Serie risicomanagement Te weinig regels leiden tot anarchie, te veel tot ongehoorzaamheid

Transcriptie

1 TIJDSCHRIFT VOOR KWALITEITSMANAGEMENT Nu met extra: MANAGEMENT HRM 24E JAARGANG - NUMMER 7 - SEPTEMBER 2008 Serie risicomanagement Te weinig regels leiden tot anarchie, te veel tot ongehoorzaamheid Chan s BV Een klant is bij ons koning mits hij zich ook koninklijk gedraagt Sodexo bedrijfsrestaurant Leiderschap met lef zorgt voor succesvol bedrijfsrestaurant Van Houtum Papier Met een goed proces en een slecht product kom je niet ver De 'Goeroe-methode' MANAGEMENT- DENKERS WIJZEN DE WEG NAAR SUCCESVOL LEIDERSCHAP

2 Blikverruimer

3 3 Ruimte voor verbetering Tijdschrift voor Kwaliteitsmanagement Verschijnt 9 x per jaar 24e jaargang Nr. 7, september 2008 Uitgave: Koggeschip Vakbladen B.V. Hettenheuvelweg Postbus BD Amsterdam Telefoon: (020) Telefax: (020) Directie: Eric A. van Trigt Redactie: Pierre D.F. van Daalen (hoofdredacteur) Redactieadres: Postbus BD Alphen aan den Rijn Telefoon: (0172) Telefax: (0172) redactie@kwaliteit-in-bedrijf.nl Medewerkers: Dennis van Beek, Bob Boerdam, Myriam Borghuis, Peter H. de Dreu, Myreille Huinink, Hugo van der Horst, Tjip de Jong, Simon van der Veer, Esther Westerhof, Robin Wieringa e.a. Fotografie: Bert Heemskerk e.a. Advertenties: Christiaan Comman (verkoop) Sandra de Vries (orderafdeling) Telefoon: (020) Telefax: (020) advertenties@kwaliteit-in-bedrijf.nl Abonnementen: Nederland: 115,00 per jaar (incl. 6% BTW) Telefonische informatie: (020) België: 122,00 per jaar Telefonische informatie: abonnementen@kwaliteit-in-bedrijf.nl Abonnementen kunnen op elk gewenst moment worden aangevraagd en lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum wordt opgezegd. Zowel aanvragen als opzeggen dient schriftelijk per brief of fax te geschieden. Hoofd productie: Vincent Bruinenberg Het is nog maar enkele weken geleden dat ik iemand op een seminar tijdens een presentatie hoorde pochen dat de organisatie waarvoor hij werkzaam was zo tussen de 95 en 96% van hun producten in één keer goed leverde. Dan denk je: Daar is ruimte voor beter! Maar nee, de man verklaarde dat men zich erbij had neergelegd dat beter niet mogelijk was... En dat is iets waar de paar haren aan de linker- en rechterzijde van mijn hoofd van overeind gaan staan. Kijk, niemand is volmaakt. Maar we moeten wel naar perfectie blijven streven. Als je er al vanuit gaat dat je van elke twintig handelingen er één fout doet (want dat is wat deze man eigenlijk zei...), is het niet best. Stelt u zich eens voor dat de mensen die de Boeing maken er zo over denken. In dat toestel zitten ruim 6 miljoen onderdelen. Volgens onze redenering zouden er dan fouten in mogen zitten... Ziet u het voor u..? Here is your captain speaking. You are now aboard of a 747 with minor problems. We hope you ll forgive us, but this is an acceptable number of failures Volgens mij ontstaat er na zo n mededeling een run op de nooduitgangen. Ik geef toe dat het bedrijf waar de man op het seminar voor sprak minder mogelijk ernstige gevolgen kent bij elk foutje, maar toch. Ik zou die man wel eens willen horen als zijn vrouw hem vertelt dat zijn loon nog steeds niet op de rekening staat. Schat, wat eten we vandaag? Niks. Niks?! Ja, er is geen geld. We hebben jouw salaris nog steeds niet ontvangen. En de man doet navraag bij de administratie. En die zeggen hem toe dat ze het uitzoeken. Na twee weken krijgt hij te horen dat er ken- INHOUD nelijk iets is misgegaan en dat men het gaat uitzoeken. Wedden dat er op dat moment bij die man stoom uit zijn oren komt? En als er dan iemand zou zijn die hem komt uitleggen dat hij, zijn vrouw en zijn bloedjes van kinderen aan het verhongeren zijn omdat hij stomtoevallig bij de pakweg 5% zit waarmee er iets misgaat, ben ik benieuwd of de man zijn wurgneigingen nog weet te onderdrukken... Denkt u nu echt dat hij er enig begrip voor kan opbrengen als zijn directeur tegen hem zegt dat ze deze situatie hebben geaccepteerd en geen pogingen meer doen dat te verbeteren; dat hij het maar moet accepteren? Laat ik het zo stellen, als ik bij een bedrijf met zo n foutenpercentage zou werken, zou ik niet op een seminar durven staan pochen. En als ik daar, om welke reden dan ook, niet onderuit zou kunnen, zou ik in elk geval willen kunnen melden dat we druk doende zijn met verbeteringen. Dat we streven naar beter, dat we naar de 100% willen. Want dat is de kern van de zaak. Willen we goed zijn (en blijven), dan zullen we continu moeten streven naar de absolute top. En als we die ooit bereiken, moeten we ons blijven inspannen om er te mogen blijven. Maar laat ik me niet opwinden, ik zal het erbij laten door tegen de beste man die deze houding heeft geaccepteerd te zeggen: er is voldoende ruimte voor verbetering in uw gedrag. Pierre D.F. van Daalen Pag. Vormgeving en lay-out: Beaumont Tekst & Ontwerp, Alphen aan den Rijn Druk: Thieme Mediacenter, Rotterdam 2008 Koggeschip Vakbladen B.V., Amsterdam Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geauto mati seerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elek tronisch, mechanisch, door fotokopieën of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor alle kwesties inzake het kopiëren van teksten: Stichting Reprorecht, Prof. E.M. Meijerslaan 3, Postbus 882, 1180 AW Amstelveen, Telefoon (020) Goeroes wijzen de weg naar succesvol leiderschap Rick Nieman bracht wijsheden van dertien managementgoeroes in een boekuitgave bijeen Leiderschap met lef zorgt voor succesvol bedrijfsrestaurant Verantwoordelijkheid en bevoegdheden, vertrouwen, creativiteit, betrokkenheid, klantgerichtheid, visie... allemaal ingrediënten voor succes Met een goed proces en een slecht product kom je niet ver Van Houtum Papier beschikt over alle kenmerken van een excellente organisatie ManagementDossier: Human Resources Management Te weinig regels leiden tot anarchie, te veel tot ongehoorzaamheid Laatste aflevering van een serie over risicomanagement: risicomanagement en regels Literatuur Een klant is bij ons koning mits hij zich ook koninklijk gedraagt Chan s BV wil enkel en alleen zakendoen als er respect en vertrouwen is aan beide zijden

4 4 KZOB viert 40-jarig jubileum De in 1968 opgerichte Kwaliteitskring Zuid Oost Brabant (KZOB) organiseert donderdag 30 oktober een dagcongres met de titel De toegevoegde waarde van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Het programma dat de kring voor deze gelegenheid heeft samengesteld staat garant voor een interessante dag. Zo wordt het congres geopend door drs. A.A.M. Jacobs, burgemeester van Helmond. Als eerste spreker komt dan ing. A.J.C. de Lange, directeur RI- LANI Management BV te Eindhoven aan de beurt. Deze gaf tijdens het 25-jarig jubileum van de kring (toen nog Kwaliteitskring Helmond) een verwachting af van de ontwikkelingen in de kwaliteitszorg. Dat toen geschetste toekomstbeeld zal nu verwerkt worden in zijn bijdrage Verleden-Heden en Toekomst. Na een pauze is het dan de beurt van prof.dr.ir. C.T.B. (Kees) Ahaus, directeur TNO Management Consultants, hoogleraar Faculteit Economie en Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen en voorzitter van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (NNK). Hij zal het hebben over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen met passie. Mr.ing. T.N.M.Pas, Director Product & Services planning DAF Trucks N.V., sluit daarop aan met een presentatie over de manier waarop binnen die organisatie het streven naar winst in balans wordt gebracht met de aandacht voor mens en milieu. Na de lunch komt dan Anneke L. Walraven aan bod. Zij omschrijft zichzelf als ondernemer en prettig praktische bemoeial, maar is directeur van De Wandelende Coach - business coaching en management coaches. Haar bijdrage is getiteld De Onzin van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Voor de theepauze verzorgt dan de Stadsdichter van Helmond, Bert Kuijpers (die ook de sprekers introduceert gedurende de dag), een intermezzo. Daarna onthaalt prof.dr.ir. M.C.D.P. Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde/Innovatie Management aan de Technische Universiteit Eindhoven Snelle keuze op basis van buikgevoel vaak verkeerd Het is de conclusie waartoe een groep Australische onderzoekers is gekomen na een onderzoek naar de manier waarop mensen keuzes maken. Bij dat onderzoek legden de onderzoekers van de universiteit van New South Wales proefpersonen een groot aantal complexe opgaven voor. Zo kreeg men lange lijsten voorgelegd met auto s en appartementen waarbij hen werd gevraagd de beste koop aan te geven. De tijd die daarvoor beschikbaar was, verschilde per persoon aanmerkelijk. Soms moest een beslissing binnen een fractie van een seconde worden genomen, andere keren kreeg men ruim de tijd erover na te denken. De proefpersonen werden bij tijd en wijle ook afgeleid om te kunnen beoordelen welke impact dit had op hun vermogen een goede keuze te maken. De uitkomst van het onderzoek maakt duidelijk dat proefpersonen die op hun buikgevoel afgingen relatief slecht scoorden. Ze maakten meer verkeerde keuzes, als ze werden gedwongen om een snelle beslissing te nemen. De uitslag van het onderzoek staat haaks op de populaire theorie dat snelle, intuïtieve beslissingen vaak tot betere keuzes leiden. Vooral in Nederland is daar veel onderzoek naar gedaan. Zo kwam Ap Dijksterhuis van de Universiteit van Amsterdam (UvA) bij verschillende experimenten tot de conclusie dat mensen de beste keuzes maken als ze zich laten leiden door het onbewuste. En de Amerikaanse journalist Gladwell schreef een paar jaar geleden een boek over die theorie met de titel Blink, dat een wereldwijde bestseller werd. Maar de Australische onderzoekers houden voet bij stuk over de juistheid van hun bevindingen. Wij hebben geen bewijs kunnen vinden voor de superioriteit van beslissingen op basis van onbewuste gedachten, zei Ben Newell, de leider van het onderzoek. Ons onderzoek maakt zelfs duidelijk dat gevoelsmatige beslissingen zorgen dat er te veel irrelevante factoren worden meegewogen. Als je afgaat op je gevoel, is de neiging de informatie die het meest recent is ontvangen, belangrijker te vinden aanzienlijk. En dat is natuurlijk niet zo. (TUE), Chef Innovatie bij de Baak Managementcentrum VNO-NCW, strategic associate van Squarewise en in het bezit van een eigen praktijk als bestuursadviseur, de aanwezigen op zijn bijdrage met de titel Terug naar de Rijnlandse werkcultuur. Voor de voorzitter van het KZOB de middag dan officieel afsluit speelt de theatergroep Theater Dønnetjes dan hun Een Merkwaardige Verticale Onsamenhangendheid. Om ca uur wordt het congres vervolgens afgesloten met een hapje en een drankje. Al met al een congres dat u niet mag missen! Niet alleen van wege de boeiende sprekers, maar ook vanwege de grote mogelijkheid tot het leggen van interessante contacten. In verband met het beperkte aantal plaatsen wordt aanbevolen op korte termijn in te schrijven. Meld u aan via de website De aanmeldingen worden in volgorde van binnenkomst behandeld. En nog even voor uw agenda: het congres wordt van tot uur gehouden op 30 oktober a.s. in het theater t Speelhuis, Speelhuisplein 2 in Helmond. RvA publiceert toelichting op eisen certificatieschema s De Raad voor Accreditatie (RvA) heeft een toelichting gepubliceerd op de wijze waarop certificatieschema s worden beoordeeld. Het gaat hierbij om het geheel van documenten waarin is vastgelegd hoe en waarop een certificatie-instelling toetst en beslist. Deze toelichting (RvA-T33) is niet alleen bruikbaar voor RvA-erkende instellingen, maar ook voor beheerders van andere certificatie- en erkenningsregelingen die hun werkwijze willen doorlichten of verbeteren. De toelichting bevat twee praktische bijlagen voor de eigen beoordeling van een certificatieschema, respectievelijk het ontwikkelen van certificatieschema s. U vindt de toelichting op www. rva.nl, ga daar naar Het proces, kies vervolgens Documenten en uiteindelijk Toelichtende documenten.

