de komende drie jaar sponsor van de F-pupillen van de voetbalvereniging Gorecht uit Haren. De jongste pupillen van de club zijn in een nieuw tenue gestoken. Naast deze wedstrijdkleding kunnen de F-jes zich rond de wedstrijden ook laten zien in hun speciale IM-mens-trainingspakken. De sponsoring van de pupillen sluit aan bij de strategie van IM-mens dat zich als een mensen resultaatgericht interim-managementbureau profileert. Door zich te verbinden aan de voetbalvereniging wil IM-mens haar naamsbekendheid verder vergroten. IM-mens klaar voor toekomst IM-mens heeft zijn huisvesting in Groningen onlangs uitgebreid en gerestyled. Na drie drukke startjaren was de jonge organisatie toe aan extra ruimte en capaciteit. Het extra vloeroppervlak kon worden gehuurd in hetzelfde gebouw aan de Leonard Springerlaan. Eén van de nieuwe vertrekken is omgetoverd tot een sfeervolle, eigentijdse ontvangst- en vergaderruimte. Met enkele nieuwe medewerkers en een maatje groter is IM-mens klaar voor de toekomst. Nieuw CRM State of the Art IM-mens heeft na drie jaar zijn Customer Relationship Management (CRM) en de bijbehorende hardware vernieuwd. Het huidige CRM-systeem van Microsoft is State of the Art en stroomlijnt de gegevens van interimmanager, opdrachtgever en het interimmanagementbureau zelf. Dat kan door de data van IM ers actueel te houden (o.a. beschikbaarheid, CV s, etc.) en de klantvraag optimaal af te stemmen op aanbod, ervaring en functie-eisen. Voor een opdrachtgever kan snel en efficiënt een match worden gemaakt, gebaseerd op zijn of haar wensen. Het CRM is geschikt om verder uit te bouwen, zodat het op groei gerichte IM-mens voorlopig vooruit kan. COLOFON Leonard Springerlaan KB GRONINGEN Postbus AC GRONINGEN T F E I info@im-mens.nl Redactie: IM-Mens b.v. Ontwerp en opmaak: RUN Reclameprojecten Tekst: Schrijfburo Terwisscha & Wagenaar Fotografie: het Hoge Noorden