Innovatie in de professionele ontwikkeling van mens en organisatie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Innovatie in de professionele ontwikkeling van mens en organisatie"

Transcriptie

1 Innovatie in de professionele ontwikkeling van mens en organisatie WHITE PAPER Auteur: drs. Marcel van Marrewijk, NWLRN Augustus NWLRN b.v. white paper-nwlrn v1.1 08_2014 1

2 Inhoud 1. Inleiding 3 2. Organisatieontwikkeling, leren en opleiden De opleidingsmarkt 2.2. Evolutionaire processen en organisatieontwikkeling 2.3. Consequenties voor de rol en positie van leren 3. De fasegewijze ontwikkeling van leren en opleiden Inleiding 3.2. Clanorganisaties 3.3. Machtsorganisaties 3.4. Bureaucratische organisaties 3.5. Effectieve organisaties 3.6. Professionele organisaties 3.7. Net-/Vlechtwerk organisaties 3.8. Fluïde organisaties 4. Effectiviteit en duurzaamheid van leren Duurzaam rendement van leren en ontwikkelen 4.2. Het leerproces van de individuele professional 4.3. Effectief leren door blended learning 5. Vertaling van de context naar de praktijk van NWLRN Toepassingen door NWLRN Vakopleidingen MD-trajecten Virtual Action Learning Maatwerk 5.2 Opleidingsselector 6. Contact 18 white paper-nwlrn v1.1 08_2014 2

3 1. Inleiding In deze white paper van NWLRN wordt een innovatieve aanpak beschreven voor de professionele ontwikkeling van mens en organisaties. We starten met het schetsen van de context: de ontwikkelingen in de opleidingsmarkt, de ontwikkeling van organisaties en de rol die leren en opleiden speelt in organisaties. Vervolgens laten we de fasegewijze ontwikkeling van leren en opleiden zien. Daarna gaan we in op het leerproces van individuen. Dit leidt tot de visie van NWLRN op de effectiviteit en duurzaamheid van leren en de vertaling daarvan in de praktijk. 2. Organisatieontwikkeling, leren en opleiden 2.1. De opleidingsmarkt De huidige trainingsmarkt is volkomen gefragmenteerd: er zijn vele duizenden aanbieders en er zijn twee marktleiders met ieder een marktaandeel van slechts 3%. De jaaromzet in deze sector is aanzienlijk: 1,9 mld. Hiervan gaat ongeveer 66% op aan de overhead van de trainingsbureaus (salarissen van directeuren, verkopers en logistiek personeel, hun kantoren en trainingsaccommodaties). Slechts 34% van de omzet wordt besteed aan de trainers en de ontwikkelaars van de trainingen. De trainingen zelf lijken commodities: de trainingsproducten zijn gestandaardiseerd en op afroep beschikbaar, als ware je een brood koopt in de supermarkt. De business case is veelal gericht op het verkopen van trainingen en het vullen van klasjes. Een traditioneel pushmodel waarin de branding van het instituut een belangrijkere rol speelt dan effectiviteit en kwaliteit van de opleidingen. Het opleidingsinstituut bepaalt de inhoud van de opleiding en baseert zich daarbij vooral op welke content en kennis ze in huis hebben en wat snel verkoopt. Niet zo vreemd dat de sector in een diepe crises geraakte toen enkele jaren geleden de economie werd afgeremd door de financiële crises. Er gaan cijfers de ronde dat traditionele trainingsbureaus hun markt zagen inzakken met wel 45%. De kenmerken van de gefragmenteerde opleidingsmarkt volgen niet de trends van die van veel andere markten, namelijk van consolidatie en prijsconcurrentie. De focus op aanbod hebben de traditionele markten gemeen. Zijn anno 2014 klanten van opleiders niet beter geholpen met een meer op afstemming georiënteerde strategie? Afstemming op de individuele medewerker, zijn werkomgeving en de ambities van de organisatie. white paper-nwlrn v1.1 08_2014 3

4 2.2. Evolutionaire processen en organisatieontwikkeling Clare Graves en Albert Einstein hebben beiden geconcludeerd dat de wereld zich niet verder ontwikkelt als we dezelfde denkwijzen blijven gebruiken die tot de huidige situatie hebben geleid. Deze uitspraak impliceert dat er meerdere denkwijzen zijn die in meer of mindere mate impact hebben op de omgeving, dan wel een reactie zijn op die omgeving. Bovendien hangt de ontwikkeling van denkwijzen blijkbaar samen met specifieke manifestaties in onze maatschappij. De conclusie impliceert ook dat evolutionaire processen, dus ook die van de groei en ontwikkeling van organisaties, niet-lineair zijn maar sprong- of schoksgewijs verlopen. En wel in twee richtingen: opbloeien tot meer inclusieve emergente systemen of degeneratief, terug naar minder complexe bestaansniveaus. Figuur 1 (van Marrewijk, 2011) toont drie elkaar opeenvolgende paradigma s die deze organisatieontwikkeling duiden. Figuur 1: Fasegewijze ontwikkeling 1 (Van Marrewijk 2011, 2014) Relatief stabiele perioden worden afgewisseld met perioden van chaos en transitie. Deze chaotische perioden zijn voorwaardenscheppend voor het ontstaan van ingrijpende veranderingen. Ieder volgend stadium biedt een adequaat antwoord op de problemen die in een vorige ontwikkelfase zijn ontstaan. Met andere woorden: er zijn telkens nieuwe inzichten nodig die beter inspelen op de toenemende complexiteit van de wereld waarin wij leven. Wij zijn het meest vertrouwd met de machtsstructuren, het afhankelijk zijn van autoriteiten. Hier hebben we in de geschiedenis de meeste ervaring mee. Verbinding of betrokkenheid is relatief nieuw. 1 Let op: de ontwikkelfasen of waardesystemen rechtsboven in de figuur zijn niet beter, wel complexer. Het meest geschikte waardesysteem is het systeem dat aansluit op de complexiteit van de omgeving. Het gaat om de fit! Survival of the fittest betekent dan ook niet het recht van de sterksten maar het vermogen zich adequaat aan te passen aan veranderende omstandigheden. white paper-nwlrn v1.1 08_2014 4

