Innovatie in de professionele ontwikkeling van mens en organisatie
|
|
- Femke Bosman
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Innovatie in de professionele ontwikkeling van mens en organisatie WHITE PAPER Auteur: drs. Marcel van Marrewijk, NWLRN Augustus NWLRN b.v. white paper-nwlrn v1.1 08_2014 1
2 Inhoud 1. Inleiding 3 2. Organisatieontwikkeling, leren en opleiden De opleidingsmarkt 2.2. Evolutionaire processen en organisatieontwikkeling 2.3. Consequenties voor de rol en positie van leren 3. De fasegewijze ontwikkeling van leren en opleiden Inleiding 3.2. Clanorganisaties 3.3. Machtsorganisaties 3.4. Bureaucratische organisaties 3.5. Effectieve organisaties 3.6. Professionele organisaties 3.7. Net-/Vlechtwerk organisaties 3.8. Fluïde organisaties 4. Effectiviteit en duurzaamheid van leren Duurzaam rendement van leren en ontwikkelen 4.2. Het leerproces van de individuele professional 4.3. Effectief leren door blended learning 5. Vertaling van de context naar de praktijk van NWLRN Toepassingen door NWLRN Vakopleidingen MD-trajecten Virtual Action Learning Maatwerk 5.2 Opleidingsselector 6. Contact 18 white paper-nwlrn v1.1 08_2014 2
3 1. Inleiding In deze white paper van NWLRN wordt een innovatieve aanpak beschreven voor de professionele ontwikkeling van mens en organisaties. We starten met het schetsen van de context: de ontwikkelingen in de opleidingsmarkt, de ontwikkeling van organisaties en de rol die leren en opleiden speelt in organisaties. Vervolgens laten we de fasegewijze ontwikkeling van leren en opleiden zien. Daarna gaan we in op het leerproces van individuen. Dit leidt tot de visie van NWLRN op de effectiviteit en duurzaamheid van leren en de vertaling daarvan in de praktijk. 2. Organisatieontwikkeling, leren en opleiden 2.1. De opleidingsmarkt De huidige trainingsmarkt is volkomen gefragmenteerd: er zijn vele duizenden aanbieders en er zijn twee marktleiders met ieder een marktaandeel van slechts 3%. De jaaromzet in deze sector is aanzienlijk: 1,9 mld. Hiervan gaat ongeveer 66% op aan de overhead van de trainingsbureaus (salarissen van directeuren, verkopers en logistiek personeel, hun kantoren en trainingsaccommodaties). Slechts 34% van de omzet wordt besteed aan de trainers en de ontwikkelaars van de trainingen. De trainingen zelf lijken commodities: de trainingsproducten zijn gestandaardiseerd en op afroep beschikbaar, als ware je een brood koopt in de supermarkt. De business case is veelal gericht op het verkopen van trainingen en het vullen van klasjes. Een traditioneel pushmodel waarin de branding van het instituut een belangrijkere rol speelt dan effectiviteit en kwaliteit van de opleidingen. Het opleidingsinstituut bepaalt de inhoud van de opleiding en baseert zich daarbij vooral op welke content en kennis ze in huis hebben en wat snel verkoopt. Niet zo vreemd dat de sector in een diepe crises geraakte toen enkele jaren geleden de economie werd afgeremd door de financiële crises. Er gaan cijfers de ronde dat traditionele trainingsbureaus hun markt zagen inzakken met wel 45%. De kenmerken van de gefragmenteerde opleidingsmarkt volgen niet de trends van die van veel andere markten, namelijk van consolidatie en prijsconcurrentie. De focus op aanbod hebben de traditionele markten gemeen. Zijn anno 2014 klanten van opleiders niet beter geholpen met een meer op afstemming georiënteerde strategie? Afstemming op de individuele medewerker, zijn werkomgeving en de ambities van de organisatie. white paper-nwlrn v1.1 08_2014 3
4 2.2. Evolutionaire processen en organisatieontwikkeling Clare Graves en Albert Einstein hebben beiden geconcludeerd dat de wereld zich niet verder ontwikkelt als we dezelfde denkwijzen blijven gebruiken die tot de huidige situatie hebben geleid. Deze uitspraak impliceert dat er meerdere denkwijzen zijn die in meer of mindere mate impact hebben op de omgeving, dan wel een reactie zijn op die omgeving. Bovendien hangt de ontwikkeling van denkwijzen blijkbaar samen met specifieke manifestaties in onze maatschappij. De conclusie impliceert ook dat evolutionaire processen, dus ook die van de groei en ontwikkeling van organisaties, niet-lineair zijn maar sprong- of schoksgewijs verlopen. En wel in twee richtingen: opbloeien tot meer inclusieve emergente systemen of degeneratief, terug naar minder complexe bestaansniveaus. Figuur 1 (van Marrewijk, 2011) toont drie elkaar opeenvolgende paradigma s die deze organisatieontwikkeling duiden. Figuur 1: Fasegewijze ontwikkeling 1 (Van Marrewijk 2011, 2014) Relatief stabiele perioden worden afgewisseld met perioden van chaos en transitie. Deze chaotische perioden zijn voorwaardenscheppend voor het ontstaan van ingrijpende veranderingen. Ieder volgend stadium biedt een adequaat antwoord op de problemen die in een vorige ontwikkelfase zijn ontstaan. Met andere woorden: er zijn telkens nieuwe inzichten nodig die beter inspelen op de toenemende complexiteit van de wereld waarin wij leven. Wij zijn het meest vertrouwd met de machtsstructuren, het afhankelijk zijn van autoriteiten. Hier hebben we in de geschiedenis de meeste ervaring mee. Verbinding of betrokkenheid is relatief nieuw. 1 Let op: de ontwikkelfasen of waardesystemen rechtsboven in de figuur zijn niet beter, wel complexer. Het meest geschikte waardesysteem is het systeem dat aansluit op de complexiteit van de omgeving. Het gaat om de fit! Survival of the fittest betekent dan ook niet het recht van de sterksten maar het vermogen zich adequaat aan te passen aan veranderende omstandigheden. white paper-nwlrn v1.1 08_2014 4
5 Een waardesysteem helpt mensen een gepast antwoord te vinden op uitdagingen die de omgeving stelt. Het creëren en adopteren van waarden is een overlevingsstrategie of een vorm van coping behaviour om je in specifieke omgevingen te kunnen handhaven. Een transformatie naar een volgend of zelfs nieuw waardesysteem ontstaat alleen wanneer nieuwe, meer complexe uitdagingen het besef doen groeien dat vertrouwde waarden en gedragspatronen geen adequaat antwoord meer geven; dat hun wereldbeeld barsten begint te vertonen; dat nieuwe verhalen inspireren; dat pioniers eindelijk gehoord worden en ingeschakeld worden om de weg te leiden naar een nieuwe benadering, een nieuwe aanpak. Toch blijkt voor veel betrokkenen angst een belangrijkere motivatie dan verlangen, want zij sluiten pas aan wanneer zij de overtuiging hebben dat handhaving van de oude werkwijzen leidt tot de ondergang, vergetelheid of faillissement. Ook dit geldt weer niet voor iedereen: je moet wel het vermogen hebben op persoonlijk niveau te kunnen schakelen naar een meer ontwikkeld denkvermogen en daaraan gerelateerd gedragspatroon. Sommige mensen marginaliseren zichzelf door zich vast te klampen aan hun oude, vertrouwde (gedrags-)patronen. Dit zegt genoeg over hun veranderbereidheid en hun motivatie nieuwe vaardigheden aan te leren Consequenties voor de rol en positie van leren Je kunt drie kernprocessen onderscheiden om de aard van organiseren te typeren (zie figuur 2): het managementproces, het primair proces en het leer- en aanpassingsproces. In het machtsparadigma speelt het managementproces een dominante rol en is het belang van leerprocessen gering. In het beheersingsparadigma ligt de focus op het primaire proces en regeren leidinggevenden vanuit de top van de hiërarchie de organisatie. Ook hier is het belang van leren beperkt, maar wel belangrijker dan in het voorgaande fase: vakmanschap, certificering en beroepskwalificaties zijn nodig om het productieproces voorspelbaar en kwalitatief hoogwaardig te houden. Machtsparadigma Beheersingsparadigma Betrokkenheidsparadigma Figuur 2: Krachtbron van een lerende organisatie (Cees Hoogendijk en meemakers, 2010) white paper-nwlrn v1.1 08_2014 5
