Fasegewijze oriëntatie op HRD en management development (MD)

Transcriptie

1 Fasegewijze oriëntatie op HRD en management development (MD) Door: Marcel van Marrewijk Context sensitiviteit is een essentiële vaardigheid: een gevoel ontwikkelen voor de context waarbinnen je functioneert; een denkwijze hanteren die je in staat stelt de complexiteit van jouw omgeving adequaat te duiden; een manier van waarnemen toepassen waardoor een helder perspectief ontstaat op de werkelijkheid. Dit inzicht bepaalt welke vorm van gedrag of aanpak effectief is en welke leerstijl het meest geschikt. Van Marrewijk ontwikkelde de Cubrix, een raamwerk dat de diverse niveaus van complexiteit en daaraan gerelateerde waardesystemen differentieert waardoor onder meer een overzicht ontstaat van verschillende perspectieven op leren en de wijze waarop je management development ondersteunt. Marcel van Marrewijk introduceert in zijn recent verschenen boek Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering, de Cubrix als een integraal, innovatief en alomvattend raamwerk dat voor alle bedrijfskundige doeleinden is in te zetten. Dit raamwerk ordent taal en methoden en het ondersteunt leidinggevenden, adviseurs en professionals in hun selectie welke interventies, werkwijzen en verbeteraanpakken het meest effectief zijn. Welke leerstijlen en trainingmethoden het best aansluiten. Welke thema s het meest relevant zijn. Welke leiderschapsvaardigheid of type strategie het meest geschikt is voor een organisatie. De Cubrix reikt inzicht aan waarom sommige lang gebruikte methoden in onbruik raken en wat de vier veranderambities zijn. Kortom, een raamwerk dat een overzicht geeft van het verleden, het heden en de toekomst van organisatieontwikkeling. Management Development (MD) De Cubrix maakt onderscheid tussen zeven ontwikkelstadia, elk gekoppeld aan een typerende organisatievorm. In iedere fase ontstaat een nieuwe wijze van leren en nieuwe manieren hoe je leidinggevenden ondersteunt in hun ontwikkeling, de uitoefening van hun rol in de organisatie en vervulling van hun taken. Al deze facetten zijn coherent afgestemd op de overige kenmerken van de betreffende organisatievorm. Het helpt om een fasegewijze ontwikkeling te veronderstellen van Management Development (MD), ideaaltypisch gestructureerd op de verschillende niveaus van complexiteit. In de praktijk vloeien de verschillende leerstijlen en werkwijzen in elkaar over, net zoals mensen zich senang kunnen voelen in verschillende omstandigheden. De mate van complexiteit wordt door veel mensen onderschat en soms zelfs genegeerd. Zij kunnen de complexiteit niet goed waarnemen: je moet het ook kunnen zien, en daar gaat willen zien aan vooraf. Als het nieuwe perspectief op gespannen voet staat met je repertoire aan kennis en vaardigheden dan ervaar je jezelf als bewust onbekwaam. Dat is niet prettig. De meeste hebben een flinke prikkel nodig, een hoge mate aan urgentiegevoel, of een diep verlangen, om aan het nieuwe inzicht consequenties te verbinden, gedrag te kiezen, waardoor je nieuwe ervaringen opdoet. Gedrag is de brug tussen de verbeelding en de realisatie van een toekomst. Als je niets doet alles bij het oude laat blijf je krijgen wat je al had, inclusief alle problemen. Waarden passend in een volgend waardesysteem stelt mensen en organisaties in staat nieuw gedrag te vertonen, nieuwe werkwijzen te ontwikkelen en meer adequate antwoorden te creëren voor de kenmerkende uitdagingen van die nieuwe context. In dit korte artikel volgt een overzicht van de zeven ideaaltypische beschrijvingen van management development, gerangschikt naar de complexiteit van contexten en benoemd naar het daaraan gerelateerde organisatietype.

2 Figuur 1.: de Cubrix De Cubrix is gebaseerd op de zeven waardesystemen of ontwikkelniveaus - van Spiral Dynamics en de zeven ontwikkelpaden en resultaatgebieden van het Global Excellence Model (GEM). Het raamwerk is multi-level, multidisciplinair en multi-stakeholder. Clanorganisatie In een mysterieuze, moeilijk begrijpbare omgeving biedt de clan veiligheid en geborgenheid. De clan is een kleinschalige, mens-georiënteerde organisatievorm. De onderlinge saamhorigheid wordt voortdurend bevestigd door soms ingewikkelde patronen van persoonlijke wederkerigheid. Je valt je collega s nooit af en je beschermt elkaar tegen het kwaad van buiten. De manieren waarop activiteiten worden uitgevoerd liggen vast in rituelen en de wijze waarop werkzaamheden van vader op zoon, meester op gezel, zijn overgebracht. Hoe het was, zo behoort het te blijven. Iedere aanpassing is een inbreuk op de heilige traditie. De door clans gehanteerde gewoonten en rituelen zijn betekenisvol voor de leden. Dit versterkt hun bonding met de groep en bevestigt hun identiteit en herkomst. Zo worden nieuwe leden geïnitieerd (zoals volwassenheidsriten) en langzaam in de cultuur en gebruiken opgenomen. Dikwijls is er een bewaker van deze rituelen. In authentieke clans kennen we de medicijnman en de sjamaan, maar de moderne organisatie heeft ook nadrukkelijk een paars fundament. De leidinggevenden vervullen een rolmodel, dat een belangrijk ijkpunt biedt en als voorbeeld geldt voor alle medewerkers. Met name de founder, de oprichter van de organisatie, of nog sterker nog: de familiedynastie, vervult de rol van de pater familias. Een organisatievorm die zwaar leunt op rituelen en ongeschreven regels kent geen specifiek MD beleid, anders dan een initiatie van de new recruits. Aan de hand van rituelen en oude verhalen leren de leden en nieuwkomers hun plaats, rol en bijdrage aan de groep. Zo raken ze vertrouwd met de omgangsvormen, gewoonten en bijzonderheden van de organisatie. Machtsorganisatie In een omgeving waarin (absolute) schaarste centraal staat, waar geleefd wordt zoals in een jungle, ontstaan machtsstrategieën om te zorgen dat je krijgt wat je nodig hebt. Het recht van sterkste soms de slimste - resulteert in een hiërarchie en de baas staat aan de top. In machtsorganisaties worden posities bevochten en daarbij wordt rattengedrag niet geschuwd. Als de kruitdampen zijn opgetrokken is het wel helder wie bepaalt wat er gebeurt. Het vaststellen van de pikorde en zeker opvolgingsvraagstukken zijn cruciale gebeurtenissen in machtsorganisaties. Wanneer een kroonprins wordt benoemd, een beoogd opvolger van de huidige baas, dan is sprake van een voorselectie en directe bemoeienis van de top bij de opleiding van de nieuwe kaderleden. De aanstaande leider wordt klaargestoomd voor zijn functie.

3 In minder functionerende machtsorganisaties blijft willekeur en vriendjespolitiek aan de orde van de dag. Het gevoel van kwetsbaarheid van de mensen aan de top maakt dat zij voorkeur hebben voor kandidaten die loyaal zijn aan hen persoonlijk en zeker niet slimmer of anderszins bedreigend zijn voor hun positie. Een serieus MD programma maakt hier geen kans. De paarse organisatievorm benadrukt dat veiligheid je veilig voelen een essentiële voorwaarde is voor leren. Het rode waardesysteem benadrukt autonomie: zelf mogen kiezen wat je wilt leren, om uiteindelijk regisseur te kunnen zijn van je eigen leerproces. Leren doe je bij voorkeur in de praktijk, door rolmodellen na te doen en hen te imiteren, door te oefenen en door te zetten en het nogmaals te proberen totdat het lukt. De Kolbleerstijl van doeners sluit hier goed bij aan: wanneer gaan we beginnen? En het liefst direct in het diepe! Bureaucratische organisatie In een stabiele omgeving, zodat de toekomst in hoge mate voorspelbaar is, ontstaan hiërarchische structuren waarbinnen producten en diensten worden voortgebracht die voldoen aan gedetailleerde plannen en richtlijnen. In bureaucratische organisaties wordt gestandaardiseerd, genormeerd en gekwantificeerd. Via auditting en andere controlemethoden wordt nagegaan of normen adequaat zijn toegepast. Het Why, How en What zijn gedesintegreerd: in de top wordt nagedacht en worden de normen bepaald, het middenkader werkt de voorschriften uit en op de werkvloer worden de taken conform de voorschriften uitgevoerd. Een uitgebreid systeem van certificering en kwalificaties wordt gehanteerd om de kennis en vaardigheden van de uitvoerders te borgen. Medewerkers worden gecontracteerd en ingezet op basis van beschikbare kwaliteiten. Er kan sprake zijn van intern opleiden wanneer mensen de juiste kwalificaties bijgebracht moeten worden. De leerstijl die in deze organisatievorm het best past, is de reproductie: het herhalen en stampen van informatie totdat deze gereproduceerd kan worden conform de vereisten. De metafoor is het vullen van een leeg vat. Een bureaucratische organisatie heeft alle benodigde functiecompetenties in de hiërarchie in kaart gebracht. Dit is een belangrijke richtlijn voor een management development traject. De kandidaten doen ervaring op in verschillende posities al waar zij de kwalificaties opdoen en in aanmerking komen voor promoties. Het nadeel van dit systeem staat bekend als het Peter principle 1. Het echte leren is met name voorbehouden aan de top van de organisatie en uit zich in het aanpassen van de planning en het wijzigen van beleid, indien de stabiliteit van de omgeving te wensen overlaat. Effectieve organisatie In een omgeving waarin meerdere wegen naar Rome leiden, waarin een beste aanpak moet worden gekozen uit een veelheid van mogelijkheden, is succes de maatstaf der dingen. Productiefactoren, resources, worden geoptimaliseerd zodat een zo hoog mogelijk rendement wordt behaald. De kosten, baten en kwantitatieve en kwalitatieve bezetting van het bedrijfsproces worden voortdurend tegen elkaar afgewogen. Er is in dit proces aandacht voor specifieke talenten van medewerkers, want in dit waardesysteem weet men dat, naast de benodigde functiekwalificaties, met name werkhouding en persoonlijke drijfveren het verschil kunnen maken in de competitieve omgeving waarin de organisatie moet presteren. 1 Dr. Laurence J. Peter (1969): In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence."

4 Een opleiding(sbudget) is een arbeidsvoorwaardelijk recht dat enthousiast wordt ingezet als de opleiding als nuttig wordt ervaren, meer salaris oplevert en carrièrekansen biedt. Om hun eigen carrière te ondersteunen zijn medewerkers bereid ook in zichzelf te investeren. Ze zijn selectief in wat ze leren: is het nuttig? Zal mijn inzet worden beloond? Vind ik zo de oplossing voor mijn probleem? Wat zal de toegevoegde waarde zijn wanneer ik mij deze vaardigheid of dit stukje kennis stap voor stap eigen maak? Daarbij vergelijkt de student zich met anderen, competitief als altijd. Hij of zij leert graag van praktisch casusmateriaal, van best practices en succesverhalen. De medewerkers hebben voorkeur voor een experimentele wijze van leren: wat werkt, wat kan ik er direct van toepassen? Zij zijn vooral probleemgeoriënteerd en toetsen hypothesen en strategieën voor het aanvullen van tekortkomingen en het vinden van oplossingen voor hun problemen. Succes smaakt naar meer succes. Ook in het individuele leerproces is dit een grote stimulans: naarmate studenten zich competenter achten, ervaren ze dat ze steeds meer kunnen. Een certificaat en/of titel is een proeve van een succesvol afgelegd leertraject en geeft bovendien een sociale status. In de grotere effectieve organisaties wordt het ondersteunen van de ontwikkeling van management (of beter: leiderschaps)vaardigheden neergelegd bij de HR afdeling. Soms zelfs zijn corporate universities opgezet die voor alle interne doelgroepen opleidingen of opleidingsmogelijkheden aanbieden. Een MD traject is een interne of (deels) geoutsourcede opleiding voor de high potentials. Professionele organisatie De gemeenschap van professionele medewerkers streeft naar een aantrekkelijke werkomgeving die de samenwerking faciliteert en die individuele medewerkers weet te boeien en te binden aan de organisatie. De kwaliteit, tot dusver geborgd in processen, kan verder worden verhoogd indien professionals zich intrinsiek gemotiveerd tonen, betrokken zijn en in hoge mate bereid zijn te voldoen aan de behoeften van stakeholders. De professionele organisatie streeft ernaar de belangen van stakeholders tegemoet te komen in haar bedrijfsvoering. Door het ontluikende ketendenken wordt strategische samenwerking met toeleveranciers relevant. In professionele organisaties is samenwerking aan de orde van de dag waardoor verschillenden processen beter op elkaar worden afgestemd tot een geïntegreerd geheel. Onder het motto We take care of the people, the people take care of the business wordt gewerkt aan de ondersteuning en de persoonlijke en professionele ontwikkeling van alle medewerkers. De mensen vormen immers het kapitaal van de organisatie. De randvoorwaarden voor een effectief kwaliteitsbeleid is een cultuur van vertrouwen en een hoge mate van betrokkenheid van de medewerkers. Vertrouwen opent de communicatie, waardoor mensen ook hun eigen fouten durven te delen en meer alert zijn op het onderpresteren van collega s. Wederzijds vertrouwen vormt ook de basis voor een gemeenschappelijke inspanning voor gedeelde doelen. Sturen op vertrouwen is nadrukkelijk een breuk met het beheersingsparadigma dat de voorgaande typen organisaties in meer of mindere mate beïnvloeden. In deze organisatievorm zijn functionaliteit en nuttigheid niet langer kenmerkend voor het leren, maar ontplooiing vanuit kracht en potentie. Help mij om het zelf te doen het credo van Maria Montessori sluit goed aan bij het leren in het groene waardesysteem. Het vergt goede begeleiding (tutoring, coaching) en een stimulerende leeromgeving. Leren wordt geduid als natuurlijk gedrag. Ontsteek het vuur, voor zover mensen al niet zelf intrinsiek zijn gemotiveerd, en mensen zoeken zelf hun weg. Ook de slogan eerst leren delen voordat je kunt vermenigvuldigen past in deze context. De kenmerkende leervormen van de professionele organisatie zijn participatief; impliceren persoonlijke betrokkenheid, allerlei vormen van samenwerken en afstemmen, bijvoorbeeld in intervisie- en werkgroepen. Door rollenspelen leert men zich in te leven en te verplaatsen in de ander. De Kolb-stijl van de bezinner oriënteert zich op andere meningen en visies, en leert van andermans ervaringen.

5 De huisacademie 2 ontwikkelt in deze organisatievorm een nieuwe ambitie: Niet langer wordt vanuit functioneel referentiekader opleidingen ontwikkeld, maar ontstaat vanuit verbinding en samenwerking een strategische oriëntatie op leerdoelstellingen. Strategisch HRD ontstaat: de thematiek wordt afgestemd op de strategische prioriteiten van de organisatie. Door de langere termijnoriëntatie van dit waardesysteem ontstaat ook strategisch personeelsplanning: Voorzien we een uitstroom van sr. medewerkers door de vergrijsde opbouw van het personeelsbestaand en aanstaande tekorten op de arbeidsmarkt? Hoe kunnen we hierop adequaat inspelen? Netwerkorganisatie Netwerkorganisaties werken vanuit gemeenschappelijke ambities, kiezen kaders, rollen en verantwoordelijkheden en toetsen of mensen in deze complexe, uitdagende omgeving hun weg kunnen vinden en zich staande kunnen houden. De strategie van de netwerkorganisatie is gericht op het verbinden van de kwaliteiten en potenties van mensen en organisaties. In een frequente dialoog geven de (zelfstandige) professionals aan wat hun drijfveren zijn, persoonlijke ambities, ervaringen met het werk en uitdagingen daarin, maar ook wat ze willen leren, in welke kennis en vaardigheden zij zich willen bekwamen. Dit leertraject is de kern van de samenwerking tussen organisatie en medewerker. Zolang toegevoegde waarde wordt gecreëerd voor beide partijen blijft de samenwerking bestaan, zo niet dan gaan partijen uiteen, op zoek naar nieuwe coalities en samenwerkingsverbanden waarin zij beter hun ambities kunnen realiseren en kwaliteiten kunnen benutten. Netwerkorganisaties stellen mensen in staat hun potentie te ontplooien hun kwaliteit te ontwikkelen - in