Samen ontwikkelen STRATEGISCH BELEIDSPLAN STICHTING DE WAARDEN

Transcriptie

1 Samen ontwikkelen STRATEGISCH BELEIDSPLAN

2 KANTTEKENING Teldatum 1 oktober Missie en mission statement zijn identiek aan die van het vorige beleidsplan. Het bleek niet nodig deze aan te passen. 3 De kernwaarden worden hierna kort omschreven. In bijlage 1 staan deze uitgewerkt - als inspiratievoorbeelden en in concreet waarneembaar gedragvoor de 4 kernwaarden. De opzet is dat elke school deze anker- en aspiratiewaarden gaat laden op het niveau van de leerkracht, leerling, ouders en externen. 4 Deze waardenwolk is opgesteld tijdens een bijeenkomst met de directeuren op 22 augustus Na discussie werd voor de genoemde vier kernwaarden gekozen als onderdeel van de huidige en gewenste identiteit. 5 Paul Boersma (2009), School in de samenleving, pag 74. De school is ook een maatschappelijke instelling ten dienste van de samenleving. 6 Onderwijsgevenden moeten voortdurend op de hoogte blijven van de laatste ontwikkelingen, zowel in onderwijsinhoud als in onderwijskunde. Men draagt zorg voor het onderhoud van de eigen bekwaamheid en daarnaast is een team als collectief verantwoordelijk voor de onderwijskwaliteit. 7 Vanaf 2017 geldt een wettelijke regeling waarin de voorschriften staan die moeten zorgen voor bevoegde en blijvend bekwame leerkrachten. 8 Hattie (2004 en 2005): Meer dan 30% van de leerlingresultaten zijn toe te schrijven aan de leerkracht. Vooral de instructiekwaliteit, het geven van feedback, het stellen van doelen en differentiatie doen ertoe. 9 bijv. differentiatie in leerstofaanbod, het geven van feedback op het leerproces, toepassen van diverse werkvormen, het actief betrekken van leerlingen en het realiseren van een rijke leeromgeving. 10 Landelijk onderzoek laat zien dat meer dan de helft van de ouders vindt dat de school meer kan doen om hen bij de school en het leren van het kind te betrekken. (Kader Primair, juni 2012, pagina 39) 11 Uit een reviewstudie naar de effectiviteit van ouderbetrokkenheid en de rol die leraren daarbij kunnen vervullen blijkt dat de ouderbetrokkenheid thuis waardevol is voor de ontwikkeling van kinderen en dat leraren daar een belangrijke rol in hebben. Bakker e.a., (2013) Radboud universiteit Nijmegen. 12 Stevens, L.M. (red.) (2004). Zin in school. Amersfoort: CPS 13 De 80% norm is een minimaal doel. 14 Voor het opstellen van doelen worden de SMARTI-criteria toegepast: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden en Inspirerend. Pameyer e.a, (2009) Handelingsgerichtwerken: een handreiking voor het schoolteam, samen met collega s, leerlingen en oudes aan de slag, ACCO, Leuven.: 15 PDSA-cyclus: Plan - Do - Study - Act; Study geeft aan dat evaluatie en reflectie een voortdurend proces is. 16 Hattie (2012) Visible learning for teachers, maximizing impact on learning, Routledge London: leerlingen die les kregen van hoge-impact leerkrachten hadden een voorsprong van een jaar vergeleken met leerlingen die leskregen van lage-impact leerkrachten. Het verschil in leerkrachten wordt verklaard door hun verwachtingen en competenties. 17 Berenschot (2011) Passend Leiderschap, elke school de beste baas, AVS: Schoolleiders zijn de sleutels voor een succesvolle school.

3 Strategisch Beleidsplan Stichting De Waarden

4 Inhoudsopgave INLEIDING 1. MISSIE, VISIE EN KERNWAARDEN 2. INTERNE EN OMGEVINGSANALYSE 3. STRATEGISCHE UITGANGSPUNTEN VOOR BELEID 4. SAMENVATTING PROJECTEN EN PLANNING IMPLEMENTATIE 6. SLOT BIJLAGEN: BIJLAGE 1: KERNWAARDEN GELADEN NAAR GEDRAGSINDICATOREN BIJLAGE 2: BREDE KWALITEITSSCHOOL Strategisch beleidsplan 03

5 Inleiding Stichting De Waarden is opgericht in 2008 uit een fusie van de twee schoolbesturen Noordrand en S.P.C.O. West- Brabant. Het vorige beleidsplan ( ) is door beide besturen opgesteld. Onder de koepel van De Waarden werken twintig scholen intensief samen om krachtig onderwijs te realiseren, geïnspireerd door de christelijke waarden. Bij de Stichting werken ca. 350 medewerkers. Elke dag verzorgen zij het onderwijs voor zo n leerlingen 1 uit de gemeenten Drimmelen, Moerdijk en Goeree Overflakkee. De directeuren geven samen met de schoolteams en ouders nadere invulling aan de uitgezette speerpunten passend bij de context en onderwijskundige visie van de school. Werkwijze Stichting De Waarden vindt het belangrijk dat het stichtingsbeleid gedragen beleid is en een stimulerende voedingsbodem biedt voor de schoolontwikkeling. De gevolgde werkwijze voor het nieuwe strategisch beleidsplan sluit hierbij aan. De koers, doelstellingen en aanpak zijn tot stand gekomen op basis van een intensieve dialoog en reflectie met de directeuren, het College van Bestuur en stafbureau die vanaf het voorjaar van 2013 heeft plaatsgehad. Dit plan is dan ook een product van waarderend onderzoek en co-creatie. De basiselementen zijn regelmatig ten behoeve van feedback en feedforward voorgelegd aan de leden van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad en Raad van Toezicht. Richtinggevend Dit strategisch beleidsplan is richtinggevend voor de concrete ontwikkeling van het onderwijs binnen de Stichting en is kaderstellend voor de invulling van de schoolontwikkeling voor de periode Dit betekent overigens niet dat alles wat hierna wordt beschreven, ook precies zo moet worden uitgevoerd. Daarvoor zijn de ontwikkelingen per school te divers. De ene school is op sommige terreinen verder terwijl andere scholen kunnen groeien op weer andere beleidsterreinen. Van elke schoolleider wordt verwacht dat men in het eigen school- en jaarplan een duidelijke verbinding legt met dit strategisch beleidsplan. Opbouw en structuur Het voor u liggende plan geeft puntsgewijs inzicht in: De missie, visie en kernwaarden De interne en omgevingsanalyse De uitgangspunten voor beleid De projectenplanning Separaat is de zogenaamde strategiekaart bijgevoegd. Deze geeft op overzichtelijke wijze de kern en ambities van dit plan weer. In het denken over krachtig onderwijs was de passie voor kwalitatief onderwijs en de meerwaarde voor de ontwikkeling van kinderen leidend en zichtbaar. Voor de keuzes van de speerpunten zijn de toekomstvisies op leren en onderwijs vanuit het perspectief van het kind, leraar en ouder leidend geweest. Strategisch beleidsplan 05

6 1. Missie en Visie 1.1. MISSIE De missie vormt het fundament onder het werk van de Stichting. Hierin wordt aangegeven wat en op welke wijze men invulling wil geven aan kwalitatief hoogstaand onderwijs. 2 Er worden moderne onderwijsmethoden en lesmaterialen gebruikt en scholen kenmerken zich door een opbrengstgerichte cultuur. Medewerkers blijven zich vanuit een onderzoekende houding en professionele nieuwsgierigheid - voortdurend bezig met de eigen ontwikkeling. WIL EEN VERNIEUWENDE EN ONTWIKKELENDE ORGANISATIE ZIJN. VANUIT EEN CHRISTELIJKE IDENTITEIT WIL DE STICHTING KINDEREN EN MEDEWERKERS EEN VEILIGE EN INSPIRERENDE LEER- EN WERKOMGEVING BIEDEN. De missie van de organisatie wordt samengevat in het professioneel ontwikkelen. We besteden eveneens aandacht volgende mission statement: aan de kwaliteit van de relatie met ouders, de communicatie en de samenwerking. KRACHT IN ONDERWIJS 1.3 KERNWAARDEN Onze visie wordt ingevuld door vier kernwaarden 3 die 1.2 VISIE richtinggevend zijn in ons dagelijks handelen: professioneel, Onze scholen werken vanuit de inspiratie van de christelijksociale traditie. We zien de school als een waardengemeen- zorgzaam, duurzaam en samenwerkend 4. schap waarin we een levenshouding willen cultiveren van Professioneel: aandacht voor en met elkaar. We hebben oog voor het Onder professioneel verstaan wij dat we op alle beleidsterreinen individu en we herkennen en erkennen zijn/haar capaciteiten kwaliteit willen leveren. We denken daarbij allereerst aan en eventuele tekortkomingen. Onze stijl kenmerkt zich in kwalitatief goed - bovengemiddeld - onderwijs. Onderwijs dat Waarde(n)vol uitdragen. is gericht op het optimaal benutten en ontwikkelen van talenten: onze leerkrachten hebben voor elk kind meetbare Onze pedagogische opdracht is van oudsher om de aan ons doelen geformuleerd en stemmen het onderwijs af op wat toevertrouwde kinderen goed voor te bereiden op hun kinderen nodig hebben. Dit betekent dat wij met een open toekomst. Ons onderwijs is gericht op het optimaal benutten mind kijken naar ons onderwijs en de context van het kind, en ontwikkelen van hun talenten: onze leerkrachten hebben ouder, collega, school, stichting en ketenpartners. Bij een voor elk kind meetbare doelen geformuleerd en stemmen het professionele houding past begrijpen van de ander, toepassen onderwijs af op wat zij nodig hebben. Ieder kind beschikt over van de feedback en feedforward regels en een lerende attitude waarbij fouten worden gezien als kans om te leren. talenten. Wij willen hen zodanig vormen dat zij zelfstandig en volwaardig kunnen deelnemen aan de samenleving. Het beroep van leraar vraagt eveneens om professioneel Wij hechten aan kwaliteit in de ruimste zin van het woord. gedrag. Dit uit zich zowel in een goede kwaliteit van lesgeven, Goede kwaliteit betekent voor ons allereerst het realiseren van de communicatie met ouders als ook de bereidheid het eigen onderwijs met tenminste voldoende resultaten. handelen en de schoolorganisatie te verbeteren. Men is - Zorgzaam Zorgzaam betekent voor ons omarmen; openstaan, belangstellend en ondersteunend aan de ontwikkelbehoeften van het kind, de ouder en collega s. Het onderwijs is per definitie een vertrouwensgoed: ouders dragen hun kinderen aan onze zorg over. De ouders geven onze scholen het vertrouwen en de bevoegdheid een groot deel van hun pedagogische taak over te nemen. Als goed rentmeester dienen wij voor de kinderen te zorgen. Het is onze taak het vertrouwen waar te maken en te zorgen voor een warm en vellig pedagogisch leer- en werkklimaat. Daarbij hoort dat we verantwoording afleggen over ons handelen, zowel naar elkaar toe als ook naar leerlingen, ouders en samenwerkende instanties. Duurzaam Duurzaamheid vormt het hart van ons werk. Kernbegrippen die er voor ons toe doen zijn: consistentie, continuïteit, betrouwbaarheid, het goede behouden, onderwijs passend bij de tijdsgeest, authenticiteit en financieel solide. We bereiden kinderen voor op hun toekomst, hun rol en hun verantwoordelijkheid in de hedendaagse samenleving. Dit betekent dat wij ontwikkelingen en innovaties in het onderwijs op de voet volgen. We hebben respect voor de mens, milieu en maatschappij. We voelen ons hiervoor verantwoordelijk. We investeren in duurzame relaties met ouders en onze samenwerkingspartners. Hiervoor handelen we vanuit een lange termijnvisie. Tenslotte willen we ook duurzame resultaten behalen: we voeren onze plannen en activiteiten niet alleen uit maar zorgen ook voor een goede borging en verankering. Samenwerkend Samenwerkend betekent voor ons respect hebben voor elkaar en luisteren naar elkaar. We geven ruimte aan een ander. We werken dan ook nauw samen binnen de teams, met leerlingen en ouders; of zoeken deze op. Daarbij staat het gezamenlijke resultaat voorop. Door van elkaar te leren en elkaars sterke punten te benutten, helpen we elkaar en uiteindelijk onze leerlingen beter. Onze scholen stellen zich open voor inbreng van ouders en leerlingen, we nodigen ze uit hun inbreng te leveren, mee te denken en te beslissen. Door te verbinden ontstaat een waarde (n) volle gemeenschap. Samenwerkend is echter meer. Vanuit de maatschappelijke opdracht van de school 5 willen we ook een verbinding leggen met de wijk, met andere partners in het dorp. Door te zoeken naar kansen en mogelijkheden wordt de school onderdeel van een breder netwerk. Strategisch beleidsplan 07

7 2. Interne en omgevingsanalyse Korte evaluatie vorig beleidsplan Stichting De Waarden heeft zich vanuit het motto Kracht in onderwijs als een sterk collectief ontwikkeld dat gaat voor kwalitatief goed onderwijs vanuit christelijke waarden. Er is de afgelopen jaren substantieel geïnvesteerd in de kwaliteit van het onderwijs en personeel. Handelings- en opbrengstgericht werken is steeds meer routine geworden en belangrijk voor Passend Onderwijs. Veel aandacht is besteed aan een passend integraal kwaliteitssysteem en het opbouwen en uitdragen van de eigen identiteit. Beide aspecten zullen nog dit jaar verder geoperationaliseerd worden. Aandacht is voorts gegeven aan de afstemming van het onderwijs op leerlingen, de kwaliteit van scholen, huisvesting en het vormgeven van een attractief en herkenbaar schoolprofiel. Ook in het personeelsbeleid zijn belangrijke stappen gezet. Er geldt een actief personeelsbeleid met ruimte voor scholing en er is gewerkt aan de functie- en beloningsdifferentiatie. Het management op veel scholen is geprofessionaliseerd. Er is actief gewerkt aan een goede harmonisatie van vraag en aanbod van personeel, zowel intern als extern. Mobiliteit (vrijwillig of verplicht) is een geschikt instrument gebleken om te rouleren op basis van kwaliteit van personeel: de juiste man/vrouw op de juiste plaats. Dat gold niet alleen voor directeuren, maar ook voor andere personeelsleden. De gesprekkencyclus en mobiliteit zijn gemeengoed geworden. Ook zijn nieuwe impulsen gegeven aan het ICT-beleid. We zijn steeds beter in staat ons onderwijsaanbod af te stemmen op de laatste technologische ontwikkelingen. Hoewel er dus belangrijke stappen zijn gezet, moeten we ons voortdurend aanpassen aan de eisen die in deze tijd aan ons worden gesteld. De eisen aan ons werk worden hoger, de samenleving wordt mondiger en transparanter en ook de technologie ontwikkelt zich snel. Wij willen hiervoor openstaan en met plezier werken aan de uitdagingen die ons wachten. Externe omgeving Stichting De Waarden opereert in een maatschappelijke omgeving. Veranderingen in de samenleving (techniek, politiek beleid, ministerie, gemeente) of bij belangrijke stakeholders hebben dan ook invloed op ons werk. Eén van de belangrijkste ontwikkelingen de komende jaren zijn de ambities die voortvloeien uit het eind 2013 afgesloten Nationaal Onderwijsakkoord. Het akkoord geldt als belangrijke impuls om de kwaliteit van het (primair) onderwijs duurzaam te versterken en de opbrengsten te verhogen. De afspraken betreffen onder andere de verdere invoering van opbrengstgericht werken, het terugbrengen van het aantal zeer zwakke scholen, het versterken van de bekwaamheid en professionele ontwikkeling 6 van leraren, schoolleiders en schoolbesturen, de ontwikkeling van een lerende, professionele cultuur en het beter betrekken van ouders bij de vorderingen van hun kinderen. Het lerarenregister 7 is daarbij het sluitstuk in de deskundigheidsbevordering van leerkrachten. Belangrijk in dit verband is ook de komst van Passend Onderwijs: leraren moeten nog beter worden opgeleid om om te gaan met verschillende soorten leerlingen waardoor zij in de klas - en niet daarbuiten - ondersteuning kunnen krijgen. Scholen en schoolbesturen zullen in het kader van Passend Onderwijs vergaand moeten samenwerken binnen hun samenwerkingsverband zodat elk kind onderwijs krijgt dat past. Belangrijke aspecten hierbij zijn de zorgplicht van het bestuur, het ondersteuningsprofiel van de school zodat elk kind afgestemd onderwijs krijgt binnen het samenwerkingsverband. Dit betekent dat de eisen vanuit de Inspectie en politiek worden aangescherpt. De lat wordt hoger gelegd, vooral waar het gaat om de bekwaamheid van de leerkracht. Tegelijkertijd is door directeuren aangegeven dat de wil om binnen de teams samen te groeien weliswaar sterk ontwikkeld is; maar dat de professionele en lerende cultuur binnen De Waarden nog onvoldoende sterk aanwezig is. Men onderkent dat de leerkracht de motor is 8 van de onderwijskwaliteit maar men ervaart ook dat de basale kwaliteiten 9 van leerkrachten wisselen. Dat geldt ook voor de technische vaardigheden en mediawijsheid om in te spelen op toenemende digitalisering, de competenties van de 21e eeuw en de komst van sociale media in de klas. Hier ligt dan ook een belangrijke opdracht: voor de Stichting er zijn extra inspanningen nodig om de onderwijskwaliteit duurzaam te versterken en te beantwoorden. Dit geldt dan ook als een van de belangrijkste opgaven de komende jaren. Een andere ontwikkeling betreft de rol van de ouder. Ouders worden steeds kritischer en hebben hoge verwachtingen 10 met betrekking tot de dienstverlening van de school. Men wil niet alleen goed geïnformeerd worden over de leerresultaten van het eigen kind, de groep en de school maar ook betrokken worden bij het leerproces van hun kind(eren). Men wil gezien worden als partner; niet langer als afnemer. Actuele, duidelijke en tijdige informatie, ook over het leren van kinderen, kwaliteit en zorg zijn belangrijk. Daaraan zullen we meer aandacht moeten besteden. Directeuren geven aan dat de betrokkenheid en inspraak van ouders kan worden versterkt. De verwachtingen over en weer zijn niet altijd duidelijk. Daarbij doet zich ook de vraag voor in welke mate het College van Bestuur en de medewerkers van het bestuurskantoor ondersteunend zijn aan het werk op de scholen en actief kunnen bijdragen aan een verbindende cultuur met leerkrachten en ouders. Strategisch beleidsplan 09

8 3. Strategische uitgangspunten voor beleid Stichting De Waarden vindt krachtig onderwijs belangrijk; niet alleen nu maar ook in de toekomst. Passend Onderwijs en de vaardigheden van de 21e eeuw vragen om innovaties waarbij de leerkracht, kind en ouder nauw samenwerken gericht op het stimuleren en versterken van een brede ontwikkeling van het kind in een sterk veranderende maatschappij. Wij zien de leerkracht, kind en ouder als educatieve partners 11 ; vanuit een gezamenlijk doel werken we samen: ieder vanuit zijn perspectief en verantwoordelijkheid. Wij hebben daarom gekozen voor de volgende drie strategische speerpunten: 1. De veranderende rol van de leerkracht van instructeur naar coach. 2. Vanuit het ontwikkelingsperspectief verantwoordelijkheid en betrokkenheid creëren voor het eigen leerproces van het kind. 3. Ouders als partner. Deze speerpunten zijn leidend bij de beleidsmatige accenten die worden gelegd binnen de domeinen: onderwijskwaliteit, personeel, innovatie, communicatie en financiën. In 3.6 wordt aangegeven dat we vanuit onze christelijke traditie de verbinding moeten blijven zoeken met de samenleving. 3.1 ONDERWIJSKWALITEIT VOOR ONS IS KWALITEIT VAN ONDERWIJS EEN GROOT GOED. DE GEKOZEN SPEERPUNTEN SPELEN EEN BELANGRIJKE ROL IN HET REALISEREN VAN EEN DUURZAME ONDERWIJSKWALITEIT, WAARBIJ HET VOOR ONS PRIORITEIT HEEFT DAT AL ONZE SCHOLEN GOEDE RESULTATEN BEHALEN. WIJ VINDEN HET ESSENTIEEL DAT ONZE SCHOLEN TENMINSTE EEN VOLDOENDE SCOREN OP DE INDICATOREN VAN DE INSPECTIE; DAAROP ZIJN AL ONZE INSPANNINGEN GERICHT. VOOR OVERZICHT EN INZICHT IN ÈN HET MONI- TOREN VAN DE ONDERWIJSKWALITEIT VAN ONZE SCHOLEN VOEREN WE EEN INTEGRAAL KWALITEITSINSTRUMENT IN EN MAKEN WE GEBRUIK VAN DE VENSTERS PO ( Wij handelen doelgericht en onze werkwijze is systematisch, stapsgewijs en transparant op alle niveaus. We gaan het handelingsgericht werken (HGW) uitbouwen door de wisselwerking tussen kind, onderwijs en opvoeding te versterken. Dat willen we doen door kinderen mede eigenaar te maken van hun eigen leerproces. Daarbij bespreken we met hen hun eigen leerdoelen en onderwijsbehoeften. De leerkracht heeft dan de rol van coach. Hiermee geven we invulling aan de drie basisbehoeften: autonomie, competentie en relatie. Deze zijn belangrijk voor het leren en welbevinden van kinderen. 12 Strategisch beleidsplan 11

9 Strategisch doel Wij creëren vanuit het ontwikkelperspectief verantwoordelijkheid en betrokkenheid voor het eigen leerproces bij kinderen. Prestatie-indicator In het schooljaar starten we innovatieve pilots gericht op ontwikkeling kind - leerkracht - ouder. Bij inspectie en interne audit voldoet 80% 13 van onze scholen aan de pedagogische streefdoelen. Hoe weten we dit? In het schoolplan en/of jaarplan van elke school wordt dat aangegeven. De Stichting heeft in 2014 het kader voor pedagogisch beleid voor de scholen vastgesteld. In 2014 bepalen scholen vanuit het stichtingskader hun schoolspecifiek pedagogische beleid en schoolontwikkeling. In augustus 2015 voldoet iedere school aan de vastgestelde kaders op stichtingsniveau. Eind 2017 hebben de scholen hun schoolontwikkeling t.a.v. samenwerkend leren bepaald. Vanaf kunnen leerlingen op elk moment hun eigen digitaal portfolio inzien. Vanaf schooljaar voeren leerkrachten structureel coachingsgesprekken met leerlingen. Op stichtingsniveau zijn de leerkrachtcompetenties bepaald voor het planmatig toepassen van samenwerkend leren. In de schoolaanpak is opgenomen hoe leerlingen actief betrokken worden bij het samenwerkend leren en hoe de aanpak aantoonbaar de leeropbrengst verhoogt. De aanpak is ingebed in de PDSA-cyclus. Op 1 augustus 2018 is het leerlingen portfolio steeds actueel en digitaal beschikbaar. Zomer 2018 zijn structurele coachingsgesprekken tussen leerling en leerkracht ingevoerd waarbij het kind zich veilig en geborgen voelt. De leerkracht krijgt hiermee meer zicht op de leerbehoeften van de leerling. Elke school heeft in 2015 inzicht in de leerlijnen en werkt vanuit leerdoelen. Zowel op stichting als op schoolniveau zijn pedagogische streefdoelen geformuleerd en worden betrokken bij audits. Elke school heeft in de zomer van 2015 de leerlijnen voor de vakken rekenen, taal en lezen concreet beschreven met SMARTI 14 -doelen. Strategisch doel Brede kwaliteitsschool. Basisondersteuning met bereik in breedte ondersteuning (zie bijlage 2) Prestatie-indicator Hoe weten we dit? Vanaf 2016 stemt elke leerkracht transparant volgens de HGW-cyclus het onderwijs af op de leerbehoefte van elk kind. Vanaf 2017 werken scholen aan het bewust en planmatig ontwikkelen van de onderzoekende houding in leren van leerlingen passend bij hun schoolconcept. In 2017 werken scholen - passend bij hun schoolconcept- planmatig bij het betrekken van leerlingen bij het eigen leerproces. Daarmee worden leerlingen eigenaar van hun eigen leerproces. In 2016 zijn alle leerkrachten toegerust om voor leerlingen een passend aanbod te creëren op basis van de beschreven leerlijnen passend bij het schoolconcept De afstemming op leerbehoeften in relatie met de leerlijnen is transparant in het HGW-instrumentarium van de school. In 2017 is er binnen de Stichting een planmatige aanpak ontwikkeld t.b.v. een onderzoekende houding bij leerlingen en team. Scholen hebben een planmatige aanpak ontwikkeld die past bij hun visie om het eigenaarschap van leerlingen op het eigen leerproces te stimuleren. In het plan van aanpak is opgenomen hoe het team de nieuwsgierigheid en intrinsieke motivatie van leerlingen bevordert. Deze aanpak en wijze van implementatie is opgenomen in het schoolontwikkelplan. Onze scholen scoren minimaal voldoende (3) op alle inspectiecriteria. Bestuur en scholen hebben een samenhangende werkwijze ontwikkeld ten behoeve van passend onderwijs. De Stichting heeft in 2014 een integraal kwaliteitsinstrument ingevoerd. In het schoolontwikkelplan is de kwaliteitszorg volgens de PDSA-cyclus 15 vormgegeven. Alle scholen hebben Vensters PO in 2015 ingevuld. In 2015 is de Brede kwaliteitsschool ingericht conform de afspraken Passend Onderwijs en het beleid van ons samenwerkingsverband. De scholen gebruiken het schoolondersteuningsprofiel als kwaliteitsinstrument op de onderwijsondersteuning. (bijlage 2) Strategisch beleidsplan 13

10 3.2 PERSONEEL Voor het succesvol realiseren van onze speerpunten is de deskundigheid van ons personeel belangrijk. De leerkracht doet er toe voor het leren en de ontwikkeling van het kind 16 en de directeur doet er toe voor het leren en de ontwikkeling van het team - school 17. Voor het vergroten van het professionele kapitaal 18 van onze medewerkers vinden wij samen werken, samen delen en samen creëren essentieel. Omdat ons onderwijs in de toekomst ook betekenisvol en stimulerend moet zijn voor onze leerlingen willen wij leerkrachten voorbereiden op hun veranderende rol : van instructeur naar coach van het leren. Hiervoor zijn extra competenties nodig. Ook stelt het eisen aan de schoolontwikkeling en het vermogen samen te werken en samen te leren binnen onze stichting. In de meest ideale situatie gaat dit werken als een samenhangend en elkaar versterkend systeem. Strategisch doel Wij geven invulling aan de veranderende rol van de leerkracht. Prestatie-indicator Groepsbezoeken worden ingezet om op een ontwikkelingsgerichte wijze de veranderende rol van leerkrachten te stimuleren en faciliteren middels evaluatie en reflectie. Hoe weten we dit? Schooljaar legt elke directeur volgens de cyclus zoals bepaald in het personeelsbeleid minimaal 1x per jaar een uitgebreid groepsbezoek af bij zijn/haar leerkrachten. Per schooljaar voert elke directeur minimaal 2 korte groepsbezoeken per groep uit. Strategisch doel Wij geven invulling aan de veranderende rol van de leerkracht Prestatie-indicator In 2014 is het personeelsbeleid aangepast t.b.v. de doelen zoals vastgelegd in dit strategisch beleidsplan. Hoe weten we dit? Het personeelsbeleid sluit aan bij: - de visie - gericht op de realisatie van de drie speerpunten. - gericht op de realisatie van de kernwaarden. - gericht op de ontwikkeling van de competenties die geselecteerd zijn t.b.v. de veranderende rol van de leerkracht en excellentie op LA-LB-LC. - de leiderschapsstijl en ondernemerschap benodigd voor de bestuur- en schoolontwikkeling in verbinding met de maatschappij 19 t.b.v. de drie speerpunten is bepaald en beschreven. - de stichting heeft bepaald en beschreven welke competenties minimaal aanwezig moeten zijn om te ontwikkelen naar excellent schoolleider en bestuurder. - ten behoeve van de uitvoering van het strategisch beleidsplan is een bestuursfilosofie en projectmanagement door het bestuur ontwikkeld. - projectmanagement is bepaald in meerjarenplanning en jaarplanning. De groepsbezoeken worden uitgevoerd m.b.v. een kijkwijzer. In de kijkwijzer worden die competenties opgenomen die belangrijk zijn voor de veranderende rol van de leerkracht. Leerkrachten ontwikkelen zich van startbekwaam tot vakbekwaam (60% van de leerkrachten) - excellent (40% van de leerkrachten) in een periode van 8 jaar. Eind 2014 weten we hoe we expertisedeling het beste kunnen vormgeven in onze stichting. Eind 2018: Benutten leerkrachten vanuit een voortdurende lerende attitude actief het De Waarden trainingscentrum. Eind 2014 is op basis van een onderzoek bepaald op welke wijze we samen werken, samen delen, samen leren en samen creëren kunnen vormgeven. Medio 2014 nemen alle leerkrachten jaarlijks deel aan het De Waarden Trainingscentrum. Elke leerkracht heeft zich geregistreerd in en verbonden aan de voorwaarden van het lerarenregister. De Stichting heeft bepaald welke competenties minimaal aanwezig moeten zijn voor excellentie op LA-LB-LC. Medio 2017 heeft de stichting de volgende specialisaties in huis: gedrag, motoriek en sociaal emotionele ontwikkeling (SEO). Binnen de stichting is een cluster van specialisten op de drie gebieden aanwezig. Per twee scholenkoppels hebben wij minstens één specialist op het gebied van gedrag / SEO / motoriek. Een school met meer dan 150 leerlingen dient alle drie de specialismen in huis te hebben. Strategisch beleidsplan 15

11 3.3 INNOVATIE Onze maatschappij verandert mede door de grote vlucht en het gebruik van ICT & sociale media 20. Dit beïnvloedt ook de wijze waarop kinderen samen werken en samen leven. Het vraagt andere vaardigheden van kinderen om zich als waarde(n)vol mens voor zichzelf en de maatschappij te ontwikkelen; zoals op de gebieden leven en werken, leren en innoveren en informatie en media technologie. 21 Dit betekent voor het onderwijs dat we ook nieuwe praktijken moeten ontwikkelen, zodat kinderen leren om de vaardigheden van de 21ste eeuw succesvol toe te passen. Het leren van deze vaardigheden dienen dan ook ingebed te worden in het curriculum, de didactiek en pedagogiek van onze scholen. Deze innovatie sluit goed aan bij de gekozen speerpunten. Een dergelijke innovatie vraagt om een professionele nieuwsgierigheid en een lerende, samenwerkende en creatieve houding van onze medewerkers. Strategisch doel Wij creëren vanuit het ontwikkelperspectief verantwoordelijkheid en betrokkenheid voor het eigen leerproces bij kinderen. Prestatie-indicator Hoe weten we dit? Eind 2015 heeft elke school beleid ontwikkeld op het gebied van ICT & sociale media. Eind 2014 heeft de stichting beleidskaders vastgesteld op het gebied van ICT & sociale media. Eind 2015 hebben alle scholen binnen het beleidskader van de stichting beleid omschreven op het gebied van sociale media & ICT in de vorm van een protocol gericht op leerlingen, leerkrachten en ouders gerelateerd aan de niet onderhandelbare doelen van ICT. In het schooljaar starten we innovatieve pilots gericht op ontwikkeling kind - leerkracht - ouder. In het schoolplan en/of jaarplan van elke school wordt dat aangegeven. De ervaringen en werkwijzen vanuit deze innovatieve pilots zijn stichtingsbreed gedeeld. Bepaald wordt hoe invulling te geven aan de best practices t.b.v. het stichtingsbeleid en schoolontwikkeling van de scholen passend bij hun visie en concept. Strategisch beleidsplan 17

12 3.4 COMMUNICATIE De afgelopen jaren hebben we naar manieren gezocht om ouders op een goede manier te betrekken bij ons werk. Vanuit onze visie op ons onderwijs willen we de communicatie met ouders versterken. Door intensief samen te werken tussen thuis en school hopen we zo een solide basis te leggen om de best haalbare ontwikkeling van elk kind te realiseren. We zien ouders als educatieve partner. Vanuit een gedeeld pedagogisch partnerschap gaan we met ouders in gesprek over de invulling van het onderwijs. We willen hen niet alleen informeren maar intensiever betrekken bij het onderwijsleerproces, hun ambitie en verwachtingen, het vaststellen van leerdoelen en de cognitieve en sociaal-emotionele ontwikkeling van hun kind. Door ouder/ kind gesprekken en een ouderportaal kunnen ouders de leervorderingen bespreken en digitaal volgen. We maken gebruik van moderne, digitale media om de dialoog met ouders te versterken. Ook gaan we werken met een externe klachtencommissie voor ouders en wel volgens de standaarden en het protocol van de LOBO 22. In een beleidsplan gaan we aangeven hoe we de de ouderbetrokkenheid structureel gaan vormgeven ten behoeve van een versterking van de leer- en ontwikkelprestatie van onze leerlingen. 3.5 FINANCIËN: KWALITEIT EN BELEIDSRIJK Zoals uit het voorgaande blijkt, hechten wij aan kwalitatief goed onderwijs. De leerkracht voor de klas, goede voorzieningen en faciliteiten om die kwaliteit te leveren, een gevarieerd onderwijsaanbod, daar draait het om. Dat vraagt om voldoende financiële middelen die we vooral willen inzetten voor het verhogen van die onderwijskwaliteit. Het onderwijs op een basisschool kent acht leerjaren. Niet alleen het kind van vandaag maar ook het kind van morgen moet goed onderwijs krijgen. Dat vraagt om financiële continuïteit. We willen een gezonde en solide Stichting blijven met een passende reserve, een goed en verantwoord bestedingspatroon, een sluitende begroting en heldere kaders 23 en rapportages volgens de cyclus van planning en control. Om de strategische doelen uit dit beleidsplan op de korte en lange termijn duurzaam te borgen moeten de middelen 24 die de stichting op korte en lange termijn ontvangt in lijn worden gebracht met dit beleidsplan 25. In de kern is dat de opdracht waarvoor we de komende jaren staan. Strategisch doel Wij zien ouders als partner Prestatie-indicator Hoe weten we dit? Daarnaast zijn er op een aantal beleidsterreinen ontwikkelingen die onze aandacht vragen: Leerlingenaantallen en kleine scholen Evenals veel scholen in de rest van Nederland zullen ook wij te maken krijgen met een daling van het aantal leerlingen. In ons geval gaat het om een daling van leerlingen nu naar ruim leerlingen in Dit heeft zijn weerslag op de meerjarenbegroting en vraagt dat we hierop anticiperen qua bekostiging van formatie en materiële instandhouding. In het schooljaar starten we innovatieve pilots gericht op ontwikkeling kind - leerkracht - ouder. In 2016 ligt er een stichting breed ouderbeleidsplan waarin we aangeven hoe ouders structureel worden betrokken bij het leerproces van hun kind. Ouders kunnen op elk moment hun kind digitaal volgen In het schoolplan en/of jaarplan van elke school wordt dat aangegeven. In het school- en jaarplan is opgenomen welke versterkingen worden uitgevoerd. In 2018 is actief ouderschap gerealiseerd en geborgd. Op 1 augustus 2018 is het leerlingen portfolio steeds actueel en digitaal beschikbaar Een deel 26 van onze scholen is daarnaast gesitueerd in kleine kernen of dun bevolkte gebieden. Leerlingenkrimp heeft niet alleen consequenties voor personeel en financiën 27 maar zet ook druk op de onderwijskwaliteit 28. Dat zien we bijv. aan een grotere werkdruk, meer combinatieklassen, het gebruik maken van elkaar expertises en specialismen, de zorgstructuur en kwetsbaarheid op het gebied van personeel. De komende periode zullen we een beleid gaan opstellen voor kleine scholen. Niets doen en afwachten is in onze ogen geen optie. Het gaat erom dat we met elkaar een goede balans en oplossing weten te vinden tussen leefbaarheid en bereikbaarheid enerzijds maar anderzijds ook kijken naar de balans tussen onderwijskwaliteit, variatie van het aanbod en financiële consequenties. Meer samenwerking, ook met andere besturen, is daarbij één van de opties. Eind 2016 gaan we op onze scholen werken met samenwerkingsovereenkomsten. Hierin zijn de wederzijdse rechten en plichten en verwachtingen vastgelegd. Stichting zorgt voor een sjabloon tevens inspiratievoorbeeld. Elke school publiceert deze vanaf 2017 in de schoolgids, op de website en bij intake aan nieuwe ouders. Strategisch beleidsplan 19

13 Goede (en gezonde) gebouwen Onze scholen bepalen in belangrijke mate het gezicht naar buiten toe. Daarnaast onderkennen wij de samenhang tussen een schoon, goed onderhouden gebouw en een plezierige, gezonde en optimale werk- en leeromgeving. In de visie van De Waarden zijn onze gebouwen vooral duurzame 29 gebouwen. Deze definiëren we volgens de uitgangspunten van People, Planet en Profit 30. People Medewerkers, ouders en leerlingen voelen zich prettig in het gebouw voor een lange periode. Het gebouw werkt bevorderend voor het doel. De leefomgeving van onze gebouwen is veilig, schoon en gezond. Het binnenklimaat is op orde; we voldoen aan de landelijke richtlijnen. Streven naar (multi-) functionele, flexibele gebouwen of accommodaties. Samenwerking met medegebruikers (waar mogelijk): kindcentra, brede scholen. Resultaten inspectierapporten serieus nemen en uitvoeren. Planet Een zorgvuldige inpassing van nieuwe gebouwen in het verblijfsgebied. Een verantwoord en duurzaam gebruik van materialen, onderhoud, montage en productie. Zo mogelijk hergebruik van onderwijsmiddelen als meubilair en schoolboeken e.d. Een laag en zuinig energie- en waterverbruik. Profit Reële en verantwoorde investerings- en exploitatiekosten aan de hand van een meerjaren onderhoudsplan. Leegstand gebruiken voor (tijdelijke) huisvesting maatschappelijke medegebruikers. Onderhoud zoveel mogelijk combineren en clusteren met andere scholen. Medewerkers-, ouder- en leerlingtevredenheid. Samenwerking tussen partijen met realistische vergoedingen voor bedrijfsvoering en investeringen. We bouwen voor de toekomst. 3.6 IDENTITEIT Wij zijn een christelijke Stichting. In de statuten 31 is ons bestaansrecht weergegeven. De vraag is actueel hoe we in deze tijd van secularisatie en individualisering invulling geven aan onze christelijke traditie. De betekenis van het christelijk geloof is niet vanzelfsprekend. Daarbij is identiteit 32 een breed begrip. Wij zien onze christelijke identiteit als een kernwaarde en tevens meerwaarde. Levensbeschouwing fungeert vaak als indicator voor andere kwaliteitskenmerken. In de ogen van ouders leggen interconfessionele scholen meer de nadruk op eigenschappen als structuur, orde, discipline, welbevinden, waarden en normen, perspectief op een zinvol leven en betrokkenheid bij de samenleving 33. We zullen naar wegen moeten zoeken om een hedendaagse verbinding te leggen tussen traditie en onderwijs. Wij kennen een identiteitskaart. Wij willen deze in 2015 actualiseren 34 en hier samen met onze medewerkers en stakeholders betekenis aan geven. Dat willen we doen in samenhang met de lading van onze overige kernwaarden. Strategisch beleidsplan 21

14 4. Samenvatting projecten en planning JANUARI - JULI Laden van merkwaarden op de scholen. Inrichten geschillencommissie conform protocol KBO. Werkwijze groepsbezoeken bepalen en implementeren. Personeelsbeleid aanpassen aan SBP Start bepalen van innovatieve pilots gericht op ontwikkeling kind - leerkracht - ouder. Schrijven ouderbeleidsplan. Beschrijven leerlijnen voor taal-rekenen- lezen. Invoering samenwerkingsovereenkomsten ouders. Invulling geven aan de innovatieve pilots gericht op ontwikkeling kind, leerkracht en ouder. Realisatie en borging digitaal leerlingen portfolio. Implementeren van eigenaarschap van kinderen over het eigen leerproces. Implementatie onderzoekende houding bij leerlingen. Implementatie specialisaties gedrag-motoriek en SEO. Werken met digitaal leerling portfolio. Implementatie coachingsgesprekken met kinderen. Digitaal ouderportaal in gebruik. Handelingsgericht werken met ouders als partner. AUGUSTUS - DECEMBER Onderzoek starten naar werkwijze expertise deling. Bepalen en invulling geven aan pedagogisch beleid. Visie en beleid ontwikkelen voor de inzet van sociale media & ICT. Realisatie Brede kwaliteitsschool. Implementatie afstemming op structurele leerbehoeften van kinderen. Werk maken van een voortdurend lerende houding leerkrachten. Samenwerkend leren vormgeven. Strategisch beleidsplan 23

15 5. De Waarden in 2018 Dit strategisch beleidsplan geeft het kader aan waarlangs het beleid en prioriteiten van de Stichting de komende jaren vorm en inhoud gaat krijgen. Dit plan is dan ook een noodzakelijk startpunt. Uiteindelijk moeten vooral de daden het werk doen. Onze inzet leidt ertoe dat Stichting De Waarden en haar scholen eind 2018 de volgende successen hoopt te vieren: Alle scholen halen tenminste voldoende resultaten op tussen- en eindtoetsen. De kernwaarden professioneel, zorgzaam, duurzaam en samenwerkend zijn een natuurlijke routine geworden in de wijze waarop onze medewerkers werken. Alle scholen hebben hun onderwijsleerproces zo ingericht dat zij tenminste voldoen aan het inspectiekader. Het kwaliteitsdenken is een vanzelfsprekendheid. Alle scholen hebben inhoud gegeven aan de vertaling van de christelijke identiteit in het onderwijs- en pedagogisch klimaat. Alle scholen hebben inhoud gegeven aan de veranderende rol van de leerkracht met de competentie-ontwikkeling als focus. In 2018 zijn alle leerkrachten aangemeld bij het lerarenregister. Alle scholen hebben hun pedagogisch beleid vorm en inhoud gegeven zodanig dat leerlingen zich verantwoordelijk en betrokken voelen bij het eigen leerproces. Alle scholen hebben vanuit visie invulling gegeven aan de ouderbetrokkenheid en ouders voelen zich partner van het onderwijsleerproces van hun kind. De waardering van ouders voor de school blijkt (mede) uit een bovengemiddelde score van 4 op de oudertevredenheidsenquête (schaal 1 t/m 5). Passend onderwijs heeft een op visie gebaseerde invulling gekregen waarbij de scholen elkaars talenten benutten en versterken. Door de inrichting van ondersteuningsstructuur van de Stichting krijgen de leerlingen en leerkrachten die ondersteuning die past bij hun onderwijsbehoeften c.q. ondersteuningsbehoeften. De schoolleiders en bestuur hebben een leiderschapsstijl ontwikkeld - en vastgelegd - die de innovaties en een lerende attitude versterken en stimuleren. Dit ambitieniveau als geheel is stevig. Per school kunnen echter verschillen ontstaan gezien de fase van schoolontwikkeling. Aan scholen ligt de taak om in hun school- en jaarplannen het evenwicht te zoeken tussen onze gezamenlijke ambities en de beleidsvoornemens per school. De concrete en meetbare uitwerking vindt vooral daar plaats 35. Daarbij houdt elke school ruimte voor het vormgeven van de eigen ontwikkeling. Immers, elke school heeft het beste zicht op wat er in de wijk, in het team of bij de leerlingpopulatie nodig is. Zo bestaat er een wisselwerking tussen dit beleidsplan en het schoolplan. Dit plan is dan ook geen blok beton. De voortgang van de uitvoering van het beleid wordt periodiek geëvalueerd op grond waarvan bijstellingen kunnen plaatsvinden. Dit plan moet dan ook vooral gezien worden als een voortschrijdend strategisch plan. Ook in de managementgesprekken wordt jaarlijks de voortgang van de beleidsvoornemens en prestatie-indicatoren aan de orde gesteld. Hierin leggen de scholen verantwoording af voor de gemaakte keuzes en zoeken we naar wegen om te leren 36 van elkaar. De directeuren zijn binnen de bovenschoolse kaders integraal verantwoordelijk voor het beleid van de eigen school. Het College van Bestuur maakt in het jaarplan duidelijk hoe de concrete projecten worden ingevuld (projectdoelen, mensen en middelen). Projectgroepen zijn breed samengesteld; een bundeling van interne en externe expertise en functies. Door ook medewerkers hierin een rol te geven, wordt gezocht naar een verbinding tussen strategisch doel en uitvoering op de werkvloer. 6. Slot Dit beleidsplan geeft voor onze schoolteams, ouders en medezeggenschapsraden een richting aan. Het is een uitnodiging om met elkaar in gesprek te gaan over onze collectieve en individuele ambitie. Het College van Bestuur hoopt dat medewerkers en ouders in die dialoog gaan ervaren wat wij ook het afgelopen jaar bij het tot stand komen van dit stuk hebben gemerkt: De Waarden wil vanuit haar gewortelde traditie blijven werken aan krachtig, kwalitatief sterk onderwijs en toegerust zijn voor de uitdagingen van de toekomst. Dit alles nog steeds met het gevoel dat waarden en het belang van een waardengemeenschap van betekenis zijn en blijven. Zevenbergen, juli 2014 Strategisch beleidsplan 25

16 Bijlagen BIJLAGE 1: KERNWAARDEN EN DE LADING IN GEDRAG Toelichting De kernwaarden worden mede ingezet om intern bij de teams een proces van betrokkenheid en ambitie te creëren. Tegelijkertijd worden deze gebruikt om het gedrag en de houding van medewerkers te sturen. Immers gedrag bepaalt in hoge mate de kracht van de school en daarmee het imago. Omdat gedrag het meest werkzame instrument is, is het van belang betekenis te geven aan de gekozen kernwaarden. In het schoolbeleid en schoolplan moet er een verbinding zijn met de vier kernwaarden van de Stichting. Elke directeur kan met zijn team de lading gaan invullen: wat betekenen de vier waarden precies voor onze school? En bedoelen we allemaal hetzelfde als we het hebben over professioneel, zorgzaam, duurzaam of samenwerkend? Elke school heeft de ruimte een eigen invulling te geven aan die lading; deze moet immers aansluiten bij de eigen context. De kernwaarden zullen op vier niveaus worden geladen: het gedrag naar elkaar, naar de leerling, de ouders en naar de externe omgeving. Elke school kiest per kernwaarde drie gedragingen uit het resumé en voegt daar, indien gewenst, twee gedragingen aan toe. De gekozen gedragingen maken deel uit van de gesprekkencyclus en het persoonlijk ontwikkelplan. Door dit met elkaar te doen, hierover afspraken te maken, leren medewerkers hierover na te denken en hiernaar te handelen. Vervolgens kunnen de uitkomsten worden verankerd in de dagelijkse routine: in processen, in teamvergaderingen maar ook in de beoordelingscyclus. Hierna volgen op hoofdlijnen de gedragingen 37 zoals deze zijn aangegeven door de directeuren. PROFESSIONEEL: 1. Ik sluit in onderwijskundig handelen aan bij de ontwikkelingsbehoefte van het kind en check dit. 2. Ik zie toe dat elk kind voldoende aanbod krijgt om zich te ontwikkelen. 3. Ik pas verschillende leerstijlen toe. 4. Ik bevorder samenwerkend / coöperatief leren. 5. Ik zet ICT-middelen/sociale media in en maak daarvan op gepaste wijze gebruik. 6. Ik houd rekening met de eigenheid van een kind en leer kinderen om te gaan met de eigenheid van andere kinderen. 7. Ik werk handelings- en opbrengstgericht. 8. Ik ontwikkel me voortdurend om tegemoet te komen aan de onderwijsbehoefte van elk kind. 9. Ik werk nauw samen met de ouders bij de optimale ontwikkeling van hun kind. 10. Ik neem altijd een professionele houding aan t.o.v. ouders. 11. Ik weet wat er speelt in mijn team en handel daar naar. 12. Ik ben een aanvulling op mijn collega. 13. Ik voldoe aan de voorwaarden die de inspectie aan mij stelt. 14. Ik ben transparant in mijn visie, missie en handelen. ZORGZAAM: 1. Ik zorg voor een warme en veilige leeromgeving. 2. Ik informeer regelmatig naar het welzijn/welbevinden van het kind. 3. Ik bied het kind afstemming op zijn onderwijsbehoefte. 4. Ik heb een open houding naar ouders. 5. Ik toon begrip voor de emoties van ouders. 6. Ik heb aandacht en zorg voor mijn team op het persoonlijke en onderwijskundige vlak. 7. Ik informeer bij mijn collega naar zijn welbevinden. 8. Ik lever tijdig en volledig mijn data aan. DUURZAAM: 1. Ik leer kinderen verantwoordelijkheid te dragen voor zichzelf en de omgeving. 2. Ik zie toe dat kinderen zuinig zijn op hun spullen. 3. Ik leer kinderen op structurele wijze nadenken over de problemen van nu en morgen. 4. Ik bereid kinderen voor op maatschappelijke ontwikkelingen. 5. Ik werk samen met de ouders naar de toekomst toe. 6. Ik ontwikkel mij om mijn collega s op een hoger niveau te krijgen. 7. Ik handel als leerkracht vanuit de lange termijnvisie. 8. Ik maak als leerkracht onderdeel uit van de doorgaande lijn. 9. Ik volg de ontwikkelingen / innovaties in het onderwijs op de voet. 10. Ik benadruk bij externen het belang voor het lange termijn denken. SAMENWERKEND: 1. Ik ruim in mijn onderwijsaanbod tijd in voor samenwerkend leren tussen leerlingen. 2. Ik voer gesprekjes met kinderen en sta open voor hun mening. 3. Ik betrek kinderen bij het opstellen van de dagplanning; ik geef gedifferentieerd instructie aan kinderen; ik ben voortdurend op de hoogte van wat er in de groep gebeurt. 4. Ik zorg ervoor dat het kind op de voor hem/haar passende school zit; ik overleg samen met het kind over een passend onderwijsaanbod. 5. Ik benader ouders als partner. 6. Ik participeer samen met mijn collega s in de schoolontwikkeling. 7. Ik leer van een collega-leerkracht. 8. Ik schakel de juiste expertise in. 9. Ik sta open voor de kritiek van de inspectie en ga daarmee aan de slag. Strategisch beleidsplan 27

