Managementplan

Transcriptie

1 Managementplan Beter samen leven ~ 1 ~

2 Inhoudstafel I. Voorwoord... 3 II. Kader Participatief management Co-design Consolideren...6 III. Aanpak Omgevingsanalyse Opmaak strategisch plan Verfijning en clustering...8 IV. Managementplan Missie Visie Waarden Strategische assen Strategische en operationele doelstellingen V. Bijlagen Consolidatie van de omgevingsanalyse Strategisch plan: A- en B-luik Strategisch plan: clustering B-luik Strategisch plan: projecten Managementplan ~ 2 ~

3 I. Voorwoord Op 13 december vierde een enthousiaste ploeg medewerkers samen met onze stakeholders - de OCMW s op de eerste plaats - 10 jaar Recht op Maatschappelijke Integratie / 10 jaar POD Maatschappelijke Integratie. Het evenement straalde de waarden uit van onze POD: respect, kwaliteit en klantvriendelijkheid, gelijke kansen en diversiteit, openheid voor verandering. De aanwezigheid van Zijne Majesteit Koning Albert II vertolkte de waardering van de inzet van onze medewerkers en de medewerkers van de OCMW s. Tijdens deze 10 jaar werd heel wat gerealiseerd. Projecten die reeds in het eerste managementplan het licht zagen, kwamen in het laatste plan tot volledige ontplooiing. Ik denk daarbij aan het trimestrieel statistisch rapport waarbij we de vinger aan de pols houden van de trends en de evoluties met betrekking tot het leefloon. Ook aan het optimaliseren van het gebruik van de Kruispuntbank voor Sociale Zekerheid, de versnelde automatische terugbetaling van het leefloon, het uniek jaarverslag En intern werden alle beheersinstrumenten stevig verankerd. Onze Balanced Score Card, onze zelfevaluatie (CAF), onze ontwikkelcirkels, onze interne en eterne tevredenheidsmetingen, onze SWOT-oefeningen, de Frontdesk en vooral onze open dialoog en participatie van onze partners: de medewerkers en de stakeholders zoals de OCMW s, sociale economieactoren, de steden en - last but not least - mensen in armoede. We hebben nu alles wat nodig is om het schip te kunnen sturen en de koers te bepalen. Daarom moeten we consolideren wat in een razendsnel tempo werd opgebouwd. Verfijnen en rentabiliseren. Maar 10 jaar werken betekent zeker niet dat het moment is aangebroken om op de lauweren te rusten. Integendeel. Op 10 jaar is er veel veranderd en veranderen is voor een organisatie even belangrijk als ademen voor de mens. We willen onze partners nog meer en vooral diepgaander betrekken bij onze werking en bij onze projecten. Daarom moeten we wat de nieuwe sociale media ons te bieden hebben, integreren in onze nieuwe aanpak. Ook onze medewerkers verdienen meer erkenning en waardering. Anders werken kan daartoe een belangrijke bijdrage leveren. Thuiswerken verhoogt de kwaliteit van het leven, en tegelijk de kwaliteit van onze dienstverlening aan onze partners. Vooral het anders werken, anders converseren wordt de eyecatcher van dit vierde managementplan. Niet als een modieuze gadget, wel als een verdieping van onze participatieve aanpak en een verbetering van onze effectiviteit en efficiëntie. Dit nieuwe managementplan kwam tot stand via een doorgedreven inzet van onze medewerkers en een grote betrokkenheid van onze partners. Zoals bij de vorige versies kregen we ondersteuning van de ploeg van de FOD P&O van Ben Smeets. Ik wil hen graag bedanken voor hun professionele ondersteuning. Nieuw was de rol van onze nieuwe dienst Organisatieontwikkeling/Development de l organisation, onder leiding van Mireille Meermans. Zij en haar medewerksters hebben schitterend werk geleverd in het uitwerken en coördineren van het plan. De losse eindjes die in het verleden zo dikwijls bleven liggen, raapten zij op en zo weefden zij dit mooie tapijt. Ik wil Mireille en haar ploeg feliciteren voor de fantastische prestatie die ze neergezet hebben. En last but not least wil ik de collega s van het directiecomité Annemie Voets, Aleandre Lesiw en Piere-Yves Vandegeerde, samen met àlle medewerkers van de POD bedanken voor hun enthousiaste en vooral deskundige inzet. Managementplan ~ 3 ~

4 Ons schip vaart de komende jaren op woelige zeeën. De staatshervorming, maar vooral de crisis en de budgettaire situatie van ons land maken dat de uitdagingen voor ons en onze partners elke dag groter worden. We hebben dus veel werk voor de boeg. Daarbij zou ik de woorden van Antoine de Saint-Eupéry uit Le petit prince als leidraad voor onze actie willen nemen: Als je een schip wil bouwen, roep dan geen mannen bij elkaar om hout te verzamelen, om het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme, eindeloze zee. Met deze spirit willen we armoede bannen en het samenleven voor iedereen verbeteren. Julien Van Geertsom Voorzitter Managementplan ~ 4 ~