de context van de werkomgeving. Zij brengen talentontwikkeling in lijn met de ambities van de organisatie en creëren synergie in de verbinding tussen collega s en partners. De high days van MD programma s zijn voorbij. De netwerkorganisatie is een lerende organisatie: het samen leren is zelfs het kernproces. Dit vergt een grote betrokkenheid van de stakeholders. De complexiteit van de omgeving vergt dat alle leden in het netwerk voortdurend ervaringen afstemmen en het beste in zichzelf beschikbaar stellen voor de realisatie van het gemeenschappelijke doel, de focus van het netwerk. Leren vanuit dit waardesysteem is boeiend, vernieuwend en telkens weer anders: brainstormen, buiten de kaders denken, kritisch reflecteren, sparren, mythen doorprikken, elkaar uitdagen, schijnbare tegenstellingen overbruggen: alles gericht op het verkrijgen van begrip voor en inzicht in complexe en dynamische systemen. In dit waardesysteem staat de effectiviteit van leren centraal. Dit vergt ten eerste een persoonlijke afstemming en reflectie: welke leerstijl is het meest geschikt en daarop worden de leermiddelen en ambities afgestemd. Ten tweede blijkt klassikaal onderwijs weinig effectief. Recent wetenschappelijk inzicht schrijft de regel voor: 10% tijd voor instructie, 20% teamgericht leren en 70% zelf toepassen, ondersteunt door kort cyclische feedback en coaching. Virtual Action Learning is ontwikkeld voor leerprocessen op de werkvloer. Dat is veel effectiever dan een training op de heide in een fraai conferentieoord. Fluïde organisatie In Fluïde organisaties staat de kwaliteit van leven centraal. Werd in de voorgaande organisatievorm de toegevoegde waarde in de keten geoptimaliseerd, nu staat de maatschappelijke oriëntatie centraal. Duurzaam functioneren impliceert een circulaire aanpak: de gebruikte middelen zijn voor zover mogelijk zo ontworpen dat ze na gebruik weer volledig kunnen worden benut als input voor een volgende toepassing van gelijkwaardig niveau (cradle to cradle). Mensen gecentreerd in turkoois werken onvoorwaardelijk voor het geheel en zijn niet primair gericht op de beloning die hen in staat stelt te leven. 2 Zie Cees Hoogendijk & meemakers: Krachtbron van een lerende organisatie [2010]

6 Als je waarde levert, van betekenis bent voor derden, zal een vergoeding ontstaan, via een transactie, of langs wegen die je niet kunt voorzien. Het uitgangspunt is het volste vertrouwen in de balansgedachte dat wanneer je handelt in verbondenheid met het geheel, je ook over voldoende middelen kunt beschikken om het leven te leven dat je toekomt. Als de organisatie een ecosysteem is, dienen de leefvormen overeen te stemmen met de basisprincipes van organische systemen. Het leren en innoveren is dan ook gericht om mensen, processen en systemen aan te laten sluiten bij deze principes. Consequenties in de praktijk De context bepaalt dus in hoge mate welke vorm van MD geschikt is. De aard van fasegewijze ontwikkeling impliceert dat iedere nieuwe fase de voorgaande fasen omvat en overstijgt. In de praktijk tref je daarom een breed spectrum van opleidingsvormen aan. Dit impliceert dat de effectiviteit van MD niet alleen wordt bepaald door de dominante context, maar ook door de mate waarin voorgaande onderliggende leer en trainingsvaardigheden zijn geïncorporeerd. Gezien de toenemende complexiteit van de maatschappij en economie zal leren, aanpassen en afstemmen in belang toenemen. Dit beïnvloedt de wijze waarop MD programma worden ingericht: steeds minder volgens functionele richtlijnen, steeds meer afgestemd op de strategie en toekomstbehoeften van de organisatie. Uiteindelijk staat niet langer de programmatische oriëntatie centraal maar een op personen afgestemde aanpak gericht op het tot stand brengen van een lerende organisatie. Note: Met dank aan Hedwigh Verbruggen-Letty, docent HRD Hogeschool Utrecht Marcel van Marrewijk is directeur van Research to Improve, lid van HRKracht, partner van Eforis, mede-eigenaar van NieuwLeren en auteur van het boek Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering.