Concept 1 Strategisch Beleidsplan De Waarden

Transcriptie

1 Concept 1 Strategisch Beleidsplan De Waarden e concept d.d. 28 maart

2 Inhoud Inleiding 1. Missie, Visie en kernwaarden _ 2. Interne en omgevingsanalyse 3. Uitgangspunten voor beleid 4. Projecten en planning Slot Bijlagen: Bijlage 1: Kernwaarden geladen naar gedragsindicatoren Bijlage 2: Brede kwaliteitsschool 2

3 Inleiding Stichting De Waarden is opgericht in 2008 uit een fusie van de twee schoolbesturen Noordrand en S.P.C.O. West-Brabant. Het vorige beleidsplan ( ) is opgesteld door beide besturen. Onder de paraplu van De Waarden werken twintig scholen intensief samen om krachtig onderwijs te realiseren, geïnspireerd door de christelijke waarden. Bij de Stichting werken ca. 350 medewerkers. Elke dag verzorgen zij het onderwijs voor zo n leerlingen 2 uit de gemeenten Drimmelen, Moerdijk en Goeree Overflakkee. De directeuren geven samen met de schoolteams en ouders nadere invulling aan de uitgezette speerpunten passend bij de context en onderwijskundige visie van de school. Werkwijze Stichting De Waarden vindt het belangrijk dat het stichtingsbeleid gedragen beleid is en een stimulerende voedingsbodem biedt voor de schoolontwikkeling. De gevolgde werkwijze voor het nieuwe strategisch beleidsplan sluit hierbij aan. De koers, doelstellingen en aanpak zijn tot stand gekomen op basis van een intensieve dialoog en reflectie met de directeuren, het College van Bestuur en stafbureau die vanaf het voorjaar van 2013 heeft plaatsgehad. Dit plan is dan ook een product van waarderend onderzoek en co-creatie. De basiselementen zijn regelmatig ten behoeve van feedback en feedforward voorgelegd aan de leden van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad en Raad van Toezicht. In het denken over krachtig onderwijs was de passie voor kwalitatief onderwijs en de meerwaarde voor de ontwikkeling van kinderen leidend en zichtbaar. Voor de keuzes van de speerpunten zijn de toekomstvisies op leren en onderwijs vanuit het perspectief van het kind, leraar en ouder leidend geweest. 2 Teldatum 1 oktober

4 Richtinggevend Dit strategisch beleidsplan is richtinggevend voor de concrete ontwikkeling van het onderwijs binnen de Stichting en is kaderstellend voor de invulling van de schoolontwikkeling voor de periode Dit betekent overigens niet dat alles wat hierna beschreven wordt, ook precies zo moet worden uitgevoerd. Daarvoor zijn de ontwikkelingen per school te divers. De ene school is op sommige terreinen verder terwijl andere scholen kunnen groeien op weer andere beleidsterreinen. Van elke schoolleider wordt verwacht dat men in het eigen school- en jaarplan een duidelijke verbinding legt met dit strategisch beleidsplan. Opbouw en structuur Het voor u liggende plan geeft puntsgewijs inzicht in: De missie, visie en kernwaarden De interne en omgevingsanalyse De uitgangspunten voor beleid De projectenplanning Separaat is de zogenaamde strategiekaart 3 bijgevoegd. Deze geeft op overzichtelijke wijze de kern en ambities van dit plan weer. 3 Wordt opgesteld na vaststelling van de concept-tekst 2.0 4

5 1. Missie en Visie 1.1. Missie De missie vormt het fundament onder het werk van de Stichting. Hierin wordt aangegeven wat en op welke wijze men wil invulling wil geven aan kwalitatief hoogstaand onderwijs. 4 Stichting De Waarden wil een vernieuwende en ontwikkelende organisatie zijn. Vanuit een christelijke identiteit wil de Stichting kinderen en medewerkers een veilige en inspirerende leer- en werkomgeving bieden. De missie van de organisatie wordt samengevat in het volgende mission statement: Kracht in onderwijs 1.2 Visie Onze scholen werken vanuit de inspiratie van de christelijk-sociale traditie. We zien de school als een waardengemeenschap waarin we een levenshouding willen cultiveren van aandacht voor en met elkaar. We hebben oog voor het individu en we herkennen en erkennen zijn/haar capaciteiten en eventuele tekortkomingen. Onze stijl kenmerkt zich in Waarde(n)vol uitdragen. Onze pedagogische opdracht is van oudsher om de aan ons toevertrouwde kinderen goed voor te bereiden op hun toekomst. Ons onderwijs is gericht op het optimaal benutten en ontwikkelen van hun talenten: onze leerkrachten hebben voor elk kind meetbare doelen geformuleerd en stemmen het onderwijs af op wat zij nodig hebben. Ieder kind beschikt over talenten. Wij willen hen zodanig vormen dat zij zelfstandig en volwaardig kunnen deelnemen aan de samenleving. Wij hechten aan kwaliteit in de ruimste zin van het woord. We denken daarbij allereerst aan kwalitatief goed bovengemiddeld - onderwijs. Er worden moderne onderwijsmethoden en lesmaterialen gebruikt en scholen kenmerken zich door een opbrengstgerichte cultuur. Medewerkers blijven zich professioneel ontwikkelen. We besteden eveneens aandacht aan de kwaliteit van de relatie met ouders, de communicatie en de samenwerking. 4 Missie en mission statement zijn identiek aan die van het vorige beleidsplan. Het bleek niet nodig deze aan te passen. 5

6 1.3 Kernwaarden Onze visie wordt ingevuld door vier kernwaarden 5 handelen: professioneel, zorgzaam, duurzaam en samenwerkend 6. die richtinggevend zijn in ons dagelijks Professioneel: Onder professioneel verstaan wij dat we op alle beleidsterreinen kwaliteit willen leveren. We denken daarbij allereerst aan kwalitatief goed - bovengemiddeld - onderwijs. Onderwijs dat is gericht op het optimaal benutten en ontwikkelen van talenten: onze leerkrachten hebben voor elk kind meetbare doelen geformuleerd en stemmen het onderwijs af op wat kinderen nodig hebben. Dit betekent dat wij met een open mind kijken naar ons onderwijs en de context van het kind, ouder, collega, school, stichting en ketenpartners. Bij een professionele houding past begrijpen van de ander, toepassen van de feedback en feedforward regels en een lerende attitude waarbij fouten worden gezien als kans om te leren. Het beroep van leraar vraagt eveneens om professioneel gedrag. Dit uit zich zowel in een goede kwaliteit van lesgeven, de communicatie met ouders als ook de bereidheid het eigen handelen en 5 De kernwaarden worden hierna kort omschreven. In bijlage 2 staan deze uitgewerkt - als inspiratievoorbeelden en in concreet waarneembaar gedrag- voor de kernwaarden duurzaam en zorgzaam. De opzet is dat elke school deze anker- en aspiratiewaarden gaat laden op het niveau van de leerkracht, leerling, ouders en externen. 6 Deze waardenwolk is opgesteld tijdens een bijeenkomst met de directeuren op 22 augustus Na discussie werd voor de genoemde vier kernwaarden gekozen als onderdeel van de huidige en gewenste identiteit. 6

7 de schoolorganisatie te verbeteren. Men is - vanuit een onderzoekende houding en professionele nieuwsgierigheid - voortdurend bezig met de eigen ontwikkeling. Zorgzaam Zorgzaam betekent voor ons omarmen; openstaan, belangstellend en ondersteunend aan de ontwikkelbehoeften van het kind, de ouder en collega s. Het onderwijs is per definitie een vertrouwensgoed: ouders dragen hun kinderen aan onze zorg over. De ouders geven onze scholen het vertrouwen en de bevoegdheid een groot deel van hun pedagogische taak over te nemen. Als goed rentmeester dienen wij voor de kinderen te zorgen. Het is onze taak het vertrouwen waar te maken en te zorgen voor een een warm en vellig pedagogisch leer- en werkklimaat. Daarbij hoort dat we verantwoording afleggen over ons handelen, zowel naar elkaar toe als ook naar leerlingen, ouders en samenwerkende instanties. Duurzaam Duurzaamheid vormt het hart van ons werk. Kernbegrippen die voor ons er toe doen zijn: consistentie, continuïteit, betrouwbaarheid, het goede behouden, onderwijs passend bij de tijdsgeest, authenticiteit en financieel solide. We bereiden kinderen voor op hun toekomst, hun rol en hun verantwoordelijkheid in de hedendaagse samenleving. Dit betekent dat wij ontwikkelingen en innovaties in het onderwijs op de voet volgen. We hebben respect voor de mens, milieu en maatschappij. We voelen ons hiervoor verantwoordelijk. We investeren in duurzame relaties met ouders en onze samenwerkingspartners. Hiervoor handelen we vanuit een lange termijnvisie. Tenslotte willen we ook duurzame resultaten behalen: we voeren onze plannen en activiteiten niet alleen uit maar zorgen ook voor een goede borging en verankering. Samenwerkend Samenwerkend betekent voor ons respect hebben voor elkaar en luisteren naar elkaar. We geven ruimte aan een ander. We werken dan ook nauw samen binnen de teams, met leerlingen en ouders. Of zoeken deze op. Daarbij staat het gezamenlijke resultaat voorop. Door van elkaar te leren en elkaars sterke punten te benutten, helpen we elkaar en uiteindelijk onze leerlingen beter. Onze scholen stellen zich open voor inbreng van ouders en leerlingen, we nodigen ze uit hun inbreng te leveren, mee te denken en te beslissen. Door te verbinden ontstaat een waarde (n) volle gemeenschap. Samenwerkend is echter meer. Vanuit de maatschappelijke opdracht van de school 7 willen ook een verbinding leggen met de wijk, met andere partners in het dorp. Door te zoeken naar kansen en mogelijkheden wordt de school onderdeel van een breder netwerk. 7 Paul Boersma (2009), School in de samenleving, pag 74. De school is ook een maatschappelijke instelling ten dienste van de samenleving. 7

8 2. Interne en omgevingsanalyse 8 Korte evaluatie vorig beleidsplan Stichting De Waarden heeft vanuit het motto Kracht in onderwijs zich ontwikkeld als een sterk collectief dat gaat voor kwalitatief goed onderwijs vanuit christelijke waarden. Er is de afgelopen jaren substantieel geïnvesteerd in de kwaliteit van het onderwijs en personeel. Handelings- en opbrengstgericht werken is steeds meer routine geworden en belangrijk voor Passend Onderwijs. Veel aandacht is besteed aan een passend integraal kwaliteitssysteem en het opbouwen en uitdragen van de eigen identiteit. Beide aspecten zullen nog dit jaar verder geoperationaliseerd worden. Aandacht is voorts gegeven aan de afstemming van het onderwijs op leerlingen, de kwaliteit van scholen, huisvesting en het vormgeven van een attractief en herkenbaar schoolprofiel. Ook in het personeelsbeleid zijn belangrijke stappen gezet. Er geldt een actief personeelsbeleid met ruimte voor scholing en er is gewerkt aan de functie- en beloningsdifferentiatie. Het management op veel scholen is geprofessionaliseerd. Er is actief gewerkt aan een goede harmonisatie van vraag en aanbod van personeel, zowel intern als extern. Mobiliteit (vrijwillig of verplicht) is een geschikt instrument gebleken om te rouleren op basis van kwaliteit van personeel: de juiste man/vrouw op de juiste plaats. Dat gold niet alleen voor directeuren, maar ook voor andere personeelsleden. De gesprekkencyclus en mobiliteit zijn gemeengoed geworden. Ook zijn nieuwe impulsen gegeven aan het ICT-beleid. We zijn steeds beter in staat ons onderwijsaanbod af te stemmen op de laatste technologische ontwikkelingen. Hoewel er dus belangrijke stappen zijn gezet, moeten we ons voortdurend aanpassen aan de eisen die in deze tijd aan ons worden gesteld. De eisen aan ons werk worden hoger, de samenleving wordt mondiger en transparanter en ook de technologie ontwikkelt zich snel. Wij willen hiervoor openstaan en met plezier werken aan de uitdagingen die ons wachten. 8 In dit hoofdstuk volgen de belangrijkste conclusies die voortvloeien uit het resumé van de externe kansen en bedreigingen als ook de interne sterkten en zwakten. Deze zijn opgenomen als bijlage 2. Dit resumé is gebaseerd op de observaties en gezichtspunten van de directeuren. 8

9 Externe omgeving Stichting De Waarden opereert in een maatschappelijke omgeving. Veranderingen in de samenleving (techniek, beleid politiek, ministerie, gemeente) of bij belangrijke stakeholders hebben dan ook invloed op ons werk. Eén van de belangrijkste ontwikkelingen de komende jaren zijn de ambities die voortvloeien uit het eind 2013 afgesloten Nationaal Onderwijsakkoord. Het akkoord geldt als belangrijke impuls om de kwaliteit van het (primair ) onderwijs duurzaam te versterken en de opbrengsten te verhogen. De afspraken betreffen onder andere de verdere invoering van opbrengstgericht werken, het terugbrengen van het aantal zeer zwakke scholen, het versterken van de bekwaamheid en professionele ontwikkeling 9 van leraren, schoolleiders en schoolbesturen, de ontwikkeling van een lerende, professionele cultuur en het beter betrekken van ouders bij de vorderingen van hun kinderen. Het lerarenregister 10 is daarbij het sluitstuk in de deskundigheidsbevordering van leerkrachten. Belangrijk in dit verband is ook de komst van Passend Onderwijs: leraren moeten nog beter worden opgeleid om om te gaan met verschillende soorten leerlingen in de klas waardoor zij in de klas - en niet daarbuiten - ondersteuning kunnen krijgen. Scholen en schoolbesturen zullen in het kader van Passend Onderwijs vergaand moeten samenwerken binnen hun samenwerkingsverband zodat elk kind onderwijs krijgt dat past. Belangrijke aspecten hierbij zijn de zorgplicht van het bestuur, het ondersteuningsprofiel van de school zodat elk kind afgestemd onderwijs krijgt binnen het samenwerkingsverband. Dit betekent dat de eisen vanuit de Inspectie en politiek worden aangescherpt. De lat wordt hoger gelegd, vooral waar het gaat om de bekwaamheid van de leerkracht. Tegelijkertijd is door directeuren aangegeven dat de wil om binnen de teams samen te groeien weliswaar sterk ontwikkeld is; maar dat de professionele en lerende cultuur binnen De Waarden nog onvoldoende sterk aanwezig is. Men onderkent dat de leerkracht de motor is 11 van de onderwijskwaliteit maar men ervaart ook dat de basale kwaliteiten 12 van leerkrachten wisselen. Dat geldt ook voor de technische vaardigheden en mediawijsheid om in te spelen op toenemende digitalisering, de competenties van de 21e eeuw en de komst van sociale media in de klas. Hier ligt dan ook een belangrijke opdracht: voor de Stichting: er zijn extra inspanningen nodig om de onderwijs kwaliteit duurzaam te versterken en te beantwoorden. Dit geldt dan ook als een van de belangrijkste opgaven de komende jaren. Een andere ontwikkeling betreft de rol van de ouder. Ouders worden steeds kritischer en hebben hoge verwachtingen 13 met betrekking tot de dienstverlening van de school. Men wil niet alleen 9 pagina 5: Onderwijsgevenden moeten voortdurend op de hoogte blijven van de laatste ontwikkelingen, zowel in onderwijsinhoud als in onderwijskunde. Men draagt zorg voor het onderhoud van de eigen bekwaamheid en daarnaast is een team als collectief verantwoordelijk voor de onderwijskwaliteit. 10 Vanaf 2017 geldt een wettelijke regeling waarin de voorschriften staan die moeten zorgen voor bevoegde en blijvend bekwame leerkrachten. 11 Hattie (2004 en 2005): Meer dan 30% van de leerlingresultaten zijn toe te schrijven aan de leerkracht. Vooral de instructiekwaliteit, het geven van feedback, het stellen van doelen en differentiatie doen ertoe. 12 bijv. differentiatie in leerstofaanbod, het geven van feedback op het leerproces, toepassen van diverse werkvormen, het actief betrekken van leerlingen en het realiseren van een rijke leeromgeving. 13 Landelijk onderzoek laat zien dat meer dan de helft van de ouders vindt dat de school meer kan doen om hen bij de school en het leren van het kind te betrekken. (Kader Primair, juni 2012, pagina 39) 9

10 goed geïnformeerd worden over de leerresultaten van het eigen kind, de groep en de school maar ook betrokken worden bij het leerproces van hun kind(eren). Men wil gezien worden als partner; niet langer als afnemer. Actuele, duidelijke en tijdige informatie, ook over het leren van kinderen, kwaliteit en zorg zijn belangrijk. Daaraan zullen we meer aandacht moeten besteden. Directeuren geven aan dat de betrokkenheid en inspraak van ouders kan worden versterkt. De verwachtingen over en weer zijn niet altijd duidelijk. Daarbij doet zich ook de vraag voor in welke mate de Stichting ondersteunend is aan het werk op de scholen en (nog) actiever moet werken 14 aan een verbindende cultuur met leerkrachten en ouders. 14 Uit de SWOT-analyse komt naar voren dat er geen echt De Waarden-gevoel is bij medewerkers en dat De Waarden als Stichting onbekend is. Men ervaart de Stichting alleen bij problemen. 10

11 3. Strategische uitgangspunten voor beleid Stichting De Waarden vindt krachtig onderwijs belangrijk niet alleen nu maar ook in de toekomst. Passend Onderwijs en de vaardigheden van de 21e eeuw vragen om innovaties waarbij de leerkracht, kind en ouder nauw samenwerken gericht op het stimuleren en versterken van een brede ontwikkeling van het kind in een sterk veranderende maatschappij. Wij zien de leerkracht, kind en ouder als educatieve partners 15 ; vanuit een gezamenlijk doel werken we samen: ieder vanuit zijn perspectief en verantwoordelijkheid. Wij hebben daarom gekozen voor de volgende drie strategische speerpunten: 1. De veranderende rol van de leerkracht van instructeur naar coach. 2. Vanuit het ontwikkelingsperspectief verantwoordelijkheid en betrokkenheid creëren voor het eigen leerproces van het kind. 3. Ouders als partner. Deze speerpunten zijn leidend bij de beleidsmatige accenten die worden gelegd binnen de domeinen: onderwijskwaliteit, personeel, innovatie, communicatie en financiën. In 3.6 wordt aangegeven dat we vanuit onze christelijke traditie de verbinding moeten blijven zoeken met de samenleving. 3.1 Onderwijskwaliteit Voor ons is kwaliteit van onderwijs een groot goed. De gekozen speerpunten spelen een belangrijke rol in het realiseren van een duurzame onderwijskwaliteit. Wij vinden het essentieel dat onze scholen tenminste een voldoende scoren op de indicatoren van de inspectie, daarop zijn al onze inspanningen gericht. Voor overzicht en inzicht in de onderwijskwaliteit van onze scholen voeren we een integraal kwaliteitsinstrument in en maken we gebruik van de Vensters PO ( Wij handelen doelgericht en onze werkwijze is systematisch, stapsgewijs en transparant op alle niveaus. We gaan het handelingsgericht werken (HGW) uitbouwen door de wisselwerking tussen kind, onderwijs en opvoeding te versterken. Dat willen we doen door kinderen mede eigenaar te maken van hun eigen leerproces. Daarbij bespreken we met hen hun eigen leerdoelen en onderwijsbehoeften. De leerkracht heeft dan de rol van coach. Hiermee geven we invulling aan de drie basisbehoeften, autonomie, competentie en relatie. Deze zijn belangrijk voor het leren en welbevinden van kinderen Uit een reviewstudie naar de effectiviteit van ouderbetrokkenheid en de rol die leraren daarbij kunnen vervullen blijkt dat de ouderbetrokkenheid thuis waardevol is voor de ontwikkeling van kinderen en dat leraren daar een belangrijke rol in hebben. Bakker e.a., (2013) Radboud universiteit Nijmegen. 16 Stevens, L.M. (red.) (2004). Zin in school. Amersfoort: CPS 11

