Mark Eyskens: Vertrouwen was het sleutelwoord, nu is wantrouwen het werkwoord. p. 9

Transcriptie

1 April / May 2009 Issue 69 Mark Eyskens: Vertrouwen was het sleutelwoord, nu is wantrouwen het werkwoord. p. 9 Business magazine on strategy and innovation for CEOs, CIOs, CFOs, CMOs, CCOs and other executives CxO verschijnt tweemaandelijks Nederlands/Frans, 8e jaargang, April - May 2009, Issue 69, afgiftekantoor Leuven X P , toelating gesloten verpakking; PB-België B-7, Prijs lidmaatschap 110,00 (excl. BTW) Conferentie Meetings & Events 2.0 p. 34 e.v. Een nieuwe dimensie - deelnemers bepalen mee de inhoud Pôles d excellence de classe mondiale p. 46 Viviane Reding, Commissaire européen Les données personnelles ne peuvent être utilisées qu avec l accord préalable de la personne. Golf Plus BlueMotion p. 62 Vertrouwen en betrouwbaarheid van essentieel belang Management Human Resources ICT Logistics Manufacturing Sales Marketing Finance

2 *VERLAAG UW TCO 2 * * * * * * * * DE VOLVO V D DRIVe START/STOP. MET AMPER 104 G CO 2 /KM, RONDUIT DE BESTE IN ZIJN SEGMENT. Volvo. for life Bij Volvo waken we al meer dan 80 jaar over uw veiligheid. Die beschermingsrefl ex betekent ook dat we ons elke dag inzetten om de planeet waarop we leven te respecteren. Bij de productie van onze DRIVe-wagens werden dan ook tal van technologische innovaties uitgedokterd zoals het nieuwe Start/Stop-systeem om de impact op het milieu tot een minimum te beperken. En wat betekent dat voor mij als wagenparkbeheerder?, denkt u waarschijnlijk. Wie kiest voor DRIVe, kiest immers voor een fi scaalvriendelijk gamma. Zo genieten de Volvo C30, S40 en V50 DRIVe-modellen van een zeer hoge aftrekbaarheid (90 %) en een uiterst lage CO 2 -bijdrage ( 31,04/maand). U schenkt uw werknemers dus een klassewagen die vriendelijk is voor het milieu én voor uw Total Cost of Ownership. 104 g CO 2 /km 3,9 l/100 km Geef voorrang aan veiligheid. Milieu-informatie KB 19/03/2004:

3 Editoriaal / Editorial Dirk Vermant uitgever / éditeur & directeur Natural Capitalism: de volgende industriële revolutie Op 16 september 1991 zonderde een groepje wetenschappers zich af in Biosfeer 2. Hun opdracht: zonder hulp van buitenaf overleven onder een koepel van 3,2 are. Twee jaar later stopte het project. De natuur ging dood. De researchers overleefden het omdat er frisse lucht van buiten werd binnengepompt. De mensheid had gefaald om onze planeet na te bootsen. Biosfeer 2 slaagde er niet in om zuurstofrijke lucht, drinkbaar water en de noodzakelijke voeding te produceren. Biosfeer 1, onze planeet, levert dergelijke dienstverleningen dagelijks aan 6 miljard mensen. De lineaire manier waarop wij echter ontginnen, produceren, transporteren en consumeren bedreigt de aarde. Door onze enge focus kijken we enkel naar de waarde van te ontginnen resources zoals oceanen, wouden en landoppervlakte. We vergeten echter alle ecosysteem services. Een woud produceert niet alleen hout maar zorgt ook voor de opslag van water en regelt de atmosfeer en het klimaat. Bedrijven en overheden gaan zo roekeloos om met deze ecosysteem services omdat ze op geen enkele balans of jaarrekening voorkomen. Een fundamentele fout als we weten dat onze economie niet eens zou bestaan zonder deze diensten. Hoog tijd dus om de economische waarde van de geleverde diensten door de natuur boekhoudkundig juist te verrekenen. Het wetenschappelijk tijdschrift Nature berekende dat de aarde jaarlijks voor 33 biljoen dollar aan ecosysteem diensten zoals wateropslag, regeling van atmosfeer en klimaat levert. Spijtig dat nieuwe inzichten hierover pas de media halen als het voortbestaan ervan in gevaar komt. Traditioneel industrieel kapitalisme erkent enkel geld en producten als kapitaal. Natural Capitalism breidt dit uit met natuurlijk kapitaal en menselijk kapitaal. Alleen hierdoor kan onze economie en dus ook onze planeet een toekomst bieden aan de volgende generaties. Natural Capitalism: la prochaine révolution industrielle Le 16 septembre 1991, un groupe de scientifiques s est isolé dans la Biosphère 2. Leur mission: survivre sans aide extérieure sous une coupole de 3,2 ares. Après deux ans, le projet fut arrêté. La nature se mourrait. Les chercheurs pour leur part ont survécu grâce à l air frais qui était propulsé à l intérieur. L homme échoua dans sa tentative d imiter notre planète. Biosphère 2 n est pas parvenue à produire de l air riche en oxygène, de l eau potable et la nourriture indispensable. Biosphère 1, la planète sur laquelle nous vivons tous, fournit quotidiennement les mêmes services à 6 milliards de personnes. Mais notre manière d exploiter, de produire, de transporter et de consommer menace la terre. Sous un angle restreint, nous ne voyons que la valeur des ressources à exploiter, telles les océans, les forêts et la surface terrestre. Nous oublions tous les services issus de l écosystème. Une forêt ne produit pas que du bois, mais se charge aussi de constituer des réserves d eau et de régler l atmosphère et le climat. Les entreprises et les pouvoirs publics traitent l écosystème de manière irréfléchie parce qu il n apparaît sur aucun bilan ou compte annuel. Une erreur fondamentale quand on sait que notre économie n existerait même pas sans ces services. Il est donc grand temps d intégrer d un point de vue comptable les services rendus par la nature. La revue scientifique Nature a calculé que la terre livre l équivalent de 33 billions de dollar en services d écosystème tels que les réserves d eau, la régulation de l atmosphère et du climat. Hélas, ces nouvelles considérations à propos de l écosystème n atteignent les médias qu une fois que sa survie est menacée. Le capitalisme industriel traditionnel ne reconnaît que l argent et les produits comme étant du capital. Le «capitalisme naturel» élargit cette notion en y incluant le capital naturel et humain. C est la seule optique possible pour que notre économie et donc aussi à notre planète puissent offrir un avenir aux générations futures. Editie Medium Verschijningsdatum Edition Média Date de parution 69 CxO Magazine CxO ezine CxO Magazine CxO ezine CxO Magazine CxO ezine CxO Magazine CxO ezine Acerta (Corgo) 15 Adecco (advertorial) 22 Aimanagement 26 Attentia 19 Belgacom 47 CxO 39, 75 DDMC/Czech-In 37 DigiPoint 55 Econocom 41 Garage 12 EML (advertorial) 40 Eurocam Media Center 65 Exqi 56 Adverteerderslijst Ford 67 Gosselin Moving 26 Lexus 71, 76 Meeting Point Belgium 41 Opel 45 Protiviti 51 PwC 25 Robert Walters Interim Management 12 Sage 57 Securex 11 UAMS 66 Volvo (advertorial) 2, 69 CxO Magazine April May

4 strategy and innovation Inhoud Management & Human Resources 8 Wie evalueert de raad van bestuur? 9 Global Governance, of mag het iets meer zijn? Interview met Marc Eyskens 16 Expert Group HR: thema-artikel: Sociale secretariaten Bedrijven willen vooral betrouwbare partner 18 Change management Gewoonten verander je niet zomaar 20 Managing the Downturn: Screening your company s tax position 21 Taksoptimalisatie is geen prioriteit voor CEO 23 KMO s zijn slachtoffer van verlengen betalingstermijn 24 Monthly Headlines Management 27 CEO zoekt CHO Professioneel advies en goed geplande actie in mens sana in corpore sano op directieniveau kan komen van de nieuwe manager: de CHO Sales & Marketing 28 Ken uw grootste marketingzonden Deel 16: Merkenstrategie 30 Monthly Headlines Sales & Marketing 31 Communicatie neemt afscheid van een tijdperk De reclamewereld maakte de afgelopen jaren een enorm veranderingsproces door. De nieuwe consument is moeilijk te definiëren en te segmenteren 32 Expert Group Sales & Marketing: Evenementen goed voor 25% van marketingbudget bij Jaguar 34 Conference Meetings & Events 2.0: L événement revu et corrigé La conférence Meetings & Events 2.0 présentait un programme substantiel destiné à porter un regard différent sur les différents aspects de l organisation d événements ICT & Networks 42 Software-as-a-service voor BI zit nu echt in de lift Eindgebruiker hoeft niet meer te investeren in hard- of software 43 Handige of leuke high tech spullen Multimedia 44 It s all right to lose fat, but don t forget to practice for agility! CIOnet Opinion: Daniel Evrard 46 Monthly Headlines ICT & Networks 48 Expert Group ICT: Green IT staat dit jaar op onze agenda Een ecologische gedachte die Sanoma ook in haar bladen wil uitdragen en waar het bedrijf ten volle achter staat Taksoptimalisatie geen prioriteit Communicatie is complexe wetenschap Canon: nieuwe EOS 500D 4 CxO Magazine April May

5 Logistics & Manufacturing 50 Monthly Headlines Logistics & Manufacturing 52 Duurzame stedelijke distributie is geen utopie Weldoordacht geïntegreerd beleid is noodzakelijk 53 Guidés par l eau Au cours d un symposium sur le transport par voie d eau, plusieurs acteurs européens et nationaux ont éclairé l importance de la navigation intérieure 54 Air transport and airport activities in Belgium What is its economic importance? Legal & Finance 56 Belgisch verbod op koppelverkoop zwaar onder druk Strijdig met het Europees recht 57 La crise est partout, mais d où vient-elle? La crise continue de dominer l actualité. On ne compte plus le nombre de jobs qui ont été perdus. Le sentiment que les entreprises sont de plus en plus nombreuses à abuser de la situation grandit aussi. 58 Thema-artikel: Boekhoudsoftware Om te consolideren, hebben we nood aan een globaal platform 60 Thema-artikel: Vermogensbeheer Professionalisering en controle problematisch Varia 62 Thema-artikel: Ecologisch fleetmanagement Europese CO2-norm onhaalbaar voor automobielindustrie Wereldwijd kijken alle mogelijke autoconstructeurs tegen stevige uitdagingen aan, vooral inzake CO2-uitstoot en brandstofverbruik 64 JCI Nordic Rally: per Landrover naar de Noordkaap Newsletter Junior Chamber International 66 Zoo/Planckendael Fashion Show verkozen tot beste Benelux-event Eventbureau Finale ging met de golden BEA aan de haal 68 Boekbesprekingen Risicomanagement en logistiek In Evenwicht 70 Return on investment bij sportsponsoring blijft omstreden Career Launch Day van Nico Verdonck in Spa Franchorchamps 72 Executive summaries Airport activities in Belgium Vermogensbeheer ligt onder vuur Diesel- zo zuiver als benzinemotor CxO Magazine April May

6 CxO s Raad der Wijzen Conseil des Sages Board of the Wise Communities KMO s Bestuurders Eddy Bruyninckx afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen Antoon De Proft voorzitter raad van bestuur IMEC Dirk Fransaer afgevaardigd bestuurder Vito Koert Damveld gedelegeerd bestuurder Fiege Luc De Bruyckere gedelegeerd bestuurder Ter Beke Luc Desender afgevaardigd bestuurder Electrawinds Karel Van Eetvelt gedelegeerd bestuurder Unizo Serge Fautré afgevaardigd bestuurder Cofinimmo Norbert Verkimpe voorzitter raad van bestuur WDM Belgium Algemene directie Recent toegetreden lid Cathy Berx gouverneur Provincie Antwerpen Paul Breyne gouverneur Provincie West-Vlaanderen Recent toegetreden lid Bernard Caprasse gouverneur Provincie Luxemburg Johan Bosschaerts managing director Northgate Arinso Christophe Cherry country director Atradius Belux Kaat Exterbille managing director Kate Thomas & Kleyn André Denys gouverneur Provincie Oost-Vlaanderen Denis Mathen gouverneur Provincie Namen Lutgart Van den Berghe executive director Belgian Governance Institute Roberte Kesteman algemeen directeur Nuon Belgium Emmanuel Mottrie managing director De Valck Consultants Olivier Serruys directeur Benelux Overtoom International Danny Vanden Herrewegen managing director Dun & Bradstreet Chris Van Roey zaakvoerder The House of Brands Phillip Vandervoort general manager Microsoft BeLux Ondernemers 6 CxO Magazine Gabriël Fehervari CEO Alfacam & Euro1080 Inge Geerdens CEO CV Warehouse Nicolas Saverys gedelegeerd bestuurder Exmar

7 Grote ondernemingen Paul Buysse voorzitter raad van bestuur Bekaert Wouter De Geest gedelegeerd bestuurder BASF Antwerpen Paul de Rooij afgevaardigd bestuurder Ford Motor Company Noë Denecker bestuurder Honda Europe Jannie Haeck gedelegeerd bestuurder NMBS Marc Haelemeersch gedelegeerd bestuurder Centea Roger Heijens voorzitter PwC Marc Lambotte gedelegeerd bestuurder Unisys Christian Leysen voorzitter raad van bestuur Ahlers Luc Philips voorzitter raad van bestuur KBC Verzekeringen Karel Plasman gedelegeerd bestuurder Acerta Luc Van den Bossche gedelegeerd bestuurder BAC Eric Verrept voorzitter MIVB Peter Fimmers general manager Alpha Card (American Express) Jan Heiremans managing director StepStone Etienne Blomme secretaris generaal Telenet Marcel Buelens CEO - Brussels South Charleroi Airport Kris Cloots country manager ISS Vincent de Clippele CEO Nestlé Eddy de Mûelenaere managing director Vandemoortele Jukka Tiitu general manager Nokia Belgium Bart Van Coppenolle president & CEO Metris Luc Deflem CEO Securex Jean-Claude Delen general manager DHL Global Forwarding Alexander Dewulf managing director Cebeo Chris Dewulf president & CEO Picanol Group Ronnie Leten business area president compressor technique division Atlas Copco Recent toegetreden lid Mieke Vandromme managing director Gamma Solutions Ingrid Lieten directeur generaal De Lijn Pol Vanbiervliet general manager Cisco Stéphane Thiery directeur TEC Annick Van Overstraeten Urbain Vandeurzen alg. directeur operations voorzitter en Quick Restaurants BeLux ged. bestuurder LMS International Johan Vanneste CEO VLM Airlines Gerard van Os zaakvoerder van Os - Sonnevelt Bart Verhaeghe afgevaardigd bestuurder Uplace CxO Magazine 7

8 Management & Human Resources Philip Verhaeghe Governance in de praktijk Wie evalueert de raad van bestuur? De voordelen moeten intussen voldoende overtuigend zijn. Toch geven diverse studies aan dat het regelmatig evalueren van een raad van bestuur nog steeds geen gemeengoed is. Bestuurders die een zelfevaluatie maar niets vinden of liever andere prioriteiten stellen, moeten wel weten dat ze een risico nemen. De zelfgenoegzame vaststelling dat alles toch goed gaat, biedt nooit een garantie voor de toekomst. Alles kan altijd beter! En wat er precies beter moet, kom je maar te weten bij een grondige evaluatie of bij een crisis (maar dan is het vaak te laat). Als je in heel de onderneming allerhande functioneringsgesprekken en evaluatieprocedures introduceert is het erg vreemd als je het hoogste beleidsorgaan daar aan onttrekt. Aandeelhouders en stakeholders mogen toch verwachten dat ook hun raad van bestuur al het mogelijke in het werk stelt om goed samengesteld te zijn, om goed te functioneren, om goed geleid te worden en om de juiste dingen juist te doen? Elke evaluatie-oefening begint uiteraard met het bepalen van de doelstellingen van die evaluatie. Dat legt meteen de omvang vast: alleen de raad of ook de interactie met de directie, enkel collectief Stakeholders mogen toch verwachten dat hun raad van bestuur al het mogelijke in het werk stelt om goed te functioneren en om de juiste dingen juist te doen? of ook individueel, enkel de werking of ook de samenstelling? Wie zo een evaluatie overweegt, moet zich vooraf ook afvragen of hij die intern of via een externe partij organiseert. De governance codes spreken zich daar niet echt over uit. De verschillen zijn echter groot. Interne evaluatie Deze gebeurt meestal door de voorzitter, al dan niet samen met de CEO of de HRmanager. Soms onder de vorm van een min of meer informeel gesprek, soms schriftelijk met een algemene vragenlijst, soms een combinatie van beide. Voordelen: De kostprijs is objectief lager want er zijn geen externe facturen. Vergeet echter de eigen managementtijd niet! De evaluatie kan vrij snel en soepel gebeuren; het gaat om een bekende materie in de vertrouwde bedrijfscultuur. Nadelen: Kwalitatief is het op meerdere vlakken riskant. De evaluator is misschien onvoldoende onpartijdig of bevooroordeeld. Het risico op een onvolledige of te oppervlakkige aanpak onder goede vrienden is reëel. En hoe ijverig worden de diverse inputs verwerkt? Arie Vos, executive partner van Corgo voegt hier nog enige reflecties aan toe. Zal een bestuurder wel het achterste van zijn tong laten zien? Hoe is de relatie tussen de evaluator en de geïnterview- de? En bij delicate situaties bestaat er toch een risico op vertrouwensbreuken, onzichtbare schade en gefilterde verslaggeving? Wijzend op diversiteitsproblemen, de onafhankelijkheidskwesties, de onderlinge connecties en allerlei invloeden besluit hij met de retorische vraag: Als je zelf in de soep zit, zie je dan alle balletjes? Externe evaluatie Een externe specialist krijgt op basis van concrete doelstellingen en een open briefing een welomschreven opdracht. Hij kan gebruik maken van diverse interviewtechnieken. Voordelen: De methode en de rapportering zijn gebaseerd op een professionele, gepersonaliseerde aanpak. Guido Vissers, executive partner bij Corgo benadrukt dat de thema s in overleg met de opdrachtgever worden vastgelegd. De evaluator gebruikt zijn vragenlijst dan als kapstok voor open vragen en échte gesprekken tijdens de individuele interviews (ook met de voorzitter!). Daarna brengt hij al de ontvangen informatie en de aandachtspunten met hun frequentie objectief samen in een gestructureerd rapport met sterkten en zwakten. Dat is dan meteen de basis voor een toelichting en grondige bespreking in de raad. Nadelen: De kostprijs zal hoger zijn. De briefing vanuit de organisatie vergt wel wat tijd en moeite want een vragenlijst is maatwerk. De evaluator zal zich moeten inwerken en het vertrouwen van de bestuurders moeten winnen. Zo niet zullen zij zich niet kwetsbaar willen opstellen. Keuze We beweren niet dat interne evaluaties per definitie niet deugen. Net zoals een externe evaluatie zeker niet in alle omstandigheden aangewezen is. Maar we durven wel concluderen dat de verschillen qua aanpak en output tussen beide systemen zo groot zijn dat je eigenlijk moeilijk het zelfde woord evaluatie voor beide soorten kan blijven gebruiken 8 CxO Magazine April May

9 Management & Human Resources Erwin De Weerdt Is er nog leven na de crisis Global Governance, of mag het iets meer zijn? De zon schijnt flauw over Leuven wanneer wij aanbellen bij Mark Eyskens. De heer des huizes opent zelf de deur. Zijn privébureau is meer een gezellig bibliotheek-museum waar op een waardevol bureaumeubel toch plaats is ingeruimd voor een laptop en een schrijfmap. Het staat er vol memorabilia, er is duidelijk plaats tekort om alles op te hangen. Schilderijen en aquarellen, ondermeer van zijn hand, leunen lui tegen zetels en stoelen. Mark Eyskens is uiteraard niet aan zijn eerste interview toe. Als professor economie en als doorgewinterd homo politicus heeft hij duizenden voordrachten geschreven en gegeven. Zijn uitgesproken meningen stoelen op grondige analyses. CxO wilde weten hoe de ex-premier tegen de huidige crisis aankijkt. Eyskens Je kan het woord crisis vertalen door ramp of catastrofe. Je kan het ook beschouwen als een keerpunt of omslagpunt. In het Chinees wijst het pictogram op gevaar maar ook op een kans. Misschien zitten er aan deze crisis kanskanten om zaken grondig bij te sturen. Waar ligt de oorzaak van al deze ellende volgens u? Eyskens Aan het einde van de 18e eeuw was het de stoommachine, op het einde van de 19e eeuw was het de elektriciteit en de ontploffingsmotor en nu, aan het einde van de 20e eeuw, is het de ICT die ons in enkele decennia in een kennismaatschappij katapulteert. Door de snelheid en transparantie van de communicatie, leven wij nu in een werelddorp. Wat is er mis met die evolutie? Eyskens De evolutie naar een kennismaatschappij heeft twee breuken veroorzaakt. Decollectivisering betekent dat niets nog toebehoort aan de gemeenschap. Alles is van iedereen. Alleen, kennis kan je niet collectiviseren. Een tweede breuk is die van de deprivatisering. Niets is nog geheim, alles wordt nagemaakt. Eigendomsrecht is een illusie. Kijk naar de pharmaceutische industrie. Hun kosten voor R&D zijn gigantisch maar zij kunnen die nauwelijks afschrijven. Het copyright op hun bijsluiters wordt door de concurrentie vertaald als right to copy. Wat zijn de gevolgen van die breuken? Eyskens Er vindt een aantasting plaats van industriële- en privé-eigendommen. Mark Eyskens, ex-premier en Minister van Staat. Foto: Steven Crabbé CxO Magazine April May

10 Onze basisprincipes worden ondergraven door geld zonder gezicht, ondermeer door de anonimiteit van investeerders. Wij hebben te maken met een liberaal kapitalisme. Op grote schaal vallen tussenpersonen weg die normaal voor toegevoegde waarde zorgen. Reisagentschappen zijn een levend voorbeeld van desinteractivatie. Iedereen kan rechtstreeks en goedkoper hotels en vluchten boeken en betalen via het internet. e-bay is uitgegroeid tot de grootste winkel op aarde. Met andere woorden, het directe contact tussen aanbieder en vrager is weggevallen. Komt de bedrijfsethiek in gevaar? Eyskens Wereldwijd is een economie ontstaan die steunt op innovatorische concurrentie. Het adagio luidt onverbiddelijk: Cut the troat over competition. Met andere woorden, als jij het niet doet, dan doe ik het wel. De survival of the fittest is nooit zo actueel geweest. Mergers en acquisitions zijn aan de orde en het gevaar is zeer reëel dat onze bedrijfsethiek alsmaar meer deuken krijgt. De tijd dat bedrijven beweerden people are our biggest asset ligt plots ver achter ons. Waarop is het echt scheefgelopen in Amerika? Eyskens De evolutie in de ICT-industrie heeft een verschrikkelijk grote invloed gehad op de ontwikkelingen in de financiële wereld en in de banksector. Mathematische modellen, ontwikkeld op en gestuurd door krachtige pc s, lieten banken toe ongebreideld nieuwe producten uit te brengen. En zo is er de voorbije 20 jaar binnen het financiële universum een uitzinnige concurrentie ontstaan. In Amerika geloofde men rotsvast dat de immobiliënmarkt zou blijven stijgen en dat het risico door de stijgende prijzen zou worden opgegeten. Vreemd genoeg vlogen ook de beurzen op automatische piloot. Dat optimisme heeft een dodelijke spiraal in gang gezet van vergoedingen gekoppeld aan omzet en performance. Als het regent in Amerika, druppelt het in Europa? Eyskens Er is een massa-effect ontstaan. Iedereen heeft op hetzelfde ogenblik op dezelfde wijze gereageerd. CDSs, CDOs en Hedge Funds allerhande zagen het daglicht. In de term risk capital verloor het begrip risk zijn werkelijke betekenis. Niemand bekommerde zich nog om de veiligheid van de producten die men aanbood. De return on equity werd synoniem van return on ego, en heel wat management executives konden niet weerstaan aan de verleiding van de hubris, de arrogantie van de betweter, en aan de roep van het grote, gemakkelijke geld. De triomf van het verstand en het vernuft betekende de ondergang van de wijsheid. Het drama is dat Europa de VS blindelings gevolgd is en dat niemand, ook niet bij ons, de trein echt heeft stilgezet. Er waren nochtans voorbeelden genoeg voorhanden? Eyskens Wij hebben de voorbije decennia verschillende bubbels gekend. In de jaren zeventig moest de oliecrisis er ons in Europa aan herinneren dat olie een eindige materie was én in handen van de OPEC. Het alles wordt mogelijk dankzij de informatietechnologie, entoesiasme dat het begin én het einde inluidde van Lernout & Hauspie, was nog zo n bubbel. Vandaag is het de ICT-bubbel waarmee de financiële wereld in elkaar is geklapt en die de wereldeconomie heeft ontwricht. Het is bang wachten op de volgende bubbel, want ik vrees dat wij het nooit zullen leren. Hoe moet het nu verder? Eyskens De financiële wereld is de ruggengraat van de economie. Banken moeten zorgen voor de nodige zuurstof door geld te pompen in de economie. Vertrouwen was het sleutelwoord, nu is wantrouwen het werkwoord. Hamvraag is hoe je dat vertrouwen herstelt bij Fortis, Dexia en andere KBCs? Je kan op Belgisch vlak wel een aantal maatregelen nemen, maar deze crisis roept mondiaal om aandacht. Wij moeten ook niet streven naar méér staat, maar naar een andere overheid. Dat is geen pleidooi voor een terugkeer naar het collectivisme, maar wel naar een collectief beleid met een maximum aan samenwerking over de grenzen heen. Wij leven in een werelddorp maar wij missen een wereldbestuur. Daar is een belangrijke rol weggelegd voor Europa. Alleen moeten wij in de EU regulatorische arbitrage vermijden, dat creëert alleen maar binnenlandse concurrentie. Misschien moeten wij denken aan een Europese regulator. Maar wie gaat controleren? De ECB, de Europese Commissie of het Europese Parlement? En op wat, en hoe? Wat kan Europa? Eyskens Europa alleen kan de klus ook niet kan klaren. Wij moeten samenwerken met Amerika, nog altijd onze grootste en belangrijkste bondgenoot en handelspartner. Wel moeten wij dringend Groot-Brittannië meer in het EU-bad trekken. Europa moet immers beseffen dat het in 2020 nog slechts 5% van de wereldbevolking zal vertegenwoordigen en dus moet je alle mogelijke politieke power in de weegschaal kunnen leggen. Verder pleit ik voor een betere samenwerking tussen het IMF, de Wereldbank en de WTO, eventueel onder één koepel. Multiculturele samenstelling en de politieke invloeden die daarbij spelen zullen deze evenwichtsoefening heel moeilijk of misschien wel onmogelijk maken. Maar laten wij hopen dat er eerstdaags nog eens iemand opstaat die met groot staatsmanschap zo n constructie doordrukt. Misschien moeten wij ook eens nadenken over een Economische Veiligheidsraad waarin Amerika, Europa, China, Japan, India, Zuid-Amerika en Afrika/ Congo in het belang van iedereen naar grootste gemene delers zoeken. Welke concrete uitwegen ziet u? Eyskens Uitgaande van de vaststelling dat het interbancair verkeer vertraagt, of zelfs is stilgevallen, zou men kunnen denken aan het beleggen in deposito s bij de ECB waarbij banken een intrest betalen om te mogen beleggen. Daarnaast zouden wij een Europese Top kunnen bijeenroepen die de wereld een krachtig signaal geeft: We save our financial system. Die EU-top kan een Europees Fonds oprichten dat een reusachtige Europese lening kan uitschrijven, gewaarborgd door alle lidstaten. Dat EU-fonds kan dan geld ophalen in heel de wereld. Het is een spectaculair initiatief en de vraag is nog maar of lidstaten bereid zijn afstand te doen van hun soevereiniteit op een ogenblik dat in bepaalde verklaringen van de Obama s, de Brown s en de Sarkozy s van deze wereld eerder een nationalistische en protectionistische ondertoon doorklinkt. De reddingsboei voor België heet innovatie. Innovatieve concurrentie of co-opetitie sluit samenwerking immers niet uit. 10 CxO Magazine April May

11 JWT Group HEALTH & SAFETY Doe een beroep op Securex om in uw bedrijf een gezond klimaat te creëren en zo de hele onderneming gezond te houden. Absenteïsme kan op termijn veel geld kosten. Securex kiest voor een globale aanpak van het probleem, zowel gericht naar de medewerkers zelf als naar het hele bedrijf. Grote onderneming of KMO? Securex is de ideale partner voor alles wat betreft de veiligheid, de gezondheid en het algemene welzijn binnen uw onderneming. Meer info op HR SERVICES HEALTH & SAFETY HR INSURANCE HR CONSULTING SOCIAL ADMIN HR RESEARCH

12 SPECIALIST PROFESSIONAL RECRUITMENT FINDING THE RIGHT PEOPLE IN CHALLENGING TIMES REQUIRES A SPECIALIST PARTNER At Robert Walters, we work in partnership with our clients to deliver recruitment solutions that are tailored to the unique needs of every organisation. Our consultants are specialists in the field in which they recruit and have unique insights into local industry. Our service offering in Belgium: Operating across five continents, with 38 offices in 17 countries, Robert Walters is one of the world s leading global specialist recruitment consultancies. CONTACT US: frank.vandevoorde@robertwalters.com Robert Walters Avenue Louise 149 box Brussels passion for people and values AUSTRALASIA ASIA AFRICA EUROPE NORTH AMERICA Don t shout. Talk. Spreken zonder denken, is als schieten zonder mikken. Hoog tijd voor intelligente marketing Bouw vlot efficiënte campagnes met een intuïtieve, meertalige én gebruiksvriendelijke interface. Dankzij de online rapportering in real-time, leert u veel uit de reactie van uw contacten. Zo worden uw volgende campagnes nóg gerichter. Houd de dialoog moeiteloos levendig met voorgedefinieerde scenario s anticipeert u meteen op het specifieke gedrag van elke ontvanger. De nieuwe functies Interaction en Health Score verrijken elk adres met een gedetailleerd interactieprofiel. EMG-partner Enkele tevreden Garage-klanten Test Garage 6.0 en stuur uw eerste s gratis* Surf naar * aanbod geldig voor nieuwe gebruikers tot een maand na activatie Garage - Brusselsesteenweg 560, 3090 Overijse, Tel CxO Magazine April May

13 Management & Human Resources Stijn Dom Verschuiving aard van de taken in tijden van recessie Interim management speelt in op de evolutie van de conjunctuur Interim managers kunnen een belangrijke rol spelen voor een bedrijf, ook in tijden van recessie. Er is sprake van een duidelijke verschuiving in de aard van de taken die vanuit de markt worden gevraagd. Het voordeel van een interim manager is dat hij/zij een neutrale kijk heeft op de gang van zaken. Albert De Wilder, voorzitter van Federgon Interim Management: Bedrijven zullen een beroep doen op een derde, externe persoon. Iemand die een neutrale en nuchtere kijk op de zaken heeft. Binnen Federgon is er een afdeling die een aantal providers van interim management groepeert en vertegenwoordigt. Het bestuur van interim management bij Federgon bestaat uit mensen die in de sector zelf actief zijn. In september 2008 heeft Federgon een marktstudie uitgevoerd. Uit die studie blijkt dat 83% van de bedrijven beleid onder de loep te nemen. Dikwijls staat hun concurrentiepositie onder druk. Ze merken dat er nieuwe concurrenten te voorschijn komen en dat de marges inkrimpen. Bedrijfseconomische gegevens gaan van groen naar oranje. Om op die situatie in te spelen, komt interim management in het spel. Bedrijven zullen een beroep doen op een derde, externe persoon, aldus De Wilder. Iemand die een neutrale en nuchtere kijk heeft. Bovendien een persoon die al met dergelijke projecten ervaring heeft. Goed management is voor een stuk problemen voorkomen en in de toekomst kunnen zien. Naast de kennis is er een tweede toegevoegde waarde. De interim manager is een persoon die in de organisatie zelf werkt en dus operationeel actief wordt. De resultaten zijn meteen zichtbaar, terwijl in geval van bijvoorbeeld een studie het lang kan duren vooraleer er in het bedrijf concreet actie wordt ondernomen. Er wordt een plan van aanpak voorgesteld en ook met de bedrijfscultuur wordt er rekening gehouden. Verschuiving Er is duidelijk een verschuiving in de aard van de aanvragen. In tijden van crisis zijn er minder informaticaprojecten en worden er ook minder filialen opgericht. Maar er bestaan ook nieuwe opportuniteiten voor Bedrijven zijn verplicht om te besparen en kosten te reduceren zonder aan de core business te raken die interim management gebruikt hebben, dat als value for money bestempelen. We bekijken dat best in de context van de huidige economische omstandigheden, zegt Albert De Wilder, voorzitter van Federgon Interim Management en management director van Aimanagement. Aimanagement (Assignments & Interim Management) maakte initieel deel uit van de Aeon Group, maar opereert sinds 2006 onafhankelijk. Heel wat bedrijven zijn door de crisis verplicht om hun volledige De toegevoegde waarde van een interim manager De huidige marktsituatie is niet gemakkelijk voor ons, vertelt Frank Vande Voorde, managing director van Robert Walters. We zien een duidelijke daling in de vraag, ook al zijn er door de crisis heel wat herstructureringen aan de gang. Bedrijven zouden op dit ogenblik dus baat kunnen hebben bij interim managers, maar proberen de situatie intern op te lossen. De vraag is of dat de beste oplossing is. Zijn er wel valabele mensen in huis die het juiste profiel hebben? Wat als de betrokken medewerker niet aan de vooropgestelde eisen voldoet? Staat er een vervanger klaar? In sommige gevallen geven firma s met het aantrekken van een interim manager een verkeerd beeld aan de medewerkers. Als er eerst mensen moeten afvloeien en er dan een externe interim manager wordt aangetrokken, zorgt dat voor argwaan en wantrouwen. Soms brengt dat de interim manager in een lastig parket omdat hij/zij moeilijker aanvaard wordt. Ons bureau heeft een duidelijke toegevoegde waarde, zowel voor de kandidaat als voor de klant, aldus Vande Voorde. Wij zorgen voor de ideale match. Verder spelen we kort op de bal door het project van nabij op te volgen. Tijdens het project vinden er op regelmatige basis gesprekken plaats met alle betrokken partijen om ervoor te zorgen dat alles gesmeerd verloopt. Dat is belangrijk voor een vlotte samenwerking. CxO Magazine April May

14 de sector van interim management. Bedrijven zijn verplicht om te besparen en kosten te reduceren zonder aan de core business te raken, gaat De Wilder verder. Ze moeten de procedures onder de loep nemen en bekijken of het opportuun is om een samenwerking (of fusie) met andere bedrijven te ontwikkelen. Die kansen komen spontaan vanuit de markt. Het zittend management vraagt zich dan ook af ze dat alleen aankunnen: Is het niet beter dat we over een persoon beschikken die neutraal is en ons begeleidt? Het is de taak van een interim manager om het bedrijf gezonder te maken en op een soort vermageringskuur te brengen. Als de crisis voorbij is, zullen bedrijven nieuwe projecten binnenhalen. Als ze tijdens de recessie hebben afgeslankt, is er een tekort aan medewerkers en gaat men een beroep doen op externen om het bedrijf te reboosten. Gedegen voorbereiding België is een kmo-land. Interim management is een vrij recent begrip dat in België zo n 15 jaar bestaat. Bedrijven die in een internationale context werken, kennen het concept interim management. Wanneer we kijken naar een bedrijf dat regionaal werkt, is interim management vrij onbekend, vertelt De Wilder. De meeste klanten van de providers zijn bedrijven die internationaal gelinkt zijn. De overheid zelf doet weinig beroep op interim management. Ik denk dat we in een groeiproces zitten. Onbekend is onbemind. Misschien zegt de overheid: Wat we zelf doen, doen we beter. In België is er ook een enorme versnippering van de besluitvorming. Heel wat overheden gaan hun eigen weg. Er is nood aan een soort raamovereenkomst tussen de overheid en Federgon. In Nederland is dat bijvoorbeeld al het geval. Voor de klant is het cruciaal dat hij de opdracht op een duidelijke manier definieert. Dat is niet altijd evident. Daarin is ook de rol van de provider belangrijk. Als de intenties van de klant duidelijk gedefinieerd zijn, kan de provider het project voorstellen. De taak van de provider is nagaan wat mogelijk is, rekening houdend met budget en termijn. Soms onderschat de klant het probleem. In de loop van de opdracht duiken er dan onvoorziene moeilijkheden of obstakels op waarmee de interim managers geconfronteerd wordt. Een gedegen voorbereiding is dus echt nodig. Financiële profielen De mening van Marcel Buelens, CEO Brussels South Charleroi Airport 1. Als u voor een interim management bureau kiest, wat zijn dan de drie belangrijkste criteria die uw keuze bepalen? - de specialiteit en/of richting van het bureau ten opzichte van wat ik nodig heb - reputatie, referenties of vorige ervaringen (prijs versus kwaliteit) - response, reactievermogen en creativiteit bij dossier bespreking 2. Wat betekent interim management concreet voor u? Door externen laten uitvoeren wat ik intern niet kan of geen tijd of middelen voor heb (over het algemeen gekwalificeerde manpower) 3. Welke leidinggevende taken/ functies werden door uw management ooit al in handen van een interim management bureau gegeven? - missie, visie en waarden statement - ontwikkeling nieuw businessplan - juridische zaken - ontwikkeling sales en marketingplan - crisis communicatieplan - waarden en attitudeplan - corporate performance managementplan 4. Op welke bureaus heeft u al een beroep gedaan? - Korn Ferry - Brainwin - CCS - Worldcom - Manacoach Marcel Buelens, CEO Brussels South Charleroi Airport: Externen voeren bij ons uit waarvoor we intern niet de gekwalificeerde manpower of onvoldoende tijd hebben. Het is duidelijk specialistenwerk: het kiezen en begeleiden van de interim manager mag men niet onderschatten. Bij een fusie kan het bijvoorbeeld nodig zijn om de integratie van de informaticasystemen in goede banen te leiden. Daarvoor kan een externe specialist aangewezen worden. Ook in andere departementen zijn er duidelijke noden. Op het niveau van het algemeen management, zal een interim manager bijvoorbeeld de structuren op elkaar moeten afstemmen en strategisch werken. Kosten reduceren is daar een aspect van. Interim management richt zich tot het directiecomité en tot 2 niveaus rapporterend aan het directiecomité. Dat hangt uiteraard ook af van de grootte van een bedrijf. De vraag naar interim managers volgt de economische conjunctuur. Zo is er in tijden van crisis vraag naar mensen met financiële profielen. HR-profielen heeft men nodig voor herstructureringen. De supply chain is een onderwerp waar dikwijls optimalisatie nodig is. Informatica-projecten legt men gemakkelijker in de schuif tijdens een recessie. In tijden van crisis focust men vooral op het optimaliseren van de werking van het bedrijf door het verminderen van de kosten. 14 CxO Magazine April May

15 Corgo Executive Partners Executive Search Board Search Executive Coaching Board Evaluation Executive Remuneration Corporate Governance Contact

16 Management & Human Resources Redactie Expert Group HR fotografe: Annabel Boon Georges Anthoon HR manager Axa Belgium Astrid De Lathauwer HRD Belgacom Koen Descheemaeker HR manager Gosselin Group Diane De Winter HR manager Speed-Colli Koenraad D Helft chief human resources Hansen Transmissions Groep Franky Kint HR manager FK Consult Patrick Muylle Directeur personeel en organisatie Campina België Wim Roef HR Director Benelux Tech Data Kristian Vandenhoudt HR manager Atlas Copco Michel Vandermeulen HR-directeur IWT Andrea Van Duijse HR manager Belgium & Luxembourg Belgian Shell Marc Van Hoecke HR director KPMG thema-artikel Rol sociale secretariaten niet te onderschatten Bedrijven willen vooral betrouwbare partner De rol van sociale secretariaten mag niet onderschat worden. Zij zorgen ervoor dat de werknemers elke maand correct hun loon uitbetaald krijgen. Bovendien maken ze bedrijven wegwijs in de sociale wetgeving. Er zijn heel wat leveranciers op de markt: Acerta, Securex, SD Worx, Attentia, Mensura, Cepa, Wij legden ons oor te luisteren bij twee leden van de HR Expert Group. Hieronder leest u hun ervaringen met sociale secretariaten. Diane De Winter, HR manager Speed-Colli: Sociale secretariaten hebben te kampen met een complexe regelgeving, zeker in de transportsector. De mening van Diane De Winter, HR manager Speed-Colli Met welk sociaal secretariaat werken jullie samen? Sinds drie jaar werken wij samen met Cepa. Voor welke diensten doen jullie een beroep op Cepa? Voor de loonberekening en ook voor juridische sectorinformatie. Cepa heeft in onze sector veel ervaring. En de prijs/ kwaliteitverhouding was ook een reden om voor Cepa te kiezen. Wij hebben ook overwogen om met SD Worx in zee te gaan, maar die waren heel wat duurder. Krijgen jullie ook juridisch advies? Bij speciale dossiers doen we een beroep op Cepa voor juridisch advies. Maar voor overige diensten (outplacement, consulting, ) doen we geen beroep op Cepa. Welke criteria gebruikt u bij de keuze van een sociaal secretariaat? De sectorkennis is voor ons cruciaal en ook de verhouding prijs/kwaliteit. Zijn er dingen waarover u minder tevreden bent? Voornamelijk de opvolging van de specifieke vragen die worden gesteld. Als we extra opdrachten geven of correcties laten uitvoeren, verloopt dat niet vlot vanuit Cepa. We hebben nochtans één dossierbeheerder die als aanspreekpunt fungeert. Ik heb de indruk dat het met tijdsdruk te maken heeft en dat zij teveel klanten tegelijkertijd moeten bedienen. Sociale secretariaten hebben ook wel een 16 CxO Magazine April May

17 tekort aan geschoolde mensen. Het is ook een complexe regelgeving, zeker in de transportsector. Er zijn heel wat extralegale voordelen die af en toe geïndexeerd moeten worden en dan merken we dat die niet altijd correct toegepast worden. En dat heeft zijn uitwerking op de loonberekening. We hebben meer dan 100 medewerkers en intern kunnen we niet alles tot in de details bekijken. Soms merken we dat toevallig op en soms geeft de persoon in kwestie er een opmerking over. Heeft u de indruk dat de recessie een invloed heeft op de dienstverlening? Ik heb de indruk van wel. De werkdruk ligt duidelijk hoger bij Cepa. Maar we overwegen niet om de taken die Cepa uitvoert intern te doen. We willen met een sociaal secretariaat samenwerken voor de loonberekening. En dat is een bewuste keuze. Het is een arbeidsintensieve materie en de voortdurende aanpassingen en veranderingen van de sociale wetgeving zijn moeilijk bij te houden. En in tijden van recessie komen er dan ook nog eens allerlei wetgevingen bij. En dat maakt het allemaal heel complex om na te gaan welke mogelijkheden er zijn. Het is duidelijk specialistenwerk. We ontvangen wel alle nieuwe informatie en we verwerken die, maar ik wil dat alles ook nog eens bevestigd wordt door ons sociaal secretariaat. Naar het personeel toe is het ook heel belangrijk dat die zaken correct verlopen. Betrouwbaarheid De mening van Patrick Muylle, directeur personeel en organisatie van Campina Met welk sociaal secretariaat werken jullie samen? Wij werken samen met SD Worx, al meer dan tien jaar. Patrick Muylle, directeur personeel en organisatie van Campina: Een van mijn credo s is dat je je geen fouten kunt permitteren in de betaling van mensen. Voor welke diensten doet u een beroep op uw sociaal secretariaat? De loonberekening uiteraard. De gegevens die we met ProTime (tijdsregistratie) verzamelen, worden automatisch overgezet naar het pakket van SD Worx. Voor juridisch advies en consultancy kunnen we bij andere bedrijven terecht. We beschouwen SD Worx als een puur sociaal secretariaat omdat dat hun core business is. Er zijn al verschillende gesprekken geweest met mij en met andere mensen van HR, maar tot nog toe zijn we daar niet op ingegaan. Misschien is het een beetje een vooroordeel van onze kant, maar uiteraard hebben we voor andere dingen al een langlopende samenwerking met andere firma s. Zijn er dingen die beter kunnen of waar u minder tevreden over bent? De software-tool die zij gebruiken blijft een aantal tekortkomingen vertonen. Ik had verwacht dat er een nieuwe pakket zou uitkomen met meer mogelijkheden, maar dat is vooralsnog niet het geval. Er zijn wel een aantal kleine dingen die veranderen, maar fundamenteel verandert er niets. Een van de tekortkomingen situeert zich op het gebied van het bijhouden en kunnen consulteren van bepaalde gegevens. Mensen krijgen verschillende functies bij Campina. Ze maken carrière en je zou verwachten dat de software alles opslaat en bijhoudt. Het systeem geeft enkel de laatste functie van de medewerker weer. Het kan vervelend zijn als je geen historiek hebt. Als we dat aankaarten, laat SD Worx ons weten dat we de beste toepassing gebruiken, rekeninghoudend met het type bedrijf en de grootte van ons bedrijf. Aan welke criteria moet een sociaal secretariaat voldoen? Het belangrijkste criterium is betrouwbaarheid in dienstverlening en resultaat. Een van mijn credo s is dat je je geen fouten kunt permitteren in de betaling van mensen. Je kan dan geen HR-beleid opbouwen. Verder beoog ik een bepaalde vorm van partnership omdat zij het verlengde zijn van ons bedrijf. Eigenlijk zit je een stukje vast als bedrijf, omdat het een hele heisa is om van sociaal secretariaat te veranderen. Hoe gebeurt de evaluatie? Op periodieke tijdstippen zien we elkaar. Dat kan met de dossierbeheerder zijn, maar ook met de account manager. De samenwerking wordt dan overlopen. Eventuele fouten worden besproken en er worden dingen besproken met het oog op een betere en meer performante samenwerking. Er kan altijd iets misgaan. Maar van systematische fouten is geen sprake. Bent u tevreden over de dienstverlening? Campina is mijn derde bedrijf en ik heb drie verschillende sociale secretariaten meegemaakt. Een perfect sociaal secretariaat bestaat niet. Er zijn altijd dingen die haperen en beter kunnen. De dienstverlening valt of staat met de dossierbeheerder bij het sociale secretariaat. En de relatie tussen mijn personeelsadministratie en onze contactpersoon bij SD Worx verloopt vrij goed. De standaardvragen worden door de dossierbeheerder opgelost. Voor specifieke vragen doen we een beroep op andere partners. Als we maatwerk vragen, hangt daar wel een prijskaartje aan vast. HR SERVICES HEALTH & SAFETY HR INSURANCE HR CONSULTING SOCIAL ADMIN HR RESEARCH CxO Magazine April May

18 Column Jef Brouwers Managing Partner - Act Change management Ik ben tegen verandering. Wie niet, hoor ik je zeggen. Wel na enig aarzelen zeg ik: IK ben er niet tegen. Wel heb ik een hartsgrondige hekel aan veranderd worden. Als ik zelf de verandering initieer, laat ze dan maar komen. Als IK er klaar voor ben, kom ik met MIJN beslissing. Het voorbereidingsproces en de betrokkenheid bij verandering: de twee basiselementen noodzakelijk om een aanvaarding van de verandering te maximaliseren. Niet dat het dan gemakkelijk wordt. Want gewoonten verander je niet zomaar. Dus toch een beetje pijnlijk, ook als je de verandering initieert? Zeker, maar niet op het moment dat de verandering wordt aangekondigd. Dan is het pijnlijk voor de slachtoffers. De pijn wordt verwerkt tijdens het proces naar de verandering. Men weegt voor- en nadelen af, komt op zijn stappen terug, beslist alles bij het oude te laten. Of toch misschien niet? Vertwijfeling. In elke situatie zal verandering van één element het hele systeem affecteren. Vandaar dat alle mensen in organisatie, families en andere menselijke systemen niet zomaar over één nacht ijs gaan. Ze hebben er meestal zelf zeer grondig bij Verandering: het wordt zeker mooier. stilgestaan. Een belangrijke les voor leiders in bedrijven. Wil je de tegenkanting minimaliseren, beperk je dan niet tot het plotse aankondigen van de verandering, maar betrek iedereen, die door de verandering wordt geraakt in het proces, zo vroeg als kan. Bedenk daarbij vooral hoe mensen het idee van SUCCES kunnen blijven behouden. Veranderen is procesmatig. Plotse verandering is dus zelden erg succesvol. Revoluties eindigen steeds op contrarevoluties. Vaak wordt de verandering geïntroduceerd door een baas die nieuw is in de positie. Wie wil immers geen spoor achterlaten? Niet vlug genoeg kan de ganse organisatie of een departement worden omgetoverd tot van mij. Het evolutieve karakter wordt met voeten getreden en de organisatie wordt volledig gestresseerd. Vandaag zijn de voorbeelden van plotse veranderingen legio. Mensen worden mismoedig bij het aanhoren van zoveel negatieve berichten over veranderingen waarin zij zelf soms de hoofdrol spelen. Ontslagen, veranderingen en sluitingen zijn typische voorbeelden van het onaanvaardbare voor de mens. Zonder te dramatisch te willen overkomen, stellen wij dat een individu de verandering waarvan hij /zij het slachtoffer is, steeds ervaart als een soort van verkrachting. Onvoorbereid geconfronteerd worden met zeer ingrijpende wijzigingen in zijn leven is niet aan de mens besteed. Men markeert slechts de verandering die al lang op gang was getrokken met instemming van de slachtoffers. De markering of het bericht over de verandering is slechts het culminerende punt waarin alles zo voorspelbaar mogelijk werd gemaakt. Slechts dan zullen de betrokken mensen de verandering kunnen inpassen in hun nieuwe situatie. Zij zullen merken dat de verandering kleiner is dan ze dachten en dat de verandering deel uitmaakt van de gang van het leven. Zo kunnen mensen best even kijken naar hun levensloop en daarin zullen ze algauw merken dat er tal van veranderingen zijn, die zij zelf initieerden, waarvan zij het slachtoffer waren, waarin zij al dan niet van bij de start betrokken waren. Wij garanderen u dat alleen bij een volledige betrokkenheid mensen zullen beamen wat we schreven: het was gemakkelijk om te trouwen, het was eenvoudig om te beginnen werken, ik was er zelfs op uit. In alle andere gevallen zullen zij hun afschuw uitdrukken van alles wat verandering is en was. In bedrijven helpt het dus niet een specifieke change manager aan te werven. Elke manager moet zijn/haar mensen betrekken in de voortdurende evolutie en dus verandering van de organisatie. Alle managers dienen de slogan de geest is als een parachute te hanteren. Maar als verantwoordelijken de geesten niet vormen en aanleren om open te gaan dan zullen velen het slachtoffer worden van een verandering. En dat kan echt worden vermeden door een intense communicatie over de redenen van een als noodzakelijk geachte verandering. Ik ken het scenario waarin ik een rol speel is het leidmotief. ACT, Partners for Results, en haar consultants optimaliseren aanwezige individuele en team competenties. 18 CxO Magazine April May

19 Van ondernemingsloket tot vertrouwenspersoon ATTENTIA. Permanente aandacht voor uw personeelszaken. Als full service human resources businesspartner streeft ATTENTIA ernaar de referentie te worden binnen het brede segment van HR-diensten. Met innovatieve en duurzame oplossingen helpen we u het uitgestrekte en complexe HR-domein efficiënt te beheren en strategisch te integreren in uw onderneming. We begeleiden en ondersteunen bedrijven, zelfstandigen en particulieren op diverse vlakken. Van Sociaal Secretariaat tot Talent Management. Van HR Consulting Services tot Externe Dienst voor Preventie en Bescherming. Van Kinderbijslag tot Sociaal Verzekeringsfonds. ATTENTIA. Uw HR-partner van A tot Z. info@attentia.be

20 Management & Human Resources Gerard Cops Tax Director, PricewaterhouseCoopers Tax Consultants Tax Optimisation Managing the Downturn: Screening your company s tax position The downturn is creating a challenging environment in which cash is king. Companies need to focus on realising immediate cash savings. Screening the company s tax position should be part of such strategy. This article highlights opportunities for managing the tax bill. The downturn may also mean that certain elements of the company s current tax strategy must be reconsidered. Managing people costs Managing people costs should be high on the company s agenda. Belgium adopted personal tax measures that enable companies to reduce or defer employment costs without decreasing the workforce, e.g.: withholding tax on pay attributed during the months March 2009 till August 2009 should only be remitted to the tax authorities 15 days after the end of the third month following that during which the wages were paid; wage withholding tax reduction programs for overtime, shift and night work, and researchers; 5-year extension of the exercise period for employee stock options granted between 1 January 2003 and 31 August 2008 without additional taxation; upon the attainment of preset objectives, employees can be awarded a gross-for-net bonus of up to EUR 2,315 per annum per head. Only a solidarity contribution of 33% is due by the company. tax exemption of 25-year (max 1 month salary) and 35-year seniority bonuses (max 2 months salary) from tax and social security contributions. VAT / Customs savings VAT and customs duties are an increasingly important taxation factor. They can significantly affect the tax cost, regardless of whether a company is profitable or loss-making. Belgium s economic revival program includes various VAT measures, such as: extension of the monthly VAT refund schemes to businesses that are commonly in a VAT-refund position; businesses in financial difficulties can postpone VAT payments. The penalty is cancelled or reduced. There is a reduction in the late payment interest; stimulation of the construction industry via a reduced 6% VAT rate. Companies active in international trade should look into, e.g.: maximising the use of VAT-exemption and deferral opportunities (e.g. the availability of monthly refund licences for companies active in cross-border trade and VAT deferment licenses for import companies); bonded warehousing schemes; use of first-sale valuation methods and preferential import duty rates. Innovation: R&D tax incentives Belgium introduced innovative R&D tax measures. Examples are the Patent Income Deduction for patent research (80% exemption on patent income) and the wage withholding tax exemption for researchers (75% remittance exemption for withholding tax on the pay of researchers). Companies with R&D activi- ties in Belgium should review whether they claim available incentives. Business restructuring The turmoil is forcing companies to restructure. A restructuring may trigger huge tax costs or exposures, in terms of corporate or employment taxes. Implementing the restructuring with thorough planning and foresight could mitigate tax risks and optimise tax costs. Update your transfer pricing (TP) policy The economic circumstances are likely to affect the transfer pricing policy. The value chain and profit benchmark results may be impacted. Loan pricing conditions may need to be revisited. Documentation may need to be updated. Compliance and tax-risk management Belgium s tax revenues will come under pressure because of the downturn. In the search for new income, tax authorities will increase the number of tax audits. They will focus on tax compliance and scrutinise restructurings. To avoid unnecessary tax costs, companies should proactively protect their tax position with robust planning, properly documented tax positions and appropriate compliance. They can also improve efficiency of the tax function by centralising or outsourcing the accounting and tax compliance. 20 CxO Magazine April May