5 5 Start Europese competitie MVO De E-I Consulting Group lanceert een eerste Europese competitie voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Elke organisatie groot of klein, particulier of (semi)overheid kan meedoen. Voor Nederland sluit de inschrijving op 30 september. De internationale jury onder leiding van EU-commissaris Vladimir Spidla maakt vervolgens op 30 januari 2009 in Praag de winnaar bekend. De E-I Consulting Group is een samenwerkingsverband van vooraanstaande Europese adviesbureaus, die binnen hun nationale markt leidend zijn. Voorzitter is Theo Camps, die in Nederland adviesbureau Berenschot leidt. De bij de E-I Consulting Group aangesloten bureaus stellen vast dat Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen binnen Europa van steeds groter belang wordt. Het boeken van zakelijk succes gaat voor een groeiend aantal bedrijven en organisaties hand in hand met allerlei vormen van MVO. De E-I Consulting Group acht deze ontwikkeling van wezenlijk belang en ziet de komst van een Europese award als een grote stimulans. De award is mede bedoeld om het uitwisselen tussen bedrijven en organisaties van best practices en innovaties op het gebied van MVO te stimuleren. Nederlandse deelnemers kunnen, om te beginnen, een vragenlijst invullen op Op basis van de inschrijving en mogelijk een aanvullend interview maakt adviesbureau Berenschot van de Nederlandse kandidaten een (jury)rapport op. Daarna worden vanuit elk deelnemend land de gegadigden voor de eindstrijd opgeroepen. De internationale jury wijst vervolgens de winnaar aan. Eredoctoraat voor Morris Tabaksblat De Nyenrode Business Universiteit heeft onlangs 1 september jl. tijdens de opening van het Academisch Jaar een eredoctoraat uitgereikt aan mr. Morris Tabaksblat. Nyenrode verleent het eredoctoraat vanwege de grote verdienste die Tabaksblat heeft gehad op het gebied van corporate Het volgende nummer van Kwaliteit in Bedrijf verschijnt op 23 oktober a.s. governance en het bestuur van internationale ondernemingen. Met de code Tabaksblat die onder zijn leiding tot stand kwam, is een belangrijk resultaat bereikt in de discussie over behoorlijk bestuur in Nederland. ADVERTENTIE-INDEX FirmXperts SGS Walvis Veritas TriVision Beaumont Quality Publications ISO-point Lloyd s Register Quality is not what the supplier puts in it, but what the customer gets out of it AH let op de kleintjes... Peter Drucker Deze uitlating is afkomstig van managementauteur en -goeroe Peter F. Drucker. Maar in wezen is het de uitgeklede versie van een veel langere opmerking van Drucker. Deze luidt in zijn totaal: Quality in a product or service is not what the supplier puts in. It is what the customer gets out and is willing to pay for. A product is not quality because it is hard to make and costs a lot of money, as manufacturers typically believe. This is incompetence. Customers pay only for what is of use to them and gives them value. Nothing else constitutes quality. Het betekent dat het er niet om gaat wat de bedenker van een product of dienst ervan vindt, maar dat het gaat om wat het product of de dienst voor de klant betekent. Een voorbeeld is de koelkast die iemand aan Eskimo s probeert te verkopen. Wie verkoopt er nou een koelkast aan mensen die in een omgeving wonen waar het continu vriest? Toch worden daar koelkasten verkocht. De Eskimo s gebruiken ze namelijk om... producten warm te houden..! Het is een grappig iets en ik weet niet eens of het waar is, maar het geeft wel de essentie van Drucker s opmerking aan. Na de Tweede Wereldoorlog was er overal behoefte aan. In die periode van schaarste werd alles gekocht. Men bedacht iets, produceerde het en het verkocht. Geleidelijk aan veranderde die situatie. Klanten hebben nu keuze te over en kijken naar een product (of de dienst) waar zij het meest aan hebben. Nu kan de producent wel van alles en nog wat bedenken, maar de klant koopt het niet als het niet doet wat hij wil dat het doet. Dat betekent dat producenten van producten of diensten niet zomaar iets moeten gaan doen in de hoop (of nog te vaak de eigen overtuiging...) dat er klanten voor zijn. Ze moeten de markt verkennen, onderzoeken waaraan behoefte is en dan iets produceren wat aan die behoefte van de klant voldoet. Tevreden c.q. loyale klanten krijg je als je hun verwachtingen overtreft. Maar veel producten of diensten zijn niet ontstaan omdat er behoefte aan was, maar simpelweg omdat iemand ze opeens bedacht. En van iets dat nog niet bestaat, kunnen mensen onmogelijk verwachtingen hebben. Het gaat dus om de volgorde. Inventariseer de behoeften van mensen, ga daar creatief mee om en kom dan met een product of dienst dat nieuw is omdat het net weer iets verder gaat dan de behoefte. Door te communiceren dat het product of de dienst meer doet dan wat men kent, schep je verwachtingen. En als die dan door de dienst of het product worden overtroffen, krijg je loyale klanten. Het gaat er dus niet om dat een product (of dienst) moeilijk te maken is of duur is, nee, het gaat erom wat de waarde van een product is voor iemand. Is men bereid zijn geld neer te tellen voor wat de betekenis is van het product. Want een ding staat als een paal boven water: het is de klant die bepaalt of hij of zij uw product of dienst wil afnemen. Niemand anders.

6 6 Rick Nieman bracht wijsheden van dertien managementgoeroes in een boekuitgave bijeen Goeroes wijzen de we succesvol leiderschap Wat is een goeroe? Wie is een goeroe? De mensen die zo worden genoemd, zien zichzelf nooit als goeroe. Neem Philip B. Crosby, de goeroe van het kwaliteitsmanagement. Toen hij op weg naar een afspraak zich door de gangen van een internationale luchthaven haastte, werd hij staande gehouden door een manager die hem vroeg: Meneer Crosby, zegt u eens iets in het goeroes... Hoewel Phil Crosby en ook Juran en Deming in het boek De Goeroe-Methode ontbreken, bevat het boek de ideeën en wijsheden van maar liefst dertien managementgoeroes. Vanzelfsprekend kunnen we een discussie opzetten over het gebruik van de titel goeroe voor elk van deze toppers. Maar het zijn en blijven toonaangevende managementdenkers. En het is dat wat het boek De Goeroe-Methode van RTL s Rick Nieman zo interessant maakt. O ja, vergeet ook niet deel te nemen aan onze kleine wedstrijd waarmee u een van de tien exemplaren van deze uitgave kunt winnen! Goeroe staat, volgens de Dikke Van Dale, voor leermeester. Toch hoort u zelden de leraar die op de basisschool voor groep 5 staat aangesproken worden met goeroe. In het voorwoord dat Ben Tiggelaar schreef voor het nieuwe boek De Goeroe-Methode van RTL s Rick Nieman vraagt hij zich af wat iemand tot goeroe maakt. Daarbij valt het hem op dat geen van de dertien managementdenkers die Nieman in zijn publicatie ten tonele voert zichzelf als goeroe betitelt. Wie met passie werkt is altijd succesvol. Zelfs als je er niet rijk van wordt, word je er wel gelukkig van Tom Peters Maar, zo stelt hij, ondertussen zijn ze het wel. Goeroe word je dus niet dankzij of ondanks je eigen mening over jezelf. Goeroe kun je alleen maar zijn omdat anderen zeggen dat je dat bent. Kijkend naar mensen als Tom Peters zou je nog kunnen denken dat charisma, uitstraling, persoonlijkheid ermee van doen heeft. Maar hoe zit het dan met de goeroestatus van mensen als Philip Kotler en Robert Kaplan? Je kunt van hun presentaties niet echt beweren dat ze sprankelen. Tiggelaar komt daardoor tot de conclusie dat het in de kern gaat om de ideeën die je neerlegt. Die ideeën moeten een brede groep mensen aanspreken, stelt hij. Hoewel, aanspreken is niet genoeg, pas wanneer mensen jouw ideeën ook gaan toepassen, ligt de status van goeroe binnen je bereik. Tiggelaar stelt ook dat in de regel de ideeën van succesvolle managementdenkers die echt in de praktijk worden toegepast, met elkaar gemeen hebben dat ze eenvoudig, herkenbaar en tijdloos zijn. Alle managementdenkers die in De Goeroe-Methode aan bod komen blinken uit in het eenvoudig maken van complexe zaken. Heldere schema s, simpele rijtjes. Ze maken het niet ingewikkelder dan wat een hardwerkende manager in die tien minuten voor het slapengaan nog net kan opnemen. Een absolute randvoorwaarde voor wie de ambitie heeft goeroe te worden. In het boek De Goeroe-Methode laat Nieman achtereenvolgens Tom Peters, John Kotter, Prahalad, Stelios, Michael Porter, Philip Kotler, Manfred Kets de Vries, John Cleese, Deepak Chopra, Jim Rogers, Robert Kaplan, Mark Mobius en Stephen Covey de revu passeren. Dertien dus in totaal. Daarbij gaat hij in op de belangrijkste ideeën van elk van deze goeroes. Kwaliteit in Bedrijf kreeg toestemming een korte bloemlezing van het boek te publiceren. In die bloemlezing, moeten we veel van die facetten weglaten die het boek van Rick Nieman juist aantrekkelijk maken. De ruimte, of liever het gebrek eraan, staat het ons toe om van slechts vijf van de vermelde goeroes een overzicht van hun gedachtenwerk te publiceren. Achtereenvolgend komen aan bod: Tom Peters, John Kotter, C.K. (Coimbatore Krishnarao) Prahalad, Michael Porter en, als laatste, Robert Kaplan.