5 II. Kader 1. Participatief management De POD MI wordt - net als de andere overheidsinstellingen met veel eterne uitdagingen geconfronteerd die vragen om modernisering en professionalisering van haar dienstverlening. Dit heeft indirect grote gevolgen voor de werkomstandigheden, projecten en werkorganisatie. Omdat deze veranderingen niet kunnen slagen zonder de steun van de medewerkers, betrekt de POD MI elk personeelslid bij de beslissingen die invloed kunnen hebben op zijn of haar functioneren. Daarnaast beseft de POD MI dat haar medewerkers over een grote kennis en ervaring beschikken, die waardevol is om in rekening te brengen vooraleer beslissingen te nemen. De POD MI is ervan overtuigd dat dit de kwaliteit van de beslissing ten goede komt. Tenslotte wilt de POD MI werk maken van de vertrouwensrelatie tussen medewerker, diensthoofden en directiecomité en elk individu de kans geven het beleid mee vorm te geven, ongeacht het hiërarchische niveau waartoe hij of zij behoort. Participatief management is dan ook sinds de oprichting van de POD MI de kern van haar beleid: elk initiatief, elk plan wordt samen met al de medewerkers uitgewerkt. Onze belangrijkste participatieplatformen: de personeelsvergadering De personeelsvergadering wordt 4 keer per jaar georganiseerd. Tijdens deze vergaderingen worden alle personeelsleden rechtstreeks geïnformeerd en geconsulteerd over toekomstige plannen en projecten. Daarnaast wordt hier ook het strategische niveau van de POD MI met de medewerkers besproken. de dienstvergadering Het voornaamste doel van deze vergadering is het bespreken en evalueren van de dagelijkse taakuitvoerende aangelegenheden, maar ook het strategische niveau wordt hier besproken. de stafvergadering: In de stafvergadering - de vergadering met alle diensthoofden van de POD MI en het directiecomité - wordt het werk van alle diensten gecoördineerd en op elkaar afgestemd. De stafvergadering vindt om de 14 dagen plaats. De staf bespreekt het strategisch en operationeel beheer van de POD MI en geeft advies over de opmaak, opvolging, evaluatie en bijsturing van het strategisch plan. Elke medewerker wordt rechtstreeks betrokken via vertegenwoordiging door zijn diensthoofd. het directiecomité: Het directiecomité is de draaischijf voor alle informatie en vervult een coördinerende opdracht door beslissingen in de staf voor te bereiden, op te volgen en te evalueren. Naast deze formeel verankerde structuren zijn er verschillende andere platformen waar de medewerker zijn stem in het beleid kan laten horen, zoals de werkgroep welzijn, de werkgroep diversiteit, de ideeënbus, de captain s tables Managementplan ~ 5 ~

6 2. Co-design Ook de participatie van de klanten en stakeholders is sinds het ontstaan van de POD MI een van de speerpunten van het beleid. De jaarlijkse klantentevredenheidsenquêtes, de halfjaarlijkse provinciale ontmoetingsdagen, de systematische gebruikersgroepen voor nieuwe projecten en de structurele overlegvergaderingen met de Verenigingen van Steden en Gemeenten, met de beleidscel van de politiek verantwoordelijken, met Fedasil en met de armoedeverenigingen zijn hier voorbeelden van. In het tweede managementplan van de POD MI ( ) werd een belangrijke stap gezet door de visie op participatie door te trekken naar co-design en het accent nog meer te leggen op de noden van de klant. De oprichting van de Frontdesk Call MI-IS is hier een rechtstreeks resultaat van, samen met de grote BPM-oefening die in 2008 werd opgestart, met als doel de basisprocessen van de POD MI te herbekijken en te verbeteren. De oriëntatie naar de klanten werd in het derde managementplan ( ) nog verder verdiept met het projectprogramma Crystal : 17 aparte projecten met als gezamenlijk doel de lokale partners te ondersteunen via administratieve vereenvoudiging, via nieuwe ICT-instrumenten en via betere communicatie. 3. Consolideren Na 10 jaar van snelle veranderingen, wordt er in het vierde managementplan geopteerd voor het consolideren en verdiepen van de lopende initiatieven. Ook de visie op participatie - zowel intern als etern - wordt opnieuw onder de loep genomen en aangepast aan de evoluties van de laatste jaren. Zo werd er uit verschillende bevragingen vastgesteld dat de partners het gevoel hebben geen impact te hebben op ons beleid en op onze projecten. Onze co-design beperkt zich bovendien al te vaak tot de vertegenwoordigers van de OCMW s, tot de grote OCMW s en tot de OCMW s die de POD snel en makkelijk kunnen bereiken. Partners moeten dan ook op andere manieren betrokken kunnen worden, niet enkel via vergaderingen, en we moeten meer partners kunnen betrekken. Er is nood aan directe uitwisseling, aan andere manieren van converseren. Om dit alles te kunnen beheren is het noodzakelijk dat de houding en de reacties van alle medewerkers in de POD MI dezelfde zijn, dat de bedrijfscultuur en de waarden verinnerlijkt zijn. Omdat de waarden van de organisatie momenteel quasi niet gekend zijn en onvoldoende (uit)gedragen worden terwijl ze ingebed zouden moeten zijn in de organisatie is een interne cultuurverandering dan ook de grootste uitdaging voor de komende jaren. Managementplan ~ 6 ~

7 III. Aanpak Het managementplan werd uitgewerkt volgens de trechtermethode, waarbij de missie van de organisatie doorheen verschillende stappen wordt verfijnd tot specifieke initiatieven en projecten. Het proces werd geleid door de nieuwe dienst Organisatieontwikkeling, die in het voorjaar van 2012 op steun kon rekenen van de medewerkers van de FOD P&O (Ben Smeets, Jan Willems en Manu Beynaert). Geheel in de filosofie van de participatieve aanpak werd er bij elke belangrijke stap in het proces teruggekoppeld in de diensten via de dienst-, de staf- en de personeelsvergaderingen. 1. Omgevingsanalyse In een eerste fase werd de omgevingsanalyse uitgevoerd. Deze bestond uit verschillende oefeningen, meerbepaald a) de interne tevredenheidsenquête, die peilt naar de tevredenheidsgraad van de medewerkers van de POD MI op vlak van jobinhoud, werkomgeving, erkenning, loopbaan, responsabilisering, team/leidinggevende, interpersoonlijke relaties, communicatie en organisatiecultuur; b) de eterne tevredenheidsenquête, die bij alle stakeholders van de POD MI peilt naar te tevredenheid rond de politiek en de strategie van de POD MI, de klantencontacten, de dienstverlening, de informatie, de evenementen, de website en de resultaten in de verschillende werkingsdomeinen; c) de CAF-oefening, de tweejaarlijkse zelfevaluatieoefening waarmee het niveau van ecellentie van de POD MI gemeten wordt; Managementplan ~ 7 ~

8 d) de SWOT-oefeningen, zowel met de medewerkers van de POD MI als met de Verenigingen van Steden en Gemeenten (afdeling OCMW s), de IT-verantwoordelijken en het kabinet van de Staatssecretaris voor Maatschappelijke Integratie, en dit in functie van het detecteren van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van en voor de POD MI. Samen met de PEST-analyse (uitgevoerd door de dienst Organisatieontwikkeling), de gegevens van de FED20 (ter beschikking gesteld door de FOD P&O) en de resultaten van het seminarie rond sociale fraude (door de POD MI georganiseerd in januari 2012), werden de resultaten van deze omgevingsanalyse geconsolideerd in één enkel document 1. Deze consolidatie werd tenslotte door de leden van het directiecomité en van de staf gevalideerd als samenvatting van de belangrijkste sterke, zwakke en werkpunten die uit alle oefeningen uit de omgevingsanalyse het vaakst naar voor kwamen, en dus bijgevolg als input kon dienen bij de opmaak van het strategisch plan voor de jaren Opmaak strategisch plan Tijdens het stafseminarie van juni 2012 werd een eerste versie van het strategisch plan opgemaakt. Samen met alle diensthoofden, directieleden én met ondersteuning van de dienst Organisatieontwikkeling en de FOD P&O, werd er - op basis van de resultaten van de omgevingsanalyse - gediscussieerd over de pertinentie van de missie, visie en waarden van de POD MI en werden deze, net als de strategische assen, strategische doelstellingen, operationele doelstellingen en acties, aangepast indien nodig. Deze eerste versie van het strategisch plan werd vervolgens opnieuw teruggekoppeld naar de medewerkers in de personeelsvergadering van 12 juni. 3. Verfijning en clustering Tijdens de zomermaanden werd er bewust een periode van diepere reflectie ingelast. Dit was echter geen rustperiode: de verschillende projecten en initiatieven die in het kader van de operationele doelstellingen werden bepaald tijdens het stafseminarie, werden tijdens de stafvergadering van begin juli toegewezen aan de verschillende diensten, met als opdracht deze concreter ( SMART 2 ) te formuleren. Deze verfijning werd einde augustus door het directiecomité en de dienst Organisatieontwikkeling gebruikt om een eerste prioritering van de projecten te maken en structuur aan te brengen in het veelheid van doelstelling en acties. Na deze periode van bezinking kon immers vastgesteld worden dat het strategisch plan verwarrend was wegens de vele acties, en niet alle medewerkers zich er onmiddellijk in terugvonden vanwege de mi tussen de dagdagelijkse opdrachten en de nieuwe projecten. Bovendien had het uitgangspunt om lopende initiatieven te consolideren en te verdiepen tot gevolg dat het nieuwe plan weinig enthousiasmerend en onaantrekkelijk leek. Daarom werd de structuur van het plan verduidelijkt door een A- en een B-luik toe te wijzen, waarbij de A-acties de dagdagelijkse werking (processen / continu) vertegenwoordigen, en het B-luik de nieuwe initiatieven en (eventueel nog lopende) projecten (verandering). 3 1 Zie bijlage 1 2 Specifiek -Meetbaar -Aanvaardbaar - Realistisch -Tijdsgebonden 3 Zie bijlage 2 Managementplan ~ 8 ~

9 Daarnaast werden de acties uit het B-luik op inhoudelijk vlak geclusterd 4, zodat er vijf grote lijnen zichtbaar werden, nl - Anders werken, anders converseren - Sociale fraude - Administratieve vereenvoudiging - (Nieuwe) politieke opdrachten - (Nieuwe) dienstoverschrijdende ondersteunende projecten Deze verfijning werd een laatste keer voorgesteld aan het personeel tijdens de personeelsvergadering van 11 september en voor eventuele commentaren aan de diensten doorgegeven. In een laatste fase werden de projecten aangepakt: 14 interdienstelijke projecten zullen de komende jaren door de dienst Organisatieontwikkeling gecoördineerd worden, met behulp van de projectmethodologie, zoals die - parallel met het managementplan - in 2012 op maat van de POD MI werd uitgewerkt. De andere acties uit het plan die als project werden geïdentificeerd, zullen binnen de betrokken diensten zelf georganiseerd worden, weliswaar met ondersteuning van de dienst Organisatieontwikkeling. 5 Op 26 november tenslotte, werden de grote lijnen van het managementplan voorgesteld aan de Staatssecretaris voor Maatschappelijke Integratie, die groen licht gaf voor de verdere uitwerking en planning. 4 Zie bijlage 3 5 Zie bijlage 4 Managementplan ~ 9 ~

10 IV. Managementplan Missie Wij willen een inclusief federaal beleid voor maatschappelijke integratie voorbereiden, uitvoeren en evalueren zodat de sociale grondrechten aan iedereen op rechtvaardige en duurzame wijze gegarandeerd worden. 2. Visie Wij realiseren onze missie in een nieuwe staatsstructuur in samenwerking met en met respect voor andere beleidsniveaus in de geest van multi-level governance en gericht op efficiëntie en effectiviteit. Wij voorkomen en bestrijden armoede en uitsluiting in al hun dimensies Wij voeren een transversaal federaal stedenbeleid voor sociale cohesie en duurzame ontwikkeling. Wij dragen bij tot de volwaardige ontwikkeling van de sociale economie in het kader van sociale insluiting. Wij zorgen voor integratie door middel van maatschappelijke dienstverlening en begeleiding door opleiding en duurzaam werk centraal te stellen in een strategie van actieve insluiting. Wij voeren een permanente dialoog op gelijke voet met alle beleidsniveaus (ook Europees) en verenigingen die onze doelgroepen vertegenwoordigen. Wij stimuleren en ondersteunen de ontwikkeling van vaardigheden bij onze lokale partners en participeren in de realisatie van hun missie. Wij geven onze medewerkers de mogelijkheden om zich te ontwikkelen en deel te nemen aan de uitwerking van het beleid van de POD. 3. Waarden Wij staan voor: respect, kwaliteit en klantvriendelijkheid, gelijke kansen en diversiteit, openheid voor verandering. 4. Strategische assen 1. Transversale uitwerking van een beleid en ontwikkeling van partnerships met het oog op maatschappelijke uitdagingen 2. Uitwerking van een lerende organisatie die mogelijkheden biedt voor ontwikkeling en ruimte laat voor initiatieven van elk individu (persoonlijke ontplooiing, dynamische bedrijfscultuur, vermogen tot verandering van de organisatie) 3. Versterking van ons imago en onze identiteit van proactieve en participatieve organisatie ten opzichte van al onze stakeholders 4. Uitmunten in onze dienstverlening aan de klanten 5. Optimalisering van het beheer van onze middelen (personeel, financiën, technologie, logistiek, processen ) Managementplan ~ 10 ~

11 5. Strategische en operationele doelstellingen SD = OD = A = B = Strategische doelstelling Operationele doelstelling dagdagelijkse werking (processen / CONTINU) nieuwe initiatieven en projecten (VERANDERING) Sponsor Verantwoordelijke dienst Proces Project Initiatief SD1 Het voorbereiden, uitvoeren en evalueren van een transversaal en duurzaam beleid (inclusief sociale economie, armoedebeleid en grootstedenbeleid) op federaal niveau in antwoord op maatschappelijke uitdagingen OD1 We werken aan een juridisch correcte, samenhangende, begrijpelijke, praktisch toepasbare en vereenvoudigde wetgeving door A 1.1 de politieke federale beslissingen om te zetten in een wetgeving en in de vorm van koninklijke en ministeriële besluiten, DG CPAS / DG OCMW's Juridische dienst / Service juridique A 1.2 de wetgeving uit te leggen in circulaires en veelgestelde vragen, ook aan onze personeelsleden, DG CPAS / DG OCMW's A 1.3 een reglementering uit te werken die de principes van administratieve vereenvoudiging respecteert, DG CPAS / DG OCMW's A 1.4 bevoegdheidsconflicten te analyseren om deze problemen in de toekomst te vermijden, DG CPAS / DG OCMW's Juridische dienst / Service juridique Juridische dienst / Service juridique Juridische dienst / Service juridique B 1.5 een geannoteerde wetgeving op basis van systematische analyse, feedback en epertiseuitwisseling, zowel intern als etern DG CPAS / DG OCMW's Juridische dienst / Service juridique B 1.6 door een procedure voor prioritisering te ontwikkelen DG CPAS / DG OCMW's OD2 We werken aan een beleids- en beheersproces in heel onze organisatie door Juridische dienst / Service juridique A 2.1 het plan voor de algemene beleidsnota op te stellen, obv een bilan van de vorige beleidsnota in juni, en uitwerken obv overleg tegen eind augustus DG CPAS / DG OCMW's Juridische dienst / Service juridique A 2.2 de voorbereidingen en activiteiten in het kader van de begrotingscyclus te coördineren, om de richtlijnen omtrent het opstellen van een onderbouwde initiële begroting en de budgetcontrole correct uit te voeren DG Services générau Budget & Logistiek / Budget & Logistique ~ 11 ~

12 A 2.3 Het operationeel plan uit te voeren op basis van de verschillende actieplannen, Organisatieontwikkeling / Développement de l'organisation B 2.4 de rol van de staf en de dienstvergaderingen als draaischijf van het managements- en beheersproces te versterken door de kwaliteit ervan te verbeteren, zowel naar boven als naar beneden en de interne communicatie te versterken, Organisatieontwikkeling / Développement de l'organisation A 2.5 permanent met de strategische cellen te overleggen. Organisatieontwikkeling / Développement de l'organisation OD3 We bouwen het beleid ter bestrijding van de armoede verder uit via algemene en thematische plannen door A 3.1 de coördinatie van het Nationaal Actieplan (NAP) ter bestrijding van de digitale kloof op te nemen, Armoedebestrijdingsbeleid / Lutte contre la Pauvrete A 3.2 op een proactieve manier een bijdrage te leveren in het kader van het Nationaal Hervormingsprogramma (NHP) van de Strategie EU Armoedebestrijdingsbeleid / Lutte contre la Pauvrete A 3.3 het federaal plan armoedebestrijding voor te bereiden, te monitoren, te evalueren en uit te voeren Armoedebestrijdingsbeleid / Lutte contre la Pauvrete B 3.4 het federaal plan kinderarmoede voor te bereiden, te monitoren, te evalueren en uit te voeren Armoedebestrijdingsbeleid / Lutte contre la Pauvrete A 3.5 het federaal plan Integratie Roma voor te bereiden, te monitoren, te evalueren en uit te voeren Armoedebestrijdingsbeleid / Lutte contre la Pauvrete A 3.6 het Nationaal Sociaal Rapport in het kader van EU 2020 i.s.m. de FOD Sociale Zekerheid voor te bereiden, te monitoren, te evalueren en uit te voeren Armoedebestrijdingsbeleid / Lutte contre la Pauvrete A 3.7 een systematische werking van de Interministeriele Conferentie Integratie in de samenleving en van haar werkgroepen te stimuleren door een kwaliteitsvolle voorbereiding, verslaggeving en opvolging Armoedebestrijdingsbeleid / Lutte contre la Pauvrete OD4 We evalueren en volgen systematisch de beleidsuitvoering op door B 4.1 een eterne audit te houden DG Services générau Organisatieontwikkeling / Développement de l'organisation B 4.2 de resultaten van uitbesteed wetenschappelijk onderzoek te verspreiden en ze te integreren in het beleid DG Services générau Managementplan ~ 12 ~

13 A 4.3 zelf voorstellen voor wijzigingen aan wetten of regelgevingen te formuleren die een oplossing bieden voor nieuwe problemen, DG CPAS / DG OCMW's Juridische dienst / Service juridique B 4.4 een beleidsmonitor op te leveren om de uitvoering van het federaal plan armoedebestrijding, het federaal plan kinderarmoede, het federaal plan Integratie Roma, het Nationaal Sociaal Rapport en het federaal plan Fraudebestrijding op te volgen, Armoedebestrijdingsbeleid / Lutte contre la Pauvrete OD5 We blijven op de hoogte van de maatschappelijke evolutie door B 5.1 periodiek de samenleving door te lichten op basis van gegevens van het planbureau, onze statistieken, wetenschappelijke studies (seminarie ) en bijvoorbeeld analyses van de federale commissies, DG Services générau A 5.2 de uitbesteding van wetenschappelijk onderzoek systematisch voor te bereiden door een grondige beschrijving van de inhoudelijke opdrachten in het lastenboek, DG Services générau DSO / S&MP A 5.3 de resultaten van uitbesteed wetenschappelijk te evalueren en door onze medewerkers te laten opvolgen, DG Services générau B 5.4 wetenschappelijk onderzoek te bevorderen en verspreiden, bv via IGOA DG Services générau A 5.5 aan seminaries en workshops deel te nemen DG Services générau OD6 We dragen bij aan het beleid op Europees niveau door A 6.1 een systematische voorbereiding van onze standpunten over Europees beleid voor het SPC en Working Party Social Questions, meer in het bijzonder opvolging en uitwerking van de strategie EU2020 i.s.m. de Fod Sociale Zekerheid Armoedebestrijdingsbeleid / Lutte contre la Pauvrete A 6.2 een politiek van stadsontwikkeling uit te diepen en op Belgisch niveau te coördineren in het kader van het charter van Leipzig en de afspraken over stadsontwikkeling die op Europees niveau gemaakt zijn, Grootstedenbeleid / Politique des Grandes Villes A 6.3 de Belgische deelname aan het Europees stedenbeleid en aan kennisnetwerken voor stedelijk beleid zoals EUKN en Urbact te coördineren Grootstedenbeleid / Politique des Grandes Villes B 6.4 deel te nemen aan de vergaderingen van het ESF (Europees Sociaal Fonds) op Europees niveau en de ESF-programmatie voor te bereiden. DG CPAS / DG OCMW's ESF-Activering / FSE- Activation Managementplan ~ 13 ~