5 Een waardesysteem helpt mensen een gepast antwoord te vinden op uitdagingen die de omgeving stelt. Het creëren en adopteren van waarden is een overlevingsstrategie of een vorm van coping behaviour om je in specifieke omgevingen te kunnen handhaven. Een transformatie naar een volgend of zelfs nieuw waardesysteem ontstaat alleen wanneer nieuwe, meer complexe uitdagingen het besef doen groeien dat vertrouwde waarden en gedragspatronen geen adequaat antwoord meer geven; dat hun wereldbeeld barsten begint te vertonen; dat nieuwe verhalen inspireren; dat pioniers eindelijk gehoord worden en ingeschakeld worden om de weg te leiden naar een nieuwe benadering, een nieuwe aanpak. Toch blijkt voor veel betrokkenen angst een belangrijkere motivatie dan verlangen, want zij sluiten pas aan wanneer zij de overtuiging hebben dat handhaving van de oude werkwijzen leidt tot de ondergang, vergetelheid of faillissement. Ook dit geldt weer niet voor iedereen: je moet wel het vermogen hebben op persoonlijk niveau te kunnen schakelen naar een meer ontwikkeld denkvermogen en daaraan gerelateerd gedragspatroon. Sommige mensen marginaliseren zichzelf door zich vast te klampen aan hun oude, vertrouwde (gedrags-)patronen. Dit zegt genoeg over hun veranderbereidheid en hun motivatie nieuwe vaardigheden aan te leren Consequenties voor de rol en positie van leren Je kunt drie kernprocessen onderscheiden om de aard van organiseren te typeren (zie figuur 2): het managementproces, het primair proces en het leer- en aanpassingsproces. In het machtsparadigma speelt het managementproces een dominante rol en is het belang van leerprocessen gering. In het beheersingsparadigma ligt de focus op het primaire proces en regeren leidinggevenden vanuit de top van de hiërarchie de organisatie. Ook hier is het belang van leren beperkt, maar wel belangrijker dan in het voorgaande fase: vakmanschap, certificering en beroepskwalificaties zijn nodig om het productieproces voorspelbaar en kwalitatief hoogwaardig te houden. Machtsparadigma Beheersingsparadigma Betrokkenheidsparadigma Figuur 2: Krachtbron van een lerende organisatie (Cees Hoogendijk en meemakers, 2010) white paper-nwlrn v1.1 08_2014 5

6 Wanneer door toenemende complexiteit in de omgeving van organisaties de beheersing van processen onhoudbaar blijkt dan wordt de betrokkenheid tussen stakeholders van belang. Door vanuit verbinding voortdurend afstemming te onderhouden met de belangrijkste spelers kan beter worden ingespeeld op de complexiteit en dynamiek van de omgeving. Dit vergt een professionele cultuur waarin stakeholders samen werken en voortdurend leren van elkaar. Hier is kennis delen en elkaar feedback geven van essentieel belang, waardoor leidinggevenden een dienende, meer coachende rol adopteren. Vandaar dat in het betrokkenheidsparadigma de leerprocessen de belangrijkste rol vervullen. Sterker nog, leeractiviteiten, mitst direct verbonden met de primaire en leidinggevenden processen, zijn de meest krachtige interventies voor organisatieontwikkeling en performance verbetering. Wanneer organisaties zich ontwikkelen, dan wordt leren en ontwikkelen belangrijker, zelfs van strategische belang. Leren en ontwikkelen is het domein van medewerkers en organisaties, en niet uitsluitend van trainers en pedagogen. Bovendien wordt leren steeds minder het reproduceren van gestandaardiseerde opleidingsmodules. Leren is een integraal onderdeel van de praktijk van professionals, niet iets wat je op een cursus doet. Leerrendement en performanceverbetering zijn twee kanten van dezelfde medaille. 3. De fasegewijze ontwikkeling van leren en opleiden 3.1. Inleiding In de geschiedenis is een reeks organisatievormen ontwikkeld als reactie op de omstandigheden die organisaties aantroffen. Volgens de Cubrix/Handboek Organisatieontwikkeling (auteur: Van Marrewijk), mede gebaseerd op het gedachtegoed van Graves en Spiral Dynamics, kunnen de volgende organisatievormen worden onderscheiden: Clanorganisatie Machtsorganisatie Bureaucratische organisatie Effectieve organisatie Professionele organisatie Netwerkorganisatie Fluïde organisatie In de verschillende organisatievormen spelen de aard en betekenis van leren en persoonlijke ontwikkeling telkens een andere rol, op congruente wijze ten opzichte van andere facetten van organisatie, zoals leiderschap en visie Clanorganisatie De clan is een kleinschalige organisatievorm waarin veiligheid, saamhorigheid en individuele wederkerigheid centraal staan. In clanorganisaties liggen de manieren waarop activiteiten worden uitgevoerd vast in rituelen en de wijze waarop werkzaamheden van vader op zoon, meester op gezel, zijn white paper-nwlrn v1.1 08_2014 6

7 overgebracht. Hoe het was, zo behoort het te blijven. De door clans gehanteerde gewoonten en rituelen zijn betekenisvol voor de leden. Aan de hand van rituelen en oude verhalen leren de leden en nieuwkomers hun plaats, rol en bijdragen aan de groep. Zo raken ze vertrouwd met de omgangsvormen, gewoonten en bijzonderheden van de organisatie. Deze waarden benadrukken ook dat veiligheid je veilig voelen een essentiële voorwaarde is voor leren. Aangezien wijsheid met de jaren voortschrijdt vindt leren veelal plaats in een meester-gezel relatie, waarbij de gezel ondergeschikt is aan de meester Machtsorganisatie In een omgeving waarin (absolute) schaarste centraal staat, waar geleefd wordt zoals in een jungle, ontstaan machtsstrategieën om te zorgen dat je krijgt wat je nodig hebt. Het recht van sterkste soms de slimste resulteert in een hiërarchie en de baas staat aan de top. Het dominante waardesysteem van machtsorganisaties benadrukt autonomie: zelf mogen kiezen wat je wilt leren, om uiteindelijk regisseur te kunnen zijn van je eigen leerproces. Leren doe je bij voorkeur in de praktijk, door rolmodellen na te doen en hen te imiteren, door te oefenen en door te zetten en het nogmaals te proberen totdat het lukt. De Kolb-leerstijl van doeners sluit hier goed bij aan: wanneer gaan we beginnen? En het liefst direct in het diepe! 3.4. Bureaucratische organisatie In een stabiele omgeving, zodat de toekomst in hoge mate voorspelbaar is, ontstaan hiërarchische structuren waarbinnen producten en diensten worden voortgebracht die voldoen aan gedetailleerde plannen en richtlijnen, toegepast zonder onderscheid des persoons! In bureaucratische organisaties worden medewerkers beoordeeld aan de hand van objectieve normen zoals competentieprofielen, behaalde opleidingen en certificaten. (Interne) opleidingsfaciliteiten zijn gericht op het bijbrengen van de juiste kwalificaties. De leerstijl die in deze organisatievorm het best past, is de reproductie: het door herhalen internaliseren van informatie totdat deze gereproduceerd kan worden conform de vereisten. De metafoor voor leren is het vullen van een leeg vat Effectieve organisatie In een omgeving waarin meerdere wegen naar Rome leiden, waarin een beste aanpak moet worden gekozen uit een veelheid van mogelijkheden, waarin succes de maatstaf der dingen is, worden medewerkers beschouwd als human resources, als een productiefactor, waarin wordt geïnvesteerd en waarop je rendement moet behalen. Op efficiënte wijze wordt de in-, door- white paper-nwlrn v1.1 08_2014 7

8 en uitstroom van medewerkers georganiseerd. De kosten, baten en kwantitatieve en kwalitatieve bezetting van het bedrijfsproces worden voortdurend tegen elkaar afgewogen. Er is in dit proces aandacht voor specifieke talenten van medewerkers, want in dit waardesysteem weet men dat, naast de benodigde functiekwalificaties, met name werkhouding en persoonlijke drijfveren het verschil kunnen maken in de competitieve omgeving waarin de organisatie moet presteren. Een opleiding(-budget) is een arbeidsvoorwaardelijk recht dat enthousiast wordt ingezet als de opleiding als nuttig wordt ervaren, meer salaris oplevert en carrièrekansen biedt. Om hun eigen carrière te ondersteunen zijn medewerkers bereid ook in zichzelf te investeren Daarbij vergelijkt de student zich met anderen, competitief als altijd. Hij of zij leert graag van praktisch casusmateriaal, van best practices en succesverhalen. De medewerkers hebben voorkeur voor een experimentele wijze van leren: wat werkt, wat kan ik er direct van toepassen? Zij zijn vooral probleemgeoriënteerd en toetsen hypothesen en strategieën voor het aanvullen van tekortkomingen en het vinden van oplossingen voor hun problemen. Succes smaakt naar meer succes. Ook in het individuele leerproces is dit een grote stimulans: naarmate studenten zich competenter achten, ervaren ze dat ze steeds meer kunnen. Een certificaat en/of titel is een proeve van een succesvol afgelegd leertraject en geeft bovendien een sociale status Professionele organisatie De professionele organisatie is een gemeenschap van mensen die streeft naar het faciliteren van de behoeften en belangen van alle relevante stakeholders door het proces van organiseren. Door afstemming, dialoog en draagvlakvorming met alle belanghebbenden wordt kennis en ervaring uitgewisseld die een nieuwe bron van groei biedt en toegevoegde waarde levert aan alle stakeholders. Goed werkgeverschap is een belangrijke performanceindicator. De kerntaak van de peoplemanagers en dienend leiders is het ondersteunen en stimuleren van de persoonlijke en professionele ontwikkeling van alle medewerkers: human talentmanagement. De mensen vormen immers het kapitaal van de organisatie Het binden en boeien van professionals is essentieel binnen professionele organisaties. In deze ontwikkelfase ontstaat strategisch HRD: de thematiek van de peoplemanager wordt afgestemd op de strategische prioriteiten van de organisatie. Door de langere termijnoriëntatie van dit waardesysteem ontstaat ook strategisch personeelsplanning. Duurzame inzetbaarheid van medewerkers is een belangrijk issue. Het is de bedoeling dat professionals gezond, productief en met plezier huidig en toekomstig werk willen en kunnen blijven doen. Het white paper-nwlrn v1.1 08_2014 8

9 beleid is gericht op de vitaliteit van de medewerker, diens werkvermogen en employability, het vermogen productief en belonend werk te vinden 2. In professionele organisaties zijn functionaliteit en nuttigheid niet langer kenmerkend voor het leren, maar ontplooiing vanuit kracht en potentie. Help mij om het zelf te doen het credo van Maria Montessori sluit goed aan bij het leren in het groene waardesysteem. Het vergt goede begeleiding (tutoring, coaching) en een stimulerende leeromgeving. Leren wordt geduid als natuurlijk gedrag. Ontsteek het vuur, voor zover mensen al niet zelf intrinsiek zijn gemotiveerd, en mensen zoeken zelf hun weg. De kenmerkende leervormen van de professionele organisatie zijn participatief; impliceren persoonlijke betrokkenheid, allerlei vormen van samenwerken en afstemmen, bijvoorbeeld in intervisie- en werkgroepen. Door rollenspelen leert men zich in te leven en te verplaatsen in de ander. De Kolb-stijl van de bezinner oriënteert zich op andere meningen en visies, en leert van andermans ervaringen Netwerkorganisatie De netwerkorganisatie is een al dan niet tijdelijke gemeenschap of coalitie die is geformeerd om een gedeeld doel tot stand te brengen of een gemeenschappelijk vraagstuk op te lossen. Het net/vlechtwerkproces maakt energie, toewijding en creativiteit vrij bij de leden van het netwerk, waardoor doorbraken tot stand komen die niet alleen alle belanghebbenden voordelen bieden, maar die tevens de werkwijzen transformeren naar een meer duurzaam niveau. De strategie van de netwerkorganisatie is gericht op het verbinden van de kwaliteiten en potenties van mensen. In onderlinge afstemming worden de kaders, ambities, rollen en verantwoordelijkheden vastgesteld. Netwerkorganisaties stellen mensen in staat hun potentie te ontplooien hun kwaliteit te ontwikkelen in de context van de werkomgeving. Zij brengen talentontwikkeling in lijn met de ambities van de organisatie en creëren synergie in de verbinding tussen collega s en partners. De netwerkorganisatie is met recht een lerende organisatie : het samen leren is zelfs het kernproces. Dit vergt een grote betrokkenheid van de stakeholders. De complexiteit van de omgeving vergt dat alle leden in het netwerk voortdurend ervaringen afstemmen en het beste in zichzelf beschikbaar stellen voor de realisatie van het gemeenschappelijke doel, de focus van het netwerk. white paper-nwlrn v1.1 08_2014 9

10 3.8. Fluïde organisatie In fluïde organisaties staat de kwaliteit van leven centraal. Werd in de voorgaande organisatievorm de toegevoegde waarde in de keten geoptimaliseerd, nu staat de maatschappelijke oriëntatie centraal. Duurzaam functioneren impliceert een circulaire aanpak: de gebruikte middelen zijn voor zover mogelijk zo ontworpen dat ze na gebruik weer volledig kunnen worden benut als input voor een volgende toepassing van gelijkwaardig niveau (cradle to cradle). Mensen die in deze organisatievorm werken gaan onvoorwaardelijk voor het geheel en zijn niet primair gericht op de beloning die hen in staat stelt te leven. Als je waarde levert, van betekenis bent voor derden, zal asynchroon een vergoeding ontstaan, via een transactie, of langs wegen die je niet kunt voorzien. Het uitgangspunt is het volste vertrouwen in de balansgedachte dat wanneer je handelt in verbondenheid met het geheel, je ook over voldoende middelen kunt beschikken om het leven te leven dat je toekomt. Als de organisatie een ecosysteem is, dienen de leefvormen overeen te stemmen met de basisprincipes van organische systemen. Het leren en innoveren is dan ook gericht om mensen, processen en systemen aan te laten sluiten bij deze principes. Concluderend kan worden gesteld dat de invloed van de hiërarchie opschuift richting meer zelforganisatie van professionals. In dit transitieproces neemt het belang van leren en ontwikkelen alsmaar toe en daarmee ook het belang van opleiden. Dit impliceert dat de effectiviteit van leren zelfs van strategische belang is geworden, terwijl het tot voor kort een kostenpost was voortvloeiend uit een arbeidsvoorwaardenpakket. white paper-nwlrn v1.1 08_

11 4. Effectiviteit en duurzaamheid van leren 4.1 Duurzaam rendement van leren en ontwikkelen Bij NWLRN staat de effectiviteit van leren centraal, voor de professional én voor de organisatie. Dit vergt aanpassingen van alle spelers in het leerproces. Te beginnen bij de professionals zelf! In de vele trainingen die dagelijks plaatsvinden, staan het verwerven van kennis en vaardigheden centraal. Kennis is dikwijls de basis, maar vaardigheden zijn nodig om de kennis te kunnen toepassen in de eigen context. De combinatie kennis en vaardigheden mist echter een persoonlijke component 3 : de persoonlijke intenties, ambities en attitude van de professional vormen de verbindende schakel tussen kennis en vaardigheden. Zonder intrinsieke motivatie zal zowel kennis als vaardigheden niet beklijven en/of niet worden gepraktiseerd. Het probleem van veel opleidingen is het gebrek aan rendement Onderzoek laat zien dat het probleem niet in de kwaliteit van de opleiding zit. Ook niet in de intrinsieke motivatie van de deelnemers zelf! Het is veeleer het gebrek aan het actief consolideren van de stof voor en na een trainingssessie. Het resultaat is een verspilde investering. Zelfs een goed opgezette training, die gegeven wordt door een expert, kan op zich zelf geen ingewortelde gedragspatronen veranderen. Zonder het doorlopend en regelmatig consolideren van de stof, zullen zelfs de mensen die willen veranderen, terugvallen in hun oude gewoonten. 3 Met dank aan Wyatt Woodsmall en Dolf Bierhuizen. Dolf Bierhuizen hanteert de afkorting VAKmanschap met de V van vaardigheden de A van attitude en ambitie en de K van kennis. En daarmee benadrukt Bierhuizen het menselijk aspect van vakmanschap. Zonder de passie en doorzettingsvermogen ontwikkelen individuen zich niet tot vakmensen. In zomergasten (21014) stelt Freek de Jonge de volgende formule vast voor vakmanschap: vertrouwen+discipline+concentratie. Ongeveer het zelfde dus. white paper-nwlrn v1.1 08_

12 In de eerdere toelichting op het evolutieproces van organisatieontwikkeling is beschreven dat oude werkwijzen en gedragspatronen niet gemakkelijk worden losgelaten. We koesteren ons vroeg aangeleerd gedrag, omdat we er jaren over hebben gedaan om het te ontwikkelen en omdat het zo ingeworteld is. Hoewel we na verloop van tijd allemaal vanzelf veranderen is het veel moeilijker om bewust te kiezen voor verandering. Dit komt omdat mensen de neiging hebben om terug te vallen op wat ze kennen. Met andere woorden: onze gewoonten bevestigen zichzelf steeds weer. Gedragspatronen zijn fysiek ingenesteld op hersencelniveau, waardoor elke nieuwe vorm van gedrag zelfs als we het cognitief zinnig en wenselijk vinden oncomfortabel aanvoelt en moeilijk te realiseren is. Figuur 3. De vier stadia van leren volgens Maslov Geconfronteerd met het uitblijven van succes op ons oude gedrag voelen wij ons bewust-onbekwaam (zie figuur 3). Dat vindt niemand leuk. Stress, trots, onzekerheid en uiteindelijk angst zijn dikwijls het gevolg. Niet echt een prettige omstandigheid om met een open mind te gaan experimenteren met nieuwe vormen van gedrag. En toch is dit de enige manier om oude gedragspatronen te vervangen: door nieuwe te introduceren die consequent bewijzen succesvoller te zijn. Zelfs als dit al lukt is de fase van bewust-bekwaam zijn al lastig genoeg: het vergt veel aandacht om de nieuwe werkvormen consequent te beoefenen zonder terug te vallen op oud gedrag. Het leren van effectieve soft skills vraagt zodoende om een behoorlijke persoonlijke inzet en wil om te veranderen. Het vereist vasthoudendheid en het vermogen om gefocust te blijven op positieve resultaten, zodat ze opwegen tegen het ongemak van tegennatuurlijk gedrag voor een bepaalde tijd. Het is een proces dat niet alleen cognitief is maar ook emotioneel. Leren gaat van onbewust-onbekwaam via bewust-onbekwaam en bewustbekwaam naar onbewust-bekwaam. In de laatste fase zijn de kennis en vaardigheden als automatisme geïntegreerd in het werkproces. white paper-nwlrn v1.1 08_

13 Onderzoekers Mary Broad en John Newstrom hebben vastgesteld dat naast de inhoud en de trainingssessie een derde factor van belang is om een training te laten beklijven. Het gaat ook om de acties van en tussen de trainer, de cursist en de manager van de cursist gedurende de drie significante perioden: 1. Voor de training 2. Tijdens de training 3. Na de training Trainen is meer een proces dan een gebeurtenis De voorbereiding, in zowel praktische als emotionele zin, legt de basis om effectief te leren tijdens de training. De follow-up zorgt ervoor dat het geleerde wordt ingeslepen tot dagelijkse routines en gewoonten. 4 Een duurzaam leerrendement ontstaat wanneer drie partijen - de deelnemer, de docent en de leidinggevenden van de deelnemer - (intensief) samenwerken. Deelnemer Nu is de deelnemer de persoon die zichzelf het beste zou moeten kennen en die in staat is om zijn eigen leertraject effectiever te managen dan wie ook. De best voorbereide deelnemers - degenen die persoonlijk gemotiveerd zijn, overleg hebben gehad met hun leidinggevende en een idee hebben van wat ze willen leren - zijn ook degenen die het meest van een opleiding profiteren. Leidinggevende De tweede partij in de samenwerking is de leidinggevende van de deelnemer. Deze persoon representeert de organisatie, begrijpt de vereisten van de functie het beste en weet deze te verbinden met de ambities en doelstellingen van de organisatie. Een adequate ondersteuning van het leerproces van de deelnemer vergt regelmatig contact waarin deze de deelnemer bevraagt op de meest gepaste ondersteuningen van diens leerproces. Het is de taak van de leidinggevende de balans aan te brengen tussen de interesses en uitdagingen van de deelnemer, en de verwachtingen binnen de organisatie. de deelnemer mogelijkheden te bieden het geleerde in de praktijk te brengen. de lerende cultuur binnen de organisatie te bevorderen. Die weet hoe hij met falen om moet gaan, hoe moeilijkheden worden overwonnen en op welke manier men elkaar ondersteunt. Alles bij elkaar bepaalt dat de snelheid van leren en de vertaalslag naar de werkomgeving. 4 Het borgen van vaardigheden of het veranderen van gedrag is zo wie zo lastig, Volgens divers onderzoek duurt het dagen om een nieuwe gewoonte te adopteren. Het hangt uiteraard samen met de complexiteit van de vaardigheid en nog veel meer factoren. Feit blijft: veranderen van gedrag gaat niet vanzelf. white paper-nwlrn v1.1 08_

14 Docent De derde partij is de docent. Deze heeft de kennis en ervaring op het gebied van het opzetten en geven van opleidingen, die begrijpt hoe mensen kunnen leren, en die de stof zo beheerst dat hij het over kan brengen. Diens vakmanschap en sociale vaardigheden zijn cruciaal. Naast vakmatige en educatieve expertise is het de docent die: Weet hoe hij cursisten moet motiveren en ze moet helpen bij het ontwikkelen van hun eigen leerbehoeften. Weet hoe hij cursisten moet helpen om zichzelf te verbeteren. Beseft welke moeilijkheden het leren van nieuwe kennis en het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden met zich meebrengt en weet hoe deelnemers zich dat effectief eigen kunnen maken. Zorgt voor de opvolging van het geleerde in de praktijk door beschikbaar te zijn voor ondersteuning en hulp Het leerproces van de individuele professional Er zijn vier manieren om te leren, en ze zijn allemaal belangrijk: Leren door het verwerken van theorie Leren door directe ervaring Leren door sociale interactie Leren door nadenken Een opleiding voor zowel kennis als vaardigheden behoort deze vier manieren te integreren om tot een effectief leerproces te komen. En daarbij moet er voldoende flexibiliteit zijn voor de cursist om zijn of haar leerproces zelf vorm te geven. Eigen regie op het leerproces is een belangrijk element om de effectiviteit te verhogen. Eigen regie start met een goed gemotiveerde keuze voor de opleiding en dit vergt persoonlijke afstemming, zelfkennis en reflectie. Hier mogen gerust fundamentele vragen gesteld worden, zoals de why-how-what vragen van Sinek s golden circle. In deze overwegingsfase behoort ook de vraag welke leerstijl het meest geschikt is zodat daarop de leermiddelen en ambities kunnen worden afgestemd. Leerstijlen Iedere persoon heeft voorkeur voor een leerstijl en het is aannemelijk dat die leerstijl overeenkomt met het dominante waardesysteem en gerelateerd is aan de context waarin deze persoon veelal functioneert. Een indeling van leerstijlen van prof. dr. Jan Vermunt 5 is door NWLRN doorontwikkeld en gerelateerd aan de waardesystemen van spiral dynamics 6. Deze leerstijlen kunnen ook aan 5 Jan Vermunt is hoogleraar didactiek van het doceren en van het opleiden van docenten aan de universiteit van Utrecht 6 Marcel van Marrewijk (2011) Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering of (2013) Handboek organisatieontwikkeling (Academic Services) white paper-nwlrn v1.1 08_

15 Management Drives gekoppeld worden, dat is de vertaling van spiral dynamics naar drijfveren van individuen. De eerste twee leerstijlen zijn identiek aan die van Vermunt. Tussen haakjes het waardesysteem waaraan deze stijl is gerelateerd: Reproductiegerichte leerstijl (blauw-bureaucratische organisatie) Motivatie: je leert voor een diploma. Alleen daarvoor ben je gemotiveerd, en niet voor de inhoud van de studie. Je richt je op het opnemen van kennis en het kunnen navertellen. Management drives: je wordt gemotiveerd door een duidelijke structuur Toepassingsgerichte leerstijl (oranje-effectieve organisatie) Motivatie: je leert om het geleerde later toe te kunnen passen, bijvoorbeeld in het beroep waarvoor je aan het leren bent. Je vertaalt leerstof steeds naar de praktijk en bent vooral gemotiveerd voor leerstof waar je iets mee kunt. Management drives: je wordt gemotiveerd als je wordt uitgedaagd om de beste te zijn. De volgende twee leerstijlen zijn aangepast en nadrukkelijk gerelateerd aan de waardesystemen van het verbindingsparadigma (figuur 1) 7 : Ontwikkelingsgerichte leerstijl (groen professionele organisatie) Motivatie: je bent intrinsiek gemotiveerd je talent en mogelijkheden te ontwikkelen en verkiest daarbij sociale interactieve leervormen in lijn met sociaal constructionistische methoden. Management Drives: je wordt gemotiveerd door het samen met anderen leren. Betekenisgerichte leerstijl (geel netwerkorganisatie) Motivatie: je hebt persoonlijke interesse in de leerstof. Je richt je op het begrijpen van de leerstof en het leggen van verbanden tussen onderdelen van de leerstof. Je wilt graag steeds meer leren. Management drives: je wordt gemotiveerd door het begrijpen waarom dingen zo werken zoals ze werken, het waarom. Ook aan de primaire waardesystemen, paars en rood, kunnen leerstijlen worden gekoppeld: Paars: je wordt gemotiveerd door in een veilige omgeving leren te integreren in je dagelijkse activiteiten. Rood: je wordt gemotiveerd door directe toepasbaarheid, je wil meteen met de lesstof aan de slag. Beide leerstijlen vormen een belangrijk fundament onder action learning. Leerstijlen zijn ontwikkelbaar en veranderen als de context waarin geleerd wordt verandert. Je bent geen leerstijl, maar je hebt een leerstijl. Idealiter houdt 7 De betekenisgerichte leerstijl is gesplitst in ontwikkelings- en betekenisgericht en de ongerichte leerstijl is vervallen. white paper-nwlrn v1.1 08_

16 de docent of trainer rekening met de individuele leerstijlen van zijn deelnemers door bijvoorbeeld opdrachten te geven die aansluiten bij de leerstijl van de cursisten. Het kan ook dat een docent invloed uitoefent op de leerstijl van de student door bijvoorbeeld in te spelen op diens motivatie. De docent heeft ook invloed op de ontwikkeling van een leerstijl door bijvoorbeeld in te spelen op de motivatie van een student. Een goede trainer of docent is zich bewust van de eigen leermotieven en het eigen leergedrag. Door de leerstijlen van deelnemers te meten en het palet aan leervormen te differentiëren kan beter worden aangesloten op de individuele deelnemer. Bovendien ontstaat zodoende een breder repertoire aan gedragskwaliteiten die in een leertraject wordt beoefend, zoals actieve, participatieve en inclusieve vormen van samenwerken en praktijkgericht leren ontstaan Effectief leren door blended learning Een volgend aandachtspunt in het verbeteren van effectiviteit is de leermethode. Klassikaal onderwijs blijkt weinig effectief. Het sluit weliswaar goed aan op de reproductieve (blauwe) leerstijl en het is geschikt voor mensen die voorkeur hebben al luisterend kennis tot zich te nemen, maar de op zenden gerichte leerstijl is weinig effectief. Het initiële onderwijs is nog grotendeels op deze leermethode gebaseerd. Het tegendeel is de a-synchrone vorm van onderwijs, namelijk zelfstudie. Onafhankelijk van tijd en plaats leren deelnemers uit boeken of via een digitale vorm. Dit laatste staat bekend als e-learning en/of distant learning. Dit kan in combinatie met (e-)coaching worden ondersteund. Blended learning is een combinatie van beide, een mix van leren met en zonder inzet van technologische hulpmiddelen: een gedeelte van de kennisoverdracht gaat via e-learning, maar een leertraject kent ook contactmomenten, zowel bilateraal als groepsgewijs. De contactmomenten zijn met name gericht op interactieve werkvormen en kunnen zowel reflectief als toepassingsgericht zijn. Blended learning combineert diverse technologieën, hanteert verschillende instructies, leertheoretische uitgangspunten en/of didactische strategieën en sluit daarmee aan bij alle leerstijlen regel Recent wetenschappelijk inzicht schrijft de regel voor: 10% tijd voor instructie, 20% teamgericht leren en 70% zelf toepassen, ondersteund door kort cyclische feedback en coaching. Deze verhouding stimuleert vormen van action learning, waarbij het geleerde direct wordt beproefd en toegepast in de praktijk. Action learning herstelt ook de verbinding met de context en behoeften van de organisatie van de deelnemer. De instructies en achtergronden kunnen uitstekend via e-learning worden aangeboden, terwijl de sociale, teamgerichte activiteiten in de contactmomenten aan bod komen. Via e-coaching en interactieve leerkringen kun je het praktijkgedeelte opvangen. white paper-nwlrn v1.1 08_

17 5. Vertaling van de context naar de praktijk van NWLRN 5.1. Toepassingen door NWLRN Het is de focus van NWLRN om de impact van leren en ontwikkelen te vergroten, zowel voor individuen als voor organisaties. Vakopleiding De vakopleidingen van NWLRN worden samen met de branche ontwikkeld. Daar zit immers de kennis over het vak en over wat nodig is. We zetten samen met de branche een standaard voor het vak en bekijken welke kennis en vaardigheden nodig zijn om dit vak goed te beoefenen. Een voorbeeld is de door NWLRN ontwikkelde vakopleiding Basisopleiding Casemanager Verzuim. MD-trajecten Er wordt eerst een intake verricht naar de ambities en identiteit van de organisatie, alsmede een nulmeeting uitgevoerd onder de medewerkers waardoor inzicht ontstaat in de context van de organisatie(eenheden), de complexiteit van hun uitdagingen en de performance. Op basis van een analyse van deze gegevens wordt een selectie gemaakt van benodigde kernmodulen. NWLRN ontwikkelt ook modellen die aantrekkelijk zijn voor opleidingstrajecten voor leidinggevenden. Voorbeelden hiervan zijn de kennis en ervaring ontwikkeld in het boek Koplopers in de zorg, strength based lean six sigma, en Appreciative Inquiry (AI). Virtual Action Learning Deze leermethode ondersteunt leerprocessen op de werkvloer. Dat is veel effectiever dan een training op de heide in een fraai conferentieoord. Maatwerk Deze opleidingen worden zo ingericht dat als een deelnemer veel voorkennis heeft hij of zij sneller door je oefeningen heen gaat: de tijdsinspanning is korter dan voor andere deelnemers. Op termijn wordt de actuele kennis van professionals gebenchmarkt ten opzichte van de professionele norm, waarna op basis van een gap-analyse het individuele leertraject wordt bepaald. De white paper-nwlrn v1.1 08_

18 deelnemer bepaalt zelf zijn tempo, de aard en mate van de begeleiding en de hoeveelheid contactmomenten met andere deelnemers van vergelijkbare leertrajecten. 5.2 Opleidingsselector Er is een slimme online adviseur in ontwikkeling bij NWLRN die de leerstijl en ambities van deelnemers achterhaalt. Op termijn wil NWLRN coaches inzetten om in dialoog met deelnemers de antwoorden op essentiële leervragen helder te krijgen. De kennis uit de Opleidingsselector kan drieledig worden benut: De deelnemer heeft meer inzicht in zijn of haar leerstijl en past dit zelfstandig toe. De docent ontvangt de kennis en past diens opleiding aan op de behoeften en voorkeuren van de deelnemers. Op basis van de resultaten wordt uit een breed palet aan opleidingen de meest geschikte gekozen. 6. Contact Meer informatie over wat NWLRN voor u kan betekenen kunt u krijgen door contact op te nemen met Pauline Miedema, directeur NWLRN via NWLRN B.V. Weena DA Rotterdam white paper-nwlrn v1.1 08_

OPLEIDINGEN DIE BLIJVEN HANGEN ZIJN EEN GEVOLG VAN INTENSIEVE SAMENWERKING TUSSEN DE DEELNEMER, DIENS CONTEXT EN DE AANBIEDER VAN LEERERVARINGEN.

OPLEIDINGEN DIE BLIJVEN HANGEN ZIJN EEN GEVOLG VAN INTENSIEVE SAMENWERKING TUSSEN DE DEELNEMER, DIENS CONTEXT EN DE AANBIEDER VAN LEERERVARINGEN. OPLEIDINGEN DIE BLIJVEN HANGEN ZIJN EEN GEVOLG VAN INTENSIEVE SAMENWERKING TUSSEN, DIENS CONTEXT EN DE AANBIEDER VAN LEERERVARINGEN. Ondanks de aantrekkingskracht van termen als verbeterde persoonlijke

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Fasegewijze oriëntatie op

Fasegewijze oriëntatie op Fasegewijze oriëntatie op people management Door: Marcel van Marrewijk Niet het zoveelste model maar een raamwerk dat u een overzicht geeft van het verleden, het heden en de toekomst van uw organisatie.

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Opleidingskunde,Training & Human Development

Opleidingskunde,Training & Human Development Opleidingskunde, Deze flyer over praktijkleren bij de bacheloropleiding Opleidingskunde beschrijft informatie over de volgende onderwerpen: Inhoud: 1. Het beroep 2. Deskundigheidsbevordering van medewerkers

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Volwassen beleid leidt tot volwassen resultaten (deel 1) Door: Pauline Miedema en Annette Aarts Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving -

TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving - TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving - Het vak van intern adviseur De meeste interne adviseurs hebben vaak twee beroepen: naast het vak

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Competentieprofiel MZ Opleider. Competentieprofiel voor mz-opleider.

Competentieprofiel MZ Opleider. Competentieprofiel voor mz-opleider. Competentieprofiel MZ Opleider Dit is een verkorte versie van het document dat is vastgesteld door de ledenvergaderingen van BVMP en BVMZ. In de volledige versie zijn enkele bijlagen toegevoegd, deze worden

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Van kennis naar kunde. Visie UWV - SMZ

Van kennis naar kunde. Visie UWV - SMZ Van kennis naar kunde Visie UWV - SMZ Stelling Met de Basis Opleiding Verzekeringsgeneeskunde (BOVG), gebaseerd op de principes lerend werken, werkend leren en op performance gerichte leerinterventies

Nadere informatie

Training Resultaatgericht Coachen

Training Resultaatgericht Coachen Training Resultaatgericht Coachen met aandacht voor zingeving Herken je dit? Je bent verantwoordelijk voor de gang van zaken op je werk. Je hebt alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden.

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Persoonlijke Effectiviteit De cursus Persoonlijke Effectiviteit duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Het nieuwe leren. Het Nieuwe Leren Concurrentie analyse

Het nieuwe leren. Het Nieuwe Leren Concurrentie analyse Het nieuwe leren Het Nieuwe Leren Concurrentie analyse Conclusies (I) Het Nederlandse begrip Het nieuwe leren is niet zo n bekend begrip, is vooral gefocused op onderwijs. Het nieuwe leren wordt vooral

Nadere informatie

Samenwerking. Betrokkenheid

Samenwerking. Betrokkenheid De Missie Het Spectrum is een openbare school met een onderwijsaanbod van hoge kwaliteit. We bieden het kind betekenisvol onderwijs in een veilige omgeving. In een samenwerking tussen kind, ouders en school

Nadere informatie

Resultaat vanuit zingeving

Resultaat vanuit zingeving Resultaat vanuit zingeving WIE ZIJN WE? WAT DOEN WE? Berry de Boer en Edwin Luijendijk 2 training-nu Training-NU We leven in een tijd waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Eén gouden idee

Nadere informatie

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol beleid realiseren op dit vlak is een hele uitdaging. Leidinggevenden ervaren dit thema

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Zontrainingen Specialist in trainingen voor de kinderopvang. Zontrainingen Het beste bieden aan kinderen, ouders en collega s in de kinderopvang

Zontrainingen Specialist in trainingen voor de kinderopvang. Zontrainingen Het beste bieden aan kinderen, ouders en collega s in de kinderopvang Zontrainingen Specialist in trainingen voor de kinderopvang Zontrainingen Het beste bieden aan kinderen, ouders en collega s in de kinderopvang Inhoud Pagina 1. Inleiding 3 2. Over zontrainingen 3 3. Over

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Green Shipping. Hoe kan het Nieuwe Leren hier een bijdrage aan leveren?

Green Shipping. Hoe kan het Nieuwe Leren hier een bijdrage aan leveren? Green Shipping Hoe kan het Nieuwe Leren hier een bijdrage aan leveren? & Welkom! Introductie De automobielsector als benchmark Tools, functionaliteiten en voordelen: Virtual Classroom Training - VCT Video-based

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Leiders op koers. Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters.

Leiders op koers. Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters. Leiders op koers Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters mensenkennis Algemene introductie Dit leiderschapsprogramma is ontstaan door en voor

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 In het leven van alle dag speelt Wetenschap en Techniek (W&T) een grote rol. We staan er vaak maar weinig bij stil, maar zonder de vele uitvindingen in de wereld van

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl

www.ludenstraining.nl MANAGEMENT DEVELOPMENT Het is belangrijk om als organisatie de jonge (potentiële) leidinggevenden te koesteren. Ten slotte zijn het de leiders van de toekomst. Een MD- traject is een effectieve manier

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Leergang. Operationeel Management & Persoonlijk Leiderschap

Leergang. Operationeel Management & Persoonlijk Leiderschap Leergang Operationeel Management & Persoonlijk Leiderschap Voor: (tactisch) leidinggevenden zorgmanagers locatiemanagers in de sector zorg en welzijn Hoe bereik ik afdelingsdoelen met mijn medewerkers?

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Hightech Talent Masterclass

Hightech Talent Masterclass Hightech Talent Masterclass Doelstelling 3 Technische professionals leren anders Praktijkgerichte samenwerking Individueel Assessment Masterclass overzicht 6 Wat levert dit programma de deelnemers op?

Nadere informatie

Workshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek

Workshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Werken aan een gezonde toekomst Kom in beweging! 2 Wat gaan we doen? Kennismaking: Wie zijn wij? Actieve kennismaking Ik ga

Nadere informatie

Leer Opdrachten ontwerpen voor Blended Learning

Leer Opdrachten ontwerpen voor Blended Learning Leer Opdrachten ontwerpen voor Blended Learning Helder &Wijzer Mijn opdrachten In een kort, blended programma In het kort Voor wie docenten/trainers die blended opdrachten willen leren ontwerpen en ontwikkelen

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

TRAINEN MET ZIEL EN ZAKELIJKHEID Opleiding Vakinhoudelijk trainen

TRAINEN MET ZIEL EN ZAKELIJKHEID Opleiding Vakinhoudelijk trainen TRAINEN MET ZIEL EN ZAKELIJKHEID Opleiding Vakinhoudelijk trainen Van focus op inhoud naar werken met de groep Hoe kun je als trainer je theorie enthousiast overbrengen zonder dat je groep passief wordt?

Nadere informatie

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

middelbaar beroepsonderwijs Brainport regio Eindhoven Onderwijsvisie Onze kijk op onderwijs

middelbaar beroepsonderwijs Brainport regio Eindhoven Onderwijsvisie Onze kijk op onderwijs middelbaar beroepsonderwijs Brainport regio Eindhoven Onderwijsvisie Onze kijk op onderwijs Summa College maart 2013 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: De vijf onderwijspijlers 4 Hoofdstuk 2: De vijf onderwijspijlers

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Xcellent. in performance ontwikkeling van mens en organisatie

Xcellent. in performance ontwikkeling van mens en organisatie Xcellent in performance ontwikkeling van mens en organisatie Xpertise Xpert Xact Xcellent + Xpertise Een geslaagd opleidingstraject begint met kennis. Onze kennis, maar ook die van u. P3transfer heeft

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Meerdaagse trainingen voor bewustzijn, motivatie én plezier op de werkvloer

Meerdaagse trainingen voor bewustzijn, motivatie én plezier op de werkvloer Sport werkt! Meerdaagse trainingen voor bewustzijn, motivatie én plezier op de werkvloer Leer optimaal samenwerken, omgaan met stress en effectief communiceren Nederlands Instituut voor Vechtsport en Maatschappij

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Continu verbeteren Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Coaching Kata Cultuur en gedragsverandering zijn de sleutels tot succesvolle Lean initiatieven

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

MASTER DEVELOPMENT Master Development Meesterschap in Vakmanschap

MASTER DEVELOPMENT Master Development Meesterschap in Vakmanschap Meesterschap in Vakmanschap De Galan Groep Rutgers van Rozenburglaan 2, 3744 MC Baarn Tel.: 035 69 48 000, Fax.: 035 69 48 200 E-mail: office@galangroep.nl 1 Herwaardering van het meesterschap in moderne

Nadere informatie

Onbeperkt leren. NTI-Eega Businesscase en Discussie

Onbeperkt leren. NTI-Eega Businesscase en Discussie Onbeperkt leren NTI-Eega Businesscase en Discussie Voorstellen Drs. Erik Steenwelle MM Directeur NTI Zakelijk NTI Zakelijk 071-7501040 06-33324391 erik.steenwelle@nti.nl Programma Ontwikkelingen in de

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEERGROEPEN VOOR TEAMS MEDEWERKERS LEIDINGGEVENDEN APELDOORN MAART 2015 Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie - 1 - Organisatieontwikkeling

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

HOE-boek voor de trainer

HOE-boek voor de trainer HOE-boek voor de trainer Een complete gids over leren, ontwerpen, begeleiden en zelfreflectie Marcolien Huybers Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 Leren en trainen Leren overkomt iemand niet af

Nadere informatie

Voor het totale plaatje

Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Een helder totaalplaatje Snel groeien zonder chaos Om de juiste weg te kiezen, is het totale plaatje nodig. Bij HRM-vraagstukken gaat dit zeker op. Besluitvorming

Nadere informatie

Leiderschap. Inspirerend

Leiderschap. Inspirerend foto: Zaza Bertrand Inspirerend Leiderschap Deze Personal Development Experience is een leiderschapsprogramma in een unieke en zinvolle context. Managers uit de bedrijfswereld werken samen met managers

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Voorwoord. De planperiode van 2011-2014 ligt bijna achter ons en geeft ons reden tot nadenken over de doelen voor de komende vier jaar. Als we terugdenken

Nadere informatie

De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN

De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN M.11i.0419 De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN versie 02 M.11i.0419 Naam notitie/procedure/afspraak Visie op professionaliseren Eigenaar/portefeuillehouder Theo Bekker

Nadere informatie

Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015

Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015 Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015 Mission: Creating Responsible Business in society Vision: Sustainability Coach Values: Responsibility & Respect Ons Engagement geïntegreerd

Nadere informatie

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Training en coaching Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Waarvoor kies je bij Move by Coaching? Move by Coaching helpt mensen en organisaties om, in deze wereld waarin zoveel belemmeringen kunnen

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet!

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Webseminar Ritsen vanaf hier 27 oktober 2009 Janny den Bakker Organisatie & Change Consultant ING Janny den Bakker-Knottnerus Organisatie

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Loopbaanadvisering door HR

Loopbaanadvisering door HR Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Uitnodiging themadag Matchcare

Uitnodiging themadag Matchcare Graag nodigen wij u uit voor onze themadag Talentmanagement. Tijdens deze middag zullen wij u informeren en inspireren door middel van diverse workshops en sprekers, waaronder Prof. Dr. Victor A.F. Lamme.

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Excellente docent in de mbo-praktijk

Excellente docent in de mbo-praktijk Excellente docent in de mbo-praktijk Uitwisseling scholen HU 7 maart 2014 ROCMN P&O 5-3-2014 1 ROC Midden Nederland Profiel: Kwaliteit, kleinschaligheid en persoonlijk contact Nauwe verbinding met regionale

Nadere informatie

Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS. saxion.nl/apo

Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS. saxion.nl/apo Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS saxion.nl/apo Leiding geven aan leren Waarom en voor wie Onderwijsgevenden in het primair onderwijs (regulier en speciaal onderwijs),

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Leren Leren en ExcelLeren

Leren Leren en ExcelLeren Leren Leren en ExcelLeren www.mindsetlearnandgrow.nl Wat is MindSet? MindSet is een groep studenten die leerlingen leert effectief te leren. Wij helpen leerlingen betere schoolresultaten te behalen door

Nadere informatie

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken!

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Lees in 2 minuten hoe zelfsturing het werken in teams en ondersteunende diensten verandert, hoe leiderschap vernieuwt, wat het uw klant oplevert en hoe het

Nadere informatie

PLANON E-LEARNINGSERVICE. Breid uw kennis van Planon uit met realtime toegang tot innovatieve e-learningcursussen

PLANON E-LEARNINGSERVICE. Breid uw kennis van Planon uit met realtime toegang tot innovatieve e-learningcursussen PLANON E-LEARNINGSERVICE Breid uw kennis van Planon uit met realtime toegang tot innovatieve e-learningcursussen De Planon e-learningservice biedt onder meer de volgende modules: Algemene e-learning Domeinspecifieke

Nadere informatie