7 7 g naar Tom Peters Tom Peters obsessie voor getalenteerde, gepassioneerde en gelukkige werknemers komt voort uit zijn in 1982 verschenen boek In Search of Excellence, het eerste serieuze managementboek dat een bestseller werd. Iets wat wordt bevestigd doordat er in de eerste vier jaar na verschijnen ruim vier miljoen exemplaren van werden verkocht. Peters werkte in die tijd bij McKinsey & Company waar hij met collega (en coauteur) Robert Waterman nauwelijks serieus werd genomen omdat het duo zich voornamelijk bezighield met softe zaken. Dat veranderde nadat Peters en Waterman eind jaren 70, begin jaren 80 maar liefst 43 excellente ondernemingen bestudeerden omdat het hen was opgevallen dat die bedrijven in een vooral door Japan onder druk gezette economie uitstekend bleven presteren. Na jaren studie, kwam het tweetal met acht eigenschappen die succesvolle bedrijven gemeen hadden. Zij baseerden op die acht eigenschappen evenveel regels voor succesvol zakendoen. Deze regels zijn: 1. Een voorkeur voor actie. Niet eindeloos vergaderen, maar doen. Of, zoals Nieman in zijn boek zet: Het doet mij denken aan Johan Cruijff s: Je moet schieten, anders ken je niet scoren. 2. Dicht bij de klant. Luister naar de klant en doe iets met zijn of haar opmerkingen. 3. Ruimte voor autonomie en ondernemerschap. Koester het eigen initiatief dat werknemers ontplooien. 4. Productiviteit door middel van mensen. Werknemers zijn je grootste bezit. Laat ze weten hoe belangrijk ze zijn voor de onderneming. 5. Gedreven door praktische waarden. Managers moeten hun bedrijf kennen en zich laten zien op de werkvloer. Passie is daarbij het toverwoord. 6. Schoenmaker, blijf bij je leest. Oftewel: doe dat waar je goed in bent. 7. Simpele vorm, kleine staf. Houd de organisatie eenvoudig, met een minimum aan middenmanagers en overbodig kantoorpersoneel. 8. Tegelijkertijd los-vast werken. Leid het bedrijf met vaste hand, maar laat het ook los. Het zijn regels die zo gemeengoed zijn geworden, dat ze inmiddels open deuren lijken. Maar in 1982 waren ze revolutionair. De acht excellence-regels werden overal geloofd en opgevolgd. Ze ontketenden een revolutie, maar al gauw ging het mis. Een groot deel van de bedrijven die Peters en Waterman als excellent hadden geëtiketteerd, raakten in moeilijkheden. Zelfs IBM balanceerde in de jaren 90 op de rand van de afgrond. Peters: Dat een aantal bedrijven die wij onderzochten vervolgens slecht presteerden, doet niets af aan de lessen die we hebben getrokken uit hun handelen in de periode dat het hen wel goed ging. De desillusie van Peters is inmiddels voorbij. Hij is weer enthousiast en vol plannen. Dat blijkt uit de gesprekken die Nieman met hem had. Gesprekken over de toekomst ( De nieuwe generatie zal een prachtig leven krijgen en ín de 21ste eeuw komen mannen en vrouwen eindelijk op gelijke voet te staan ), over het heden, maar waarin ook de lessen uit het verleden niet zijn vergeten. Dat leidt Rick Nieman tot de volgende conclusies over het werk van Tom Peters: Zoek uit wat je leuk vindt en doe dat. Wie met passie werkt is altijd succesvol. Zelfs als je er niet rijk van wordt, word je er wel gelukkig van. Wees flexibel. Daarbij wijst Peters vaak op de volgende uitspraak van Charles Darwin: Het is niet de sterkste van een soort die overleeft, ook niet de meest intelligente, maar wel degene die het beste inspeelt op verandering. Wat je niet kunt meten, kun je niet managen. En wat je niet kunt managen, kun je niet verbeteren Robert Kaplan Als je iets doet, doe het dan goed. Doe niets waar je hart niet in zit en doe dingen ook niet half. Mensen zijn het belangrijkste wat een bedrijf in huis heeft. Groot is geen doel op zich. De kans dat jouw talent wordt ontdekt is vaak omgekeerd evenredig aan de grootte van het bedrijf. De 21ste eeuw is de eeuw van de vrouw. Het tijdperk van de machomanager is voorbij. John Kotter De ijsberg smelt. Een bedreiging voor een pinguïnkolonie op Antarctica. Dankzij de inspanningen van hun toegewijde leider (en een paar loyale pinguïns) kan de kolonie worden overgehaald de vertrouwde (maar smeltende) ijsberg te verlaten en een nieuw huis te zoeken. In feite hebben we het hier over het ultieme veranderingsproces. Wie ooit heeft getracht een groep mensen een radicaal andere werk- of denkwijze aan te leren, weet hoe moeilijk het is. De conservatieve pinguïns in John Kotters-boek

8 8 Onze ijsberg smelt vormen daarop geen uitzondering. Kotters carrière staat in het teken van leidinggeven aan veranderingsprocessen. Naast Onze ijsberg smelt is Leading Change wel zijn bekendste en belangrijkste werk. Beide boeken maken duidelijk hoe belangrijk goed leiderschap is. Kotter: Hoe sneller de omgeving verandert en hoe ingrijpender die veranderingen zijn, hoe groter de behoefte aan effectief leiderschap. Maar juist daaraan is nu een schrijnend tekort... Kotter bestudeerde honderden succesvolle en minder succesvolle leiders. Op basis van die studie antwoordde hij Rick Nieman op zijn vraag over welke eigenschappen een goede leider dient te beschikken: Dat is relatief simpel. Het gaat daarbij om universele waarden. Leiders helpen mensen een visie te bedenken over de richting die ze uit willen gaan. Vervolgens helpen ze een strategie uit te stippelen om dat doel te bereiken. Zijn visie en strategie duidelijk, dan moet die helder gecommuniceerd worden. Als iedereen weet wat de bedoeling is, creëert de leider een omgeving die stimulerend is. Een omgeving waarin mensen gemotiveerd worden om dingen voor elkaar te krijgen, ook al zijn er obstakels en problemen. Het zijn de daden die de kwaliteit van leiderschap bepalen John Kotter En Kotter voegt eraan toe dat de stijl waarin dit alles gebeurt niet van belang is. Het zijn de daden die de kwaliteit van leiderschap bepalen. Deze opvattingen en de gesprekken erover doen Nieman in zijn boek De Goeroe-Methode tot de volgende conclusies komen: Er is een groot tekort aan leiderschap door de steeds sneller gaande veranderingen in de wereld om ons heen. Managers zijn geen leiders. Managers zijn goed in het beheren van lopende zaken, niet in het leidinggeven aan veranderen. Tevens haalt hij John Kotters acht stappen aan die nodig zijn om een succesvolle verandering tot stand te brengen. Deze regels zijn: 1. urgentie creëren; 2. een leidende coalitie vormen; 3. visie en strategie ontwikkelen; 4. communiceren; 5. obstakels tot verandering wegnemen; 6. kortetermijnsuccessen vieren; 7. het tempo hoog houden; en 8. de veranderingen permanent maken. C.K. Prahalad C.K. (Coimbatore Krishnarao) Prahalad is een managementdenker van Indiaas- Amerikaanse komaf die de grootste leiders van de wereld adviseerde. Maar toen hij eind jaren 90 zelf een bedrijfje opstartte op internetgebied, slaagde de man die onder andere Philips CEO Jan Timmer succesvol adviseerde hoe hij destijds Philips weer op de rails moest krijgen er niet in daar een succes van te maken. Toen Rick Nieman hem daarmee confronteerde, glimlachte Prahalad en antwoordde hij: I decided to put myself in a zone of discomfort. That s the only way to learn. Prahalad zag die stap niet als iets waar je succes of een mislukking mee kunt halen, maar als een avontuur waarbij je van elke stap kunt leren. Prahalad schreef veel. Heel veel, maar zijn status als goeroe dankt hij aan het boek Competing for the Future dat hij samen met Gary Hamel schreef in De daarin geponeerde stelling over kerncompetenties ondernemingen moeten zich richten op waar ze goed in zijn vond veel weerklank in een tijd die werd gekenmerkt door diversificatie en als gevolg daarvan het verlies van overzicht. Een indrukwekkende rij namen, de in dit artikel besproken managementgoeroes op een rij (v.l.n.r.): Michael Porter, Tom Peters, John Kotter, C.K. Prahalad en Robert Kaplan.

9 9 De status van gezaghebbend managementdenker en goeroe werd nog eens bevestigd toen tien jaar later zijn The Future of Competition verscheen. Daarin stelt hij dat in de toekomst producent en consument een steeds inniger relatie zullen krijgen en de grens tussen produceren en consumeren steeds verder zal vervagen. Kijkend naar de pareltjes van wijsheid die Rick Nieman aan Prahalad weet te ontfutselen kan het volgende overzicht van zijn ideeën worden opgesteld: Lever de klant een platform waarop deze zijn ervaring, wensen en behoeften kan aangeven. En co-creeër, dat wil zeggen: incorporeer die kennis in je product en verkoop dat aan anderen (en aan dezelfde klant). Bega niet de fout die veel producenten van mobieltjes maken. Zij inventariseren alle wensen en behoeften en brengen die allemaal samen in één product: een mobiel met een overdosis aan functies waar niemand blij mee is. Gebruik de kracht van anderen. Haal alles daar waar het het goedkoopst is. Zorg wel dat het innovatieve idee dat de extra waarde creëert van jou afkomstig is. Houd je ogen open voor de next practice. Michael Porter Strategie is niets anders dan het kiezen van die race waarvan je van tevoren weet dat je die gaat winnen. Het is, volgens Nieman, een van de vaste opmerkingen van Mister Strategy oftewel managementgoeroe Michael Porter. Porter, zoon van een le- Plaats jezelf in een ongemakkelijke positie. Dat is de enige manier waarop je kunt leren C.K. Prahalad gerofficier, is de vierde university professor in de honderdjarige historie van Harvard Business School (HBS) en een van de vijftien university professors die heel Harvard telt. Het Institute for Strategy and Competitiveness waarvan Porter directeur is is de meest gerenommeerde afdeling van de HBS. Hij schreef 17 boeken en tientallen artikelen over strategie. Wat strategie dan is in de ogen van Porter? Simpelweg het uitkienen op welke manier je op de lange termijn het meest winstgevende bedrijf kunt hebben. Wat je eerst moet doen is bepalen hoe de bedrijfstak waarbinnen je opereert eruit ziet. Maak een gedegen analyse van het speelveld en de spelers (klanten, toeleveranciers, concurrenten). Daartoe hanteert Porter zijn vijf-krachtenmodel dat uitgaat van de volgende vijf vragen: 1. Hoe groot is de kans dat de markt wordt overspoeld met nieuwe toetreders? 2. Hoe gemakkelijk is het voor klanten om eenzelfde product of dienst elders te verkrijgen? 3. Hoe afhankelijk is een bedrijf in die branche van zijn leveranciers? Of met andere woorden: Hoe sterk is jouw onderhandelingspositie? 4. Hoe reëel en groot is de kans dat jouw product of dienst wordt vervangen door een ander product dat in essentie hetzelfde biedt? 5. Hoe groot is de concurrentie binnen de bedrijfstak? Is het speelveld eenmaal goed in kaart gebracht, dan kun je volgens Michael Porter kiezen uit drie basale, mogelijke strategieën: a. Je bent zo goedkoop mogelijk. b. Je biedt klanten iets unieks dat ze nergens anders kunnen verkrijgen; of c. Je bedient een geheel eigen groep klanten. Rick Nieman illustreert deze gang van zaken in zijn boek met een voorbeeld van Gordon Ramsay de scheldende kok die in feite Porters aanpak hanteert om iemand terzijde te staan bij het openen van een restaurant. Heel interessant om te lezen. Ook gaat Nieman nog verder in op Porters streven om de gezondheidszorg naar een hoger niveau te tillen. Daarnaast adviseert Porter via het boek De Goeroe-Methode Nederland om een kenniseconomie te worden met hoogwaardig technisch personeel, veel samenwerking tussen universiteiten en bedrijfsleven en veel aandacht voor clusters: waarin kunnen we uitblinken? Door die sectoren de ruimte te geven, zullen ze automatisch sterker worden en veel nieuwe, economische activiteit genereren.

10 10 Robert Kaplan Wie de naam Kaplan hoort en enigszins bekend is met de managementwereld, denkt meteen aan de Balanced Scorecard. Het was dit managementmeetinstrument dat Kaplan in de jaren 90 (samen met zijn vriend en collega David Norton) bedacht. Het werd al snel het meest gebruikte managementinstrument ter wereld. Wij wilden weten hoe je de niet-financiële onderdelen van de bedrijfsvoering kunt meten, zoals de medewerkertevredenheid of de klantenloyaliteit, legde Kaplan desgevraagd aan Nieman uit. In hun boek The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action gebruiken ze een metafoor door de Balanced Scorecard te vergelijken met een cockpit. De manager is dan de piloot. Het is deze metafoor die duidelijk maakt dat managers zich teveel en te vaak concentreren op een aspect van de organisatie, terwijl ze alle onderdelen tegelijk moeten monitoren. Net als de piloot. Gebeurt dat niet of gebrekkig, bestaat het risico dat de organisatie stukloopt c.q. dat het toestel crasht. De Balanced Scorecard, zo hebt u al dikwijls in Kwaliteit in Bedrijf kunnen lezen, onderscheidt vier perspectieven van waaruit men naar de eigen organisatie dient te kijken. Deze zijn: 1. Het financiële perspectief. Er wordt gekeken met de ogen van de aandeelhouder. 2. Het afnemersperspectief. De organisatie bezien vanuit het gezichtspunt van de klant. 3. Het interne processenperspectief. De onderneming wordt bekeken vanuit de optiek van de werknemer c.q. medewerker. 4. Het leren en groeien -perspectief. Dit is kijkend naar de organisatie vanuit een toekomstgerichte blik. Vernieuwen we ons voldoende als bedrijf om ook in de toekomst succesvol te kunnen zijn? Het is een systeem dat geen absolute garantie voor succes inhoudt, maar je vergroot er op een indrukwekkende manier je kansen mee, vertelde Kaplan tegen Rick Nieman tijdens een interview. Onderzoek wijst uit dat van de bedrijven die de Balanced Scorecard niet gebruiken, zo n 70 à 75% zijn strategie in de praktijk niet goed uitvoert. Zij presteren verre van optimaal. Hetzelfde onderzoek wees overigens uit dat van de organisaties die de Balanced Scorecard wel gebruiken 70% het beter doet dan de concurrenten. Toch is er kritiek op de Balanced Scorecard. En Kaplan is op de hoogte van die kritiek. Strategie is niets anders dan het kiezen van die race waarvan je van tevoren weet dat je die gaat winnen Michael Porter De critici menen dat je zaken als winst en verlies in harde cijfers kunt neerzetten, maar zachte onderdelen als de medewerkertevredenheid of zelfs het innovatievermogen van een onderneming? Nee... Kaplan s verweer is simpel: Wat je niet kunt meten, kun je niet managen. En wat je niet kunt managen, kun je niet verbeteren. Kaplan en Norton noemen in hun boeken een aantal basisvoorwaarden waaraan een bedrijf moet voldoen om succes te boeken bij het gebruik van de Balanced Scorecard. De belangrijkste daarvan is dat de leider het initiatief niet alleen steunt, maar tevens een van de drijvende krachten achter het initiatief is. Wie met de Balanced Scorecard aan de slag wil, krijgt te maken met de volgende stappen: 1. Formuleer een visie en stippel van daaruit een strategie uit. Kaplan stelt dat in de praktijk is gebleken dat hiermee een periode van drie tot zes maanden is gemoeid. 2. Formuleer strategische doelen die cruciaal zijn voor de onderneming om succes te kunnen hebben. Kaplan adviseert hierbij de werknemers te betrekken om achterdocht weg te nemen en de mensen voor het hanteren van de Balanced Scorecard te motiveren. Deze periode duurt gemiddeld een half jaar. 3. Doe dat voor elk van de vier onderdelen die de Balanced Scorecard noemt: financiën, klanten, interne processen, en als laatste leren en groeien. 4. Bepaal samen met de medewerkers hoe die doelen gemeten moeten en kunnen worden. 5. Kijk goed naar de resultaten en pas je meetcriteria, of zelfs wat je meet, continu aan. Misschien moet je je strategie wel bijstellen door wat je in de praktijk ervaart. Aan het eind van het interview met Kaplan vraagt Rick Nieman hem of de Balanced Scorecard nu helemaal is afgerond. Kaplan antwoordt daar lachend op: Voor een bedrijf dat de Balanced Scorecard gebruikt is hij nooit af. Luister naar de markt, leer van je mensen en stel op basis daarvan de doelen die je voor jezelf hebt gesteld steeds bij. En daardoor moet je dan uiteraard ook de Scorecard aanpassen. Kaplan erkent dan ook dat er een facet is waarmee men bij de Balanced Scorecard nooit rekening heeft gehouden: risicomanagement. Maar daar gaan we zeker verandering in brengen. We gaan bekijken welke organisaties een goede vorm van risicomanagement hebben en vertalen die dan in handzame leidraden voor gebruik in de Balanced Scorecard. Ten slotte Het boek De Goeroe-Methode van Rick Nieman Nieuw Amsterdam Uitgevers, ISBN biedt inzicht in het gedachtegoed van in totaal dertien managementgoeroes. Wij hebben er hier met toestemming van de uitgever slechts in een uiterst beknopt format vijf de revu laten passeren. U zult begrijpen dat het boek, dat in totaal 240 pagina s telt, veel meer aspecten van de ideeën van deze dertien goeroes aan u voorschotelt. Daarmee is het voor elke manager de moeite waard. U kunt natuurlijk direct het boek bestellen, maar kijkt u even naar het onderstaande kader. Want wij mogen maar liefst tien exemplaren van dit interessante boek weggeven aan onze lezers. Wat u daarvoor moet doen, is uiterst eenvoudig. U leest het elders. Q Dit artikel is gebaseerd op het boek De Goeroe-Methode van Rick Nieman en kwam tot stand met medewerking van Nieuw Amsterdam Uitgevers. Win een exemplaar van 'De Goeroe-Methode' Wilt u ook kans maken op een exemplaar van 'De Goeroe-Methode' van Rick Nieman? Kwaliteit in Bedrijf geeft maar liefst tien exemplaren van dit boek weg aan haar lezers. Wat u hiervoor moet doen? Stuur uiterlijk vóór 1 oktober een met als onderwerp: 'Goeroe Methode' naar: boekenactie@kwaliteit-in-bedrijf.nl De tien beschikbaar gestelde exemplaren worden onder de inzenders verloot.* * Over de uitslag van deze actie kan niet worden gecorrespondeerd.

11 MET HET OOG OP KWALITEIT SGS is the world`s leading inspection, verification, testing and certification company. Founded in 1878, SGS is recognized as the global benchmark in quality and integrity. With over 53'000 employees, SGS operates a network of over 1'000 offices and laboratories around the world. SGS helps to improve quality, safety, performance and efficiency for the following industries: Agricultural - Automotive - Consumer Testing - Environmental - Industrial - Life Science - Minerals - Oil, Gas & Chemicals - Systems & Services Certification - Governments & Institutions. Systems & Services Certification, onderdeel van SGS Nederland B.V., is actief in de meest uiteenlopende gebieden voor wat betreft certificeren, auditen en trainen. Schema`s waarvoor wij deze diensten kunnen aanbieden zijn o.a.: ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, HACCP, GMP, BRC, SQAS, IFS, VCA, VCU OHSAS 18001, SC 530, BRL SVMS 007 en KZD. SGS NEDERLAND B.V. Systems & Services Certification t f e nl.certificatie@sgs.com

12 12 Verantwoordelijkheid en bevoegdheden, vertrouwen, creativiteit, betrokkenheid, klantgerichtheid, visie... all Leiderschap met lef zor succesvol bedrijfsresta De medewerkers van het Sodexo bedrijfsrestaurant bij ProRail houden van twee dingen: met verse producten lekker eten maken en nieuwe ideeën doorontwikkelen om hun gast steeds opnieuw te verrassen en zo beter te bedienen. Wij werden geboeid door deze werkomgeving die professionaliteit en vakmanschap uitstraalt. Wat zorgt er voor dat dit bedrijfsrestaurant het zo goed doet? En wat kunnen we hier van leren? Allemaal vragen die in het volgende artikel worden beantwoord. Een publicatie overigens die de kenmerken heeft van een klassiek diner, compleet met amuse, voorgerecht, hoofdgerecht en zelfs een nagerecht. Door Simon van der Veer en Tjip de Jong Teamwork, verantwoordelijkheid en bevoegdheden, vertrouwen, creativiteit, betrokkenheid, benchmarking, klantgerichtheid, visie... Het zijn ingrediënten voor succes. Bestanddelen die allemaal terug te vinden zijn bij het bedrijfsrestaurant van ProRail in Utrecht dat in handen is van Sodexo. Maar nog belangrijker is dat al deze ingrediënten enkel en alleen konden worden verkregen dankzij dat ene punt, wat men in het INK-managementmodel Leiderschap met lef noemt. Maar we zullen u niet langer laten wachten. Het is tijd de eerste gang van dit artikel op te dienen. Amuse Nieuwsgierigheid stimuleren Het is twee uur s middags. We staan in het ProRail-bedrijfsrestaurant en kijken om ons De gast 'mag' zelf zijn soep inschenken. heen. We realiseren ons dat het restaurant nog geen half uur geleden stampvol was met eters, elke tafel was bezet. Nu is het vrijwel uitgestorven, de rommel is opgeruimd en het restaurant ziet er weer fris uit. Hans Maas, de cateringmanager, brengt ons een kop koffie en we raken aan de praat. Ik werk ook gewoon mee in de middag, dat maakt namelijk voor mijn collega s echt een verschil. Je weet dan waar je het over hebt, omdat je het werk kent. Hans vertelt ons over de wijze waarop bij zijn restaurant nieuwe producten tot stand komen. Dat doen we allemaal op een verschillende manier, maar wat ik goed vind werken zijn onze regelmatige werkoverleggen. Dit is voor ons een moment om samen nieuwe ideeën te bespreken en door te ontwikkelen. Als we als groep denken dat het wel eens kan slagen, werkt diegene die het Het team Sodexo bedrijfsrestaurant ProRail. heeft ingebracht het verder uit. Waar komen die ideeën dan vandaan? Uit een soort nieuwsgierigheid, denk ik. Als groep hebben we een bepaalde vorm van interesse, van nieuwsgierigheid ontwikkeld. Die maakt dat we goed luisteren naar de klant en kritisch kijken naar de producten die we maken. Ik probeer dat ook te stimuleren door regelmatig bij concurrenten op bezoek te gaan of medewerkers in een uitwisselingsprogramma mee te laten doen. Daar hebben ze het steeds over, dat blijft hangen bij de mensen. Ook merk ik dat ze trots op ons restaurant zijn: we doen het goed, hè Hans! Twee jaar geleden kwam een nieuwe cateringmanager aan het roer bij het Sodexobedrijfsrestaurant bij ProRail. De vorige cateringmanager zagen de medewerkers niet vaak. Hij was veel in overleg of buiten de deur. Als ze hem ontmoetten was de drempel van zijn kantoor vaak net te hoog om binnen te stappen. De nieuwe cateringmanager, Hans Maas, heeft het bedrijfsrestaurant samen met de medewerkers naar

13 13 emaal ingrediënten voor succes gt voor urant rant vakmanschap en professionaliteit uit. Na het spitsuur vertelt Hans gepassioneerd over zijn vak. Deze passie is ook terug te vinden bij zijn medewerkers. Ondernemingen organiseren in het algemeen het werk strak, zodat risico s beheersbaar zijn en medewerkers goed weten waar ze aan toe zijn. In dit restaurant loopt de bedrijfsvoering op rolletjes, toch stuurt de manager dit niet strak aan. Het lijkt wel of hij radicaal anders te werk gaat. Hij betrekt zijn medewerkers om samen, vanuit hun gedeelde passie voor het vak, op zoek te gaan naar nieuwe manieren om de klant beter van dienst te zijn. Hij stuurt wel, maar niet op activiteiten, daarin krijgen de medewerkers regelvrijheid en autonomie. Wel managet hij op het gezamenlijke doel: een tevreden gast. Uiteindelijk is daar geen strakke sturing meer voor nodig en heeft het een bijkomend effect dat de medewerkers zich met steeds meer dingen gaan bemoeien in het restaurant, omdat ze zich verantwoordelijk voelen voor een goed product en eindresultaat. Hoofdgerecht Ester aan de bar: Eind van de dag, gezellig wat drinken. een kwalitatief hoog niveau getild. Voor een restaurant dat het moet hebben van strakke planning en samenwerken, houdt hij er een bijzondere manier van werken op na. Hans geeft namelijk veel verantwoordelijkheid en vertrouwen aan zijn medewerkers om zelfstandig het werk in te richten, zoals het samen indelen van de werkroosters. Ook worden nieuwe ideeën in een wekelijks overleg besproken en doorontwikkeld. Als de groep het vervolgens ziet zitten is er ruimte voor een experiment, bijvoorbeeld biologische sappen aan de toonbank. Voorgerecht Passie voor het vak De schappen liggen er gevuld bij, er is geen rommel te zien, de medewerkers stralen in hun werkkleding en de cateringmanager loopt rustig rond en kijkt ontspannen naar de binnenkomst van de eerste gasten. In al zijn facetten ademt dit bedrijfsrestau- Eigenaarschap en verantwoordelijkheid Onder de vleugels van de cateringmanager krijgen medewerkers de ruimte hun vak uit te oefenen. Ruimte om een vorm van eigenaarschap te ontwikkelen en op zoek te gaan naar vernieuwing is daarin cruciaal. Afgelopen weekend hebben we als team een bezoek gebracht aan restaurant La Place. Het viel ons op dat wij het, vergeleken met dat restaurant, lang niet slecht doen, aldus Truus. Hans, de bedrijfsmanager Dit is illustrerend voor de manier van werken die men bij dit bedrijfsrestaurant hanteert: buiten de grenzen van het werkveld op zoek gaan naar ideeën voor nieuwe producten. Hans staat in dit proces als manager tussen de mensen en niet boven de mensen, hij stimuleert de medewerkers actief nieuwe producten te ontwikkelen en uit te proberen. Op deze manier voelen de werknemers zich eigenaar en wordt bereikt dat zij de verantwoordelijkheid op zich nemen om een product neer te zetten waarmee de gast tevreden is. Ik ben altijd op zoek naar manieren om het werk slimmer te organiseren. Dit stimuleer ik ook graag bij mijn mensen. Daarom rouleren we vaak tijdelijk met andere vestigingen, zodat mensen ook elders in de keuken kunnen kijken. Uitgangspunt is dat ik nieuwe ideeën opzoek bij de medewerkers, want zij staan uiteindelijk met hun voeten in de klei. Als het hun idee is gaat het pas werken! Daarnaast was één van de belangrijkste zaken voor mij dat we geen "bedrijfskantine" runnen maar een bedrijfsrestaurant. Dat gevoel probeer ik over te brengen op de medewerkers. Anno 2008 kun je niet meer van bovenaf managen. Ik probeer mijn mensen in alles te betrekken. We doen het werk samen en het is belangrijk hierin vertrouwen te kweken. Alle afspraken die ik met mijn medewerkers maak, zet ik op papier. Het aanspreken op afspraken werkt twee kanten op: ik spreek hen aan op gemaakte afspraken, maar andersom gebeurt dat ook. De ervaring die de mensen voorheen hadden met de vorige manager was dat hij moeilijk bereikbaar was. Ik vind het juist belangrijk om zoveel mogelijk bereikbaar te zijn, maar vooral ook om mijn mensen te laten zien wat hun inbreng betekent voor het eindresultaat. Pas dan gaat het ook leven en nemen mensen verantwoordelijkheid om het werk naar een hoger niveau te tillen.

14 14 Eigenaarschap en verantwoordelijkheid vragen er ook om dat je als manager weet los te laten. Met dat loslaten wordt bedoeld dat je als manager vertrouwen geeft aan je medewerkers in het veld en ze niet opdrachten meegeeft om letterlijk uit te voeren volgens jouw plan. Door dat te doen creëert men geen vertrouwen, maar bereikt men dat mensen zich als professional niet gewaardeerd voelen. En dat gevoel van waardering is uiterst belangrijk voor de betrokkenheid van mensen. Vertrouwen is namelijk voor de professional een belangrijk component om los te kunnen gaan in het vak dat je graag uitoefent. Bij dit bedrijfsrestaurant krijgen de medewerkers de vrijheid zelfstandig een nieuw product te ontwikkelen en in het bedrijfsrestaurant te positioneren. Hans speelt echter wel een belangrijke rol in de totstandkoming van dit soort nieuwe initiatieven, vooral omdat hij inhoudelijk vakbekwaam is. Hij heeft jarenlange ervaring in de horeca en de zo opgedane kennis en kunde komt hier nu goed van pas. De medewerkers en Hans zijn sparring - partners als het gaat om het doorontwikkelen van nieuwe producten. Hans schrijft zijn medewerkers hierbij niet voor hoe het moet, maar biedt hen de kaders die noodzakelijk zijn voor een professioneel bedrijfsrestaurant, zoals een omschrijving van een plan van aanpak of bepaalde kwaliteitsnormen. Wat ook opvalt, is dat Hans deze normen en kaders ook uitdraagt door zijn houding. In heel zijn doen en laten maakt hij duidelijk wat voor hem kwaliteit betekent. Maar heeft de manager, naast de kaders waarbinnen iedereen werkt, ook een overkoepelend plan in zijn hoofd om de doelen te realiseren? Ester en Linda, servicemedewerker Recentelijk is er een Indische Week georganiseerd. Dat bleek een enorm succes. Niet alleen is er een goede omzet gedraaid, maar de mensen kwamen ook echt voor de specialiteiten naar het bedrijfsrestaurant. De ideeën voor de gerechten had men opgezocht op internet of in kookboeken, en ook leverde de hoofdleverancier wat suggesties aan. Zo n idee ontstaat dus gezamenlijk. Ester: Eén keer per maand hebben we overleg. In aanloop naar dit overleg hebben we een ideeën A4tje waarop je nieuwe ideeën kwijt kunt of andere zaken kunt vermelden die je bezighouden. Hans, de manager, denkt mee als wij ideeën inbrengen. Hij is kritisch, maar ondersteunt ons. Hij staat echt naast ons en niet boven ons. Hij is ook jarenlang kok geweest en weet daardoor enorm veel van voedsel.' Linda: Vakmanschap is dan de kern van zijn werk en de manier waarop hij ons allemaal betrekt. Hij heeft gevoel voor sfeer en stimuleert ons actief met nieuwe ideeën te komen en deze ook uit te proberen. Die houding maakt dat ik me gewaardeerd voel in mijn werk en vak. Dessert Voeten in de klei Managers die verantwoordelijk zijn voor een team hebben bijna altijd een visie van waaruit wordt gewerkt. Een visie is een idee waar je in de toekomst als team wilt staan, het geeft richting aan alle inspanningen en zorgt ervoor dat alle neuzen één kant op wijzen. Wat opvalt bij het bestuderen van dit bedrijfsrestaurant is de gedragen visie waarin managementjargon totaal ontbreekt. De tweetaligheid van managers en medewerkers ontbreekt. Het gaat niet over het borgen van de verandering, mijlpalen slaan, draagvlak creëren of weerstand managen. De manager staat midden tussen zijn personeel en met zijn voeten in de klei. Het is vanuit die positie dat hij zijn visie creëert. Hans heeft er een duidelijk beeld van waar hij naartoe wil. Datzelfde geldt voor de (kwaliteits)normen die hij belangrijk vindt en de omgangsregels die hij nastreeft. Hij is hierin een trendsetter, initiator, aanjager, motivator en corrigeert waar nodig. Kenmerkend is de manier waarop hij de medewerkers betrekt in alle facetten van het werk. Hij betrekt ze in de winst- en omzetpercentages, de ontwikkeling van nieuwe

15 15 producten, de kwaliteit van het eten en de dienstverlening naar gasten. Kortom hij heeft wel degelijk een plan in zijn hoofd, toewerkend naar een bepaald doel. Maar de weg daar naartoe de inhoudelijke invulling wordt samen vormgegeven. Deze weg wijkt ook wel eens af van de geplande koers. Maar een belangrijke succesfactor in het bereiken van het gestelde doel, is dat die weg samen, met de mensen die het werk doen, wordt vormgegeven. Napraten aan de bar Vertrouwen als basis voor nieuwe ideeën Wat maakt nu dat dit bedrijfsrestaurant het zo goed doet? En wat kunnen we hiervan leren? Het blijkt dat het managen van een restaurant om kaders en kwaliteitsnormen vraagt van waaruit je professionaliteit en service biedt. Opvallend in deze case is de nieuwsgierigheid van de medewerkers naar het ontdekken van kwalitatieve, nieuwe producten. Die nieuwsgierigheid voor het vak kun je niet veinzen, ze komt voort uit een oprechte passie voor het vak. De bedrijfsmanager speelt hier een belangrijke rol in. Hij zegt ook: Pas als het hun idee is, gaat het leven. Hij heeft echter wel degelijk een visie en een doel voor ogen, creëert kaders waarbinnen het werk plaatsvindt, maar bepaalt niet de inhoudelijke invulling van het werk. Hij stelt de Truus, servicemedewerker Het leukste in mijn werk vind ik het contact met gasten. Het goed luisteren naar hun wensen en behoeften is voor mij belangrijk. Laatst gingen we bij La Place op onderzoek om te kijken hoe zij het werk inrichten. Het viel ons op dat wij het vergeleken met hen helemaal niet zo slecht doen, zelfs eigenlijk beter. We waren hier op zoek naar dingen die ons konden helpen onze gasten beter te bedienen. Ja, dat soort dingen doen we wel vaker. We gaan ook wel eens op onderzoek uit bij de bakker om de hoek of bij de C1000. Hans stimuleert dit en wil graag dat wij nieuwe ideeën uitproberen. Zijn rol is hierin heel belangrijk, want anders blijven we namelijk binnen de bestaande grenzen het werk doen. Dan zou er geen sprake van vernieuwing zijn. En dus ook niet van verbetering. Het effect van dit soort uitstapjes is dat we ons meer verantwoordelijk voelen voor ons werk en de resultaten hiervan. om een gedeelde nieuwsgierigheid en passie voor het vak. Maar betrek bovenal als de manager de medewerkers in alle facetten van het werk. Dit schept vertrouwen. Uiteindelijk is vertrouwen de basis voor het ontwikkelen van nieuwe ideeën om gasten steeds beter en beter te bedienen. Q (advertentie) Simon van der Veer is als adviseur verbonden aan Human Capital Advisory Services binnen Deloitte Consulting. Tjip de Jong is als promovendus verbonden aan de Universiteit Twente. Hij combineert zijn onderzoek met zijn werk als adviseur en onderzoeker bij Kessels & Smit, The Learning Company. Martha en Sandra doen de voorbereidingen voor de lunch. kaders waarbinnen de medewerkers vrijheid hebben om nieuwe ideeën te bedenken. Deze vrijheid vloeit voort uit het geven van vertrouwen, autonomie en beslissingsbevoegdheden aan medewerkers. Dat kun je niet van bovenaf managen, dat gaat niet vanuit de ivoren toren. Het vereist managers die met hun voeten in de klei staan. De manager kan geen passie voor zijn vak overbrengen vanuit zijn kantoor. Je kunt moeilijk een professionele en innovatieve werkomgeving creëren als je niet inhoudelijk (vak)bekwaam of betrokken bent. Een krachtige werkomgeving vraagt om samenwerking. Samenwerking vraagt Kwaliteits- en organisatieontwikkeling

16 16 Van Houtum Papier, producent van papieren handdoekjes, toiletpapier en poetspapier, beschikt over alle ke Met een goed proces e slecht product kom je Bijna 75 jaar geleden begonnen ze in een schuurtje dat toen eigendom was van de firma Thomas Regout uit Maastricht. De broers Van Houtum werden om hun ideeën uitgelachen, maar zetten door. Het resultaat is een schitterend bedrijf dat aan tweehonderd mensen werk biedt en zonder enige discussie tot de excellente organisaties van deze wereld mag worden gerekend. Dat is niet alleen te danken aan de inzet van Henk en Jan van Houtum, maar ook aan hun opvolger Henk van Houtum. Hij was het die de organisatie soms onder protest van werknemers... het pad van gestructureerde kwaliteit deed inslaan. Die de onderneming het besef van het belang van Arbo en milieu bijbracht en die nu druk doende is het bedrijf volgens het cradle-to-cradle - principe te laten werken. Wat dat allemaal inhoudt, leest u in dit eerste deel van een tweetal artikelen over Van Houtum Papier. Ing. Henk P. van Houtum MBA heeft Van Houtum Papier gebracht tot wat het nu is: een excellente organisatie. tum sprong daar adequaat op in en vanaf die tijd maakte men daar in Swalmen afwisselend grondstof voor golfkarton en papieren handdoekjes. Het aandeel van die laatste categorie groeide geleidelijk en vandaag de dag vormen de papieren handdoekjes met het toiletpapier de belangrijkste productgroepen bij Van Houtum Papier. Goede medewerkers zijn de schakel tot succes Inmiddels heeft Van Houtum Papier twee fabrieken in Swalmen. De ene, de papierfabriek ( m², volcontinu werkend), Twee broers, Jan en Henk van Houtum, huren in 1935 een schuurtje dat aan het riviertje de Swalm in Swalmen staat. Ze kopen een klein, oud machientje uit het faillissement van een papierfabriek en begonnen, heel kleinschalig, met Van Houtum Papier. Tot halverwege de jaren 50 produceerde Van Houtum toiletpapier, het bekende grauwe crêpepapier. Daarna werd er een nieuwe machine aangeschaft waarmee men grijs papier (grondstof voor golfkarton) kon fabriceren. Halverwege de jaren 70 kwam het bedrijf daarmee in de verdrukking. Er waren inmiddels veel grotere machines die veel efficiënter een grotere output produceerden. De toekomst zag er donker uit... Op dat moment werd er in Duitsland een nieuwe wet ingevoerd waarbij vanuit hygiëne-oogpunt eenmalige handdroogsystemen in openbare ruimten verplicht werden. Opties waren een blaasdroger, een handdoekautomaat met een rol linnen of een papieren handdoekje. Het laatste vergde de minste investering van bedrijven en dus groeide de vraag naar papieren handdoekjes explosief. Van Houstaat nog steeds op de plek waar men een kleine 75 jaar geleden begon. Aan de rivier de Swalm. Het is deze vestiging waar het papier wordt geproduceerd. De grote rollen (machine- of moederrollen genaamd) gaan dan naar de andere fabriek waar ze worden verwerkt tot eindproduct. In totaal werken er in het bedrijf nu zo n tweehonderd man. Eén van die mensen is ing. Henk P. van Houtum MBA, de zoon van een van de oprichters. Deze Van Houtum kwam pas aan het roer na een indrukwekkende reeks opleidingen in binnen- en buitenland en een periode van zeven jaar in allerlei functies bij Van Houtum om de onderneming

