Samen geven om wie verlangt naar een nieuw leven. Hoofdlijnen Meerjarenplan Vrienden van De Hoop. (vastgesteld op 13 februari 2019)

Transcriptie

1 Samen geven om wie verlangt naar een nieuw leven Hoofdlijnen Meerjarenplan Vrienden van De Hoop (vastgesteld op 13 februari 2019) Roeping: Spreuken 24:11 Statutaire doelstelling: voorzien in de behoefte aan hulpverlening naar Bijbelse normen aan mensen in nood; in het bijzonder volwassenen, jongeren en kinderen met verslavings-, psychische of psychiatrische problemen Missie: samen geven om wie verlangt naar een nieuw leven Visie: impact* van Vrienden van De Hoop duurzaam laten groeien * (Meetbare) veranderingen in de levens van mensen over langere tijd (Oxfam-definitie) Pagina 1 van 9

2 Inhoud Pagina Inleiding 3 Samenvatting hoofdpunten 4 Evaluatie Meerjarenplan Corporate SWOT van Vrienden van De Hoop 6 Strategische Prioriteiten 7 Meerjarenraming 9 Pagina 2 van 9

3 Inleiding Wie [het van] de HEERE verwachten (Jesaja 40:31) Het proces naar de totstandkoming van dit nieuwe meerjarenplan van Vrienden van De Hoop, startte met een zelfevaluatie door de drie teams, ter voorbereiding op een strategiedag met alle medewerkers. Het concrete resultaat van de zelfevaluatie en een omgevingsanalyse is samengevat in de SWOT op pagina 6. Bij de totstandkoming zijn dus alle medewerkers betrokken geweest en hebben zij hun inbreng geleverd. Door dit proces zijn de complementaire gaven en talenten van allen benut, om te komen tot een optimaal resultaat. De vier voorgestelde Strategische Prioriteiten en bijbehorende strategieën adresseren de in de SWOT genoemde zwakten, benutten de sterkten en kansen en anticiperen op de vermelde bedreigingen. Nóg belangrijker dan de geconsolideerde inbreng van alle medewerkers, is het besef dat we in alles afhankelijk zijn van God. De centrale tekst voor de genoemde strategiedag was dan ook: Wie [het van] de HEERE verwachten, zullen hun kracht vernieuwen, zij zullen hun vleugels uitslaan als arenden (Jesaja 40:31) Het is derhalve ook in de komende periode onze overtuiging, dat het ónze verantwoordelijkheid is om goede rentmeesters te zijn met betrekking tot de inzet van onze gaven en talenten én met betrekking tot de gelden en tijd die ons door bidders, donateurs, vrijwilligers en deelnemers ter beschikking worden gesteld. En dat we het vervolgens van de HEERE mogen verwachten. Wij zien dus verwachtingsvol uit naar de periode Axel Pothof Directeur Pagina 3 van 9

4 Samenvatting hoofdpunten Er is in de afgelopen periode veel bereikt, maar de beoogde financiële groei is niet verwezenlijkt en de beoogde groei in impact nog niet meetbaar. Prioriteit heeft in de komende periode derhalve het realiseren van duurzame groei in geworven baten. Vrienden van De Hoop weet zich ook geroepen om Verhalen van Hoop te blijven vertellen. Streven is om het effectieve bereik van deze getuigenissen te vergroten. Het is ook voor de komende periode de visie van Vrienden van De Hoop om haar impact duurzaam te laten groeien. Het meetbaar maken van deze impact is dan ook één van de Strategische Prioriteiten. Voorwaarde om Strategische Prioriteiten te realiseren is een robuuste en vitale interne organisatie, zowel wat betreft mensen als middelen. Hierin zal de komende periode extra worden geïnvesteerd. Gezien de financiële ontwikkeling van de afgelopen periode, raamt Vrienden van De Hoop een voorzichtig-optimistische groei van geworven baten van jaarlijks De beoogde investeringen in menskracht en middelen, worden deels gefinancierd door herschikking van middelen en deels uit de opbrengsten van de verkoop van vastgoed en aan Vrienden van De Hoop afgeloste leningen in Vanwege de beoogde investeringen in duurzame groei accepteert Vrienden van De Hoop in 2019 en 2020 hogere bestedingspercentages voor geworven baten en voor Beheer & Administratie dan volgens vigerend bestuursbeleid, met behoud van een percentage besteed aan de doelstelling van ruim boven de in de sector gehanteerde norm van 70%. Pagina 4 van 9

5 Evaluatie Strategisch Plan In 2015 is een Strategisch Meerjarenplan ( ) voor Vrienden van De Hoop ontwikkeld, met daarin opgenomen vijf Strategische Prioriteiten voor deze periode. In de afgelopen jaren is bij tussentijdse evaluaties en het maken van nieuwe jaarplannen vastgesteld dat zowel de SWOT-analyse als de Strategische Prioriteiten steeds accuraat zijn gebleven c.q. de lading bleven dekken. In de afgelopen periode golden de volgende 5 Strategische Prioriteiten: Kiezen voor maximaal drie Strategische Samenwerkingspartners: De Hoop, Terwille en Family Care (nu Chris en Voorkom! ) Voor alle overige giftbestemmingen de wenselijkheid en haalbaarheid onderzoeken van (verdere) financiële verzelfstandiging (i.c. exit-strategie voor Vrienden van De Hoop) Met alle overige giftbestemmingen (voorlopig of blijvend) jaarplannen overeenkomen, waarin wederzijdse commitments worden vastgelegd Innoveren & Inspireren van geestelijke momenten (deels samen met De Hoop) Innoveren & Optimaliseren van de interne organisatie en fondsenwerving Voor de eerste vier van de vijf Strategische Prioriteiten geldt, dat de gestelde doelen in grote mate zijn gerealiseerd: Hoewel de invulling en uitwerking van de strategische samenwerking met De Hoop uiteraard blijvende aandacht behoeft en flexibiliteit vraagt, is in toenemende mate het wederzijdse strategische belang vanzelfsprekend geworden. Op beleidsniveau is helderheid gecreëerd in de samenwerking met overige giftbestemmingen : Terwille, Chris en Voorkom! en het CPC. Met alle andere overige giftbestemmingen is de samenwerking (vrijwel) afgebouwd. Wat betreft de gezamenlijke geestelijke momenten van Vrienden van De Hoop en De Hoop, is eveneens een vanzelfsprekende samenwerking tot stand gekomen. Deze samenwerking behoeft wel blijvende zorg en aandacht. Ook aandacht voor voortdurende vernieuwing/verfrissing van activiteiten en methoden op dit gebied blijft geboden (dit geldt ook voor de geestelijke momenten binnen Vrienden van De Hoop). Maar als Strategische Prioriteit is deze geslaagd. Hoewel op het terrein van de vijfde Strategische Prioriteit (innoveren en optimaliseren van de interne organisatie en fondsenwerving) eveneens goede vooruitgang is geboekt (waarover gedetailleerd is gerapporteerd in de jaarplannen 2017 en 2018), is eventuele groei in impact niet meetbaar en is de groei in inkomsten achtergebleven bij de verwachtingen en doelstellingen. Ook zijn de nodige voorgenomen acties niet of maar deels in uitvoering genomen. Pagina 5 van 9

6 Corporate SWOT van Vrienden van De Hoop Sterkten Zwakten - Onderscheidende identiteit en goede reputatie van De Hoop ggz - Geestelijke en maatschappelijke relevantie giftbestemmingen - Stabiele achterban van particulieren, kerken, bedrijven en enkele fondsen - Solide evenementen Cycle for Hope en Vrouwen lopen voor Vrouwen - Inspirerende mix van betrokken en gedreven medewerkers én (oud-)gasten én vrijwilligers - Relatieve onbekendheid van totale zorgaanbod De Hoop ggz en door Vrienden van De Hoop gesteunde projecten - Beperkte kruisbestuiving binnen Vrienden van De Hoop (teamoverstijgende samenwerking) en tussen Vrienden van De Hoop en De Hoop ggz - Te weinig menskracht in de buitendienst - Tekortschietende innovatie met het oog op nieuwe manieren van geven - Kwetsbare interne organisatie door achtergebleven investeringen in mensen en middelen Kansen Bedreigingen - Intensiveren van relaties binnen bestaande achterban en hun netwerken - Uitbreiden van relaties buiten regio Zuidwest Nederland - Door-ontwikkelen van gesegmenteerde communicatie en fondsenwerving - Verbeteren multi-mediamix (m.n. video) - Intentioneel benaderen van jongeren - Ontkerkelijking - Mogelijke afschaffing acceptgiro - Mogelijke wettelijke inperking van telefonische communicatie - Toenemend aantal nationale en lokale fondsenwervende evenementen - Afnemende langere-termijn-binding van donateurs, deelnemers, vrijwilligers Pagina 6 van 9

7 Strategische Prioriteiten Duurzame groei in impact en in inkomsten zijn vitaal voor het streven van Vrienden van De Hoop om te blijven bijdragen aan het in stand houden van de zorgketen (van preventie tot en met nazorg), voor zover het gaat om hulpverlening naar Bijbelse normen en waarden op het gebied van ggz-zorg aan mensen in nood, aan wie verlangt naar een nieuw leven. Naast duurzame groei in impact en inkomsten, blijft het vertellen van Verhalen van Hoop een overkoepelende prioriteit met intrinsieke waarde voor Vrienden van De Hoop. Het betreft hier uitdrukkelijk de geestelijke prioriteit van ons focus op de Gever van Hoop en het getuigen van wat de Gever van Hoop in mensenlevens bewerkstelligt. Het vertellen van Verhalen van Hoop is dus geen strategische keuze ten behoeve van duurzame groei in impact en inkomsten. Maar naar onze overtuiging heeft het daarop wél impact. Voorwaardelijk aan duurzame groei in impact en inkomsten én tevens als op zichzelf staande waarde, is blijvende investering in de interne organisatie (zowel in mensen, als in organisatie, als in middelen). Als Strategische Prioriteiten voor worden dan ook gedefinieerd: Groei in het effectieve bereik van Verhalen van Hoop Duurzame groei in impact Duurzame groei in geworven baten Duurzame robuustheid en vitaliteit van de interne organisatie Ad 1. Strategische Prioriteit: groei in het effectieve bereik van Verhalen van Hoop Strategie: - Het campagnematig multi-mediaal communiceren van Verhalen van Hoop (bijvoorbeeld rond de Week van Hoop), in aanvulling op de continue, reguliere gelegenheden voor het delen van Verhalen van Hoop (bijvoorbeeld in het magazine HOOP, bij evenementen en bij presentaties) Benodigde investering: - Productie van gedrukte en audiovisuele middelen (zowel apparatuur als variabele kosten) Pagina 7 van 9

8 Ad 2. Strategische Prioriteit: duurzame groei in impact Strategie: - Ontwikkelen van een gezamenlijke Theory of Change met alle relevante projecten, alsmede SMART-doelstellingen en resultaat- en impact-metingen Benodigde investering: - Directietijd Ad 3. Strategische Prioriteit: duurzame groei in geworven baten Strategieën: - Kwantitatieve en kwalitatieve groei in relaties met kerken - Kwantitatieve en kwalitatieve groei in relaties met bedrijven - Groei in gesegmenteerde fondsenwerving onder particulieren, met bijzondere aandacht voor behoud van huidige donateurs - Continueren van groei in diversificatie binnen de twee fondsenwervende labels, Cycle for Hope en Vrouwen lopen voor Vrouwen - Ontwikkelen van specifieke evenementen/communicatie/fondsenwerving voor kinderen, jongeren en studenten Benodigde investeringen: - Menskracht in de buitendienst - Productie van gedrukte en audiovisuele middelen (zowel apparatuur als variabele kosten) - Inhuur van telemarketing Ad 4. Strategische Prioriteit: duurzame robuustheid en vitaliteit van de interne organisatie Strategieën: - Creëren van een FISH-cultuur: Be There + Make Their Day + Play + Choose Your Attitude - Uitbreiden van het werken in projectgroepen - Groei in samenwerking met de poliklinieken en andere afdelingen van De Hoop ggz en Terwille bij het ontwikkelen van beleid en acties met het oog op de kerken en met betrekking tot kinderen/jongeren/studenten - Ontwikkelen van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) voor iedere medewerker - Investeren in werving, opleiding en behoud van kantoor- en project-vrijwilligers - Permanente PDCA (Plan, Do, Check, Act) op het gebied van technische infrastructuur (m.n. database en website) Benodigde investeringen: - Directie- en managementtijd - Budget en tijd voor scholing en ontwikkeling - Up-to-date houden van technische infrastructuur Pagina 8 van 9

9 Financiële meerjarenraming Op basis van de lange-termijnanalyse van de inkomstenontwikkeling van Vrienden van De Hoop tot en met 2015 (veel relatief grote donaties en andere inkomsten met incidenteel karakter) en de ervaring van de laatste drie jaren (creëren van duurzame groei in de huidige maatschappelijke context gaat heel geleidelijk), past een voorzichtig-optimistische meerjarenraming voor wat betreft geworven baten. Om de gewenste groei te realiseren, zal in de komende jaren met name geïnvesteerd worden in menskracht in de buitendienst (ten behoeve van het intensiveren en uitbreiden van relaties met kerken en bedrijven), in multimedia (video en online-presentie) en in de interne organisatie (inclusief vrijwilligers). Omdat per 1 januari 2019 de geworven baten voor en bestemde giften aan de Stichting Chris en Voorkom! geen onderdeel meer zijn van de boeken van Vrienden van De Hoop, is onderstaande meerjarenraming exclusief deze bedragen. Voor de jaren 2016, 2017 en 2018 betreft het respectievelijk de volgende bedragen: , , (begroot) en (verwacht). (In duizenden euro) Realisatie 2016 Realisatie 2017 Begroting 2018 Verwacht 2018 * Begroting 2019 Raming 2020 Raming 2021 Baten Geworven baten Baten met tegenpres Overige baten Totale baten ** Lasten Personeels-kosten Financiële bijdragen *** Kosten vastgoed Comms. & events Organisatie-kosten Totale lasten Saldo Rente Tekort (-)/ overschot * Deze kolom is ingevuld op basis van de gegevens t/m 23 januari 2019 ** Exclusief bijzondere bate boekwinst op verkoop vastgoed (zo n ) *** Exclusief voorwaardelijke toekenningen die kunnen oplopen tot zo n *** Deels te financieren vanuit de bestemmingsfondsen (naar verwachting zo n ) Exclusief voorwaardelijke toekenningen ad Pagina 9 van 9