14 B 6.5 deel te nemen aan de vergaderingen van het AMIF (Asiel, Migratie- en IntegratieFonds) op Europees niveau en de AMIF-programmatie voor te bereiden. DG CPAS / DG OCMW's ESF-Activering / FSE- Activation OD7 We werken samen met andere actoren om in hun domeinen het beleid voor maatschappelijke integratie uit te werken door A 7.1 onze inbreng in het kader van de ICDO beter voor te bereiden DG Services générau WG EMAS / GT EMAS B 7.2 het federale netwerk van armoedeambtenaren te gebruiken als hefboom voor een transversaal beleid Armoedebestrijdingsbeleid / Lutte contre la Pauvrete A 7.3 de acties van de OCMW's te ondersteunen voor energiebesparing bij kwetsbare personen, DG CPAS / DG OCMW's DSO / S&MP OD8 We bouwen voort aan een beleid van actieve insluiting met sociale en/of professionele activering door A 8.1 de ontwikkeling van de activering te evalueren, actualiseren en vereenvoudigen, DG CPAS / DG OCMW's ESF-Activering / FSE- Activation A 8.2 de OCMW's in te schakelen voor een duurzame activering op de arbeidsmarkt, DG CPAS / DG OCMW's ESF-Activering / FSE- Activation B 8.3 de EIF-programmatie (EIF = Europees Integratiefonds) af te sluiten, DG CPAS / DG OCMW's ESF-Activering / FSE- Activation B 8.4 het ESF-programmatiebeheer ( ) af te sluiten DG CPAS / DG OCMW's ESF-Activering / FSE- Activation B 8.5 de samenwerking met OCMW's op het vlak van opleiding en tewerkstelling te versterken door de tussenkomst voor clustering te verhogen DG CPAS / DG OCMW's ESF-Activering / FSE- Activation B 8.6 de overheveling van bevoegdheden op vlak van activering voor te bereiden en uit te voeren DG CPAS / DG OCMW's ESF-Activering / FSE- Activation B 8.7 het sociale activeringsbeleid dat gevoerd wordt door de OCMW's te ondersteunen DG CPAS / DG OCMW's ESF-Activering / FSE- Activation OD9 We ontwikkelen en ondersteunen een beleid van sociale cohesie en inclusie in de steden en hun wijken in moeilijkheden door A 9.1 het ontwikkelen en ondersteunen van stedelijke programma's gericht op sociale cohesie en sociale inclusie Grootstedenbeleid / Politique des Grandes Villes B 9.2 op federaal niveau een transversaal stedenbeleid te realiseren, Grootstedenbeleid / Politique des Grandes Villes Managementplan ~ 14 ~

15 A 9.3 het coördineren van multilevel governance op het vlak van stedenbeleid A 9.4 A OD10 een preventief beleid tegen overlast in de steden door de uitbouw en ondersteuning van de bemiddeling in het kader van de GAS We ontwikkelen een coördinatie van een transversaal beleid voor de sociale economie, samen met de actoren en met de gefedereerde entiteiten door Grootstedenbeleid / Politique des Grandes Villes Grootstedenbeleid / Politique des Grandes Villes A 10.1 via de werkgroep sociale economie, de OCMW's te stimuleren om initiatieven te ontwikkelen in de sociale economie (via het behandelen van erkenningsaanvragen, binnen de maand) en om samen te werken met sociale economie initiatieven (via het toekennen van het contingent begin 2013) WG Sociale Economie / GT Economie Sociale A 10.2 epertise te ontwikkelen rond de transversale dimensie van de sociale economie WG Sociale Economie / GT Economie Sociale A 10.3 de nationale contactpunten voor de GECES ("Groupe d'eperts de la Commission sur l'entrepeneuriat Social") te ontwikkelen WG Sociale Economie / GT Economie Sociale A 10.4 de actoren te sensibiliseren rond Europese kwesties die impact hebben op de sociale economie WG Sociale Economie / GT Economie Sociale A 10.5 de interdienstelijke werkgroep sociale economie verder te zetten om de initiatieven sociale economie op federaal niveau te coördineren en het verdere beleid voor te bereiden WG Sociale Economie / GT Economie Sociale A 10.6 onze visie in verband met de regionalisering van de sociale economie te realiseren WG Sociale Economie / GT Economie Sociale B OD11 We ontwikkelen samen met onze partners een beleid voor de bestrijding van de sociale fraude met respect voor de sociale grondrechten door B 11.1 de invoering van een beleid tegen de sociale fraude te stimuleren bij de OCMW's DG Services générau Inspectie / Inspection B 11.2 het beleid rond de strijd tegen de sociale fraude in de OCMW's te auditeren DG Services générau Inspectie / Inspection B 11.3 de preventie van fraude te ontwikkelen door de inhoud van het sociaal onderzoek binnen de OCMW's te definiëren DG CPAS / DG OCMW's Juridische dienst / Service juridique B 11.4 stromen ter beschikking te stellen aan de OCMW's, met het oog op preventie van sociale fraude DG CPAS / DG OCMW's LL-Wet65 / RIS-Loi65 Managementplan ~ 15 ~

16 B 11.5 in NOVA PRIMA automatische controles op vlak van fraude te ontwikkelen en de opvolging van deze controles te verzekeren Directeur IT LL-Wet65 / RIS-Loi65 B 11.6 de haalbaarheid van data-mining om de kwaliteit van fraudecontroles te verbeteren, te onderzoeken DG Services générau Inspectie / Inspection B 11.7 controles a posteriori op het gebruik van de stromen door de OCMW's te ontwikkelen DG Services générau Inspectie / Inspection B 11.8 een onderzoek naar sociale fraude in de OCMW's te organiseren DG Services générau Inspectie / Inspection B SD2 Het versterken van de positie van de POD MI als erkend epertisecentrum rond maatschappelijke integratie, sociale economie, armoedebestrijding en grootstedenbeleid OD12 We ontwikkelen en verspreiden kennis en epertise. Dat doen we zowel naar onze eigen medewerkers als naar de buitenwereld door A 12.1 uit de inspectierapporten belangrijke informatie te puren om evoluties in het beleid voor te stellen DG Services générau Inspectie / Inspection B 12.2 de ontwikkeling van een uniek dossier, met alle bij de POD MI gekende gegevens van de OCMW's DG Services générau Inspectie / Inspection A 12.3 bevoorrechte partners gerichte toegang te geven tot beconnected zodat ze documenten kunnen raadplegen en/of er aan werken DG Services générau B 12.4 het gebruiksvriendelijk, betrouwbaar en stabiel maken van beconnected DG Services générau A 12.5 thematische juridische en wetenschappelijke onderzoeken te organiseren, DG Services générau B 12.6 de adviesrol van de inspecteurs naar de OCMW's en de coachingrol naar het beheer van de OCMW's te versterken, DG Services générau Inspectie / Inspection B 12.7 jaarlijkse vergaderingen met de toezichthoudende parlementaire commissie bevoegd voor onze beleidsdomeinen te houden over ons jaarverslag, DG Services générau Managementplan ~ 16 ~

17 B 12.8 de opleidingsinspanningen van onze partners te ondersteunen door onze kennis ter beschikking te stellen door aan de koepels een programma van train-the-trainer voor te stellen, DG Services générau B 12.9 de Front Desk in staat te stellen om vragen te beantwoorden. DG Services générau B OD13 We ontwikkelen de uitwisseling van goede praktijken om het veldwerk van onze partners te ondersteunen en verbeteren door B 13.1 de systematische toepassing van goede praktijken te inventariseren, verspreiden en promoten, DG Services générau B 13.2 seminaries over goede praktijken in binnen- en buitenland te organiseren. DG Services générau B 13.3 een duidelijke definitie van goede praktijken uit te werken, met uitgewerkte criteria DG Services générau OD14 We ontwikkelen, becommentariëren en publiceren statistieken door B 14.1 aan de hand van onze cijfers trends aan te geven, onze informatie uit te bouwen en van commentaar te voorzien, DG Services générau A 14.2 het trimestriële statistisch rapport op te stellen en visueel aantrekkelijk te maken, DG Services générau B 14.3 een verband te leggen tussen onze gegevens en die van de KSZ (Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid) en databanken van andere instellingen om de evolutie van de OCMW-gebruikers te volgen. DG Services générau B OD15 We gebruiken de ervaring van mensen in armoede als een sleutelgegeven om onze epertise uit te bouwen door B 15.1 een netwerk van ervaringsdeskundigen verder uit te bouwen om de toegankelijkheid tot FOD's, POD's en ION's te vergroten, onder andere door er een generieke functie van te maken, deze te integreren in personeelsplannen en het uitbouwen van een consultancypool Armoedebestrijdingsbeleid / Lutte contre la Pauvrete B 15.2 in opdrachten voor wetenschappelijk onderzoek - daar waar mogelijk - de ervaringen van de eindgebruikers mee op te nemen Armoedebestrijdingsbeleid / Lutte contre la Pauvrete Managementplan ~ 17 ~

18 B 15.3 een bijzondere inspanning te doen om het bij overleg met onze partners mogelijk te maken dat mensen in armoede kunnen deelnemen Armoedebestrijdingsbeleid / Lutte contre la Pauvrete SD3 Het versterken van partnerships, vervullen van een brugfunctie en ondersteunen van de werking van onze partners zodat alle partners hun missie kunnen realiseren en dit met respect voor mekaars competenties OD16 We willen de verwachtingen en behoeften van onze partners kennen en vertolken door B 16.1 A 16.2 A 16.3 A 16.4 samenwerkingen op te zetten met de gemeenschappen en de gewesten, en met de andere POD's en FOD's, om een aanvullend beleid te ontwikkelen voor elke bevoegdheid. de tevredenheidsgraad van onze partners te volgen en te optimaliseren op basis van de eterne tevredenheidsenquête regelmatige en informele contacten op te zetten met de steden en gemeenten en met de OCMW's tijdens de halfjaarlijkse provinciale ontmoetingen de noden van onze partners te identificeren en hen te informeren over onze projecten, onze gerealiseerde studies, goede praktijken en nieuwe wetgeving DG CPAS / DG OCMW's LL-Wet65 / RIS-Loi65 Organisatieontwikkeling / Développement de l'organisation Organisatieontwikkeling / Développement de l'organisation DG CPAS / DG OCMW's B 16.5 deel te nemen aan activiteiten die onze partners organiseren DG Services générau OD17 We structureren het overleg door A 17.1 bijeenkomsten te organiseren met de vertegenwoordigers van de OCMW-verenigingen, DG CPAS / DG OCMW's A 17.2 bijeenkomsten te organiseren met de vertegenwoordigers van het organisme voor de coördinatie van sociale economie, WG Sociale Economie / GT Economie Sociale A 17.3 bijeenkomsten te organiseren met de vertegenwoordigers van steden en gemeenten, A 17.4 bijeenkomsten te organiseren met de vertegenwoordigers van armoedebestrijdingsorganisaties, Grootstedenbeleid / Politique des Grandes Villes Armoedebestrijdingsbeleid / Lutte contre la Pauvrete A 17.5 bijeenkomsten te organiseren met de gefedereerde entiteiten in het kader van de sociale economie, WG Sociale Economie / GT Economie Sociale Managementplan ~ 18 ~

19 A 17.6 overleg te plegen met de stakeholders over het nationaal en het Europees beleid, in het kader van het Belgisch Platform tegen Armoede en Sociale Uitsluiting Armoedebestrijdingsbeleid / Lutte contre la Pauvrete A 17.7 het advies van de Federale Adviescommissie Maatschappelijke Integratie voor te bereiden en er gevolg aan te geven, Juridische dienst / Service juridique A 17.8 overleg te plegen met de Belgische ESF-agentschappen, DG CPAS / DG OCMW's ESF-Activering / FSE- Activation A 17.9 overleg te plegen met de inspecties van de regio's, DG Services générau Inspectie / Inspection B een hoge raad voor stedenbeleid in het leven te roepen, Grootstedenbeleid / Politique des Grandes Villes A concrete projecten in te dienen en die gezamenlijk uit te werken met de DAV (Dienst Administratieve Vereenvoudiging), Directeur IT IT A overleg te plegen met het begeleidingscomité KSZ (Kruispuntbank Sociale Zekerheid). DG CPAS / DG OCMW's LL-Wet65 / RIS-Loi65 A overleg te plegen met Fedasil, Dienst Vreemdelingenzaken, het Rijksregister, Buitenlandse Zaken, Justitie en de Sociale Zekerheid DG CPAS / DG OCMW's Juridische dienst / Service juridique A deel te nemen aan thematische netwerken, gelieerd aan onze actviteiten netwerk directeurs HRM, netwerk directeurs B&B ) DG Services générau OD18 We verbeteren voortdurend onze dienstverlening door onze partners systematisch te betrekken in de ontwikkeling van de projecten. Dat doen we door A 18.1 op onze website, tijdens de provinciale bijeenkomsten en in de nieuwsbrief de projecten in uitvoering te belichten, DG Services générau B 18.2 onze partners diepgaander en breder (vb. kleine OCMW's) via IT-instrumenten (vb. videoconferentie) te betrekken bij gebruikersgroepen en projectgroepen, Directeur IT IT SD4 Het stimuleren van talenten, het verhogen van de competenties en het welzijn van de medewerkers en hen valoriseren OD19 We ondersteunen de leidinggevenden om het HR-beleid voor onze medewerkers te realiseren door Managementplan ~ 19 ~

20 A 19.2 het personeelsplan en de personeelsenveloppe optimaal te beheren, DG Services générau A 19.3 de samenwerking met de gemeenschappelijke diensten P&O (Personeel & Organisatie) te versterken, via de SLA DG Services générau A 19.4 de overgang van contractuele naar statutaire betrekkingen in alle functies te bevorderen, rekening houdend met de mogelijkheden DG Services générau A 19.5 het diversiteitsplan te promoten en verder te laten evolueren, DG Services générau A 19.6 het selectie- en rekruteringsbeleid te optimaliseren, DG Services générau A 19.7 de ontwikkelcirkels te verbeteren door de link met het managementplan uit te diepen en door er een kwalitatieve begeleiding van de evaluatoren in te integreren, DG Services générau A 19.8 de werklast in kaart te brengen en volgen (BPM = Betere Processen Maken), Organisatieontwikkeling / Développement de l'organisation A 19.9 een beleid gericht op het terugdringen van het absenteïsme te ontwikkelen en uit te voeren, DG Services générau A de mobiliteit te op te volgen DG Services générau A de intervisies tussen diensthoofden verder te organiseren en te stimuleren DG Services générau A specifieke opleidingen met betrekking tot het beheer van personeel verder te organiseren voor de diensthoofden / leidinggevenden DG Services générau B een HRM-dienstencatalogus te ontwikkelen op basis van een behoeftenanalyse bij het personeel (o.a. een enquête) om aan hun verwachtingen te kunnen voldoen DG Services générau OD20 We geven kansen aan talenten en ontwikkelen de competenties van onze mensen door A 20.1 nieuwkomers een kwalitatief onthaal te geven door middel van onthaalbrochures, opleiding, begeleiding en praktische stages met terugkoppeling, DG Services générau Managementplan ~ 20 ~