17 17 nmerken van een excellente organisatie n een niet ver door en door te leren kennen. Na bijna vijftien jaar mag geconcludeerd worden dat deze Van Houtum het uitstekend doet. De omzet groeit, het bedrijf groeit, maar het aantal medewerkers nauwelijks. Dat kan eigenlijk maar één ding betekenen: de organisatie is steeds efficiënter geworden, weet haar processen continu te optimaliseren. Oftewel: Van Houtum Papier is een excellente organisatie. In de eerste plaats zijn je medewerkers de meest essentiële succesfactor voor elke organisatie. En zeker bij ons. Daarna komt dan dat je een goed product maakt', zegt Henk van Houtum. Daar begint het toch mee. Met een goed proces en een slecht product kom je niet ver. Maar andersom geldt dat ook. Ons proces is een lastig proces omdat onze grondstof oud papier is. En een baal oud papier is morgen weer anders dan vandaag. Maar onze klanten willen wel dat wij een product met een constante kwaliteit leveren. Dat betekent dat we het proces dat tot een goed product leidt, moeten borgen. Daarom is het voor ons heel belangrijk de kwaliteitsspecificaties vast te leggen. Tegelijk is er het besef dat de ontwikkeling niet stilstaat. Wat vandaag goed is, kan morgen beter moeten. Dus moet je aandacht hebben voor continu verbeteren van product en proces. De processen zaten in de hoofden van de mensen Kwaliteit was tot in de jaren 60 weinig meer dan het werken aan een goed product. Je kon de concurrentie het best van het lijf houden door gewoon een goed product te leveren. Maar zelfs toen al had men bij Van Houtum oog voor de wens van de klant. Dat leidde er in die tijd toe dat het grove, grauwe, grijze toiletpapier een innovatie onderging. Van Houtum kwam met fijncrêpe: fijnere structuur, minder ruw, dus zachter. Eind jaren 80 kwam bij de aandacht voor productkwaliteit het besef dat een goed product produceren van belang was, maar dat er ook voor gezorgd moest worden dat elk product dat werd voortgebracht aan die hoge kwaliteit voldeed. Kortom: er was behoefte aan een systeem waarmee de kwaliteit constant kon worden gehouden, waarmee de kwaliteit kon worden geborgd. Men werkte wel via regels, maar die stonden nergens beschreven, vertelt Van Houtum. De processen zaten in de hoofden van de mensen. En als er een nieuwe man kwam, werd hem verteld hoe hij iets moest doen. Daarbij had iedereen zo zijn handigheidjes. Eind jaren 80, begin jaren 90 werd besloten dat we een gedocumenteerd systeem zouden gaan hanteren. De ISO-norm, toen nog zeer sterk een borgingsinstrument, leek daarvoor heel geschikt. Of we dan uiteindelijk ook nog voor een certificaat zouden gaan, was iets wat we naderhand wel zouden bezien. De eerste ISO-normen waren sterk procedureel gericht en daarmee niet zo effectief als de normen voor milieu- en Arbo-zorgsystemen. Die vertrekken vanuit de optiek van risicoreductie en eisen vervolgens dat je via bewustwording en communicatie een basis legt voor het invoeren van verdere maatregelen. Met de meest recente ISO-norm kon ook op kwaliteitsgebied die slag beter gemaakt worden (minder nadruk op procedures en verbetering kwaliteit c.q. efficiëntie). Of linksom of rechtsom, maar het gaat gebeuren Zoals gebruikelijk zorgden die plannen zeker in die tijd waarin ISO nog zo sterk procedureel was voor de nodige weerstand binnen de organisatie. De bekende opmerkingen waren niet van de lucht: het ging toch goed.., moest dat nou zo nodig.., hebben we het dan altijd verkeerd gedaan..? Het wordt één grote bureaucratische bende... Enzovoort. Zelfs de opmerking Straks heeft iedereen het en dan onderscheiden we ons daar toch niet meer mee..., kwam voorbij. Iets waarmee Van Houtum het absoluut niet mee eens is. Als iedereen het heeft en jij niet, onderscheid je je uiteindelijk ook, maar dan wel in negatieve zin, meent hij. Maar het gaat natuurlijk niet om onderscheid alleen. Het gaat er ook om dat je via zo n managementsysteem zorgt dat je aantoonbaar een constante kwaliteit kunt leveren. Dat we zo n systeem moesten hebben, was voor mij duidelijk. Daar was geen discussie over mogelijk. Dus hebben we gewoon gezegd: jongens, het moet gewoon. Of linksom of rechtsom, maar het gaat gebeuren. De ervaring die men in 1989 opdeed met een potentiële Engelse klant onderstreepte dat. De Engelsen waren daar een stuk verder mee. Zij hadden daar al jaren de norm BS5750, waar in 1987 ISO op gebaseerd is, en waren volop bezig met audits en certificatie. Die kwamen hier een audit houden omdat wij geen gecertificeerd proces hadden. Van Houtum herinnert zich nog dat een van die auditoren de vraag stelde hoe men kon garanderen dat er nooit twee verschillende kleuren handdoekjes in een doos terechtkwamen. Men lachte en riep dat dat bij Van Houtum Papier onmogelijk was. Maar binnen een uur hadden die Engelse auditoren een doos te pakken met twee verschillende kleuren handdoekjes erin..! Daardoor werd het mij duidelijk dat we de zaken onvoldoende voor elkaar hadden. En was dat nou zo erg? Het was geen ernstige fout, betrof een laagwaardig product en we kregen er nauwelijks of nooit klachten over. Toen kwam het besef dat we ook niets hadden geregeld voor klachten. Dat was het moment waarop ik me realiseerde: we denken dat we het allemaal goed voor elkaar hebben, maar dat is niet zo. Het kan en moet beter. Het was net of we weer in de schoolbanken zaten Het was het moment waarop bij Van Houtum werd begonnen met de opzet van een kwaliteitsmanagementsysteem op basis van ISO De eerste stappen daarin werden

18 18 gezet met behulp van een externe adviseur. Er werd een projectteam ingericht en werkgroepen werden opgezet. Er werd hard aan getrokken om Van Houtum Papier naar dat nieuwe niveau te tillen, maar het verzet van de mensen nam slechts stukje bij beetje af. Eigenlijk was de eerste overigens nog informele proefaudit die wij lieten uitvoeren, het keerpunt daarin. We waren doodnerveus. Het was net of we weer in de schoolbanken zaten en examen moesten doen. Maar het resultaat was goed en dat gaf niet alleen een gevoel van opluchting, maar ook van voldoening. Tegelijk werd het iedereen duidelijk dat dit geen tijdelijk iets was, maar een blijvend fenomeen met tal van positieve effecten. Daarna maakte verzet dan ook vrij snel plaats voor betrokkenheid en enthousiasme. Kwaliteitsmanagement in een familiebedrijf is altijd een lastig iets. Heel zwart-wit gesteld: De man aan het roer bepaalt en de rest volgt. Er wordt dan óf aan kwaliteit gewerkt (omdat de leider het wil) óf er wordt weinig of niets aan gedaan (de baas vindt het onzin). Het gevaar dat daarin schuilt is dat als de leider plaats maakt voor een nieuwe man of vrouw, het kwaliteitssysteem op een kruispunt komt: het wordt óf doorgezet óf verdwijnt van tafel. Twee decennia geleden werd het werken aan kwaliteit bij ons vooral bemoeilijkt doordat we hier een cultuur hadden waarin dingen onderling werden besproken en geregeld. Er was geen traditie van vergaderen en het vastleggen van afspraken; het werd geregeld of op de vloer of in de gang. Ineens werd alles formeler. Dat was vooral wennen. Angst dat het zou instorten bij een wisseling van de leiding? Nee, het kwaliteitsmanagementsysteem is hier geen speeltje van de leiding. Iedereen ziet er nu het belang van in, iedereen is er deel van, het wordt organisatiebreed gedragen. Kwaliteit is hier niet meer uit te bannen. Arbo-systeem bleek meeste impact te hebben Inmiddels zijn er wel andere zaken met name milieu en Arbo ook een rol gaan spelen. Begin jaren 90 werd duidelijk dat we ook moesten zorgen dat er een milieumanagementsysteem zou komen. De papierindustrie gebruikt veel grondstoffen (bomen), veel energie, veel water en de nodige uitstoot naar de lucht. Hoewel er geen sprake is van chemische verontreiniging en zware vervuiling, is het toch een punt waaraan we onze aandacht aan moeten schenken. Kort daarna kwam ook de behoefte aan een Arbo-zorgsysteem. Voor alle systemen zijn teams ingericht. Alle operators worden periodiek ingeroosterd om eens in de zoveel tijd, als een soort auditor, een milieuronde te lopen door het bedrijf. Daarbij wordt een lijst met te controleren aspecten gehanteerd. Opvallend daarbij is dat uiteindelijk het Arbo-zorgsysteem de meeste impact heeft gehad. Daarna komt het milieuzorgsysteem, terwijl het kwaliteitssysteem van de drie het minst leeft. De reden? Nee, het heeft er niets mee van doen dat die eerste twee een wettelijke achtergrond hebben. Het heeft ermee te maken dat die eerste twee tastbaarder zijn. Dat ze directer van invloed zijn op de medewerkers. Kwaliteit is moeilijker. Dat heeft te maken met wat de klant wil. De afstand naar de vloer is dan groter, de betrokkenheid is dan moeilijker te creëren. Gecertificeerd zijn is gewoon een vereiste Van Houtum Papier heeft inmiddels certificaten voor alledrie de systemen: ISO 9001 (kwaliteit) werd in 1995 behaald, ISO (milieu) volgde in 1998 en OHSAS (Arbo) leverde in 2005 een certificaat op. Niet alleen een goede zaak omdat het bedrijf er beter van is geworden in termen van efficiënter en effectiever, maar ook omdat men het nu zonder op zijn zachtst gezegd moeilijk zou hebben om te overleven. Klanten vragen er nog steeds naar. We sturen ook bij offertes een kopie van het certificaat mee. Gecertificeerd zijn is gewoon een vereiste. Ik denk ook dat er in onze branche geen bedrijven zijn die niet gecertificeerd zijn. Dat is ondenkbaar. Je zou je dan inderdaad in negatieve zin van de rest onderscheiden. Er is dan ook nooit enig moment geweest dat men bij Van Houtum Papier er over heeft gedacht een eind aan het certificeren van een van de systemen te maken. Die systemen hebben duidelijk een functie. Dat geldt ook voor het certificeren. Het houdt je bij de les, zorgt dat je adequaat met het systeem omgaat. Neem bijvoorbeeld de situatie van een jaar of zes, zeven geleden. Alle directies van de Nederlandse papierfabrieken waren toen in Eerbeek bijeen. Daar werd het verhaal verteld van een ernstig ongeval bij een van de bedrijven. Op dat moment is daar het plan ontstaan om er als branche aan te gaan werken. Bij een evaluatie bleek toen dat deze sector na de bouw een van de meest onveilige industrieën was. Terwijl men in de chemie toen op 5 ongevallen per medewerkers zat, zat onze tak op 45 per 1.000! Dat was schrikken. We hebben toen als industrie gezegd: we moeten nu zo snel mogelijk naar 10 per ' Van Houtum Papier heeft een opzet bedacht waarbij het oud papier van de eindafnemers wordt ingezameld en gegarandeerd in Nederland weer tot een nieuw product wordt verwerkt. Van Houtum verwacht nog dit jaar met haar eerste 'cradle-to-cradle'- tissueproduct op de markt te komen. Verbazingwekkend was dat niemand er wakker van lag Bij Van Houtum zelf zat men toen zelfs boven het landelijk gemiddelde, op zo n 60 per Onacceptabel, vond Van Houtum. Wat hem daaraan overigens het meest verbaasde was dat niemand daar van wakker lag. Niemand zei: dat kan niet, daar moeten we wat aan doen. Het was alsof het erbij hoorde. Inmiddels zitten we op 5 per 1.000, vertelt de algemeen directeur van Van Houtum Papier. Om dat te realiseren hebben we destijds eerst een KAM-coördinator aangetrokken, waarbij het belangrijkste selectiecriterium zijn ervaring met veiligheid was. Vervolgens hebben wij het veiligheidssysteem van Akzo Nobel gekocht en hier geïmplementeerd. Daarna is elke medewerker in het bedrijf getraind. De kern daarbij gaat om het elkaar durven aanspreken op onveilig gedrag. Onveiligheid ontstaat namelijk voor 80% uit onveilig handelen (waarvan 30% organisatorische zaken en 50% individueel menselijk handelen) en voor 20% uit machine-onveilige situaties. Om die onveiligheid te minimaliseren is er ook hard gebouwd aan een stukje cultuuromslag. Men is bewustgemaakt van het belang van veiligheid, men is getraind

19 19 om onveilige situaties en onveilig handelen te herkennen. Inmiddels zijn er React kaarten ingevuld Zo heeft men bij het bedrijf in Swalmen Re-act kaarten ingevoerd (zie afgedrukte voorbeelden). Zodra iemand iets tegenkomt waarvan hij of zij vindt dat er iets aan moet worden gedaan, vult hij die kaart in. Daarop moeten drie dingen worden aangegeven: de kans dat letsel ontstaat, de blootstellingsfrequentie (hoe vaak die situatie voorkomt) ervan en het te verwachten effect (het gevaar en de impact). Vervolgens worden de scores daarop via een bepaalde formule vermenigvuldigd, wat een eindscore oplevert. Hoe hoger die score, hoe sneller de situatie moet worden getackeld. Men hanteert die Re-act kaarten (er is er een voor veiligheid een gele en er is er inmiddels ook een voor milieu-aangelegenheden een groene aan toegevoegd) nu een paar jaar en voor veiligheid werden er inmiddels grofweg ingevuld en verwerkt. In eerste instantie werd het elkaar aanspreken op onveilig gedrag een beetje als verraad gezien. Toen ik zo iemand vroeg of hij het dan wel goed vond dat iemand in het ziekenhuis belandde, antwoordde hij: "Nee, natuurlijk niet." Mijn reactie: "Waarom help je hem dan niet door hem ervoor te waarschuwen?" zette die medewerker aan het denken. De training, rollenspellen, het er steeds op blijven hameren... het heeft uiteindelijk effect gehad. De afgelopen jaren zijn we teruggegaan naar 5 op En vorig jaar hebben we de Arbo-trofee gekregen omdat we qua ongevallen en verzuim het beste bedrijf in de papierindustrie zijn gebleken. Twee keer genomineerd voor de World Class Award Van Houtum Papier heeft meer onderscheidingen gehad in de loop der jaren. Zo werd men ook twee keer genomineerd voor de landelijke World Class Award, waarbij men zelfs één keer die award wist te veroveren. Die erkenning is leuk, maar het gaat om dat stukje bevestiging. Wij moeten namelijk op dat niveau acteren, willen we overleven. Wij willen onze productie niet naar China of Oost-Europa moeten verplaatsen. We willen hier gewoon in Nederland blijven produceren. Dat kan alleen als je op World Class-niveau bezig bent. Daartoe hanteren we een OEE-meting. OEE staat voor Overall Equipment Effectiveness. Dat staat voor de totale effectiviteit van je machinepark. Het heeft te maken met de benuttingsgraad van de machines. Machines die productie draaien zonder storingen en stilstanden, op de maximale snelheid en zonder kwaliteitsverliezen. In welke mate machines aan die eis voldoen is met de OEE-methodiek goed te bepalen. Deze benadering gaat uit van geplande en ongeplande verliezen in drie categorieën, namelijk de beschikbaarheid, de prestatie en de kwaliteit. Wij stellen op dat vlak per machine een norm vast. Die OEE willen we dit jaar met die machine halen. Is dat niet zo, dan zien we onmiddellijk waar het hem in zit: in de stilstand, in de snelheid of in de kwaliteit. Van Houtum geeft een voorbeeld: stel dat men te maken heeft met een groot aantal kwaliteitsverliezen tsverliezen op een bepaalde produc- tielijn. Daar wordt dan een verbeterteam, bestaande uit mensen van de werkvloer, opgezet. Zo n team wordt geholpen, gecoachdoor een zgn. World Class Coach, Zodra iemand iets tegenkomt enkomt waarvan hij of zij vindt dat er iets aan moet worden gedaan, vult hij of zij de Re-act kaart in. Inmiddels zijn er van deze e kaarten ingevuld. iemand opgeleid in World Class-verbetertechnieken. Dan gaat men eerst analyseren wat het probleem is en worden technieken zoals het Ishikawa-diagram (het visgraatdiagram) toegepast. Als dan duidelijk is waar het probleem zit, wordt bekeken hoe men het het beste kan aanpakken. Dat werkt goed. We hebben nu zo n vier, vijf verbeterteams actief. Er is namelijk altijd wel iets wat beter kan. Een project waarop ze worden gezet heeft een doorlooptijd van maximaal zes maanden. Ze sluiten het af met een presentatie van hun oplossing aan het management: dat was het probleem, zo zijn we ermee omgegaan, dat was de situatie toen en dit is de stand van zaken nu. Maar wel concreet, dus er was een OEE van zoveel en nu is die zoveel. Een heel bevredigende aanpak, want op deze manier krijgt men aandacht en erkenning voor de inzet. Wij willen op MVO-vlak gewoon het beste product maken Het is die totale betrokkenheid van hoog tot laag in de organisatie die maakt dat Van Houtum Papier een goede organisatie is die zich temidden van veel meest aanzienlijk grotere concurrenten op een bewonderenswaardige manier staande heeft gehouden. Maar wat als de optimalisering uiteindelijk een top heeft bereikt? Hoe onderscheidt men zich dan van de anderen? In de eerste plaats denk ik dat het altijd beter kan. Er zijn steeds nieuwe ontwikkelingen en elke ontwikkeling kan voortdurend geoptimaliseerd worden, meent Henk van Houtum. Maar op dit moment kunnen wij ons echt van de rest onderscheiden door onze positionering op het vlak van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Wij willen op MVO-vlak gewoon het beste product maken. Realiseer u dat het beste product niet per se het mooiste is. Onze concurrenten maken producten die superwit zijn en superzacht. Dat vergt veel grondstof

20 20 (bomen), veel bleekmiddel en veel energie. Wij zeggen dan: is dat wit en superzacht essentieel? Belangrijk is dat je je handen goed kunt drogen. Maar moet dat in die mate ten koste gaan van het milieu? Kan dat niet anders? Kan dat niet op een manier die niet belastend is voor de wereld om ons heen? En ons antwoord is dan: Dat kan. Door niet enkel op het product te focussen, maar op het totaal. En door daarin alle facetten mee te nemen die op het product van invloed zijn en waarop het product van invloed is. Daarmee speelt Van Houtum Papier in op de tendens in de markt waar grote afnemers het van doorslaggevend belang vinden dat hun toeleverancier maatschappelijk verantwoord onderneemt. Een goed voorbeeld is KLM Air France. Daar vindt men MVO belangrijk en wil men zelfs inzicht in de manier waarop het papier wordt gemaakt. Ook banken en verzekeraars vinden MVO van grote importantie. De groothandel daarentegen de directe klant van Van Houtum Papier hecht daar momenteel nog iets minder waarde aan. In die sector wordt vooral naar de productkwaliteit gekeken, evenals naar de beschikbaarheid en de prijs. MVO speelt daar ook wel een rol bij de een meer dan bij de ander maar is daar niet zo van doorslaggevend belang als bij sommige grote organisaties. Een prachtig voorbeeld van cradle-to-cradle (C2C) Wij hebben nu een concept uitgedacht waarbij de stroom oud papier die bedrijven als KLM, overheid, banken en verzekeraars hebben, wordt gebruikt om de belasting van het milieu te beperken, zegt Van Houtum. Normaal wordt oud papier via opkopers verhandeld. Een deel van het oud papier gaat dan naar Azië in het algemeen en China in het bijzonder. Wist u dat een derde van alle lege containers in Nederland gevuld met oud papier naar China vertrekt? Wij moeten daarentegen papier soms uit het buitenland betrekken. Ik ken een concurrent die al het oude papier dat hij nodig heeft uit de VS laat komen. Dat is niet echt handig. Wij hebben nu een opzet bedacht waarbij het oud papier van onze eindafnemers wordt ingezameld en gegarandeerd in Nederland weer tot een nieuw product wordt verwerkt. Voorwaarde is dan natuurlijk wel dat ze hun papieren handdoekjes en dergelijke van ons afnemen. Van Houtum Papier is inmiddels met enkele grote ondernemingen en de Provincie Limburg over dit concept in gesprek. Het is een prachtig voorbeeld van cradle-tocradle (C2C, het staat voor het idee om producten zo te ontwerpen dat de materialen oneindig vaak opnieuw gebruikt kunnen worden of volledig biologisch kunnen worden afgebroken). Of, zo men wil, van eco-effectiviteit. Inmiddels heeft men in Swalmen het hele productieproces voor alle producten geanalyseerd en alle ingrediënten die daarbij worden gebruikt zijn in kaart gebracht. Daarbij wordt aan zo n ingrediënt een bepaalde status toegekend: groen, geel of rood. Die kleuren geven de mogelijkheid tot afbreekbaarheid of hergebruik aan. Alle producten met de status rood worden nu aangepakt en zullen worden vervangen door alternatieve, afbreekbare producten. Die ingreep heeft invloed op alle facetten van het proces, van inkoop tot verpakkingsmaterialen. Dat is niet zo eenvoudig als het klinkt. Het verlangt dat je contact opneemt met leveranciers om te kijken wat mogelijk is. Men is gelukkig vrijwel altijd bereid eraan mee te werken. Maar je kunt een bestanddeel niet altijd zomaar even vervangen door een biologisch afbreekbaar product. Soms zijn er hele zoektochten voor nodig. En als je het dan vindt, moet je het uitvoerig testen in het productieproces. Heeft het dezelfde eigenschappen, is het van invloed op andere ingrediënten, moet het productieproces aangepast worden enzovoort. Vaak is het een langdurig proces. We zitten er nu middenin en verwachten nog dit jaar met ons eerste cradle-to-cradle -tissueproduct op de markt te komen. Inmiddels is de MVO-inzet van Van Houtum Papier ook niet aan de overheid voorbijgegaan. Enkele weken geleden op woensdag 20 augustus kreeg het bedrijf van Herman Vrehen, Gedeputeerde van Economische Zaken, en Jérôme Verhagen, directeur van NV Industriebank LIOF, een innovatiecheque van ,- uitgereikt. Deze is bedoeld voor de ontwikkeling van de productie van volledig 'groen' hygiënisch papier. Gedeputeerde Herman Vrehen van de Provincie Limburg: Dit project komt uit het bedrijfsleven zelf en bewijst dat cradle-tocradle een economisch concept is met een duurzaam karakter. En amper een week geleden bezocht minister-president Balkenende het Swalmense bedrijf waar hij zich twee uur lang liet informeren over de cradle-to-cradle -initiatieven. Q In het volgende nummer van Kwaliteit in Bedrijf keren we nog een keer terug naar Van Houtum Papier in Swalmen. Dan zijn de onderwerpen van gesprek de klanten, de klachten, tevredenheidgaranties en innovatie.