6 Wanneer door toenemende complexiteit in de omgeving van organisaties de beheersing van processen onhoudbaar blijkt dan wordt de betrokkenheid tussen stakeholders van belang. Door vanuit verbinding voortdurend afstemming te onderhouden met de belangrijkste spelers kan beter worden ingespeeld op de complexiteit en dynamiek van de omgeving. Dit vergt een professionele cultuur waarin stakeholders samen werken en voortdurend leren van elkaar. Hier is kennis delen en elkaar feedback geven van essentieel belang, waardoor leidinggevenden een dienende, meer coachende rol adopteren. Vandaar dat in het betrokkenheidsparadigma de leerprocessen de belangrijkste rol vervullen. Sterker nog, leeractiviteiten, mitst direct verbonden met de primaire en leidinggevenden processen, zijn de meest krachtige interventies voor organisatieontwikkeling en performance verbetering. Wanneer organisaties zich ontwikkelen, dan wordt leren en ontwikkelen belangrijker, zelfs van strategische belang. Leren en ontwikkelen is het domein van medewerkers en organisaties, en niet uitsluitend van trainers en pedagogen. Bovendien wordt leren steeds minder het reproduceren van gestandaardiseerde opleidingsmodules. Leren is een integraal onderdeel van de praktijk van professionals, niet iets wat je op een cursus doet. Leerrendement en performanceverbetering zijn twee kanten van dezelfde medaille. 3. De fasegewijze ontwikkeling van leren en opleiden 3.1. Inleiding In de geschiedenis is een reeks organisatievormen ontwikkeld als reactie op de omstandigheden die organisaties aantroffen. Volgens de Cubrix/Handboek Organisatieontwikkeling (auteur: Van Marrewijk), mede gebaseerd op het gedachtegoed van Graves en Spiral Dynamics, kunnen de volgende organisatievormen worden onderscheiden: Clanorganisatie Machtsorganisatie Bureaucratische organisatie Effectieve organisatie Professionele organisatie Netwerkorganisatie Fluïde organisatie In de verschillende organisatievormen spelen de aard en betekenis van leren en persoonlijke ontwikkeling telkens een andere rol, op congruente wijze ten opzichte van andere facetten van organisatie, zoals leiderschap en visie Clanorganisatie De clan is een kleinschalige organisatievorm waarin veiligheid, saamhorigheid en individuele wederkerigheid centraal staan. In clanorganisaties liggen de manieren waarop activiteiten worden uitgevoerd vast in rituelen en de wijze waarop werkzaamheden van vader op zoon, meester op gezel, zijn white paper-nwlrn v1.1 08_2014 6
7 overgebracht. Hoe het was, zo behoort het te blijven. De door clans gehanteerde gewoonten en rituelen zijn betekenisvol voor de leden. Aan de hand van rituelen en oude verhalen leren de leden en nieuwkomers hun plaats, rol en bijdragen aan de groep. Zo raken ze vertrouwd met de omgangsvormen, gewoonten en bijzonderheden van de organisatie. Deze waarden benadrukken ook dat veiligheid je veilig voelen een essentiële voorwaarde is voor leren. Aangezien wijsheid met de jaren voortschrijdt vindt leren veelal plaats in een meester-gezel relatie, waarbij de gezel ondergeschikt is aan de meester Machtsorganisatie In een omgeving waarin (absolute) schaarste centraal staat, waar geleefd wordt zoals in een jungle, ontstaan machtsstrategieën om te zorgen dat je krijgt wat je nodig hebt. Het recht van sterkste soms de slimste resulteert in een hiërarchie en de baas staat aan de top. Het dominante waardesysteem van machtsorganisaties benadrukt autonomie: zelf mogen kiezen wat je wilt leren, om uiteindelijk regisseur te kunnen zijn van je eigen leerproces. Leren doe je bij voorkeur in de praktijk, door rolmodellen na te doen en hen te imiteren, door te oefenen en door te zetten en het nogmaals te proberen totdat het lukt. De Kolb-leerstijl van doeners sluit hier goed bij aan: wanneer gaan we beginnen? En het liefst direct in het diepe! 3.4. Bureaucratische organisatie In een stabiele omgeving, zodat de toekomst in hoge mate voorspelbaar is, ontstaan hiërarchische structuren waarbinnen producten en diensten worden voortgebracht die voldoen aan gedetailleerde plannen en richtlijnen, toegepast zonder onderscheid des persoons! In bureaucratische organisaties worden medewerkers beoordeeld aan de hand van objectieve normen zoals competentieprofielen, behaalde opleidingen en certificaten. (Interne) opleidingsfaciliteiten zijn gericht op het bijbrengen van de juiste kwalificaties. De leerstijl die in deze organisatievorm het best past, is de reproductie: het door herhalen internaliseren van informatie totdat deze gereproduceerd kan worden conform de vereisten. De metafoor voor leren is het vullen van een leeg vat Effectieve organisatie In een omgeving waarin meerdere wegen naar Rome leiden, waarin een beste aanpak moet worden gekozen uit een veelheid van mogelijkheden, waarin succes de maatstaf der dingen is, worden medewerkers beschouwd als human resources, als een productiefactor, waarin wordt geïnvesteerd en waarop je rendement moet behalen. Op efficiënte wijze wordt de in-, door- white paper-nwlrn v1.1 08_2014 7
8 en uitstroom van medewerkers georganiseerd. De kosten, baten en kwantitatieve en kwalitatieve bezetting van het bedrijfsproces worden voortdurend tegen elkaar afgewogen. Er is in dit proces aandacht voor specifieke talenten van medewerkers, want in dit waardesysteem weet men dat, naast de benodigde functiekwalificaties, met name werkhouding en persoonlijke drijfveren het verschil kunnen maken in de competitieve omgeving waarin de organisatie moet presteren. Een opleiding(-budget) is een arbeidsvoorwaardelijk recht dat enthousiast wordt ingezet als de opleiding als nuttig wordt ervaren, meer salaris oplevert en carrièrekansen biedt. Om hun eigen carrière te ondersteunen zijn medewerkers bereid ook in zichzelf te investeren Daarbij vergelijkt de student zich met anderen, competitief als altijd. Hij of zij leert graag van praktisch casusmateriaal, van best practices en succesverhalen. De medewerkers hebben voorkeur voor een experimentele wijze van leren: wat werkt, wat kan ik er direct van toepassen? Zij zijn vooral probleemgeoriënteerd en toetsen hypothesen en strategieën voor het aanvullen van tekortkomingen en het vinden van oplossingen voor hun problemen. Succes smaakt naar meer succes. Ook in het individuele leerproces is dit een grote stimulans: naarmate studenten zich competenter achten, ervaren