12 Strategisch doel Prestatie-indicator Hoe weten we dit? Wij creëren vanuit het ontwikkel perspectief verantwoordelijkheid en betrokkenheid voor het eigen leerproces bij kinderen. In het schooljaar starten we innovatieve pilots gericht op ontwikkeling kind - leerkracht - ouder. In het schoolplan en/of jaarplan van elke school wordt dat aangegeven. Bij inspectie en interne audit voldoet % van onze scholen aan de pedagogische streefdoelen. De Stichting heeft In 2014 is het kader voor pedagogisch beleid voor de scholen vastgesteld. In 2014 bepalen scholen vanuit het stichtingskader hun schoolspecifiek pedagogische beleid en schoolontwikkeling. In augustus 2015 voldoet iedere school aan de vastgestelde kaders op Stichtingsniveau. Zowel op stichting als op schoolniveau zijn pedagogische streefdoelen geformuleerd en worden betrokken bij audits. Elke school heeft in 2015 inzicht in de leerlijnen en werkt vanuit leerdoelen. Van af 2016 stemt elke leerkracht transparant volgens de HGWcyclus het onderwijs af op de leerbehoefte van elk kind. Elke school heeft in de zomer van 2015 de leerlijnen voor de vakken rekenen, taal en lezen concreet beschreven met SMARTI 18 -doelen. In 2016 zijn alle leerkrachten toegerust om voor leerlingen een passend aanbod te creëren op basis van de beschreven leerlijnen passend bij het schoolconcept Vanaf 2017 werken scholen aan het bewust en planmatig ontwikkelen van de onderzoekende houding in leren van leerlingen passend bij hun schoolconcept. De afstemming op leerbehoeften in relatie met de leerlijnen is transparant in het HGWinstrumentarium van de school. In 2017 zijn is er binnen de Stichting een planmatige aanpak ontwikkeld t.b.v. een onderzoekende houding bij leerlingen en team. In 2017 werken scholen - passend bij hun schoolconcept- planmatig bij het betrekken van leerlingen Scholen hebben een planmatige aanpak ontwikkeld die past bij hun visie om de eigenaarschap van 17 De 80% norm is een minmaal doel. 18 Voor het opstellen van doelen worden de SMARTI-criteria toegepast: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden en Inspirerend. Pameyer e.a, (2009) Handelingsgerichtwerken: een handreiking voor het schoolteam, Samen met collega s, leerlingen en oudes aan de slag, ACCO, Leuven.: 12

13 bij het eigen leerproces. Daarmee worden leerlingen eigenaar van hun eigen leerproces. leerlingen op het eigen leerproces te stimuleren. In het plan van aanpak is opgenomen hoe het team de nieuwsgierigheid en intrinsieke motivatie van leerlingen bevordert. Deze aanpak en wijze van implementatie is opgenomen in het schoolontwikkelplan. Eind 2017 hebben de scholen hun schoolontwikkeling t.a.v. samenwerkend leren bepaald. Op stichtingsniveau zijn de leerkrachtcompetenties bepaald voor het planmatig toepassen van samenwerkend leren. In de schoolaanpak is opgenomen hoe leerlingen actief betrokken worden bij het samenwerkend leren en hoe de aanpak aantoonbaar de leeropbrengst verhoogd. De aanpak is ingebed in de PDSA-cyclus. Brede kwaliteitsschool Basisondersteuning met bereik in breedte ondersteuning (zie bijlage 2) Vanaf kunnen leerlingen op elk moment hun eigen digitaal portfolio inzien. Vanaf schooljaar voeren leerkrachten structureel coachingsgesprekken met leerlingen. Onze scholen scoren minimaal voldoende (3) op de inspectiecriteria. Op 1 augustus 2018 is het leerlingen portfolio steeds actueel en digitaal beschikbaar. Zomer 2018 zijn structurele coachingsgesprekken tussen leerling en leerkracht ingevoerd waarbij het kind zich veilig en geborgen voelt. De leerkracht krijgt hiermee meer zicht op de leerbehoeften van de leerling. De Stichting heeft in 2014 een integraal kwaliteitsinstrument ingevoerd. Bestuur en scholen hebben een samenhangende werkwijze ontwikkeld ten behoeve van passend onderwijs. In het schoolontwikkelplan is de kwaliteitszorg volgens de PDSAcyclus 19 vormgegeven. Alle scholen hebben Vensters PO in 2015 ingevuld. In 2015 is de Brede kwaliteitsschool ingericht conform de afspraken Passend Onderwijs en het beleid van ons samenwerkingsverband. De scholen gebruiken het ondersteuningsprofiel als kwaliteitsinstrument op de onderwijsondersteuning. (bijlage 2) 19 PDSA-cyclus: Plan - Do - Study - Act; Study geeft aan dat evaluatie en reflectie een voortdurend proces is. 13

14 3.2 Personeel Voor het succesvol realiseren van onze speerpunten is de deskundigheid van ons personeel belangrijk. De leerkracht doet er toe voor het leren en ontwikkeling van het kind 20 en de directeur doet er toe voor het leren en de ontwikkeling van het team - school 21. Voor het vergroten van het professionele kapitaal 22 van onze medewerkers vinden wij samen werken, samen delen en samen creëren essentieel. Omdat ons onderwijs in de toekomst ook betekenisvol en stimulerend moet zijn voor onze leerlingen willen wij leerkrachten voorbereiden op hun veranderende rol : van instructeur naar coach van het leren. Hiervoor zijn extra competenties nodig. Ook stelt het eisen aan de schoolontwikkeling en het vermogen samen te werken en samen te leren binnen onze stichting. In de meest ideale situatie gaat dit werken als een samenhangend en elkaar versterkend systeem. Strategisch doel Prestatie-indicator Hoe weten we dit? In 2014 is het personeelsbeleid aangepast t.b.v. de doelen zoals vastgelegd in dit strategisch beleidsplan. Het personeelsbeleid sluit aan bij: - de visie - gericht op de realisatie van de drie speerpunten. - gericht op de realisatie van de kernwaarden. - gericht op de ontwikkeling van de competenties die geselecteerd zijn t.b.v. de veranderende rol van de leerkracht en excellentie op LA-LB. - de leiderschapsstijl en ondernemerschap benodigd voor de bestuur- en schoolontwikkeling in verbinding met de maatschappij 23 t.b.v. de drie speerpunten is bepaald en beschreven. - de stichting heeft bepaald en beschreven welke competenties minimaal aanwezig moeten zijn om te ontwikkelen naar excellent schoolleider en bestuurder. - ten behoeve van de uitvoering van het strategisch beleidsplan is een bestuursfilosofie en projectmanagement ontwikkeld door het bestuur. 20 Hattie (2012) Visible learning for teachers, maximizing impact on learning, Routledge London: leerlingen die les kregen van hoge-impact leerkrachten hadden een voorsprong van een jaar vergeleken met leerlingen die leskregen van lage-impact leerkrachten. Het verschil in leerkrachten wordt verklaard door de hun verwachtingen en competenties. 21 Berenschot (2011) Passend Leiderschap, elke school de beste baas, AVS: Schoolleiders zijn de sleutels voor een succesvolle school. 22 Hargraveaves, A., Fullan, M. (2013) Professionele kapitaal, De transformatie van het onderwijs in elke school, Duurzaam leren, s Gravenhage 14

15 - projectmanagement is vastgesteld en vastgelegd bepaald in meerjarenplanning en jaarplanning. Eind 2014 weten we hoe we expertisedeling het beste kunnen vormgeven in onze stichting. Eind 2016: Benutten leerkrachten vanuit een voortdurende lerende attitude actief het De Waarden trainingscentrum. Medio 2017 heeft de stichting de volgende specialisaties in huis: gedrag, motoriek en sociaal emotionele ontwikkeling (SEO). Eind 2014 is op basis van een onderzoek bepaald op welke wijze we samen werken, samen delen, samen leren en samen creëren kunnen vormgeven. Eind 2016 nemen alle leerkrachten deel aan het De Waarden Trainingscentrum. Elke leerkracht heeft zich geregistreerd in en verbonden aan de voorwaarden van het lerarenregister. Binnen de stichting is een cluster van specialisten op de drie gebieden aanwezig. Per twee scholenkoppels hebben wij minstens één specialist op het gebied van gedrag / SEO / motoriek. Een school met meer dan 150 leerlingen dient alle drie de specialismen in huis te hebben. 3.3 Innovatie Onze maatschappij verandert mede door de grote vlucht en het gebruik van ICT & sociale media 24. Dit beïnvloedt ook de wijze waarop kinderen samen werken en samen leven. Het vraagt andere vaardigheden van kinderen om zich als waarde(n)vol mens voor zichzelf en de maatschappij te ontwikkelen; zoals op de gebieden leven en werken, leren en innoveren en informatie en media technologie. 25 Dit betekent voor het onderwijs dat ook we nieuwe praktijken moeten ontwikkelen, zodat kinderen leren om de vaardigheden van de 21ste eeuw succesvol toe te passen. Het leren van deze vaardigheden dienen dan ook ingebed te worden in het curriculum, de didactiek en pedagogiek van onze scholen. Deze innovatie sluit goed aan bij de gekozen speerpunten. Een dergelijke innovatie vraagt om een professionele nieuwsgierigheid en een lerende, samenwerkende en creatieve houding van onze medewerkers. Strategisch doel Prestatie-indicator Hoe weten we dit? Wij creëren vanuit het ontwikkel perspectief verantwoordelijkheid en betrokkenheid voor het eigen Eind 2015 heeft elke school beleid ontwikkeld op het gebied van ICT & sociale media. Eind 2014 heeft de stichting beleidskaders vastgesteld op het gebied van ICT & sociale media. 24 Trendrapport , Technologiekompas voor het onderwijs. Kennisnet. 25 Trilling, B., Fadel, C.,(2009), 21st century skills, learning for life in our times. Wiley 15

16 leerproces bij kinderen. Eind 2015 hebben alle scholen binnen het beleidskader van de stichting beleid omschreven op het gebied van sociale media & ICT in de vorm van een protocol gericht op leerlingen, leerkrachten en ouders gerelateerd aan de niet onderhandelbare doelen van ICT. In het schooljaar starten we innovatieve pilots gericht op ontwikkeling kind - leerkracht - ouder. In het schoolplan en/of jaarplan van elke school wordt dat aangegeven. De ervaringen en werkwijzen vanuit deze innovatieve pilots zijn stichtingsbreed gedeeld. Bepaald wordt hoe invulling te geven aan de best practices t.b.v. het stichtingsbeleid en schoolontwikkeling van de scholen passend bij hun visie en concept 16

17 3.4 Communicatie De afgelopen jaren hebben we naar manieren gezocht om ouders op een goede manier te betrekken bij ons werk. Vanuit onze visie op ons onderwijs willen we de communicatie met ouders versterken. Door intensief samen te werken tussen thuis en school hopen we zo een solide basis te leggen om de best haalbare ontwikkeling van elk kind te realiseren. We zien ouders als educatieve partner. Vanuit een gedeeld pedagogisch partnerschap gaan we met ouders in gesprek over de invulling van het onderwijs. We willen hen niet alleen informeren maar intensiever betrekken bij het onderwijsleerproces, hun ambitie en verwachtingen, het vaststellen van leerdoelen en de cognitieve en sociaal-emotionele ontwikkeling van hun kind. Door ouder/kind gesprekken en een ouderportaal kunnen ouders de leervorderingen bespreken en digitaal volgen. We maken gebruik van moderne, digitale media om de dialoog met ouders te versterken. Ook gaan we werken met een externe klachtencommissie voor ouders en wel volgens de standaarden en het protocol van de LOBO 26. In een beleidsplan gaan we aangeven hoe we de de ouderbetrokkenheid structureel gaan vormgeven ten behoeve van een versterking van de leer- en ontwikkelprestatie van onze leerlingen. Strategisch doel Prestatie-indicator Hoe weten we dit? Wij zien ouders als partner In het schooljaar starten we innovatieve pilots gericht op ontwikkeling kind - leerkracht - ouder. In 2016 ligt er een stichtingsbreed ouderbeleidsplan waarin we aangeven hoe ouders structureel worden betrokken bij het leerproces van hun kind. Ouders kunnen op elk moment hun kind digitaal volgen Eind 2016 gaan we op onze scholen werken met samenwerkingsovereenkomste n. Hierin zijn de wederzijdse rechten en plichten en verwachtingen vastgelegd. In het schoolplan en/of jaarplan van elke school wordt dat aangegeven. In het school- en jaarplan is opgenomen welke versterkingen worden uitgevoerd. In 2018 is actief ouderschap gerealiseerd en geborgd. Op 1 augustus 2018 is het leerlingen portfolio steeds actueel en digitaal beschikbaar. Stichting zorgt voor een sjabloon tevens inspiratievoorbeeld. Elke school publiceert deze vanaf 2017 in de schoolgids, op de website en bij intake aan nieuwe ouders. 26 Landelijke Oudervereniging bijzonder onderwijs. Inmiddels opgegaan in Landelijke Ouderraad 17

18 3.5 Financiën: kwaliteit en beleidsrijk Zoals uit het voorgaande blijkt, hechten wij aan kwalitatief goed onderwijs. De leerkracht voor de klas, goede voorzieningen en faciliteiten om die kwaliteit te leveren, een gevarieerd onderwijsaanbod, daar draait het om. Dat vraagt om voldoende financiële middelen die we vooral willen inzetten voor het verhogen van die onderwijskwaliteit. Het onderwijs op een basisschool kent acht leerjaren. Niet alleen het kind van vandaag maar ook het kind van morgen moet goed onderwijs krijgen. Dat vraagt om financiële continuïteit. We willen een gezonde en solide Stichting blijven met een passende reserve, een goed en verantwoord bestedingspatroon, een sluitende begroting en heldere kaders 27 en rapportages volgens de cyclus van planning en control. Om de strategische doelen uit dit beleidsplan op de korte en lange termijn duurzaam te borgen moeten de middelen 28 die de stichting op korte en lange termijn ontvangt in lijn worden gebracht met dit beleidsplan 29. In de kern is dat de opdracht waarvoor we de komende jaren staan. Daarnaast zijn er op een aantal beleidsterreinen ontwikkelingen die onze aandacht vragen: Leerlingenaantallen en kleine scholen Evenals veel scholen in de rest van Nederland zullen ook wij te maken krijgen met een daling van het aantal leerlingen. In ons geval gaat het om een daling van leerlingen nu naar ruim leerlingen in Dit heeft zijn weerslag om de meerjarenbegroting en vraagt dat we hierop anticiperen qua bekostiging van formatie en materiële instandhouding. Een deel 30 van onze scholen is daarnaast gesitueerd in kleine kernen of dun bevolkte gebieden. Klassen en scholen worden kleiner, ook bij De Waarden. Dat heeft niet alleen consequenties voor personeel en financiën 31 maar zet ook druk op de onderwijskwaliteit 32. Dat ziet bijv. op een grotere werkdruk, meer combinatieklassen, het gebruik maken van elkaar expertises en specialismen, de zorgstructuur en kwetsbaarheid op het gebied van personeel. De komende periode zullen we een beleid gaan opstellen voor kleine scholen. Niets doen en 27 Handboek AO, Managementinformatiesysteem Afas/Metris 28 We streven naar een beleidsrijke begroting 29 Een goed voorbeeld is de inzet en het plan van aanpak van de NOA-gelden. 30 Nu zo n 7 scholen met minder dan 100 leerlingen en 1 school met minder dan 150 leerlingen. 31 Onderwijsraad (2013): de kosten van een leerling op een kleine school zijn bijna drie keer zo hoog dan op een school met gemiddelde omvang 32 Inspectie van het Onderwijs (december 2012, regio-onderzoek naar krimpbestendige onderwijskwaliteit) tevens Onderwijsverslag 2010/2011 en 2011/2012 ). Krimp leidt tot een toename van risicofactoren, die de kwaliteit van het onderwijs onder druk zetten. Wanneer de school hier te laat of onvoldoende adequaat op reageert, is verlies van onderwijskwaliteit een logisch vervolg. Tevens (pag.27) Het werken met combinatiegroepen en grotere groepen vraagt meer vaardigheden van de leraar rondom klassenmanagement en differentiatie 18

19 afwachten is in onze ogen geen optie. Het gaat erom dat we met elkaar een goede balans en oplossing weten te vinden tussen leefbaarheid en bereikbaarheid enerzijds maar anderzijds ook kijken naar de balans tussen onderwijskwaliteit, variatie van het aanbod en financiële consequenties. Meer samenwerking, ook met andere besturen, is daarbij één van de opties. Goede (en gezonde) gebouwen Onze scholen bepalen in belangrijke mate het gezicht naar buiten toe. Daarnaast onderkennen wij de samenhang tussen een schoon, goed onderhouden gebouw en een plezierige, gezonde en optimale werk- en leeromgeving. In de visie van De Waarden zijn onze gebouwen vooral duurzame 33 gebouwen. Deze definiëren we volgens de uitgangspunten van People, Planet en Profit 34. People Medewerkers, ouders en leerlingen voelen zich prettig in het gebouw voor een lange periode. Het gebouw werkt bevorderend voor het doel. De gebouwen zijn veilig, schoon en gezond. Het binnenklimaat is op orde; we voldoen aan de landelijke richtlijnen. Streven naar (multi-) functionele, flexibele gebouwen of accommodaties Samenwerking met medegebruikers (waar mogelijk): kindcentra, brede scholen. Resultaten inspectierapporten serieus nemen en uitvoeren. Planet Een zorgvuldige inpassing van nieuwe gebouwen in het verblijfsgebied Een verantwoord en duurzaam gebruik van materialen, onderhoud, montage en productie Zo mogelijk hergebruik van onderwijsmiddelen als meubilair en schoolboeken e.d. Een laag en zuinig energie- en waterverbruik. Profit Reële en verantwoorde investerings- en exploitatiekosten aan de hand van een meerjarenonderhoudsplan. Leegstand gebruiken voor (tijdelijke) huisvesting maatschappelijke medegebruikers Onderhoud zoveel mogelijk combineren en clusteren met andere scholen Medewerkers-, ouder- en leerlingtevredenheid Samenwerking tussen partijen met realistische vergoedingen voor bedrijfsvoering en investeringen We bouwen voor de toekomst. 33 In lijn met onze kernwaarden. 34 Hiermee sluiten we aan bij de duurzame kwaliteitsrichtlijnen huisvesting primair onderwijs, Hevo (2011). 19

20 3.6 Identiteit Wij zijn een christelijke Stichting. In de statuten 35 is ons bestaansrecht weergegeven. De vraag is actueel hoe we in deze tijd van secularisatie en individualisering invulling geven onze christelijke traditie. De betekenis van het christelijk geloof is anno nu niet meer vanzelfsprekend. We zijn geen scholen van protestanten voor protestanten. Daarbij is identiteit 36 een breed begrip. Wij zien onze christelijke identiteit als een kwaliteitskenmerk. Levensbeschouwing fungeert vaak als indicator voor andere kwaliteitskenmerken. In de ogen van ouders leggen confessionele scholen meer de nadruk op eigenschappen als structuur, orde, discipline, welbevinden, waarden en normen, perspectief op een zinvol leven en betrokkenheid bij de samenleving. We zullen naar wegen moeten zoeken om een hedendaagse verbinding te leggen tussen traditie en onderwijs. Wij kennen een identiteitskaart. Wij willen deze in 2015 actualiseren en samen met onze medewerkers en stakeholders hier opnieuw betekenis aan geven 37. Dat willen we doen in samenhang met de lading van onze overige kernwaarden (zie ook bijlage 1). 35 De doelen staan weergegeven in de artikel3 A t/m H van de akte van oprichting (10 december 2007). Elke school is verantwoordelijk voor de vormgeving van de eigen christelijke identiteit (beheer en instandhouden). Elke school moet daarnaast aandacht besteden aan de godsdienstige vorming van kinderen en christelijke waarden en normen (artikel 3B). Daarnaast is er een Permanente Commissie Identiteit die de identiteitsaspecten van de Stichting bewaakt en bevordert (artikel 3D). 36 In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen smalle (zuiver levensbeschouwelijk) en brede identiteit (levensbeschouwelijk, pedagogisch en onderwijskundig). 37 Besturenraad (2013) onderscheidt zeven domeinen waarop een school de christelijke identiteit kan vormgeven: het vermogen om vanuit deze inspiratie invulling te geven aan de grondslag van de school. 20

21 4. Samenvatting projecten en planning jan-juli Laden van merkwaarden op de scholen Start bepalen van innovatieve pilots gericht op ontwikkeling kind - leerkracht - ouder. Invoering samenwerkingsovereenkomsten ouders Realisatie en borging digitaal leerlingen portfolio Werken met digitaal leerling portfolio Inrichten geschillencommis sie conform protocol KBO Schrijven ouderbeleidsplan Invulling geven aan de innovatieve pilots gericht op ontwikkeling kind, leerkracht en ouder. Implementeren van eigenaarschap van kinderen over het eigen leerproces Implementatie coachingsgespre kken met kinderen Werkwijze groepsbezoeken bepalen en implementeren Beschrijven leerlijnen voor taal-rekenenlezen Implementatie onderzoekende houding bij leerlingen. Digitaal ouderportaal in gebruik Personeelsbeleid aanpassen aan SBP Vormgeving christelijke identiteit Implementatie specialisaties gedrag-motoriek en SEO Handelingsgeric ht werken met ouders als partner. aug-dec Onderzoek starten naar werkwijze expertise deling. visie en beleid ontwikkelen voor de inzet van sociale media & ICT Implementatie afstemming op structurele leerbehoeften van kinderen Samenwerkend leren vormgeven Bepalen en invulling geven aan pedagogisch beleid Realisatie Brede kwaliteitsschool. Werk maken van een voortdurende lerende houding leerkrachten. 21

22 5. Slot Dit strategisch beleidsplan geeft het kader aan waarlangs het beleid en prioriteiten van de Stichting de komende jaren vorm en inhoud gaat krijgen. Dit plan is dan ook een noodzakelijk startpunt. Uiteindelijk moeten vooral de daden het werk doen. Dit plan kan gezien worden als een voortschrijdend strategisch plan. Het ambitieniveau als geheel is stevig maar per school kunnen verschillen ontstaan gezien de fase van schoolontwikkeling. Aan scholen ligt de taak om in hun school- en jaarplannen het evenwicht te zoeken tussen onze gezamenlijke ambities en de beleidsvoornemens per school. De concrete en meetbare uitwerking vindt vooral daar plaats 38. Daarbij houdt elke school ruimte voor het vormgeven van de eigen ontwikkeling. Immers, elke school heeft het beste zicht op wat er in de wijk, in het team of bij de leerlingpopulatie nodig is. Zo bestaat er een wisselwerking tussen dit beleidsplan en het schoolplan. Dit plan is dan ook geen blok beton. De voortgang van de uitvoering van het beleid wordt periodiek geëvalueerd op grond waarvan bijstellingen kunnen plaatsvinden. Ook in de management-gesprekken wordt jaarlijks de voortgang van de beleidsvoornemens en prestatie-indicatoren aan de orde gesteld. Hierin leggen de scholen verantwoording af voor de gemaakte keuzes en zoeken we naar wegen om te leren 39 van elkaar. De directeuren zijn binnen de bovenschoolse kaders integraal verantwoordelijk voor het beleid van de eigen school. Het College van Bestuur maakt in haar jaarplan duidelijk hoe de concrete projecten worden ingevuld (projectdoelen, mensen en middelen). Projectgroepen zijn breed samengesteld; een bundeling van interne en externe expertise en functies. Door ook medewerkers hierin een rol te geven wordt gezocht naar een verbinding tussen strategisch doel en praktische uitvoering op de werkvloer. Voor onze schoolteams, ouders en medezeggenschapsraden geeft dit stuk een richting aan. Het is een uitnodiging om met elkaar in gesprek te gaan over onze collectieve en individuele ambitie. We hopen dat medewerkers en ouders in die dialoog gaan ervaren wat wij ook het afgelopen jaar hij het schrijven van dit stuk hebben gemerkt: De Waarden wil vanuit haar gewortelde traditie blijven werken aan krachtig, kwalitatief sterk onderwijs en toegerust zijn voor de uitdagingen van de toekomst. Dit alles nog steeds met het gevoel dat waarden en het belang van een waarden - gemeenschap van betekenis zijn en blijven. 38 Bijvoorbeeld door tussendoelen op te nemen 39 Volgens de PDSA-cyclus. 22

23 Bijlagen Bijlage 1: Kernwaarden en de lading in gedrag Toelichting De kernwaarden worden mede ingezet om intern bij de teams een proces van betrokkenheid en ambitie te creëren. Tegelijkertijd worden deze gebruikt om het gedrag en de houding van medewerkers te sturen. Immers gedrag bepaalt in hoge mate de kracht van de school en daarmee het imago. Omdat gedrag het meest werkzame instrument is, is het van belang betekenis te geven aan de gekozen kernwaarden. In het schoolbeleid en schoolplan moet er een verbinding zijn met de vier kernwaarden van de Stichting. Elke directeur kan met zijn team de lading gaan invullen: wat betekenen de vier waarden precies voor onze school? En bedoelen we allemaal hetzelfde als we het hebben over betrokken, duurzaam, samenwerkend of professioneel? Elke school heeft de ruimte een eigen invulling te geven aan die lading; deze moet immers aansluiten bij de eigen context. Geadviseerd wordt om de kernwaarden te laden op vier niveaus: het gedrag naar elkaar, naar de leerling, de ouders en naar de externe omgeving. Elke school kiest per kernwaarde driegedragingen uit het resumé en voegt daar, indien gewenst, twee gedragingen aan toe. De gekozen gedragingen maken deel uit van de gesprekkencyclus en het persoonlijk ontwikkelplan. Door dit met elkaar te doen, hierover afspraken te maken, leren medewerkers hierover na te denken en hiernaar te handelen. Vervolgens kunnen de uitkomsten worden verankerd in de dagelijkse routine: in processen, in teamvergaderingen maar ook in de beoordelingscyclus. Hierna volgen op hoofdlijnen de gedragingen 40 zoals deze zijn aangegeven door de directeuren. SAMENWERKEND: 1. Ik ruim in mijn onderwijsaanbod tijd in voor samenwerkend leren tussen leerlingen 2. Ik voer gesprekjes met kinderen en sta open voor hun mening. 3. Ik betrek kinderen bij het opstellen van de dagplanning; ik geef gedifferentieerd instructie aan kinderen; ik ben voortdurend op de hoogte van wat er in de groep gebeurt; 4. Ik zorg ervoor dat het kind op de voor hem/haar passende school zit; ; ik overleg samen met het kind over een passend onderwijsaanbod. 5. Ik benader ouders als partner 6. Ik participeer samen met mijn collega s in de schoolontwikkeling 7. Ik leer van een collega-leerkracht 8. Ik schakel de juiste expertise in 9. Ik sta open voor de kritiek van de inspectie en ga daarmee aan de slag. ZORGZAAM: 1. Ik zorg voor een warme en veilige leeromgeving 2. Ik informeer regelmatig naar het welzijn/welbevinden van het kind 3. Ik bied het kind afstemming op zijn onderwijsbehoefte 4. Ik heb een open houding naar ouders 5. Ik toon begrip voor de emoties van ouders 6. Ik heb aandacht en zorg voor mijn team op het persoonlijke en onderwijskundige vlak 7. Ik informeer bij mijn collega naar zijn welbevinden 8. Ik lever tijdig en volledig mijn data aan. 40 Opgesteld tijdens de werkbijeenkomst met directeuren op 22 augustus

24 PROFESSIONEEL: 1. Ik sluit in onderwijskundig handelen aan bij de ontwikkelingsbehoefte van kind en check dit 2. Ik zie toe dat elk kind voldoende aanbod krijgt om zich te ontwikkelen 3. Ik pas verschillende leerstijlen toe 4. Ik bevorder samenwerkend / coöperatief leren 5. Ik zet ict-middelen/sociale media in en maak daar vanop gepaste wijze gebruik. 6. Ik houd rekening met de eigenheid van een kind en leer kinderen om te gaan met de eigenheid van andere kinderen 7. Ik werk handelings- en opbrengstgericht 8. Ik ontwikkel me voortdurend om tegemoet te komen aan de onderwijsbehoefte van elk kind 9. Ik werk nauw samen met de ouders bij de optimale ontwikkeling van hun kind 10. Ik neem altijd een professionele houding aan t.o.v. ouders 11. Ik weet wat er speelt in mijn team en handel daar naar 12. Ik ben een aanvulling op mijn collega 13. Ik voldoe aan de voorwaarden die de inspectie aan mij stelt 14. Ik ben transparant in mijn visie, missie en handelen DUURZAAM: 1. Ik leer kinderen verantwoordelijkheid te dragen voor zichzelf en de omgeving 2. Ik zie toe dat kinderen zuinig zijn op hun spullen 3. Ik leer kinderen op structurele wijze nadenken over de problemen van nu en morgen 4. Ik bereid kinderen voor op maatschappelijke ontwikkelingen 5. Ik werk samen met de ouders naar de toekomst toe 6. Ik ontwikkel mij om mijn collega s op een hoger niveau te krijgen 7. Ik handel als leerkracht vanuit de lange termijnvisie 8. Ik maak als leerkracht onderdeel uit van de doorgaande lijn 9. Ik volg de ontwikkelingen / innovaties in het onderwijs op de voet 10. Ik benadruk bij externen het belang voor het lange termijn denken. Bijlage 2: Brede kwaliteitsschool Volgt nog, dit in overleg met Johan Vos wordt Profiel kwaliteitsschool, niet-onderhandelbare doelen St. De Waarden en schoolontwikkelingsprofiel. 24