17 BIJLAGE 2: Budgettaire beheersbaarheid en transparantie Voor de verankering van Passend Onderwijs op alle niveaus Kwaliteitsschool ALLE KINDEREN SUCCESVOL OP SCHOOL: Geen thuiszitter van de organisatie hanteert Stichting De Waarden de volgende Onder het motto een sterke school is een kwaliteitsschool BREDE KWALITEITSSCHOOL Minder bureaucratie instrumenten: heeft Stichting De Waarden voor de scholen niet Noodzaak tot labellen van kinderen vervalt: van medisch onderhandelbare doelen vastgesteld. Als uitgangspunt zijn de Op 1 augustus 2014 gaat de Wet Passend Onderwijs in en perspectief naar onderwijsperspectief Code Goed bestuur: Ten behoeve van het verbeteren van indicatoren van de inspectie genomen. Het doel is dat alle krijgen de scholen zorgplicht. Dit betekent dat elke school Accent op preventie in plaats van curatie de onderwijskwaliteit is de inrichting en het functioneren scholen op 1 augustus 2015 deze doelen hebben bereikt. Dit moet zorgen voor een passende onderwijsplek voor elk kind. Handelingsbekwame leerkrachten van het bestuur belangrijk. De code is een betekent concreet dat de kwaliteitsaspecten 1 tot en met 9 Om dit te kunnen bieden werkt Stichting De Waarden samen Afstemming met andere sectoren zoals Centrum voor toetsingsinstrument voor het bestuurlijk functioneren. van het toezichtkader inspectie van onderwijs wat betreft de met de besturen en scholen van het samenwerkingsverband Jeugd en Gezin. Strategisch beleidsplan en bestuursakkoord: hierin staan hoofdindicatoren opbrengsten, onderwijsleerproces, zorg en PO3002, Moerdijk, Roosendaal e.o. de gezamenlijk gemaakte afspraken en de speerpunten ten begeleiding en kwaliteitszorg een 3 of 4 scoren. Het samenwerkingsverband realiseert daarvoor een dekkend behoeve van de kwaliteit van het onderwijs en passend Passend onderwijs betekent dat elk kind op de onderwijs- en aanbod en een transparante en overzichtelijke onderwijs. Stichting De Waarden heeft hierin geformuleerd Brede kwaliteitsschool opvoedbehoeften afgestemd onderwijs krijgt zodat het kind ondersteuningsstructuur waarin de ondersteuningstoewijzing op welke wijze zij tegemoet komt aan de zorgplicht en op Stichting De Waarden heeft als ambitie om maximaal 2% van zich zo optimaal mogelijk kan ontwikkelen. Passend onderwijs voor de school en leerling in overeenstemming met de welke wijze zij de kwaliteit van de onderwijsondersteuning de leerlingen te verwijzen naar een voorziening en wil 2/3 van kent de volgende subdoelen: wettelijke kaders is geregeld. De ondersteuningsstructuur binnen de stichting wil waarborgen. de geïndiceerde leerlingen passend onderwijs bieden op de kent de volgende onderdelen: basisondersteuning, breedte Ondersteuningsprofiel: Het onderwijsondersteuningsprofiel eigen school. ondersteuning en diepte ondersteuning. is een beschrijving van hoe de school de basisondersteuning en extra ondersteuning in de vorm van arrangementen Elke school heeft een onderwijsondersteuningsprofiel Diepte ondersteuning voorziening Trajectbegeleiding Moderator & controller traject Kennisregisseur arrangementen Vanaf breedte ondersteuning Leerling wordt overgedragen aan de voorziening Groeidocument (inclusief O P P) vormgeeft. De werkwijze, doelen, verwachtingen en ambities van de school zijn helder en overzichtelijk beschreven. De ondersteuningsprofielen van de scholen bepalen als totaal het aanbod voor leerlingen. De extra ondersteuning, arrangementen zijn gebaseerd op clusters van onderwijs- en opvoedingsbehoeften. Die ondersteuning die de scholen van het samenwerkingsverband niet kunnen bieden komt uit de voorziening van het opgesteld dat inzicht geeft in de huidige basis en breedte ondersteuning en de ambitie ten aanzien van de basis en breedte ondersteuning. Het onderwijsondersteuningsprofiel bevat de volgende elementen: Beschrijving aanbod en werkwijze basisondersteuning en Breedte ondersteuning Ondersteuningprofiel Arrangementen HGA-HGPD overeenstemmingsoverleg Ondersteuningsniveau 3 en 4 Extra ondersteuning : iedere school heeft in zijn onderwijsprofiel vastgelegd welke arrangementen het kan bieden aan leerlingen + aanvullende ondersteuning op de school door voorziening ter versterking leerkrachtvaardigheden. HGPD-groeidocument (incl. OPP) samenwerkingsverband. Doel daarbij is thuis- dan wel schoolnabij onderwijs. Het onderwijsondersteuningsprofiel is afgestemd op de kaders die het samenwerkingsverband heeft opgesteld in haar ondersteuningsplan. Belangrijke onderleggers voor de uitvoering van Passend Onderwijs zijn: wet Passend Onderwijs, referentiekader Passend Onderwijs, Ondersteuningsplan SWV Moerdijk, breedte ondersteuning: 1. Visie onderwijs en onderwijsondersteuning 2. Aanbod leerinhouden 3. Didactisch en pedagogisch handelen leerkrachten 4. Werkwijze handelings- en opbrengstgericht werken als een planmatig, systematisch en cyclisch proces (inclusief beschrijving eind en tussenopbrengsten) Basisondersteuning HGW-HGPD (inclusief OGW) Groepsbespreking Leerlingbespreking Collegiale consultatie Ouders als partner Ondersteuningsniveau 0 en 1 Basisondersteuning is de onderwijsondersteuning die de scholen aan alle leerlingen moet bieden vastgelegd in ondersteuningsplan SWV. Kwaltatief goed onderwijs aangevuld met preventie en lichte curatie. Roosendaal e.o.. 5. Beleid, inrichting en organisatie interne begeleiding 6. Beschrijving van preventie en lichte curatie in de vorm van arrangementen: clusters van onderwijs- en opvoedingsbehoeften 7. Kwaliteitszorg Strategisch beleidsplan 29