ze dat ze steeds meer kunnen. Een certificaat en/of titel is een proeve van een succesvol afgelegd leertraject en geeft bovendien een sociale status Professionele organisatie De professionele organisatie is een gemeenschap van mensen die streeft naar het faciliteren van de behoeften en belangen van alle relevante stakeholders door het proces van organiseren. Door afstemming, dialoog en draagvlakvorming met alle belanghebbenden wordt kennis en ervaring uitgewisseld die een nieuwe bron van groei biedt en toegevoegde waarde levert aan alle stakeholders. Goed werkgeverschap is een belangrijke performanceindicator. De kerntaak van de peoplemanagers en dienend leiders is het ondersteunen en stimuleren van de persoonlijke en professionele ontwikkeling van alle medewerkers: human talentmanagement. De mensen vormen immers het kapitaal van de organisatie Het binden en boeien van professionals is essentieel binnen professionele organisaties. In deze ontwikkelfase ontstaat strategisch HRD: de thematiek van de peoplemanager wordt afgestemd op de strategische prioriteiten van de organisatie. Door de langere termijnoriëntatie van dit waardesysteem ontstaat ook strategisch personeelsplanning. Duurzame inzetbaarheid van medewerkers is een belangrijk issue. Het is de bedoeling dat professionals gezond, productief en met plezier huidig en toekomstig werk willen en kunnen blijven doen. Het white paper-nwlrn v1.1 08_2014 8
9 beleid is gericht op de vitaliteit van de medewerker, diens werkvermogen en employability, het vermogen productief en belonend werk te vinden 2. In professionele organisaties zijn functionaliteit en nuttigheid niet langer kenmerkend voor het leren, maar ontplooiing vanuit kracht en potentie. Help mij om het zelf te doen het credo van Maria Montessori sluit goed aan bij het leren in het groene waardesysteem. Het vergt goede begeleiding (tutoring, coaching) en een stimulerende leeromgeving. Leren wordt geduid als natuurlijk gedrag. Ontsteek het vuur, voor zover mensen al niet zelf intrinsiek zijn gemotiveerd, en mensen zoeken zelf hun weg. De kenmerkende leervormen van de professionele organisatie zijn participatief; impliceren persoonlijke betrokkenheid, allerlei vormen van samenwerken en afstemmen, bijvoorbeeld in intervisie- en werkgroepen. Door rollenspelen leert men zich in te leven en te verplaatsen in de ander. De Kolb-stijl van de bezinner oriënteert zich op andere meningen en visies, en leert van andermans ervaringen Netwerkorganisatie De netwerkorganisatie is een al dan niet tijdelijke gemeenschap of coalitie die is geformeerd om een gedeeld doel tot stand te brengen of een gemeenschappelijk vraagstuk op te lossen. Het net/vlechtwerkproces maakt energie, toewijding en creativiteit vrij bij de leden van het netwerk, waardoor doorbraken tot stand komen die niet alleen alle belanghebbenden voordelen bieden, maar die tevens de werkwijzen transformeren naar een meer duurzaam niveau. De strategie van de netwerkorganisatie is gericht op het verbinden van de kwaliteiten en potenties van mensen. In onderlinge afstemming worden de kaders, ambities, rollen en verantwoordelijkheden vastgesteld. Netwerkorganisaties stellen mensen in staat hun potentie te ontplooien hun kwaliteit te ontwikkelen in de context van de werkomgeving. Zij brengen talentontwikkeling in lijn met de ambities van de organisatie en creëren synergie in de verbinding tussen collega s en partners. De netwerkorganisatie is met recht een lerende organisatie : het samen leren is zelfs het kernproces. Dit vergt een grote betrokkenheid van de stakeholders. De complexiteit van de omgeving vergt dat alle leden in het netwerk voortdurend ervaringen afstemmen en het beste in zichzelf beschikbaar stellen voor de realisatie van het gemeenschappelijke doel, de focus van het netwerk. white paper-nwlrn v1.1 08_2014 9
10 3.8. Fluïde organisatie In fluïde organisaties staat de kwaliteit van leven centraal. Werd in de voorgaande organisatievorm de toegevoegde waarde in de keten geoptimaliseerd, nu staat de maatschappelijke oriëntatie centraal. Duurzaam functioneren impliceert een circulaire aanpak: de gebruikte middelen zijn voor zover mogelijk zo ontworpen dat ze na gebruik weer volledig kunnen worden benut als input voor een volgende toepassing van gelijkwaardig niveau (cradle to cradle). Mensen die in deze organisatievorm werken gaan onvoorwaardelijk voor het geheel en zijn niet primair gericht op de beloning die hen in staat stelt te leven. Als je waarde levert, van betekenis bent voor derden, zal asynchroon een vergoeding ontstaan, via een transactie, of langs wegen die je niet kunt voorzien. Het uitgangspunt is het volste vertrouwen in de balansgedachte dat wanneer je handelt in verbondenheid met het geheel, je ook over voldoende middelen kunt beschikken om het leven te leven dat je toekomt. Als de organisatie een ecosysteem is, dienen de leefvormen overeen te stemmen met de basisprincipes van organische systemen. Het leren en innoveren is dan ook gericht om mensen, processen en systemen aan te laten sluiten bij deze principes. Concluderend kan worden gesteld dat de invloed van de hiërarchie opschuift richting meer zelforganisatie van professionals. In dit transitieproces neemt het belang van leren en ontwikkelen alsmaar toe en daarmee ook het belang van opleiden. Dit impliceert dat de effectiviteit van leren zelfs van strategische belang is geworden, terwijl het tot voor kort een kostenpost was voortvloeiend uit een arbeidsvoorwaardenpakket. white paper-nwlrn v1.1 08_
11 4. Effectiviteit en duurzaamheid van leren 4.1 Duurzaam rendement van leren en ontwikkelen Bij NWLRN staat de effectiviteit van leren centraal, voor de professional én voor de organisatie. Dit vergt aanpassingen van alle spelers in het leerproces. Te beginnen bij de professionals zelf! In de vele trainingen die dagelijks plaatsvinden, staan het verwerven van kennis en vaardigheden centraal. Kennis is dikwijls de basis, maar vaardigheden zijn nodig om de kennis te kunnen toepassen in de eigen context. De combinatie kennis en vaardigheden mist echter een persoonlijke component 3 : de persoonlijke intenties, ambities en attitude van de professional vormen de verbindende schakel tussen kennis en vaardigheden. Zonder intrinsieke motivatie zal zowel kennis als vaardigheden niet beklijven en/of niet worden gepraktiseerd. Het probleem van veel opleidingen is het gebrek aan rendement Onderzoek laat zien dat het probleem niet in de kwaliteit van de opleiding zit. Ook niet in de intrinsieke motivatie van de deelnemers zelf! Het is veeleer het gebrek aan het actief consolideren van de stof voor en na een trainingssessie. Het resultaat is een verspilde investering. Zelfs een goed opgezette training, die gegeven wordt door een expert, kan op zich zelf geen ingewortelde gedragspatronen veranderen. Zonder het doorlopend en regelmatig consolideren van de stof, zullen zelfs de mensen die willen veranderen, terugvallen in hun oude gewoonten. 3 Met dank aan Wyatt Woodsmall en Dolf Bierhuizen. Dolf Bierhuizen hanteert de afkorting VAKmanschap met de V van vaardigheden de A van attitude en ambitie en de K van kennis. En daarmee benadrukt Bierhuizen het menselijk aspect van vakmanschap. Zonder de passie en doorzettingsvermogen ontwikkelen individuen zich niet tot vakmensen. In zomergasten (21014) stelt Freek de Jonge de volgende formule vast voor vakmanschap: vertrouwen+discipline+concentratie. Ongeveer het zelfde dus. white paper-nwlrn v1.1 08_
12 In de eerdere toelichting op het evolutieproces van organisatieontwikkeling is beschreven dat oude werkwijzen en gedragspatronen niet gemakkelijk worden losgelaten. We koesteren ons vroeg aangeleerd gedrag, omdat we er jaren over hebben gedaan om het te ontwikkelen en omdat het zo ingeworteld is. Hoewel we na verloop van tijd allemaal vanzelf veranderen is het veel moeilijker om bewust te kiezen voor verandering. Dit komt omdat mensen de neiging hebben om terug te vallen op wat ze kennen. Met andere woorden: onze gewoonten bevestigen zichzelf steeds weer. Gedragspatronen zijn fysiek ingenesteld op hersencelniveau, waardoor elke nieuwe vorm van gedrag zelfs als we het cognitief zinnig en wenselijk vinden oncomfortabel aanvoelt en moeilijk te realiseren is. Figuur 3. De vier stadia van leren volgens Maslov Geconfronteerd met het uitblijven van succes op ons oude gedrag voelen wij ons bewust-onbekwaam (zie figuur 3). Dat vindt niemand leuk. Stress, trots, onzekerheid en uiteindelijk angst zijn dikwijls het gevolg. Niet echt een prettige omstandigheid om met een open mind te gaan experimenteren met nieuwe vormen van gedrag. En toch is dit de enige manier om oude gedragspatronen te vervangen: door nieuwe te introduceren die consequent bewijzen succesvoller te zijn. Zelfs als dit al lukt is de fase van bewust-bekwaam zijn al lastig genoeg: het vergt veel aandacht om de nieuwe werkvormen consequent te beoefenen zonder terug te vallen op oud gedrag. Het leren van effectieve soft skills vraagt zodoende om een behoorlijke persoonlijke inzet en wil om te veranderen. Het vereist vasthoudendheid en het vermogen om gefocust te blijven op positieve resultaten, zodat ze opwegen tegen het ongemak van tegennatuurlijk gedrag voor een bepaalde tijd. Het is een proces dat niet alleen cognitief is maar ook emotioneel. Leren gaat van onbewust-onbekwaam via bewust-onbekwaam en bewustbekwaam naar onbewust-bekwaam. In de laatste fase zijn de kennis en vaardigheden als automatisme geïntegreerd in het werkproces. white paper-nwlrn v1.1 08_
13 Onderzoekers Mary Broad en John Newstrom hebben vastgesteld dat naast de inhoud en de trainingssessie een derde factor van belang is om een training te laten beklijven. Het gaat ook om de acties van en tussen de trainer, de cursist en de manager van de cursist gedurende de drie significante perioden: 1. Voor de training 2. Tijdens de training 3. Na de training Trainen is meer een proces dan een gebeurtenis De voorbereiding, in zowel praktische als emotionele zin, legt de basis om effectief te leren tijdens de training. De follow-up zorgt ervoor dat het geleerde wordt ingeslepen tot dagelijkse routines en gewoonten. 4 Een duurzaam leerrendement ontstaat wanneer drie partijen - de deelnemer, de docent en de leidinggevenden van de deelnemer - (intensief) samenwerken. Deelnemer Nu is de deelnemer de persoon die zichzelf het beste zou moeten kennen en die in staat is om zijn eigen leertraject effectiever te managen dan wie ook. De best voorbereide deelnemers - degenen die persoonlijk gemotiveerd zijn, overleg hebben gehad met hun leidinggevende en een idee hebben van wat ze willen leren - zijn ook degenen die het meest van een opleiding profiteren. Leidinggevende De tweede partij in de samenwerking is de leidinggevende van de deelnemer. Deze persoon representeert de organisatie, begrijpt de vereisten van de functie het beste en weet deze te verbinden met de ambities en doelstellingen van de organisatie. Een adequate ondersteuning van het leerproces van de deelnemer vergt regelmatig contact waarin deze de deelnemer bevraagt op de meest gepaste ondersteuningen van diens leerproces. Het is de taak van de leidinggevende de balans aan te brengen tussen de interesses en uitdagingen van de deelnemer, en de verwachtingen binnen de organisatie. de deelnemer mogelijkheden te bieden het geleerde in de praktijk te brengen. de lerende cultuur binnen de organisatie te bevorderen. Die weet hoe hij met falen om moet gaan, hoe moeilijkheden worden overwonnen en op welke manier men elkaar ondersteunt. Alles bij elkaar bepaalt dat de snelheid van leren en de vertaalslag naar de werkomgeving. 4 Het borgen van vaardigheden of het veranderen van gedrag is zo wie zo lastig, Volgens divers onderzoek duurt het dagen om een nieuwe gewoonte te adopteren. Het hangt uiteraard samen met de complexiteit van de vaardigheid en nog veel meer factoren. Feit blijft: veranderen van gedrag gaat niet vanzelf. white paper-nwlrn v1.1 08_
14 Docent De derde partij is de docent. Deze heeft de kennis en ervaring op het gebied van het opzetten en geven van opleidingen, die begrijpt hoe mensen kunnen leren, en die de stof zo beheerst dat hij het over kan brengen. Diens vakmanschap en sociale vaardigheden zijn cruciaal. Naast vakmatige en educatieve expertise is het de docent die: Weet hoe hij cursisten moet motiveren en ze moet helpen bij het ontwikkelen van hun eigen leerbehoeften. Weet hoe hij cursisten moet helpen om zichzelf te verbeteren. Beseft welke moeilijkheden het leren van nieuwe kennis en het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden met zich meebrengt en weet hoe deelnemers zich dat effectief eigen kunnen maken. Zorgt voor de opvolging van het geleerde in de praktijk door beschikbaar te zijn voor ondersteuning en hulp Het leerproces van de individuele professional Er zijn vier manieren om te leren, en ze zijn allemaal belangrijk: Leren door het verwerken van theorie Leren door directe ervaring Leren door sociale interactie Leren door nadenken Een opleiding voor zowel kennis als vaardigheden behoort deze vier manieren te integreren om tot een effectief leerproces te komen. En daarbij moet er voldoende flexibiliteit zijn voor de cursist om zijn of haar leerproces zelf vorm te geven. Eigen regie op het leerproces is een belangrijk element om de effectiviteit te verhogen. Eigen regie start met een goed gemotiveerde keuze voor de opleiding en dit vergt persoonlijke afstemming, zelfkennis en reflectie. Hier mogen gerust fundamentele vragen gesteld worden, zoals de why-how-what vragen van Sinek s golden circle. In deze overwegingsfase behoort ook de vraag welke leerstijl het meest geschikt is zodat daarop de leermiddelen en ambities kunnen worden afgestemd. Leerstijlen Iedere persoon heeft voorkeur voor een leerstijl en het is aannemelijk dat die leerstijl overeenkomt met het dominante waardesysteem en gerelateerd is aan de context waarin deze persoon veelal functioneert. Een indeling van leerstijlen van prof. dr. Jan Vermunt 5 is door NWLRN doorontwikkeld en gerelateerd aan de waardesystemen van spiral dynamics 6. Deze leerstijlen kunnen ook aan 5 Jan Vermunt is hoogleraar didactiek van het doceren en van het opleiden van docenten aan de universiteit van Utrecht 6 Marcel van Marrewijk (2011) Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering of (2013) Handboek organisatieontwikkeling (Academic Services) white paper-nwlrn v1.1 08_
15 Management Drives gekoppeld worden, dat is de vertaling van spiral dynamics naar drijfveren van individuen. De eerste twee leerstijlen zijn identiek aan die van Vermunt. Tussen haakjes het waardesysteem waaraan deze stijl is gerelateerd: Reproductiegerichte leerstijl (blauw-bureaucratische organisatie) Motivatie: je leert voor een diploma. Alleen daarvoor ben je gemotiveerd, en niet voor de inhoud van de studie. Je richt je op het opnemen van kennis en het kunnen navertellen. Management drives: je wordt gemotiveerd door een duidelijke structuur Toepassingsgerichte leerstijl (oranje-effectieve organisatie) Motivatie: je leert om het geleerde later toe te kunnen passen, bijvoorbeeld in het beroep waarvoor je aan het leren bent. Je vertaalt leerstof steeds naar de praktijk en bent vooral gemotiveerd voor leerstof waar je iets mee kunt. Management drives: je wordt gemotiveerd als je wordt uitgedaagd om de beste te zijn. De volgende twee leerstijlen zijn aangepast en nadrukkelijk gerelateerd aan de waardesystemen van het verbindingsparadigma (figuur 1) 7 : Ontwikkelingsgerichte leerstijl (groen professionele organisatie) Motivatie: je bent intrinsiek gemotiveerd je talent en mogelijkheden te ontwikkelen en verkiest daarbij sociale interactieve leervormen in lijn met sociaal constructionistische methoden. Management Drives: je wordt gemotiveerd door het samen met anderen leren. Betekenisgerichte leerstijl (geel netwerkorganisatie) Motivatie: je hebt persoonlijke interesse in de leerstof. Je richt je op het begrijpen van de leerstof en het leggen van verbanden tussen onderdelen van de leerstof. Je wilt graag steeds meer leren. Management drives: je wordt gemotiveerd door het begrijpen waarom dingen zo werken zoals ze werken, het waarom. Ook aan de primaire waardesystemen, paars en rood, kunnen leerstijlen worden gekoppeld: Paars: je wordt gemotiveerd door in een veilige omgeving leren te integreren in je dagelijkse activiteiten. Rood: je wordt gemotiveerd door directe toepasbaarheid, je wil meteen met de lesstof aan de slag. Beide leerstijlen vormen een belangrijk fundament onder action learning. Leerstijlen zijn ontwikkelbaar en veranderen als de context waarin geleerd wordt verandert. Je bent geen leerstijl, maar je hebt een leerstijl. Idealiter houdt 7 De betekenisgerichte leerstijl is gesplitst in ontwikkelings- en betekenisgericht en de ongerichte leerstijl is vervallen. white paper-nwlrn v1.1 08_
16 de docent of trainer rekening met de individuele leerstijlen van zijn deelnemers door bijvoorbeeld opdrachten te geven die aansluiten bij de leerstijl van de cursisten. Het kan ook dat een docent invloed uitoefent op de leerstijl van de student door bijvoorbeeld in te spelen op diens motivatie. De docent heeft ook invloed op de ontwikkeling van een leerstijl door bijvoorbeeld in te spelen op de motivatie van een student. Een goede trainer of docent is zich bewust van de eigen leermotieven en het eigen leergedrag. Door de leerstijlen van deelnemers te meten en het palet aan leervormen te differentiëren kan beter worden aangesloten op de individuele deelnemer. Bovendien ontstaat zodoende een breder repertoire aan gedragskwaliteiten die in een leertraject wordt beoefend, zoals actieve, participatieve en inclusieve vormen van samenwerken en praktijkgericht leren ontstaan Effectief leren door blended learning Een volgend aandachtspunt in het verbeteren van effectiviteit is de leermethode. Klassikaal onderwijs blijkt weinig effectief. Het sluit weliswaar goed aan op de reproductieve (blauwe) leerstijl en het is geschikt voor mensen die voorkeur hebben al luisterend kennis tot zich te nemen, maar de op zenden gerichte leerstijl is weinig effectief. Het initiële onderwijs is nog grotendeels op deze leermethode gebaseerd. Het tegendeel is de a-synchrone vorm van onderwijs, namelijk zelfstudie. Onafhankelijk van tijd en plaats leren deelnemers uit boeken of via een digitale vorm. Dit laatste staat bekend als e-learning en/of distant learning. Dit kan in combinatie met (e-)coaching worden ondersteund. Blended learning is een combinatie van beide, een mix van leren met en zonder inzet van technologische hulpmiddelen: een gedeelte van de kennisoverdracht gaat via e-learning, maar een leertraject kent ook contactmomenten, zowel bilateraal als groepsgewijs. De contactmomenten zijn met name gericht op interactieve werkvormen en kunnen zowel reflectief als toepassingsgericht zijn. Blended learning combineert diverse technologieën, hanteert verschillende instructies, leertheoretische uitgangspunten en/of didactische strategieën en sluit daarmee aan bij alle leerstijlen regel Recent wetenschappelijk inzicht schrijft de regel voor: 10% tijd voor instructie, 20% teamgericht leren en 70% zelf toepassen, ondersteund door kort cyclische feedback en coaching. Deze verhouding stimuleert vormen van action learning, waarbij het geleerde direct wordt beproefd en toegepast in de praktijk. Action learning herstelt ook de verbinding met de context en behoeften van de organisatie van de deelnemer. De instructies en achtergronden kunnen uitstekend via e-learning worden aangeboden, terwijl de sociale, teamgerichte activiteiten in de contactmomenten aan bod komen. Via e-coaching en interactieve leerkringen kun je het praktijkgedeelte opvangen. white paper-nwlrn v1.1 08_
17 5. Vertaling van de context naar de praktijk van NWLRN 5.1. Toepassingen door NWLRN Het is de focus van NWLRN om de impact van leren en ontwikkelen te vergroten, zowel voor individuen als voor organisaties. Vakopleiding De vakopleidingen van NWLRN worden samen met de branche ontwikkeld. Daar zit immers de kennis over het vak en over wat nodig is. We zetten samen met de branche een standaard voor het vak en bekijken welke kennis en vaardigheden nodig zijn om dit vak goed te beoefenen. Een voorbeeld is de door NWLRN ontwikkelde vakopleiding Basisopleiding Casemanager Verzuim. MD-trajecten Er wordt eerst een intake verricht naar de ambities en identiteit van de organisatie, alsmede een nulmeeting uitgevoerd onder de medewerkers waardoor inzicht ontstaat in de context van de organisatie(eenheden), de complexiteit van hun uitdagingen en de performance. Op basis van een analyse van deze gegevens wordt een selectie gemaakt van benodigde kernmodulen. NWLRN ontwikkelt ook modellen die aantrekkelijk zijn voor opleidingstrajecten voor leidinggevenden. Voorbeelden hiervan zijn de kennis en ervaring ontwikkeld in het boek Koplopers in de zorg, strength based lean six sigma, en Appreciative Inquiry (AI). Virtual Action Learning Deze leermethode ondersteunt leerprocessen op de werkvloer. Dat is veel effectiever dan een training op de heide in een fraai conferentieoord. Maatwerk Deze opleidingen worden zo ingericht dat als een deelnemer veel voorkennis heeft hij of zij sneller door je oefeningen heen gaat: de tijdsinspanning is korter dan voor andere deelnemers. Op termijn wordt de actuele kennis van professionals gebenchmarkt ten opzichte van de professionele norm, waarna op basis van een gap-analyse het individuele leertraject wordt bepaald. De white paper-nwlrn v1.1 08_
18 deelnemer bepaalt zelf zijn tempo, de aard en mate van de begeleiding en de hoeveelheid contactmomenten met andere deelnemers van vergelijkbare leertrajecten. 5.2 Opleidingsselector Er is een slimme online adviseur in ontwikkeling bij NWLRN die de leerstijl en ambities van deelnemers achterhaalt. Op termijn wil NWLRN coaches inzetten om in dialoog met deelnemers de antwoorden op essentiële leervragen helder te krijgen. De kennis uit de Opleidingsselector kan drieledig worden benut: De deelnemer heeft meer inzicht in zijn of haar leerstijl en past dit zelfstandig toe. De docent ontvangt de kennis en past diens opleiding aan op de behoeften en voorkeuren van de deelnemers. Op basis van de resultaten wordt uit een breed palet aan opleidingen de meest geschikte gekozen. 6. Contact Meer informatie over wat NWLRN voor u kan betekenen kunt u krijgen door contact op te nemen met Pauline Miedema, directeur NWLRN via pauline.miedema@newlrn.nl NWLRN B.V. Weena DA Rotterdam white paper-nwlrn v1.1 08_
OPLEIDINGEN DIE BLIJVEN HANGEN ZIJN EEN GEVOLG VAN INTENSIEVE SAMENWERKING TUSSEN DE DEELNEMER, DIENS CONTEXT EN DE AANBIEDER VAN LEERERVARINGEN.
OPLEIDINGEN DIE BLIJVEN HANGEN ZIJN EEN GEVOLG VAN INTENSIEVE SAMENWERKING TUSSEN, DIENS CONTEXT EN DE AANBIEDER VAN LEERERVARINGEN. Ondanks de aantrekkingskracht van termen als verbeterde persoonlijke
Nadere informatieLeiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat
OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities
Nadere informatieOpleidingsprogramma DoenDenken
15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor
Nadere informatieFasegewijze oriëntatie op HRD en management development (MD)
Fasegewijze oriëntatie op HRD en management development (MD) Door: Marcel van Marrewijk Context sensitiviteit is een essentiële vaardigheid: een gevoel ontwikkelen voor de context waarbinnen je functioneert;
Nadere informatiePiter Jelles Strategisch Perspectief
Piter Jelles Strategisch Perspectief Strategisch Perspectief Inhoudsopgave Vooraf 05 Piter Jelles Onze missie 07 Onze ambities 07 Kernthema s Verbinden 09 Verbeteren 15 Vernieuwen 19 Ten slotte 23 02 03
Nadere informatieCOMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
Nadere informatieFasegewijze oriëntatie op
Fasegewijze oriëntatie op people management Door: Marcel van Marrewijk Niet het zoveelste model maar een raamwerk dat u een overzicht geeft van het verleden, het heden en de toekomst van uw organisatie.
Nadere informatieONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA
ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA VOORWOORD Hoe leiden we elke student op tot de professional voor de wereld van morgen? Met de blik op 2025 daagt die vraag
Nadere informatieONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK
ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieOntwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management
White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit
Nadere informatieDE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN
Op weg naar 2020 Dit is het verhaal van de NUOVO scholengroep. Verantwoordelijk voor voortgezet onderwijs aan ruim 5.000 leerlingen in de stad Utrecht. Tien openbare scholen bieden samen een breed aanbod:
Nadere informatieLeergang Leiderschap voor Professionals
Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatieOpleidingskunde,Training & Human Development
Opleidingskunde, Deze flyer over praktijkleren bij de bacheloropleiding Opleidingskunde beschrijft informatie over de volgende onderwerpen: Inhoud: 1. Het beroep 2. Deskundigheidsbevordering van medewerkers
Nadere informatieGroei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding
Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,
Nadere informatieBoost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door
Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed
Nadere informatieLeergang Transformatief Leiderschap
feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in
Nadere informatieTRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving -
TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving - Het vak van intern adviseur De meeste interne adviseurs hebben vaak twee beroepen: naast het vak
Nadere informatieWaarom Wetenschap en Techniek W&T2015
Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 In het leven van alle dag speelt Wetenschap en Techniek (W&T) een grote rol. We staan er vaak maar weinig bij stil, maar zonder de vele uitvindingen in de wereld van
Nadere informatiewww.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals
www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Persoonlijke Effectiviteit De cursus Persoonlijke Effectiviteit duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieLeergang Allround Leiderschap
Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap
Nadere informatieDit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:
Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens
Nadere informatieBenchmarkrapport Van leren naar presteren
Benchmarkrapport Van leren naar presteren Mastering Change Inleiding De markt van leren en ontwikkelen verandert in rap tempo. De tijd dat elke leervraag werd ingevuld met een training is voorbij. Er worden
Nadere informatieVitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen
Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Volwassen beleid leidt tot volwassen resultaten (deel 1) Door: Pauline Miedema en Annette Aarts Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol
Nadere informatieFiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten
FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken
Nadere informatieOog voor talent. Selectie en ontwikkeling van havenkader
Oog voor talent. Selectie en ontwikkeling van havenkader In enkele stappen naar een talentvol havenkader. 1 Talent opsporen 2 Talent ontwikkelen 3 Talent opvolgen De mini-selectietest Het assessment Verplichte
Nadere informatieMolendijk Noord JE Rijssen
Molendijk Noord 80 www.invented.nl 7461 JE Rijssen info@invented.nl Invented is opgericht met als doel; Focus op kostbare zaken en duurzame groei. Hoe groter je bedrijf en hoe sneller het groeit, hoe moeilijker
Nadere informatieTraining & Ontwikkeling
Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden
Nadere informatieIntegraal HR voor leidinggevenden
Integraal HR voor leidinggevenden Leidinggeven aan professionals in het voortgezet en middelbaar beroepsonderwijs vergt een hoge mate van inhoudelijk-inspirerend leiderschap. Daar waar docenten zich als
Nadere informatieCompetentieprofiel MZ Opleider. Competentieprofiel voor mz-opleider.
Competentieprofiel MZ Opleider Dit is een verkorte versie van het document dat is vastgesteld door de ledenvergaderingen van BVMP en BVMZ. In de volledige versie zijn enkele bijlagen toegevoegd, deze worden
Nadere informatie21st Century Skills Training
Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier
Nadere informatie1. Concrete ervaringen. 2. Observatie en reflectie. 3. Vorming van abstracte begrippen en generalisaties.
1. Concrete ervaringen 2. Observatie en reflectie 3. Vorming van abstracte begrippen en generalisaties. 4. Toetsing van begrippen in nieuwe situaties/experimenten. een interventiemodel voor de docent als
Nadere informatieAvans visie Onderwijs & ICT
Avans visie Onderwijs & ICT Samen het maximale uit jezelf halen met ICT Algemeen De visie op Onderwijs en ICT is afgeleid van de Avans Onderwijsvisie en opgesteld vanuit de overtuiging dat we onze ambitie
Nadere informatieLeiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven
Training Leiderschap Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven Als leidinggevende komt er veel op je af. Je moet doelen halen, maar je wilt ook je medewerkers motiveren. Hoe houd je dat in balans?
Nadere informatieAGILE WERKEN Leer je eigen capaciteiten optimaal te benutten dankzij een effectieve samenwerking.
AGILE WERKEN Leer je eigen capaciteiten optimaal te benutten dankzij een effectieve samenwerking T: +31 (0)20 24 022 44 E: info@gladwell.nl www.gladwell.nl WAT IS AGILE? Agile is een denkwijze die erop
Nadere informatieVastgesteld november 2013. Visie op Leren
Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten
Nadere informatieHoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?
Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om
Nadere informatieLumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie
Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven
Nadere informatieMet andere ogen kijken naar...
Met andere ogen kijken naar... Mens Organisatie Verandering Organisatie & ontwikkeling Loopbaan & verandering Vitaliteit & verzuim Iedere organisatie maakt ontwikkelingen door. Vanwege veranderende marktomstandigheden,
Nadere informatieResultaat vanuit zingeving
Resultaat vanuit zingeving WIE ZIJN WE? WAT DOEN WE? Berry de Boer en Edwin Luijendijk 2 training-nu Training-NU We leven in een tijd waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Eén gouden idee
Nadere informatieTraining Resultaatgericht Coachen
Training Resultaatgericht Coachen met aandacht voor zingeving Herken je dit? Je bent verantwoordelijk voor de gang van zaken op je werk. Je hebt alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden.
Nadere informatieREMIND. Bij u op SCHOOL?
REMIND Bij u op SCHOOL? Inhoudsopgave Slim jezelf zijn voor professionals 3 Slim jezelf zijn 3 Programma over persoonlijke ontwikkeling 3 Kostenoverzicht 4 Over Remind 5 Wij willen 5 Trainersopleiding
Nadere informatieatworkshops Live online & interactief Experts in live, online & interactief leren en samenwerken
atworkshops Live online & interactief Experts in live, online & interactief leren en samenwerken Hoe zorg je er in deze turbulente tijden voor dat mensen zich blijven ontwikkelen en relevant blijven voor
Nadere informatieEen contextgeoriënteerde en waardengedreven visie op kwaliteit
7 februari 2013 Cubrix Deel 2 Een contextgeoriënteerde en waardengedreven visie op kwaliteit Gebaseerd op de eerdere presentatie van: Marcel van Marrewijk Inhoud 1. Achtergrond en oorsprong (Spiral Dynamics)
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Leiderschap bij Transities De cursus Leiderschap bij Transities duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties.
Nadere informatieOp expeditie naar waarde(n)
Op expeditie naar waarde(n) 21e eeuwse educatie Effectief leiderschap Vakmanschap: de leraar doet ertoe! Verbinding met de gemeenschap Waardengedreven onderwijs Op expeditie naar waarde(n) De hele opvoeding
Nadere informatieSamenwerking. Betrokkenheid
De Missie Het Spectrum is een openbare school met een onderwijsaanbod van hoge kwaliteit. We bieden het kind betekenisvol onderwijs in een veilige omgeving. In een samenwerking tussen kind, ouders en school
Nadere informatieAls docent werk je vanuit een positie van autoriteit, als trainer vanuit een positie van gelijkwaardigheid
JOUW ROL ALS TRAINER Het klinkt misschien overbodig om het te hebben over de rol die je hebt bij het beïnvloeden van het denken en doen van anderen in groepssituaties. Iedereen weet toch wel wat die rol
Nadere informatieTrainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!
Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatieW A A R D E V O L L E I D E R S C H A P
W A A R D E V O L L E I D E R S C H A P I N S P I R E E R M A N A G E C O A C H Waardevol klantcontact LEERGANG VOOR TEAMLEIDERS Waardevol leiderschap Jouw creativiteit heeft ruimte nodig Een klantcontactcentrum
Nadere informatieLeergang Opleidingsmanagement
Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatieOver de Stichting Digitale Overheid
Over de Stichting Digitale Overheid De stichting Digitale Overheid (2013) wil als niet gouvernementele organisatie een bijdrage leveren aan het tot stand komen van een digitale overheid. De stichting sluit
Nadere informatieMAATWERK OPLEIDINGEN 10 basisopleidingen 19 Modules Kies & Mix
WIN TRAININGEN MAATWERK OPLEIDINGEN 10 basisopleidingen 19 Modules Kies & Mix 10 Basisopleidingen PMO, de start-up Prince II Foundation IPMA PMO P3O Foundation IPM voor de projectbeheerser Leading SAFe
Nadere informatieOpenhartig Managen volgens de. Montalto methode
Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun
Nadere informatieSociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties
Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale
Nadere informatiePersoonlijk Leiderschap in het Onderwijs. "Van reactief naar creatief"
Persoonlijk Leiderschap in het Onderwijs "Van reactief naar creatief" In veel scholen is het klassiek hiërarchisch leiderschap niet langer toereikend. De veranderingen in de maatschappij en daarmee ook
Nadere informatieXcellent. in performance ontwikkeling van mens en organisatie
Xcellent in performance ontwikkeling van mens en organisatie Xpertise Xpert Xact Xcellent + Xpertise Een geslaagd opleidingstraject begint met kennis. Onze kennis, maar ook die van u. P3transfer heeft
Nadere informatieODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.
Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke
Nadere informatieTRAINEN MET ZIEL EN ZAKELIJKHEID Opleiding Vakinhoudelijk trainen
TRAINEN MET ZIEL EN ZAKELIJKHEID Opleiding Vakinhoudelijk trainen Van focus op inhoud naar werken met de groep Hoe kun je als trainer je theorie enthousiast overbrengen zonder dat je groep passief wordt?
Nadere informatieadviseren vanuit je kern
adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee
Nadere informatieWij medewerkers & wij leerlingen van Stad & Esch maken samen de plek waar ontdekken en leren als vanzelf gaat. Welkom 21e eeuw.
onderwijs Wij medewerkers & wij leerlingen van Stad & Esch maken samen de plek waar ontdekken en leren als vanzelf gaat. Welkom 21e eeuw. April 2012 2 Stad & Esch bereidt leerlingen optimaal voor op de
Nadere informatieBROCHURE. (zelf) Regie bij Duurzaam opleiden
BROCHURE (zelf) Regie bij Duurzaam opleiden (zelf) Regie bij Duurzaam opleiden Unido B.V. verzorgt behoefteanalyse, ontwerp en realisatie van opleidingstrajecten. Met onze opleidingen en trainingen ontwikkelen
Nadere informatieSpinnenweb t.b.v. evaluatie stand van zaken implementatie Zo.Leer.Ik! concept
Spinnenweb t.b.v. evaluatie stand van zaken implementatie Zo.Leer.Ik! concept Dit document beschrijft het model dat binnen het netwerk ontwikkeld wordt om: Aan de ene kant te dienen als een leidraad om
Nadere informatieBewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving
Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf
Nadere informatieWorkshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek
Workshop opleiding op leeftijd Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Werken aan een gezonde toekomst Kom in beweging! 2 Wat gaan we doen? Kennismaking: Wie zijn wij? Actieve kennismaking Ik ga
Nadere informatieLeerarrangement directeur kindcentrum. Leid een kindcentrum met impact!
Leerarrangement directeur kindcentrum Leid een kindcentrum met impact! Leerarrangement directeur kindcentrum Aanpak en didactiek Schoolleiders in onderwijs en managers in de kinderopvang hebben dezelfde
Nadere informatieWAARDEN BEWUST ONDERNEMEN
WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen
Nadere informatieSamen werken aan een slimmere toekomst
Wij boeien, binden, trainen en bemiddelen professionals met als doel verbetering en vooruitgang van zowel de opdrachtgever als de professional zelf. Samen werken aan een slimmere toekomst Gerichte inzet
Nadere informatieBABZ-opleiding Basisjaar en Specialisatie Burgerzaken
www.segment.nl BABZ-opleiding Basisjaar en Specialisatie Burgerzaken Investeren in uw persoonlijk vakmanschap 3 Samen studeren in een vaste groep 3 Persoonlijke benadering 3 Gemotiveerde studenten 3 Enthousiaste
Nadere informatieHightech Talent Masterclass
Hightech Talent Masterclass Doelstelling 3 Technische professionals leren anders Praktijkgerichte samenwerking Individueel Assessment Masterclass overzicht 6 Wat levert dit programma de deelnemers op?
Nadere informatieTijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.
Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken
Nadere informatieDe dimensies van het coachen
A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het
Nadere informatieCoaching van zelfsturende teams: Ontwikkelprogramma. voor interne coaches
Coaching van zelfsturende teams: Ontwikkelprogramma voor interne coaches Yvette Paludanus en Alyanna Bijlsma December 2014 1 Inleiding De zorg is in transitie. Er is een wens en noodzaak om de cliënt en
Nadere informatieKOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling
KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het
Nadere informatieManagement & Organisatie
Management & Organisatie Algemeen De Master Leiderschap wordt verzorgd door het Instituut voor Bedrijfskunde, Hanzehogeschool Groningen. Durf uzelf (verder) te ontwikkelen tot de inspirerende leider met
Nadere informatieModel van Sociale Innovatie
Model van Sociale Innovatie Ontwikkelgebieden van sociale innovatie Sociale Innovatie richt zich op vier basisvragen: 1. Hoe medewerkers te stimuleren eigenaarschap te nemen op hun eigen leer- en ontwikkeltraject
Nadere informatieMet onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.
Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een
Nadere informatieLeer Opdrachten ontwerpen voor Blended Learning
Leer Opdrachten ontwerpen voor Blended Learning Helder &Wijzer Mijn opdrachten In een kort, blended programma In het kort Voor wie docenten/trainers die blended opdrachten willen leren ontwerpen en ontwikkelen
Nadere informatieRapport Docent i360. Test Kandidaat
Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het
Nadere informatieCarefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT
Carefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT Inleiding Aandacht is een essentieel onderdeel in de zorg. Aandacht voor de patiënt en de zorgverlener vergroot de vitaliteit, de effectiviteit en de kwaliteit
Nadere informatieGreen Shipping. Hoe kan het Nieuwe Leren hier een bijdrage aan leveren?
Green Shipping Hoe kan het Nieuwe Leren hier een bijdrage aan leveren? & Welkom! Introductie De automobielsector als benchmark Tools, functionaliteiten en voordelen: Virtual Classroom Training - VCT Video-based
Nadere informatieDe motor van de lerende organisatie
De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn
Nadere informatieOpbrengstgericht Werken
Opbrengstgericht Werken Opleidingen en maatwerk M&O-groep is een netwerkorganisatie met een gedreven groep professionals die sturen op kwaliteit. We verlenen diensten aan het onderwijs, gemeenten en jeugdzorg.
Nadere informatieOnderwijs op het Cals College Nieuwegein
Onderwijs op het Cals College Nieuwegein 2017-2020 1 Onze kernwaarden Ambities onderwijsvernieuwing 2017-2020 We hebben vertrouwen in elkaars We streven een sfeer van openheid kunnen en bedoelingen. We
Nadere informatieMaster in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:
Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende
Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.
Nadere informatieHoe creëert u vooruitgang?
Hoe creëert u vooruitgang? advies & interim training & coaching opleiding & loopbaan assessments Erkende kwaliteit Advance Groep maakt zich sinds haar oprichting sterk voor de kwaliteit van haar consultants,
Nadere informatieMASTERCLASS STRATEGIE
MASTERCLASS STRATEGIE BEGRIJP BETER DE STRATEGISCHE CONTEXT VAN JOUW ORGANISATIE EN VERGROOT JOUW STRATEGISCHE VAARDIGHEDEN NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 EEN KENNISUPDATE OVER DE BELANGRIJKSTE STRATEGISCHE
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatiePost HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn
Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en
Nadere informatieMEER SUCCES MET KRACHT VAN VERBINDING!
MEER SUCCES MET KRACHT VAN VERBINDING! Hebt u ook wel eens het gevoel dat er meer succes te behalen moet zijn met uw organisatie? En vraagt u zich ook wel eens af hoe uw organisatie verbonden is: Met de
Nadere informatiemiddelbaar beroepsonderwijs Brainport regio Eindhoven Onderwijsvisie Onze kijk op onderwijs
middelbaar beroepsonderwijs Brainport regio Eindhoven Onderwijsvisie Onze kijk op onderwijs Summa College maart 2013 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: De vijf onderwijspijlers 4 Hoofdstuk 2: De vijf onderwijspijlers
Nadere informatieDuurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015
Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015 Mission: Creating Responsible Business in society Vision: Sustainability Coach Values: Responsibility & Respect Ons Engagement geïntegreerd
Nadere informatieUitnodiging themadag Matchcare
Graag nodigen wij u uit voor onze themadag Talentmanagement. Tijdens deze middag zullen wij u informeren en inspireren door middel van diverse workshops en sprekers, waaronder Prof. Dr. Victor A.F. Lamme.
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatie