management De juridisering van toezicht creëert een hellend vlak Peter Elverding, nummer 4 in de top-100 top Machtigste commissarissen

Transcriptie

1 management scope / nr. 01 / 2013 / 9,80 management nr. 01 / 2013 / 9,80 top Machtigste commissarissen De juridisering van toezicht creëert een hellend vlak Peter Elverding, nummer 4 in de top-100 KEES STORM RVB RVC TWEERICHTINGSVERKEER NEW SCHOOL COMMISSARIS EIGEN STIJL IS CRUCIAAL RADICALE INNOVATIE PARTNERSHIPS EN SLIMME DATA

2 Bron: Beleggers Belangen 28 september 2012 inhoud Kosten- en rendementsvergelijking vermogensbeheer Jaarlijkse kosten van vermogensbeheer aan uw bank (profiel neutraal) Totaal rendement januari 2009 t/m augustus 2012 (profiel neutraal) top Machtigste commissarissen Anouck Wolf 50% 38% 38% 1,2% 1,1% 0,9% Marco Bakker 8 ABN AMRO MeesPierson Van Lanschot ING ABN AMRO MeesPierson Van Lanschot ING Vergelijken is misschien niet zo chic, toch adviseren we u om het wel te doen. Voor vermogensgroei zijn twee zaken van belang: maximaal rendement en minimale kosten. De meeste Private Banks gaan heel discreet om met deze gegevens. Maar gelukkig heeft Beleggers Belangen een onderzoek gedaan en de deelnemende banken voor u op een rijtje gezet. In bovenstaande grafieken ziet u dat de vergelijking onmiskenbaar in het voordeel van ING Private Banking uitvalt. Wilt u dat ook uw vermogen de toewijding krijgt die het verdient? Ga naar ING.nl/privatebanking of bel Rob Oomens voor een afspraak: Oranje is toewijding. Oranje is ING. UIT PRAGMATISCHE OVERWEGINGEN BEN IK VOOR EEN ONE-TIER BOARD Kees Storm, pagina PETER ELVERDING Het stakeholderdebat heeft tot meer begrip geleid voor de Rijnlandse oriëntatie van Peter Elverding. Als commissaris is het je kerntaak om rekening te houden met de belangen van alle stakeholders. 20 TOP-100 MACHTIGSTE COMMISSARISSEN oud-vnu-cfo Frans Cremers is weer de nummer 1. De top-100 kenmerkt zich door ver grijzing en minder vrouwen in het centrum van de macht. 32 SOCIALE MEDIA The social enterprise zet niet in op sociaal verantwoord ondernemen maar op het gebruiken van sociale media in de bedrijfsvoering. Beleggen brengt risico s met zich mee, u kunt zelfs uw gehele inleg verliezen. De waarde van uw beleggingen kan fluctueren. In het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst. Het rendement is inclusief alle kosten. Rendement ING betreft het profiel neutraal van de beleggingsstrategie Actueel Private Banking. De jaarlijkse kosten zijn de kosten die u direct en indirect aan uw bank betaalt; deze zijn exclusief de kosten die de fondsbeheerders in rekening brengen. Zie ING.nl/rendementen voor meer informatie. 34 KEES STorM Top-commissaris Kees Storm is voorstander van een one-tier board. In Nederland vinden we de two-tier board een helder verhaal. Maar als het fout gaat, dan ben je als rvc niet geïnformeerd. nr. 01 /

3 colofon nr. 01 / 2013 Yvonne Kroese Marcel Bakker Anouck Wolf Yvonne Kroese Ad Nuis FITTE ORGANISATIE Door de stijl van leiderschap ontstaat een cultuur die bepalend is voor het succes van organisaties. 44 DE NEW SCHool COMMISSARIS Een discussie over het vak van toezichthouden. Frans Cremers: Het commissariaat is al lang geen erebaantje meer. 52 LIEVE DeclercQ De ceo van waterbedrijf Vitens wil ook de zakelijke en commerciële kansen voor het bedrijf beter benutten. 58 ALLES MoeT ANDERS Bij radicale innovatie gaat het om partnerships en slim gebruik van data. Bovendien wordt de klant zelf ontwikkelaar van producten. 62 JEAN-PIERRE BIENFAIT De directeur van Makro Nederland haalt de bezem door de zelfbedieningsgroothandel. Medewerkers willen ruimte om te ondernemen. 68 JEROEN TAS De cio van Philips wil vooral de doorlooptijden verkleinen en het bedrijf verbinden met de klant. ELKE maand 4 colofon 6 kort 7 editorial 14 column 17 wandelgangen MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie MARKETING EN ONDERZOEK Luuk Besamusca SALES Jotta Erath, Simone Wismans VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco Bakker, Leonard van den Berg, Erik Bouwer, Lex Draijer, Rob Hartgers, Yvonne Kroese, Ad Nuis, Annette Posthumus, Irene Schoemakers, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Peter Bakker, Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European Leadership Platform), Peter van Leest (Citrix), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren, Tim Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 98,- per jaar. Losse nummers 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. abonnementen@scopebusinessmedia.nl ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Collega s in 1 keer bereiken Voor de receptioniste maken we het werk graag wat makkelijker. Met Vodafone One Net. Dat is 1 geïntegreerde oplossing voor mobiele en vaste telefonie. Uw collega s zijn dus in 1 keer bereikbaar op 1 nummer, ongeacht op welk toestel. Zakelijk vast en mobiel worden 1 met One Net. Easy. vodafone.nl/onenet 4. management scope

4 kort Tekst Rob Hartgers Duurzaam leiderschap Multinationals boeken weinig vooruitgang op het vlak van duurzaam leiderschap. Onderzoekbureau Two Tomorrows legde voor het negende opeenvolgende jaar het beleid van s werelds grootste bedrijven langs een duurzame meetlat. Oppervlakkig gezien is er veel verbeterd, stellen de onderzoekers. Aangemoedigd door de Global Reporting Initiative is er een sterke stijging van het aantal bedrijven dat een duurzaam jaarverslag uitbrengt. Helaas vertaalt deze transparantie zich volgens Two Tomorrows nog te weinig in daadwerkelijk duurzaam beleid. Zelfs tien van de negentien meest duurzame bedrijven volgens de Dow Jones Sustainability Index scoren langs de maatstaf van Two Tomorrows een onvoldoende. Multinationals die het volgens het onderzoek wel goed doen, zijn General Electric, Panasonic en Ford. Tomorrow s Value Research Arbeidsmarkt Financieel bestuurders van Nederlandse bedrijven vrezen tekorten op de arbeidsmarkt, voornamelijk door de vergrijzing. Dat stelt zakelijk dienstverlener Brunel op basis van een enquête onder ruim honderd cfo s van middelgrote en grote bedrijven. De grootste tekorten worden verwacht onder techneuten, onderzoekers en it ers (in die volgorde). Consultants blijven er genoeg. Ook over de voorraad hrm-professionals en marketing-, communicatie- en reclamemedewerkers bestaan weinig zorgen. Om de verwachte tekorten op te vangen, wil de meerderheid van de cfo s zelf personeel werven. NON-PROFIT Waar is de raad van toezicht? is geen boek dat je leest omdat het zo lekker is geschreven. Het is vooral werk, maar daarom niet minder boeiend voor commissarissen in de zorg, het onderwijs of andere non-profitorganisaties. De vele incidenten in de non-profitsector, waaronder woningcorporatie Vestia, IJsselmeerziekenhuizen, Amarantis en hogeschool InHolland, geven wel aan dat er iets goed mis is in het toezicht van deze instellingen. Vandaar dat deel twee van het boek Waar is de raad van toezicht? in oktober verscheen. Auteur Goos Minderman wil hiermee vooral de discussie over het toezicht op semi-overheidsorganisaties aanjagen. Als non-profitsectoren er niet in slagen om raden van toezicht goed vorm te geven, zit er niets anders op dan dat de overheid zich er rechtstreeks mee gaat bemoeien, van investeringsbeslissingen tot benoemingen van bestuurders. De hiermee gepaard gaande bureaucratie Talent in kaart De meeste toekomstige leiders zijn te vinden in Mexico, Turkije en Egypte. Hongkong, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk hebben relatief weinig leiderschapstalent. Dat zijn enkele van de conclusies uit een internationaal onderzoek van de Britse recruitmentspecialist SHL. In het Talent Report brengt SHL in kaart waar op de wereld het meeste talent te vinden is. Daarvoor analyseerde het vier miljoen assessments van kandidaten en werknemers uit zal ongeëvenaard zijn. De verschillende aspecten van het toezicht op deze sector worden belicht door hoogleraren en andere deskundigen. Zo beschrijft zelfstandig bestuursadviseur Paul Nobelen de relatie tussen het bestuur en de rvt en gaat hij in op de evaluatie van de toezichtsorganen. Hans Strikwerda, directeur van adviesbureau Nolan Norton, kijkt kritisch naar de link tussen toezicht en strategie. En Kim Putters, hoogleraar management zorginstellingen aan de Erasmus Universiteit, beschrijft de afwegingen die toezichthouders maken bij hun werk. Waar is de raad van toezicht? Goos Minderman e.a. Uitgever: Boom Lemma. 29, landen. In de top-25 van landen met het grootste potentieel aan toekomstige leiders eindigt Nederland op de negende plek. Bijna veertig procent van de Nederlanders zou daarvoor de juiste kwaliteiten in huis hebben een enigszins ongeloofwaardig percentage. Verder heeft ons land volgens SHL een relatief grote pool van innovators, maar ontbreken in Nederland de juiste randvoorwaarden om dit innovatieve talent te benutten. quote Ik geef graag leiding, maar je moet ook weten wanneer je de leiding niet moet nemen Michiel Jaski, ceo van Grontmij (Forum) Vers bloed Volgens onderzoek van Ernst & Young hangt veel goed presterende bedrijven een opvolgingscrisis boven het hoofd als de huidige generatie bestuurders opstapt. E&Y vroeg zeshonderd senior executives naar het toekomstige leiderspotentieel in hun organisatie. Iets meer dan de helft (54 procent) van de executives van succesvolle bedrijven meende dat er voldoende talent in de eigen organisatie aanwezig was. Onder de bestuurders van minder goed presterende bedrijven was 43 procent die mening toegedaan. Beide groepen hadden opvallend méér vertrouwen in de zittende bestuurders dan in het aanstormende talent. E&Y adviseert bedrijven om meer te investeren in talentontwikkeling binnen de eigen organisatie. Paradigm shift: building a new talent management model to boost growth. 20% Handig natuurlijk, als werknemers hun eigen smartphone, tablet of laptop gebruiken voor werkdoeleinden. Toch zitten er ook minpunten aan het fenomeen dat bekend staat als Bring Your Own Device (BYOD). Ten eerste: veiligheidsrisico s. Organisaties raken al snel de controle kwijt over datastromen. Ten tweede: chaos, bijvoorbeeld doordat managers hun eigen digitale agenda bijhouden, zonder die te synchroniseren met die van hun teamleden. Vandaar dat binnen veel organisaties hr-managers BYOD-richtlijnen laten opstellen. Volgens onderzoek van TNS Nipo in opdracht van hrm-dienstverlener Raet, verwacht twintig procent van de hr-managers volgend jaar dergelijk beleid te maken. OP ZEKERE LEEFTIJD Wat doet het ertoe hoe oud je bent als commissaris, zou je denken. Als je maar voldoende ervaring hebt, de gewenste kennis inbrengt en de juiste kritische vragen stelt. Maar heren tussen de 65 en 70 hebben toch andere ervaringen en stellen andere vragen dan dames of heren van 45. Uiteraard heb je ook oude vrouwen van 45 en jonge mannen van 65, maar over het geheel genomen staan de verschillende generaties toch anders in het leven en het werk. En ook niet onbelangrijk: zij beschikken over een ander netwerk. Dat netwerk is het beginpunt van een diverser samengestelde raad van commissarissen. En ook voor een andere Top-100 Machtigste Commissarissen. De top van de lijst wordt namelijk al jaren door dezelfde personen gedomineerd. De hele top-3 en de helft van de bestuurders in de top-10 bevinden zich al zeven jaar lang (sinds we in 2007 de eerste Top-100 Machtigste Commissarissen publiceerden) in het centrum van de macht. De toezichthouders die de top-100 domineren gaan binnenkort met pensioen Van de top-50 draait een kwart van de heren (en een enkele dame) al zeven jaar mee. Komend jaar zal er toch echt verandering in de top-100 komen, tenzij er meer zijn zoals Rob Zwartendijk die op zijn 73ste weer aan een nieuwe toezichtfunctie is begonnen bij D.E. Master Blenders Zo n tien procent gaat namelijk met pensioen. Bovendien hebben commissarissen vanaf januari te maken met de Wet bestuur en toezicht, die het maximum van vijf toezichtfuncties uitbreidt naar alle grote rechtspersonen (in plaats van alleen beursfondsen). Grossiers zullen hun portefeuille moeten uitdunnen. Ook de eis van dertig procent vrouwen in de rvc zal een duit in de zak doen. Ik ben daarom nu al benieuwd naar de lijst van volgend jaar. De top-5 van 2013 is overigens nog niet zo op leeftijd, behalve Kees van Lede, die 70 is. Frans Cremers is 60, Antony Burgmans en Jeroen van der Veer zijn 65 en Peter Elverding is 64. Daar kunnen we dus nog een tijdje plezier van hebben in toezichtland. Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope edito rial 6. management scope nr. 01 /

5 inter view Ik hoef geen zending meer te bedrijven Peter Elverding, oud-dsm-topman en topcommissaris 8. management scope nr. 01 /

6 interview Het stakeholderdebat heeft tot meer begrip geleid voor de Rijnlandse oriëntatie van Peter Elverding. Nu waarschuwt de oud-dsm-topman en topcommissaris tegen de juridisering van het toezicht. Interview Tineke Bahlmann Tekst Marike van Zanten Fotografie Marco Bakker De vorige keer dat u voor Management Scope werd geïnterviewd (in 2006), was corporate Nederland nog in de ban van de activistische aandeelhouder. Nu roeren vooral andere staan niets is te merken dat Peter Elverding net een intensieve commissarissenvergadering van een paar uur achter de rug heeft bij ING, waar hij vicevoorzitter is. De oud-dsm-topman straalt dezelfde rust en bonhomie uit als altijd. Toch is er tijdens de vergadering een aantal taaie knopen doorgehakt, zoals een dag later blijkt bij de bekendmaking van de derdekwartaalcijfers. Zo schrapt de bank in totaal banen, waarvan bij Nationale- Nederlanden. De reorganisatie bij de dochteronderneming vormt de opmaat voor een gedwongen verkoop. Het concern staat voor de afsplitsing van de verzekeringstak, op last van de Europese Commissie, ter compensatie voor de vier jaar geleden verleende staatssteun. En er is nog meer nieuws: ING-commissaris Sjoerd van Keulen vertrekt plotseling om persoonlijke redenen. Al snel gaat het gerucht dat Van Keulens vertrek te maken heeft met het niet slagen voor de geschikt- De HIjGERIGHEID ROND het zetten van VINKjES ebt WEER weg heidstoets die De Nederlandsche Bank afneemt bij alle commissarissen van financiële instellingen. Elverding kan tijdens het interview niet ingaan op wat er tijdens de vergadering besproken is. Dus ook niet op het vertrek van Van Keulen, hoewel hij daarvan op het moment van gesprek al op de hoogte moet zijn geweest. Op de vraag of hij zelf inmiddels het bankexamen heeft afgelegd, komt in elk geval een bevestigend ja. Hetzelfde geldt voor interviewer Tineke Bahlmann, die eveneens commissaris bij ING is. En? Allebei geslaagd? Na een snelle blik naar de overkant van de tafel, glimlacht Elverding: We zitten hier nog, dus Geldt dat ook voor alle andere commissarissen van ING? Het is niet aan mij om daarover te communiceren. STUIVERTJE wisselen ING is Elverdings bekendste commissariaat. Hij was er tot het voorjaar van 2011 president-commissaris, waarna hij stuivertje wisselde met oud-shelltopman en ING-commissaris Jeroen van der Veer. Waarom eigenlijk? Het voorzitterschap was zeer intensief. Ten tijde van de financiële crisis besteedde ik er zo n 2,5 dag per week aan. Ik woon in het zuidelijkste puntje van Nederland, tegen de Belgische grens aan, dus ik moest voor elke afspraak bij ING in totaal vijf uur rijden. Dat werd een grote belasting. Bovendien ben ik destijds geen voorzitter geworden omdat ik het ambieerde, maar omdat ik ervoor werd gevraagd, nadat toenmalig president-commissaris Jan Hommen ceo werd. Toen ik het voorzitterschap kon overdragen aan Jeroen van der Veer, heb ik dat dan ook met plezier gedaan. Sommige mensen vinden het gek dat je stuivertje wisselt, maar ik heb geen enkele moeite met die rolwisseling. Elverding was daarnaast presidentcommissaris van printerfabrikant Océ, waar hij bij de overname door het Japanse Canon harde garanties eiste voor de sociale gevolgen van de transactie, zoals het aanblijven van de ondernemingsleiding en geen verlies van banen. Hij zou daarmee zelfs een trend gezet hebben, nu de markt voor fusies en overnames weer enigszins lijkt aan te trekken. Het is tekenend voor zijn Rijnlandse oriëntatie, die hij ongetwijfeld ook zal inbrengen bij zijn (president)commissariaten bij bouwbedrijf BAM Groep en parkeerbeheerder Q-Park: beide bedrijven hebben last van de crisis in de bouwen vastgoedmarkt. Verder is Elverding commissaris bij een coöperatie (FrieslandCampina) en twee familiebedrijven: SHV en Camille Oostwegel. Een gevarieerde portefeuille, die zicht biedt op alle aspecten van het Nederlandse toezicht en de veranderende rol van de commissaris. keholders zich. Helpt dat bij Rijnlands toezicht, zoals u dat voorstaat? Absoluut. Vroeger was mijn Rijnlandse oriëntatie niet altijd even populair. Tegenwoordig merk ik dat er meer begrip is voor de stakeholderbenadering in de raden van commissarissen waarin ik zitting heb. Ik hoef geen interne zending meer te bedrijven, nee. Hoe kijkt u aan tegen de toegenomen juridisering en regelgeving als de nieuwe werkelijkheid waarin commissarissen moeten opereren? Met de juridisering van maatschappij en bedrijfsleven begeven we ons op een hellend vlak. Het gevaar is dat bestuurders en commissarissen zich niet meer bezighouden met de beste oplossing voor een kwestie, maar alleen nog met de vraag: hoe kom ik hier onbeschadigd uit? In Amerika controleren batterijen juristen alles wat non-executives zeggen, om te voorkomen dat iemand een fout maakt. In Nederland is het gelukkig nog niet zover, maar ook hier loop je het risico dat bestuurders en commissarissen gaan denken: als ik dit zeg of doe, wat betekent dat dan voor mijn aansprakelijkheid en reputatie, of die van anderen? Hetzelfde geldt voor regelgeving. Op dit moment wordt gewerkt aan de invoering van 38 nieuwe regels voor de financiële sector. Het is goed dat er na de financiële crisis gepraat wordt over het voorkomen van de volgende, bijvoorbeeld door het aanscherpen van de kapitaaleisen. Maar die logische reactie is doorgeschoten. De overload aan regels gaat een risico op zichzelf vormen, want de business moet ook door. Bovendien moeten banken hun rol in de reële economie kunnen blijven vervullen. Het beperken van de leencapaciteit vormt een bedreiging voor de economische groei. Regelgeving domineert ook het toezicht. ING is mijn meest gereguleerde commissariaat. We moeten als commissarissen veel aandacht besteden aan de invoering van al die nieuwe regels. Dat is niet te vergelijken met mijn commissariaat bij SHV: nietbeursgenoteerd, geen speciale wetten of een extern toezichthouder. Daar ben je nog relatief vrij. Vroeger was er sprake van een te grote deregulering, nu van een te sterke regulering. Ook de bankierseed zal verplicht en strenger gesanctioneerd worden. Op zichzelf is er niets op tegen om normen en waarden binnen de financiële sector op te schrijven en bankiers en commissarissen van financiële instellingen een gedragsintentie te laten Peter Elverding (64) Opleiding Nederlands Recht, Universiteit van Amsterdam Huidige functies Voorzitter rvc Koninklijke BAM Groep, Camille Oostwegel en Q-Park, vicevoorzitter rvc ING, commissaris bij FrieslandCampina en SHV Holdings. Elverding is daarnaast bestuurslid van Instituut GAK. Loopbaan DSM; achtereenvolgens directeur algemene zaken en directeur concernstaf personeel & organisatie. Tien jaar na zijn indiensttreding volgt zijn benoeming in de raad van bestuur, waarvan hij in 1999 voorzitter wordt Directeur personeelszaken De Bijenkorf Hoofd personeelszaken bij twee vestigingen van Akzo Chemie Interesses Eten, koken, wandelen en zeilen Thuis Getrouwd, drie kinderen 4 Meer over Peter Elverding op management scope nr. 01 /

7 interview HET VERSLAG VAN DE RVC INTERESSEERT GEEN HOND uitspreken. Maar vergaande juridisering met sancties kan weer tot gevolg hebben dat mensen zich in hun gedrag vooral laten leiden door hun rechtspositie. Bovendien laat de bankierseed zich lastig interpreteren. Hoe stel je vast of iemand wel of niet in strijd met de bankierseed handelt? Een te algemene omschrijving is nietszeggend, een te specifieke omschrijving is onwerkbaar. Bovendien kent de bankierseed de klant een centrale rol toe. Maar welke klant wordt bedoeld? Want er is een groot verschil tussen een klant die geld bij de bank leent en de klant die juist geld aan de bank uitleent. Wiens belang moet je dienen als financiële instelling? Leg dat maar eens vast in een juridisch afdwingbare wet. De wereld is te complex om te reduceren tot een paar simpele wetten en regels. De integriteit van bestuurders en commissarissen zit toch vooral in de ethische standaard van de mensen die je benoemt. Kan de geschiktheidstoets daarbij helpen? Die kijkt immers niet alleen meer naar deskundigheid en betrouwbaarheid, maar toetst een breder gedragsspectrum. Niet alleen bij bestuurders, maar sinds kort ook bij commissarissen. De aandeelhoudersvergadering benoemt de raad van commissarissen. Maar daaraan voorafgaand hebben de commissarissen zelf al uitgebreid gekeken naar geschiktheid, betrouwbaarheid, de bijdrage die iemand kan leveren en het vermogen om een goede en kritische relatie met de directie op te bouwen. De Tweede Kamer vond dat kennelijk niet genoeg en heeft gemeend ook commissarissen in de financiële sector te moeten laten toetsen door de externe toezichthouder. Maar de vraag of een commissaris geschikt is, blijft een judgment call: heeft hij een helikopterview, een langetermijnoriëntatie en de durf om de directie tegen te spreken? Het is prima dat ook de toezichthouder daar naar kijkt, maar een dergelijk oordeel blijft subjectief en vereist wel de nodige ervaring in en kennis van toezichthoudende functies. De nieuwe regering wil ook de bankiersbonus verder inperken door deze te maximeren op een vijfde van de vaste beloning. In de jaren negentig is de beloning voor topbestuurders doorgeschoten. De politieke en maatschappelijke roep om matiging was een begrijpelijke reactie. Maar ook al vind je die beloningen persoonlijk normatief te hoog, dan moet je toch rekening houden met het feit dat een internationaal bedrijf in een mondiale arbeidsmarkt opereert. Nederland kenmerkt zich door een sterke nivellering in de beloningsverhoudingen, maar in Amerika en Azië ligt dat heel anders. Als commissaris is het je kerntaak om rekening te houden met de belangen van alle stakeholders en daarin een middenweg te zoeken. Vindt u het eigenlijk nog wel leuk om commissaris te zijn? Het aantrekkelijke van commissariaten is dat je breder kunt kijken dan één onderneming en inzicht krijgt in een breed scala van activiteiten in verschillende bedrijfstakken. Verder kun je je eigen ervaring en kunde nuttig inzetten en een maatschappelijke bijdrage leveren, waarbij je balanceert tussen alle verschillende belanghebbenden bij de onderneming. Ik heb altijd sterk geloofd in die stakeholderbenadering. Staat het commissariaat tegenwoordig vooral in het teken van toezicht, of wordt juist advies weer belangrijker? Sinds de commissie-peters heeft men zich in de Nederlandse bestuurskamers intensief beziggehouden met de invoering van de principes voor goed bestuur. Die discussie over de kwaliteit van governance heeft zeker geleid tot beter toezicht, maar pas op voor overregulering. Nu is die hijgerigheid rond het zetten van vinkjes gelukkig weer een beetje weggeëbd. Een nieuwe code? Alsjeblieft niet, zeg. Het up-to-date houden van de huidige code met een Monitoring Commissie is voldoende. Ik hanteer trouwens al jaren een eigen formule voor goed toezicht: P x T = E, oftewel: Persoonlijkheid x Techniek = Effectief toezicht. Als je als commissaris begint, is die T heel groot en dat P tje heel klein. Als het goed is, blijf je niet in die techniek hangen, maar groeit die P en daarmee je effectiviteit als commissaris. Dat geldt zowel voor toezicht als advies. Bij publieke organisaties en ondernemingen in crisis houd je vooral toezicht, bij bedrijven als SHV en Friesland- Campina word ik meer aangesproken op mijn adviesrol. De ene keer opereer je aan de voorkant, de andere keer aan de achterkant. Maar de rol van werkgever is bij alle commissariaten even belangrijk: de kern van je taak als commissaris is zorgen voor een goed bestuur. Bij AkzoNobel hebben we kunnen zien hoe belangrijk een goede opvolgingsplanning is. Welke rol moeten commissarissen daarbij spelen? Je moet zicht hebben en houden op de kwaliteit van de raad van bestuur en de lagen eronder en je voortdurend afvragen of je voldoende potentiële opvolgers in huis hebt, plus mensen die het stokje tijdelijk kunnen overnemen. Als je die scenario s hebt klaarliggen, kun je snel schakelen als het nodig is. Het probleem is alleen dat je altijd of te veel of te weinig opvolgers hebt. Op één paard wedden is gevaarlijk, bovendien wil je kunnen kiezen. Maar als je vier kroonprinsen hebt, kan er onderling strijd ontstaan. Het voordeel van een interne kandidaat is dat je weet wat voor vlees je in de kuip hebt. Bij een externe opvolger weet je niet waar de vlekjes zitten. Bovendien kost de zoektocht meer tijd. Het is een lastige taak, die je bijna onmogelijk goed kunt doen. Hoe goed evalueren commissarissen hun eigen functioneren? Dat gebeurt beter en intensiever dan vroeger. Commissarissen vragen zich vaker af DEN Haag LAAT zich door INCIDENT en SENTIMENT VERLEIDEN of ze het bestuur anders moeten benaderen, hun werkwijze moeten aanpassen, meer locaties moeten bezoeken of nieuwe commissies nodig hebben. Op die manier kun je werken aan continue verbetering en het commissariaat aanpassen aan de eisen van de tijd. In het verslag van de raad van commissarissen kun je vervolgens vertellen hoe je hebt geëvalueerd en welke acties daaruit zijn voortgekomen. Je communiceert over het toezichtproces, zonder in detail te treden. Voor inhoudelijke kwesties volstaat het verslag van de raad van bestuur. Er mag maar één visie op het bedrijf zijn: de one-tier board publiceert ook maar één verslag. Ik ben trouwens benieuwd hoeveel mensen zo n verslag lezen. Er wordt altijd geroepen: De maatschappij verwacht transparantie en verantwoording over het gehouden toezicht, maar volgens mij interesseert het geen hond. Ja, als het misgaat. En terecht natuurlijk. Hoe staat u tegenover het eenlaags bestuursmodel? Mijn voorkeur gaat uit naar de two-tier board, dus naar een scheiding tussen bestuur en toezicht. Als je juridisch medeverantwoordelijk bent voor genomen beslissingen, is het moeilijker om bij een mislukte acquisitie te zeggen: weg met die miskoop. In de two-tier board ben je als toezichthouder onafhankelijker en kun je je makkelijker losmaken van de beslissingen van de executives. Maar in de praktijk is er eigenlijk weinig verschil tussen beide modellen. Non-executive directors zijn niet intelligenter dan commissarissen. Er wordt altijd gezegd dat het toezicht in het one-tier model tijdsintensiever is, maar er is in het two-tier model geen enkele belemmering om er meer tijd aan te besteden. Dát bepaalt de intensiteit van het toezicht, niet de structuur. Vaak gebeurt dat overigens al. We groeien toe naar het anderhalf-tier model, zeker voorzitters besteden nu veel meer tijd aan hun commissariaat. Per 1 januari 2013 mogen commissarissen maximaal vijf toezichtfuncties bij grote rechtspersonen bekleden. Moet u schrappen? Ik heb zes punten, dus ik zal bij de eerste herbenoeming moeten gaan afbouwen. Momenteel worden ieders punten en herbenoemingen in kaart gebracht. Want je wilt geen benoeming die strijdig is met de wet. Het vreemde is dat het maximum alleen geldt voor Nederlandse rechtspersonen, terwijl buitenlandse commissariaten veel meer tijd kosten. Maar daar speelt het old boys network geen rol, dus daar hoeft kennelijk niet op gelet te worden. Een rare regel, maar we zullen ons er netjes aan houden. Het is weer zo n voorbeeld van gelegenheidswetgeving, waartoe Den Haag zich door incident en sentiment soms te gemakkelijk laat verleiden. Ik zeg: tel tot tien, wacht twee jaar en als het dan nog een probleem is, maak dan eventueel een wet. Maakbaarheid is een illusie: we moeten leren accepteren dat je incidenten niet altijd kunt voorkomen. Tineke Bahlmann is commissaris-bestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie. 12. management scope nr. 01 /

8 column Belonen fotografiesuzanne karsters Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit en commissaris bij Achmea en de ASN Beleggingsfondsen. De Eerste Kamer heeft op dertien november 2012 de Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT) aangenomen. Het wetsvoorstel maakt in de inleiding een onderscheid in de definities van bezoldiging en beloning. Het verschil tussen die twee termen is niet meteen helemaal duidelijk. Kort gezegd komt het erop neer dat de beloning een onderdeel is van de bezoldiging. Van Dale maakt een duidelijker onderscheid tussen bezoldigen en belonen. Bezoldigen is het geven van loon (met name voor ambtenaren) en belonen betekent iemand iets geven als dank voor bewezen diensten. Dit onderscheid ligt duidelijk niet ten grondslag aan de definities het wetsvoorstel. Misschien was het beter geweest als het wetsvoorstel een onderscheid zou maken tussen verdienen en belonen. Dat onderscheid kennen wij namelijk als sinds onze kindertijd. Als kind kon je We moeten het onderscheid tussen verdienen en belonen beter uitleggen iets verdienen als je na het vervullen van een taak, bijvoorbeeld het wassen van de auto van je vader, recht had op een vergoeding. Die vergoeding kreeg je vanwege je tijdsinvestering en inzet. Een beloning ontving je als je naar het oordeel van je ouders iets bijzonders had gepresteerd, bijvoorbeeld het behalen van een mooi rapport. Het ging dan echt om een onderscheidende prestatie, waarbij de vergoeding niet direct aan tijd of inzet vastzat, maar aan het behaalde resultaat. In de discussie rondom topbeloningen zou je kunnen stellen dat het vaste salaris datgene is wat iemand verdient en de variabele beloning gekoppeld is aan de prestatie. Vooral de variabele beloning is binnen mijn vakgebied altijd een veelbesproken thema. Niet zozeer vanwege de hoogte van de beloning, maar omdat het één van de instrumenten zou zijn om de bestuurder te verleiden niet zijn eigen belang na te streven, maar dat van de aandeelhouder. Tegenwoordig staat de variabele beloning vooral symbool voor het stimuleren van opportunistisch gedrag. In beide gevallen heeft de variabele beloning een slechte reputatie. Daarnaast vraagt men zich ook steeds vaker af of het vaste salaris wel in verhouding staat met geleverde tijd en inzet. Dit wordt vervolgens vooral bepaald in relatie tot anderen, binnen en buiten de organisatie, die vergelijkbare prestaties in tijd en inzet zouden leveren. Helaas wordt tegenwoordig de positieve kant van verdienen en belonen te makkelijk uit het oog verloren. We moeten daarom het onderscheid tussen verdienen en belonen beter uitleggen. Ook het wetsvoorstel doet er goed aan heldere definities te gebruiken, namelijk het onderscheid dat we sinds we klein zijn wél begrijpen. 14. management scope

9 komen & gaan wandel gangen IN Anne-Marie Peek-Kok Bestuurders Joep Athmer Bedrijf Van Oord Functie lid rvb Niels de Bruijn Bedrijf Van Oord Functie lid rvb Joop van Boerdonk Bedrijf Océ Functie managing director Hartmut Wagner Bedrijf Exact Holding Functie coo Jellie Banga Bedrijf Triodos Bank Functie coo Paul van Riel Bedrijf Fugro Functie ceo Mark Heine Bedrijf Fugro Functie coo Steve Thomson Bedrijf Fugro Functie coo Tom Grondin (per 1 mei 2013) Bedrijf Aegon Functie cro Darryl Button (per 1 mei 2013) Bedrijf Aegon Functie cfo Gerard van de Aast Bedrijf Imtech Functie ceo Conrad Keijzer Bedrijf AkzoNobel Functie lid rvb Hans van der Linden Bedrijf Rabobank Functie lid rvb Marinus ter Laak Bedrijf Exact Holding Functie lid rvb Arjen Dikken Bedrijf Spyker Functie cfo Commissarissen Nout Wellink Bedrijf Bank of China Functie non-executive Albertine van Vliet-Kuiper Bedrijf NWB Bank Functie commissaris Maurice Oostendorp Bedrijf NWB Bank Functie commissaris Paul Schouwenaar Bedrijf TMC Functie non-executive Nikolai Pronk Bedrijf TMC Functie non-executive Yosef Grunfeld (per 1 februari 2013) Bedrijf Kardan Functie non-executive Eitan Rechter (per 1 februari 2013) Bedrijf Kardan Functie non-executive Henriëtte Maassen van den Brink Bedrijf Cito Functie commissaris Marianne van Leeuwen Bedrijf Cito Functie commissaris Karin Dorrepaal (per 1 mei 2013) Bedrijf Grontmij Functie commissaris André Jonkman (per 1 mei 2013) Bedrijf Grontmij Functie commissaris Bestuurders Jan Nooitgedagt (per 1 mei 2013) Bedrijf Aegon Functie cfo Peter de Ridder Bedrijf Van Oord Functie lid rvb uit Ton van Helvoort Bedrijf Océ Functie managing director Francine Zijlstra Bedrijf Corio Functie coo Arnold Steenbakker Bedrijf Fugro Functie ceo Jakob Ruëgg Bedrijf Fugro Functie coo James McCann Bedrijf Ahold Functie coo Commissarissen Jan Bernard Wolters (per 1 mei 2013) Bedrijf Stern Groep Functie vz rvc Jannie van den Hul-Omta Bedrijf Cito Functie vz rvt Hans Wouters Bedrijf TMC Functie non-executive Rob Boelen Bedrijf Ballast Nedam Functie commissaris Maarten Schönfeld Bedrijf Brunel Functie commissaris Suikercommissaris Centrale banken doen regelmatig steunaankopen om kwakkelende economieën overeind te houden en de duikvlucht van ratings een halt toe te roepen. Onlangs speelde ook een Nederlandse commissaris centraal bankje : Gert-Jan Kramer, voormalig topman van Fugro en inmiddels toezichthouder, kocht laatst voor circa 6,5 miljoen euro certificaten van aandelen van de bodemonderzoeker. Kort daarvoor had de koers van Fugro een duikeling gemaakt, na het onverwacht opstappen van ceo Arnold Steenbakker, nog geen jaar nadat hij het stokje had overgenomen van voorganger Klaas Wester. Het concern verloor aanvankelijk zelfs een kwart van zijn beurswaarde. Zijn schielijk benoemde opvolger Paul van Riel moest vervolgens ook nog eens een winstwaarschuwing bekendmaken. Met zijn steunaankoop wilde Kramer zijn vertrouwen in Van Riel laten zien en daarmee de koers laten uitbodemen. Of wilde hij de schade repareren die hij wellicht zelf had helpen berokkenen? Steenbakker stapte namelijk op wegens verschil van inzicht in het te voeren beleid. Hij zou een minder agressieve acquisitiestrategie hebben willen voeren dan de raad van commissarissen. Dat college wordt aangevoerd door oud- Ten Cate-topman Frank Schreve: al sinds 1983 commissaris, waarvan lange tijd als voorzitter. Vorig jaar werd hij in die positie korte tijd opgevolgd door oud-dsm-bestuurder Herman Scheffer, maar na diens overlijden nam Schreve opnieuw de voorzittershamer op. Kramer zelf heeft precies evenveel zitvlees: sinds zijn benoeming in 1983 was hij bijna een kwart eeuw ceo van Fugro voor hij er commissaris werd. Schreve en Kramer vormen dus al drie decennia een bestuurlijk blok. Het zou geen wonder zijn als Steenbakker in die kleilaag is vastgelopen. Van onafhankelijk toezicht volgens de code-tabaksblat is in elk geval geen sprake: Schreve heeft de maximale zittingstermijn reeds lang overschreden en Kramers commissariaat als oud-topman voldoet evenmin aan de beginselen van goed bestuur. Gelukkig is er ook vers bloed in de raad, in de vorm van Harrie Noy, die dit voorjaar terugtrad als oud-ceo van Arcadis, het voormalige Heidemij. Laat Schreve daar nu acht jaar ceo zijn geweest Old boys blijven old boys. Die kwalificatie geldt bepaald niet voor Mark Heine, die met zijn 39 jaar nog maar net droog achter de oren is en toch de raad van bestuur van Fugro al komt versterken, net als de Australiër Steve Thomson. Ze zijn allebei uit de eigen klei getrokken, ter vervanging van de Zwitser Jakob Rüegg die een aantal jaar geleden pas op zijn 65ste werd benoemd in de raad van bestuur en nu alsnog zeelucht voor berglucht kan verruilen. Ook cfo André Jonkman heeft kennelijk behoefte om eens buiten de eigen bestuurskamer te kijken: hij wordt commissaris bij Grontmij. Geen vruchtbare kleigrond voor het advies- en ingenieursbedrijf meer, maar rode aarde: de hoge schuldenlast leidt tot verlies en reorganisatie en kostte eerder de top de kop. De pas een half jaar ervoor benoemde Annemieke Nijhof wist niet hoe snel ze de uitgang moest zoeken. Nu waagt toch weer een vrouw zich in het mannenbastion, zij het in de raad van commissarissen: Karin Dorrepaal, voormalig bestuurslid van het Duitse Schering. Destijds maakte de Duitse pers overuren: de enige vrouw bij een DAX-30 bedrijf (de Duitse AEX) en dan ook nog eens niet uit eigen land. Na de overname door het Duitse Bayer was het echter schluss. Als beroepscommissaris zal ze haar achtergrond als psychologe in elk geval goed kunnen gebruiken. En wat te denken van de benoeming van Nout Wellink tot actief commissaris van de Bank of China, als enige niet-chinees in een board van zestien? Wellink heeft alvast een beginnerscursus Chinees aangeschaft, vertelde hij. Kiest de ex-dnbpresident voor vrijwillige ballingschap? In eigen land moet de man die in het echt jarenlang centraal bankje speelde, het sinds de kredietcrisis immers doen zonder steun. yvonne kroese 16. management scope nr. 01 /

10 ALTIJD EN OVERAL CONTROLE OVER UW GELDSTROMEN Dat is cashmanagement anno nu. U wilt volledige controle over uw geldstromen, waar en wanneer dan ook. Dat kan met de cashmanagement oplossingen van ABN AMRO. Daarmee heeft u altijd en overal inzicht in uw rekeningen in binnen- en buitenland. Bijvoorbeeld met de nieuwe Access Online app. Hiermee ziet u welke betalingen gedaan en ontvangen zijn. Zo kunt u altijd anticiperen, zaken in beweging zetten, bijsturen en versnellen. Onze specialisten komen graag bij u langs voor een advies dat past bij uw onderneming. Meer weten? Kijk op abnamro.nl/cashmanagement of bel met Axel Adelaar, Directeur Bedrijven Bollenstreek op Available on the

11 machtigste commissarissen Oud-VNU-cfo Frans Cremers is opnieuw de machtigste commissaris van Nederland. De top-100 kenmerkt zich door vergrijzing, minder vrouwen in het centrum van de macht en een haperende doorstroom. Het wachten is op een gedwongen shake-out. Onderzoek Luuk Besamusca Tekst Marike van Zanten 100 rond boorplatform Yme. Gelukkig is er af en toe wat te combineren: zo verkocht SBM onlangs dochter GustoMSC aan investeringsmaatschappij Parcom, waar Cremers ook commissaris is. Twee vliegen in één klap. Maar ben je dan als commissaris voor het hoogste of het laagste bod? Overigens zal het Zevengesternte van Cremers binnen afzienbare tijd teruggebracht moeten worden naar een vijfsterrencommissariaat. Volgens de Wet bestuur en toezicht die het maximum van vijf toezichtfuncties uitbreidt naar alle grote rechtspersonen (in plaats van alleen beursfondsen) heeft hij er twee te veel. ZIJSPAN Op nummer 2 vinden we oud-unilevertopman Antony Burgmans, één plaatsje gestegen ten opzichte van vorig jaar. Als we een apart lijstje zouden maken met commissarissen die het meest te stellen hebben met hun ceo, zou Burgmans bovenaan staan. Als voorzitter bij TNT Express zag bij ceo Marie-Christine Lombard middenin de perikelen rond de overname door UPS de deur uitlopen en bij AkzoNobel zat kersverse ceo Ton Büchner een paar maanden na zijn aantreden met een burn-out op de bank. Burgmans moet nu bij beide concerns een tot tijdelijk topman gepromoveerde cfo bijstaan. Vroeger lieten (president-) commissarissen zich in zo n geval nog wel eens benoemen tot gedelegeerd commissaris om zelf ceo tje te spelen, tegenwoordig nemen ze kennelijk plaats in het zijspan. Tja, Burgmans heeft natuurlijk nog vijf commissariaten. Als hij zelf maar niet overwerkt raakt. Op nummer 3 en nummer 4 vinden we Jeroen van der Veer en Peter Elverding, de oud-topmannen van respectievelijk Shell en DSM. Vorig jaar wisselden ze al stuivertje bij ING: Elverding gaf de voorzittershamer aan Van der Veer en werd zelf vicevoorzitter (zie ook het interview op pagina 8). Inmiddels is Elverding ook voorzitteraf bij Océ, nu de overname van de printerfabrikant door het Japanse Canon is afgerond. Vandaar dat de runner-up van vorig jaar (en de nummer 1 van het jaar daarvoor) naar de vierde plaats is gezakt. TOP-100 MACHTIGSTE COMMISSARISSEN (1) Frans Cremers Vice-vz Fugro, vice-vz NS, SBM Offshore, Unibail-Rodamco, Vopak, Schiphol (3) Antony Burgmans Vz TNT Express, vz Intergamma, SHV Holdings, AkzoNobel, Aegon, Jumbo Supermarkten, non-exe BP (4) Jeroen van der Veer Vz ING, vz Philips, non-exe Shell, Concertgebouw (2) Peter Elverding Vz Koninklijke BAM Groep, vz Q-Park, vice-vz ING, vice-vz SHV Holdings, FrieslandCampina (6) Kees van Lede Vz Heineken, vz Koninklijke Tichelaar, non-exe AirFrance KLM, non-exe D.E. Master Blenders 1753, Philips DE WET BESTUUR EN TOEZICHT VEROORZAAKT EEN SHAKE-OUT IN DE TOP Hoe word je de machtigste commissaris van Nederland? Niet per se met prestigieuze toezichtfuncties bij de flippen, fredjes, klemmen, olies en uni s van dit land, zo blijkt uit de portefeuille van de nummer 1. Oud-VNUcfo Frans Cremers heeft vooral véél commissariaten (zeven, waaronder drie AEX-fondsen, dat dan weer wel), die allemaal onder de categorie stoer te scharen zijn. Het accent ligt op de maritieme industrie of in het zwaar transport ter land, ter zee en in de lucht: treinen (NS), vliegtuigen (Schiphol), boorplatforms (SBM Offshore), opslagtanken (Vopak) en (zee)bodemonderzoek (Fugro). Wheels, wings & water dus. Daarnaast heeft Cremers bricks (Unibail-Rodamco) en bucks (ING-dochter Parcom). Banks ontbreken: Cremers vertelde eerder in dit blad dat hij twee keer een commissariaat bij een financiële instelling weigerde, omdat een financiële man nog geen bankier is. Vooruitziende blik. Bij diezelfde gelegenheid rekende hij voor hoeveel tijd het gemiddelde commissariaat kost: honderdvijftig tot tweehonderd uur, werkbezoek en buitenlandse trips niet meegerekend. Pakweg een maand per bedrijf, voegde hij daar later uit de losse pols aan toe. Zeven maanden per jaar zijn dus al gevuld in Cremers agenda, en dan mag er niets misgaan. Toch zullen sommige van zijn commissariaten waarschijnlijk meer tijd kosten. Neem Fugro, waar Cremers inmiddels weer vicevoorzitter is, na vorig jaar tijdelijk de overleden Herman Scheffer als president-commissaris te hebben opgevolgd. Onlangs stapte daar topman Arnold Steenbakker al na krap een jaar op, naar verluidt wegens verschil van inzicht met de raad van commissarissen (met daarin zwaargewichten als Frank Schreve en Gert-Jan Kramer) over het tempo van de acquisitiestrategie. Er kwam ook nog eens een winstwaarschuwing overheen. Of SBM Offshore, dat een omzetwaarschuwing moest geven en worstelt met kostbare problemen Frans Cremers 1 De diehards van de top-100 Maar liefst twaalf bestuurders bevinden zich al zeven jaar in het centrum van de macht: ze figureerden al in de top-100 van 2007 en doen dat nog steeds in die van Bovendien domineren ze de hoogste posities op de lijst: de hele top-3, de helft van de top-10, een derde van de top-25 en een kwart van de top-50. Wat kunnen we daaruit afleiden (ondanks het feit dat de waarderingsmethode niet elk jaar hetzelfde is geweest)? Allereerst dat zittingstermijnen (te) lang zijn en een goede doorstroom en meer diversiteit verhinderen. Al behoren ook een vrouw (Annemiek Fentener van Vlissingen) en een buitenlander (de Duitse Fritz Fröhlich) tot de harde kern van het Nederlandse commissariaat. Verder dat voor een topcommissariaat soms een lange aanloop nodig is. De commissarissen in de top-drie namen in 2007 lagere posities in. Ze vervulden hun commissariaten naast een actieve bestuursfunctie en konden er dus maar één of twee naast hebben. Na hun pensionering konden ze beginnen met de opbouw van hun portefeuille als beroepscommissaris. Bij Frans Cremers kostte het vervolgens nog een flink aantal jaar kralen rijgen voor de nummer 1-positie in zicht kwam. Ook Antony Burgmans kwam niet direct terecht in de top-3. De oud-unilever-topman schoof overigens uit eigen beweging weer een kraal van zijn ketting, door tijdig op te stappen bij ABN AMRO, voordat de bank in de problemen kwam. Sommige bestuurders worden direct na hun pensionering bedolven onder verzoeken voor commissariaten, zoals oud-shell-topman Jeroen van der Veer en oud-akzonobel topman Kees van Lede (die overigens nog langer dan zeven jaar in de top-100 staat en in totaal zeven jaar op nummer 1 stond). De meeste diehards behoren tot de generatie bestuurders, die in de tweede helft van de jaren negentig meesurfden op de golf van grote internationale expansie door fusies en overnames en net voor, tijdens of direct na de dotcomcrisis, de boekhoudschandalen en de grote affaires zoals de woekerpolissen terugtraden als ceo, cfo of rvb-lid. Het was slechts een voorproefje van de crises en schandalen waar ze sinds 2007 als commissaris mee zijn geconfronteerd. 20. management scope nr. 01 /

12 top (8) Kees Storm Vz KLM, vice-vz Pon Holdings, vice-vz Unilever, Aegon (5) Rob Routs Vz Aegon, vz DSM, vice-vz KPN (7) Piet Klaver Vz PostNL, vz Blokker, vz Dura Vermeer, vice-vz SHV Holdings, ING (11) Rob ter Haar Vz Unibail-Rodamco, vz VVAA Groep, vz Parcom Capital, Sperwer (30) Luc Vandewalle Lid rvb Arseus, vz Bakker Hillegom, vz Domo Real Estate, ING (17) Annemiek Fentener van Vlissingen Vz SHV Holdings, DNB, Heineken, rvt UMC Utrecht (22) Sjoerd van Keulen Vz Mediq, APG, Heijmans, ING (31) Cees Veerman Ceo Bracamonte, vz USG People, vz Reesink, Rabobank (10) Tom de Swaan Vice-vz Ahold, DSM, Van Lanschot, GlaxoSmithKline (-) Dolf van den Brink Vz Elsevier Reed Finance, vz NWB Bank, vz CenterParcs, AkzoNobel (19) Jacques Schraven Non-exe Tata Steel Ltd., vz Stork, vz Tata Steel NL, NUON (27) Wim van den Goorbergh Vz NIBC, vz DELA, Mediq, rvt UMC St. Radboud 32 Aad Veenman Grote daler: mislukte overstap Heeft Aad Veenman een OV-chipkaart? Vast wel, als president-commissaris van Trans Link Systems, dat verantwoordelijk was voor de invoering ervan. Maar de vervoerskaart hielp de oud-ns-topman niet bij een soepele overstap van trein op bus, metro en tram. Veenman stapte eerder dit jaar op als voorzitter van de raad van commissarissen van het GVB, na berichtgeving over vermeende miljoenenfraude van twee directieleden met de ov-chipkaart (achteraf bleken alleen integriteitsregels overtreden) en een conflict over de honorering van de directie. Eerder verlieten drie andere toezichthouders (onder wie ex-gti-topman Jan Westerhoud en oud-fnv-coryfee Kitty Roozemond) het Amsterdamse vervoersbedrijf kort na elkaar. De Amsterdamse Rekenkamer concludeerde dat het toezicht selectief en rommelig was. Veenman was tot medio 2012 ook president-commissaris van woningcorporatie Woonbron. Daar werd hij overigens pas benoemd ná het debacle met de SS Rotterdam, om de problemen met de Titanic van de Lage Landen te helpen oplossen. Hij is verder toezichthouder bij Achmea, Draka, ECN en TenneT (voorzitter). Op Achmea na hebben zijn commissariaten allemaal een relatie met techniek: de rode draad in Veenmans loopbaan. Tuinderszoon Veenman wist zich via lts, mts en hts op te werken tot deeltijdhoogleraar aan TU Delft en uiteindelijk tot bestuursvoorzitter van Stork. Daar moest hij in 2002 na drie winstwaarschuwingen opstappen. Een paar uur later al werd zijn benoeming tot president-directeur van NS bekendgemaakt. Daar beleefde de beminnelijke Veenman zijn finest hour. Vierkante wielen en winterproblemen op het spoor leken even heel ver weg. Veenman verzamelt manchetknopen, hij heeft inmiddels een hele collectie. Die van NS zullen ongetwijfeld het mooist glanzen. GESChIKT of gezakt? Op nummer 10 treffen we een collegatoezichthouder van Van der Veer en Elverding bij ING: Luc Vandewalle, tevens de hoogst genoteerde buitenlander. Vandewalle zit zoals het een echte Belg betaamt als een spin in het web met toezichtfuncties bij maar liefst zestien (!) Nederlandse en Belgische bedrijven. Benieuwd of hij door de geschiktheidstoets van DNB komt. De toets kijkt immers ook of de bewuste commissaris wel tijd genoeg aan zijn zitje kan besteden. Als we de rekensom van Cremers op Vandewalles portefeuille loslaten, komt hij aan het eind van het jaar in elk geval twee maanden tekort. Terwijl ING druk aan het reorganiseren is en de afsplitsing van de verzekeringstak voor de deur staat. Twee plaatsen verder vinden we Sjoerd van Keulen (nr. 12), die inmiddels om persoonlijke redenen is opgestapt als commissaris van ING. De oud-sns-topman zou naar verluidt zijn gezakt voor het bankexamen, wellicht vanwege de strop die hij met de aankoop van Property Finance om de hals van zijn vorige werkgever legde. Van Keulen is overigens ook nog commissaris bij pensioenuitvoerder APG. Mag hij daar wel gewoon blijven zitten? Stel dat hij die driehonderd miljard euro ook allemaal in vastgoed wil beleggen?! Hij zou de eerste niet zijn die wegens zijn bankverleden de pensioenwereld verlaat. In 2010 stapte oud-vvd-leider Ed Nijpels op als bestuursvoorzitter van ABP, vanwege zijn commissariaat bij DSB. Wanneer zijn commissariaat bij ING niet meer wordt meegeteld, zou Van Keulen overigens zakken naar de zestigste plaats: hors concours voor de top. Kijken welke bankcommissarissen de komende tijd nog meer de eer aan zichzelf houden. 22. management scope

13 top (16) Ben van der Veer Non-exe Reed Elsevier plc, Aegon, TomTom, FrieslandCampina (21) Leo van Wijk Vice-vz AirFrance KLM, vice-vz Randstad, Aegon, Ajax (18) Erik van de Merwe Vz Achmea, vz Achmea Bank, Rabobank (56) Hans Wijers Vz Ajax, vice-vz Shell, Heineken, Concertgebouw (52) Carel van den Driest Vz Van Oord, Stork, Vopak, NS (9) Margot Scheltema Vice-vz Triodos Bank, Schiphol, ASR Nederland, TNT Express 24 (25) Peter Wakkie Advocaat Spinath&Wakkie, vice-vz Wolters Kluwer, TomTom, ABN AMRO 25 (13) Karel Vuursteen Vz TomTom, vz AkzoNobel, lid raad van beheer Heineken Holding 26 (40) René Kottman vz Delta Lloyd, vice-vz Wavin, Delta Lloyd Bank 27 (32) Eric van Amerongen Vice-vz Hitt, Essent, Imtech, Wegener 28 (14) Adri Baan Non-exe-vz Dockwise, vz Van Gansewinkel Groep, vz Wolters Kluwer, vice-vz Imtech SchUDDEN maar Ook de Wet bestuur en toezicht zal de komende jaren een soort shake-out veroorzaken in de top-100, zeker in de hoogste regionen. De commissarissen daar hebben bijna allemaal teveel punten. Bij de eerste herbenoeming zullen ze hun portefeuilles ondersteboven moeten houden en flink schudden: eerst de minder lucratieve en minder prestigieuze toezichtposities in de non-profit eruit, dan het commissariaat waar het toch al niet zo lekker loopt ( pf f f, good riddance ) en vervolgens dat tijdrovende voorzitterschap (dat telt immers dubbel). Vervolgens opvullen met buitenlandse commissariaten en adviseurschappen. Diezelfde Wet bestuur en toezicht dicteert overigens dat rvc s vanaf 1 januari 2013 evenredig worden samengesteld met dertig procent vrouwen en dertig procent mannen. Het is de vraag waar die dames vandaan moeten komen, want ook de vrouwelijke beroepscommissarissen zullen hun te zware portefeuilles moeten afslanken. Met het aantal vrouwen in de top- 100 schiet het nog steeds niet echt op: vijftien, één meer dan vorig jaar. We zitten dus pas op de helft van het quotum. De jongste commissarissen Overigens is er sinds 2007 wel sprake van meer dan een verdubbeling, want toen moest de top-100 het nog doen met maar zes vrouwen. De collectieve invloed van de supergirrrls is echter enigszins afgenomen: vorig jaar kwamen we nog acht vrouwen tegen in de eerste vijftig posities, waarvan de hoogste zelfs in de top-10, op nr. 9: Margot Scheltema (dit jaar nr. 23), voormalig financieel directeur Shell Nederland. Dit jaar staan er nog maar zes vrouwen in de eerste helft van de lijst, terwijl de eerste lady nu net buiten de top-10 valt: Annemiek Fentener van Vlissingen op nr. 11. Bovendien kunnen de vrouwen door de schijf van vijf nauwelijks meer stijgen op de ranglijst. Zo krijgt Pamela Boumeester (nr. 52) er komend voorjaar een nieuw commissariaat bij Ziggo bij, maar geeft ze tegelijkertijd haar toezichtfunctie bij Delta Lloyd op. Verontrustend is verder dat er vergeleken met vorig jaar slechts één nieuwe vrouw in de lijst is binnengekomen: Tineke Bahlmann, (nr. 79). Ze was al commissaris bij onder meer ING en Nedap, maar die laatste functie telt nu zwaarder mee door de smallcap-status van de Nederlandsche Apparatenfabriek. positie geboortejaar leeftijd Jaap van Wiechen Mary Harris Herna Verhagen Charlotte Insinger Ronald Latenstein van Voorst De oudste commissarissen positie geboortejaar leeftijd Karel Vuursteen Pieter Bouw Kees van Lede Kees Storm Jacques Schraven Adri Baan Fritz Fröhlich Gert-Jan Kramer Rob Pieterse Christiaan Krouwels Louise Fresco HOMO Universalis in de boardroom 35 Waiting in the wings De aanstormende generatie vrouwen komen we overigens nog niet in deze lijst tegen, omdat die naast hun actieve bestuursfunctie vaak maar één commissariaat hebben, terwijl er voor opname in de lijst twee vereist zijn. Dat criterium geldt wel voor bijvoorbeeld Marjan Oudeman (nr. 58) en Herna Verhagen (nr. 83). Oudeman is de hoogste executive bij AkzoNobel en combineert die positie met commissariaten bij ABN Amro en NS. Dit jaar verwierf ze bovendien een buitenlandse toezichtpositie bij het Noorse Statoil. Verhagen heeft naast haar nieuwe positie als ceo van PostNL (na het heethoofdige vertrek van Harry Koorstra) kennelijk ook nog tijd voor toezichtfuncties bij Nutreco en SNS Reaal. Als overheidscommissaris zal ze haar handen vol hebben aan de instabiele bank, terwijl ze thuis ook nogal wat te stellen heeft met Tante Post. Maar ach, zelfs SNS Reaal-topman Ronald Latenstein van Voorst (nr. 89) mag van Verhagen en haar medecommissarissen er nog iets naast doen: een commissariaat bij Sligro. Nog niet op de lijst, maar wellicht waiting in the wings is het groeiende legioen vertrokken vrouwelijke bestuurders. Waar blijven de commissariaten van Carla Smits-Nusteling bijvoorbeeld, die begin dit jaar uit de raad van bestuur van KPN stapte? Ook Jolanda Poots-Bijl, per eind december 2012 vertrokken als cfo bij VolkerWessels, heeft nu vast tijd voor een extra toezichtfunctie naast Gasunie, voor ze wellicht weer in een nieuwe bestuursfunctie wordt benoemd. Frau Doktor Karin Dorrepaal, die destijds de raad van bestuur van de Duitse farmagigant Schering verliet na de fusie met Bayer, maakte onlangs haar Nederlandse comeback met een commissariaat bij Grontmij. Daar stapte begin dit jaar Annemieke Nijhof op uit de raad van bestuur, na eerder de politiek te hebben verlaten wegens spelverruwing. Dit lijkt zich echter ook aan de top van het bedrijfsleven voor te doen, gezien het aantal geblesseerden op de reservebank. TropENJAREN De grootste stijgers op de lijst zijn echter geen vrouwen, maar mannen. Zoals Jaap Lagerweij, die doorsteeg van nr. 84 Als multidisciplinair wetenschapper, duurzaamheidsicoon, (roman)schrijfster, columniste, SER-kroonlid en commissaris is Louise Fresco een eigentijdse versie van de homo universalis. Na (cum laude) gepromoveerd te zijn aan Wageningen University op de tropische cassave, verrichte de landbouwkundige veldwerk in meer dan zestig landen buiten Europa en Amerika en werkte ze lange tijd voor de Verenigde Naties. Sinds 2006 is ze hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam, met als aandachtsgebied de grondslagen van duurzame ontwikkeling in internationaal perspectief. In de Trouw Top-100 Duurzaamheid staat ze op nummer twaalf. Die expertise op het gebied van duurzaamheid zal goed van pas komen bij haar commissariaat bij Unilever, dat onder leiding van ceo Paul Polman een sustainability-strategie voert. Daarnaast is Fresco commissaris bij de Rabobank en kroonlid van de SER. Schrijven kan ze ook: zo verschijnt in NRC haar tweewekelijkse column (plus blog De Wereldreiziger) en publiceerde ze negentien niet-wetenschappelijke boeken, waaronder drie romans: De kosmopolieten, De tuin van de sultan van Rome en De Utopisten. Het laatste boek werd genomineerd voor de Libris Literatuurprijs. Dit jaar verscheen haar (non-fictie) magnum opus: Hamburgers in het Paradijs. Voedsel in tijden van schaarste en overvloed. 29 (45) Herman Hazewinkel Vz TKH Group, Boskalis, Schiphol, Zeeman Groep 30 (33) Jan Maarten de Jong Vz Nutreco, vz AON, Heineken, Theodoor Gilissen 31 (35) Marinus Minderhoud Chairman Vodafone, vice-vz Achmea, Rabobank 32 (15) Aad Veenman Vz TenneT, Achmea, Draka 33 (24) Michiel Boersma Vz TMG, vz ProRail, PostNL 34 (55) Henk Breukink ING, Nieuwe Steen Investments 35 (34) Louise Fresco Hoogleraar UvA, bestuurslid/kroonlid SER, Rabobank, Unilever 36 (-) Hessel Lindenbergh Vz ABN AMRO, vz Agendia, Royal HaskoningDHV, Gamma 24. management scope nr. 01 /

14 top (23) Henk Scheffers Vz Aalberts Industries, vice-vz Koninklijke BAM Groep, FrieslandCampina, AON 38 (41) Derk Doijer Vz Corio, vz Lucas Bols, Ahold 39 (84) Jaap Lagerweij Vz Beerens Groep, vz Rituals International, SNS Reaal, Macintosh Retail Group 40 (12) Ewald Kist Vice-vz DSM, Philips, Johan Cruijff Foundation, Stage Entertainment 41 (43) Karla Peijs Aegon, Q-Park, rvt TU Delft, rvt ANWB 42 (44) Adriaan Nühn Vz Sligro, vz Macintosh Retail Group, Stern Groep, rvt OLVG 43 (62) Wout Dekker Macintosh Retail Group, Rabobank, Randstad 44 (46) Shemaya Levy Chocron Vice-vz TNT Express, Aegon 45 (42) Rob van den Bergh Ahold, TomTom, Pon Holdings, rvt Isala Klinieken 46 (-) Rinse de Jong USG People, Gasunie, Enexis Holding 47 (20) Antoon Vermeer Vice-vz Rabobank, Achmea 48 (-) Rijnhard van Tets Lid bod NYSE Euronext, vz Arcadis, vz Euronext Amsterdam 49 (36) Marike van Lier Lels Reed Elsevier, KPN, USG People, TKH Group 50 (37) Irene Asscher-Vonk KLM, Rabobank Nederland, Philip Morris Nederland, Arriva Nederland Vijftien vrouwen 11 Annemiek Fentener van Vlissingen (51) 23 Margot Scheltema (64) 35 Louise Fresco (60) 41 Karla Peijs (65) 49 Marike van Lier Lels (53) 50 Irene Asscher-Vonk (68) 52 Pamela Boumeester (54) 58 Marjan Oudeman (54) 61 Annemieke Roobeek (54) 65 Mary Harris (Brits) (46) 67 Pauline van der Meer Mohr (66) 73 Charlotte Insinger (47) 79 Tineke Bahlmann (62) 83 Herna Verhagen (46) 84 Truze Lodder (64) naar nr. 39, onder meer door zijn nieuwe functie als president-commissaris bij Rituals (zie kader). Oud-AkzoNobel-topman Hans Wijers vinden we na zijn pensionering bij de verffabrikant op nummer 21. Wijers grossiert in voorzittersposities. Zo werd hij president-commissaris bij Ajax, waar hij samen met onder anderen oud-klmtopman Leo van Wijk (nr. 19) tegenspel moet bieden aan Johan Cruijff, nadat een eerdere raad van commissarissen zich van het veld liet spelen. Verder volgt hij in 2013 Kees van Lede (nr. 5) op als eerste commissaris bij Heineken en is hij deputy chairman bij Shell. Een andere oud-topman die na zijn pensioen in rap tempo een aantal commissariaten verzamelde is Harrie Noy (nr. 55). Hij verliet Arcadis om leuke dingen te gaan doen. Na twaalf tropenjaren wilde hij die misschien ook wel eens in het echt zien. Zijn vrouw haalde tenminste stapels reisfolders in huis. Maar met zijn nieuwe commissariaten bij Fugro en Koninklijke BAM Groep is het de vraag of Noy lang van huis kan. Onder de grootste dalers bevinden zich oud-philips-topman Gerard Kleisterlee (nr. 68, was nr. 26) en oud-ing-topman Ewald Kist (nr. 40, was nr. 12). Ze zijn beide niet langer commissaris bij De Nederlandsche Bank. BUITENLANDSE COMMISSARISSEN 10 Luc Vandewalle Belgisch 44 Shemaya Levy Chocron Frans 51 fritz Fröhlich Duits 65 Mary Harris Brits 69 André Bergen Belgisch 82 Tom Ehret Frans 93* Lakshmi Mittal Indiaas * opgenomen in de lijst vanwege notering ArcelorMittal aan de AEX. Bekleedt geen commissariaten bij Nederlandse ondernemingen. Te guur om buiten te spelen Al die pensionado s trekken de gemiddelde leeftijd binnen het Nederlandse toezicht flink omhoog. Vooral in de eerste helft van de lijst is die trend goed zichtbaar: daar stijgt de gemiddelde leeftijd van 63 naar 64 jaar. De vijftig machtigste commissarissen van Nederland worden dus ouder in plaats van jonger. Bijna tien procent van de lijst (negen van de honderd commissarissen) is zeventig jaar of ouder; vijf van hen bevinden zich in de top-50, twee zelfs in de top-10. Rob Zwartendijk (dit jaar verdwenen uit de lijst vanwege zijn terugtreden als commissaris van Randstad) is op zijn 73ste zelfs weer vrolijk aan een nieuwe toezichtfunctie begonnen, bij D.E. Master Blenders Vergeleken daarmee ben ik een jonkie, moet hij gedacht hebben. De oud-ahold-man is overigens ook nog president-commissaris bij SNS Reaal. De vergrijzing van de lijst heeft ook te maken met het gebrek aan doorbloeding: de gehele top-3 wordt bezet door commissarissen die de lijst al sinds 2007 bevolken en van een seven year itch lijkt nog geen sprake, gezien hun hoge positie. In totaal geldt dat zelfs voor bijna tien procent van de lijst (twaalf van de honderd commissarissen). Tegenover al die zestigers en zeventigers staan slechts vijf veertigers (zie het kader voor Jaap Lagerweij Grootste stijger: RETAILROT geeft meer Op de winkel passen, dat is Jaap Lagerweij als ouwe rot in de retail wel toevertrouwd. En meer dan dat. Begonnen bij de NS, doorliep hij een lange loopbaan bij achtereenvolgens Unigro, de Bijenkorf en winkelformules als Hema en Praxis. Vervolgens was hij tien jaar directeur van de Sperwer Groep, waar hij supermarktformule Plus moderniseerde en opstootte in de vaart der volkeren en Spar aankocht. Een poging om Super de Boer over te nemen mislukte. Na zijn pensioen begon Lagerweij een (inmiddels overgenomen) consultancybureau voor retailorganisaties. Ook verzamelde hij bijna twee handen vol aan commissariaten, negen stuks maar liefst. Vooral in de retail, zoals bij Macintosh en Deen Supermarkten. Onlangs kwam daar het voorzitterschap bij Rituals bij van ex-unilever Raymond Cloosterman, die weer is getrouwd met Colette Cloosterman-van Eerd van familiesuper Jumbo. Maar ook voor een toezichtfunctie bij een bank als SNS Reaal schrikt Lagerweij niet terug. Wat is een kantorennetwerk immers anders dan een keten geldwinkeltjes? In zijn vrije tijd houdt Lagerweij van lezen, muziek, negentiende-eeuwse en moderne kunst, skiën en hardlopen. Zo liep hij de marathon van New York voor het Kinderkankerfonds. Vrouwen in de top Aantal vrouwen % Leeftijd commissarissen Gemiddelde leeftijd Jongste Oudste de jongsten), onder wie drie vrouwen. Die beginnen vaak op jongere leeftijd aan hun eerste commissariaat en zijn dan ook relatief vaker actief als bestuurder dan hun mannelijke evenknieën. Overigens zijn er inmiddels ook twee vrouwen toe aan hun pensioen: Truze Lodder (nr. 84) nam onlangs afscheid van De Nederlandse Opera en Karla top-100 top-100 top-50 top-50 top-50 top-50 top-50 top-50 top % 14% 16% 10% 10% 10% 10% 4% 6% top-100 top-100 top-50 top-100 top-50 top-50 top-50 top-50 top Peijs (nr. 41) treedt in 2013 terug als Commissaris van de Koningin in Zeeland. De vergrijzing manifesteert zich dus ook in niet meer actieve vrouwen. Ook in de rest van de top-100 daalde het aantal actieve commissarissen: vorig jaar telde de lijst nog 23 ceo s/rvbleden met een of twee commissariaten, nu zijn dat er nog maar achttien. Misschien speelt ook de crisis daarin een rol en mogen bestuurders bij dit gure weer van hun eigen commissarissen minder vaak buitenspelen. JAChTGODINNEN nodig Ouder, minder actieve commissarissen en een bijna gelijk gebleven aantal vrouwen, die bovendien verder verwij- Macintosh 26. management scope nr. 01 /

15 top Jaap van Wiechen De jongste: rustige diesel Life begins at forty, tenminste voor commissarissen in de top-100. Jaap van Wiechen is de jongste commissaris op de lijst en vertegenwoordigt de nieuwe generatie toezichthouders. Hij bereikte die positie echter niet op eigen kracht: zijn toezichtposities vloeien voort uit zijn positie als directeur van investeringsmaatschappij HAL. Van Wiechen behartigt het aandeelhoudersbelang bij Boskalis (waar hij HAL-topman Martijn van der Vorm als commissaris opvolgde), Nationale Borgmaatschappij, Mercurius Groep, FD Mediagroep, InVesting (voorzitter) en Dockwise (non-executive director). Nu Boskalis een bod wil uitbrengen op Dockwise zit Van Wiechen als een spin het web: hij is immers commissaris bij beide HAL-deelnemingen. Als rechtgeaard private equity-commissaris is hij in die functie ook hands-on: zo voerde Van Wiechen samen met Dockwise-cfo Peter Wit de onderhandelingen bij de vijandige overname van de Rotterdamse vervoerder Fairstar. Bij een andere onderneming heeft Van Wiechen zelfs contacten in het bedrijf. FD-uitgever Eugenie van Wiechen is zijn zus. Bij de M&A Awards in 2009 werd Van Wiechen getypeerd als een van de meest toonaangevende private equity-managers van Nederland. Een van de experts noemde hem destijds: Een goede diesel die zich niet laat drijven door de waan van de dag maar rustig doorpakt. Een betrouwbare partner voor bestuurders en tegenpartijen. DRUK druk, druk Ceo én commissaris 13 Cees Veerman, Bracamonte 58 Marjan Oudeman, AkzoNobel, executive director 62 joop Drechsel, BCD Holdings 63 Peter Hartman, KLM 67 Pauline van der Meer Mohr, Erasmus Universiteit Rotterdam 74 Derk Haank, Springer 80 Niek Hoek, Delta Lloyd 83 Herna Verhagen, PostNL 86 Mel Kroon, TenneT 89 Ronald Latenstein van Voorst, SNS Reaal 90 Hans Smits, Havenbedrijf Rotterdam 92 Rob Frohn, Delta 93 Lakshmi Mittal, ArcelorMittal 97 Bert Meerstadt, NS Lid rvb of cfo én commissaris 81 Piet van Schijndel, Rabobank Nederland 87 Pieter Verboom, cfo RFS Holland (Wehkamp) 96 Tex Gunning, Akzo Nobel 98 joop de Rooij, cfo SHV Holdings derd zijn geraakt van het centrum van de macht: de diversiteit van raden van commissarissen lijkt alleen maar af te nemen, in plaats van te groeien. Dat geldt ook voor het aantal buitenlanders in de Nederlandse raden van commissarissen. Dit jaar zijn dat er zeven, vorig jaar waren het er acht. In absolute zin is het aantal buitenlandse commissarissen dus vrijwel gelijk gebleven, maar er zijn geen nieuwe bij gekomen en bovendien zakken ook zij, net als de vrouwen, naar de onderste regionen van de lijst. Vorig jaar figureerden er nog vijf buitenlanders in de top-50, nu nog slechts twee. Ze komen bovendien allemaal uit Europa, geen BRIC er te bekennen. Onder de vrouwen bevindt zich overigens slechts één buitenlandse: dat is weer wel goed nieuws. Kennelijk vissen bedrijven vaker in de buurtvijver voor vrouwelijk toezichttalent. Diversiteit is cruciaal voor een gezonde bedrijfsvoering, benadrukte DSM-ceo Feike Sijbesma onlangs nog maar eens tijdens het jaarcongres van Talent naar de Top: Met alleen een groep die gewend is om te jagen, gaat het verkeerd, zoals we de afgelopen jaren hebben kunnen zien. Het is de vraag of de Wet bestuur en toezicht daarin verandering kan brengen, omdat ook vrouwelijke beroepscommissarissen door het maximum worden beperkt. Maar als we die geschiktheidstoets nu eens niet alleen voor commissarissen van banken, maar van álle Nederlandse bedrijven zouden laten gelden? Misschien zou het old boys network dan pas écht doorbroken worden. Verantwoording De top-100 is samengesteld door Luuk Besamusca van Management Scope. Voor een uitleg over de werkwijze bij het samenstellen van de lijst, verwijzen we graag naar onze website 51 (48) Fritz Fröhlich Vz Randstad, vice-vz ASML, Prysmian S.p.A. 52 (38) Pamela Boumeester Delta Lloyd, Heijmans, Ordina, rvt TMS Business School 53 (29) Theo de Raad Vice-vz CSM, Hal Trust, VION Food Group, TiasNimbas Business School 54 (-) Jean Frijns Vz FMO, vice-vz KAS Bank, Delta Lloyd 55 (88) Harrie Noy Fugro, Gasunie, Koninklijke BAM Groep 56 (-) Rudy van der Meer Vz Imtech, vz EBN, vz VGZ, Koninklijke Gazelle 57 (53) Jos Streppel Vz rvb Duisenberg School of Finance, vz KPN, vice-vz Van Lanschot 58 (54) Marjan Oudeman ABN AMRO, NS, AkzoNobel, Statoil 59 (-) Kick van der Pol Vz ASR Nederland, lid bankraad DNB 60 (61) Gert-Jan Kramer Vz ASMI, Fugro, EBN, rvt TU Delft 61 (-) Annemieke Roobeek Directeur MeetingMoreMinds, ABN AMRO, KLM 62 (81) Joop Drechsel Ceo BCD Holdings, TMG, Eneco 63 (47) Peter Hartman Ceo KLM, Delta Lloyd, Stork 64 (58) Johan van der Werf Vz Ordina, vz Blauwtrust Groep, vice-vz Delta, vice-vz rvt UMC Utrecht 65 (50) Mary Harris TNT Express, Unibail-Rodamco 66 (76) Robert van der Meer Hoogleraar Rijksuniversiteit Groningen, vz BNP Paribas OBAM, vice-vz Corio, KAS Bank 67 (65) Pauline van der Meer Mohr Vz cvb Erasmus Universiteit, bod Duisenberg School of Finance, ASML, DSM 68 (26) Gerard Kleisterlee Vz Vodafone, Shell, Dell, Daimler 69 (-) André Bergen Bod NYSE Euronext, NIBC, Euronext Amsterdam 70 (-) Jan Brouwer Schiphol, RFS Holding 71 (-) Peter Kok Dunea, Mn Services, Vesteda, Q-Park 72 (77) Cees van Woudenberg Boskalis, Grolsch, Martinair, Transavia 73 (68) Charlotte Insinger SNS Reaal, Vesteda 74 (63) Derk Haank Ceo Springer, NUON, KPN 75 (71) Rutger van Slobbe Vz Havenbedrijf Rotterdam, Dockwise 76 (85) Jaap van Wiechen Ceo Hal Trust, Boskalis, Dockwise, FD Mediagroep 77 (-) Pieter Bouw Nuon, vz bankraad DNB 78 (83) Ron Icke Vz DPA, KAS Bank, Heijmans, VVAA Groep 79 (-) Tineke Bahlmann Lid rvb De Baak, vice-vz Nedap, ING, Stedin 80 (66) Niek Hoek Ceo Delta Lloyd, NIBC, Euronext Amsterdam 81 (-) Piet van Schijndel Vz Friesland Bank, vice-vz Robeco, Rabobank, CSU 82 (89) Tom Ehret Vice-vz Dockwise, SBM Offshore 83 (69) Herna Verhagen Ceo PostNL, SNS Reaal, Nutreco 84 (75) Truze Lodder NS, Van Lanschot, rvt Maastricht University, rvt VSB Fonds 85 (-) André Olijslager Vz Heijmans, vz Detailresult Group, rvt Nyenrode Foundation 86 (98) Mel Kroon Ceo TenneT, vz NOVEC, Havenbedrijf Rotterdam, APX-ENDEX 87 (-) Pieter Verboom Cfo RFS Holding, TenneT, Vastned 88 (90) Jan Bout Delta, Ballast Nedam, Royal HaskoningDHV, Brunel 89 (-) Ronald Latenstein van Voorst Ceo SNS Reaal, Sligro Food Group, bankraad DNB 90 (79) Hans Smits Ceo Havenbedrijf Rotterdam, KLM, rvt Erasmus Medisch Centrum, rvt Erasmus Universiteit 91 (86) Joop van Oosten Vz Wereldhave, vz Royal HaskoningDHV, Staedion, rvt WFIA 92 (70) Rob Frohn Ceo Delta, Nutreco, Havenbedrijf Rotterdam 93 (28) Lakshmi Mittal Ceo ArchelorMittal, vz Aperam, bod Goldman Sachs 94 (67) Abel Slippens Vz Simac, vice-vz Beter Bed, Van Lanschot, Blokker 95 (72) Tom de Waard Advocaat De Waard CS Advocaten, vz BESI, NUON 96 (-) Tex Gunning Lid rvb AkzoNobel, FrieslandCampina, TNT Express 97 (73) Bert Meerstadt Ceo NS, ABN AMRO, Lucas Bols 98 (-) Joop de Rooij Cfo SHV Holdings, Imtech, vz NPM Capital 99 (-) Leon van den Boom Vz FD Mediagroep, Fugro, Jumbo Supermarkten, RFS Holding 100 (64) Rob Pieterse Vz Grolsch, CSM, Mercurius Groep 28. management scope nr. 01 /

16 top-100 SPINNEN in het web De 25 machtigste commissarissen schuiven in diverse boardrooms bij elkaar aan tafel. Frans Cremers en Antony Burgmans, de nummers één en twee in de Top-100 Machtigste Commissarissen, zijn de meest gekoppelde toezichthouders, met vijf connecties per persoon. Zij komen elkaar echter niet in dezelfde bestuurskamers tegen, maar Margot Scheltema kan hen bij Schiphol en TNT Express bijpraten over elkaars welbevinden. Burgmans staat centraal in het netwerk. De nummers vier (Peter Elverding), zes (Kees Storm), zeven (Rob Routs) en acht (Piet Klaver) uit de top-100 kent hij van SHV of Aegon. Van de nummers drie (Jeroen van der Veer), vijf (Kees van Lede) en tien (Luc Vandewalle) is hij slechts één stap verwijderd. ING, SHV en Aegon weten de meeste (Nederlandse) topcommissarissen aan zich te binden. Aegon en ING hebben beide vijf top-25 commissarissen in huis. SHV heeft er vier. Opvallend genoeg zijn de topcommissarissen van Rabobank niet verbonden met de andere hoog geplaatste commissarissen. De boerenleenbank legt het af tegen het Wereld Natuur Fonds en het Concertgebouw. Die hebben twee toppers in hun raad van toezicht die midden in het netwerk staan. R. ter Haar C. Veerman E. van de Merwe M. Scheltema J. Schraven W. van den Goorbergh Rabobank F. Cremers Parcom Schiphol TNT Express P. Wakkie Vopak Unibail-Rodamco TomTom A. Burgmans C. van den Driest T. de Swaan Mediq NS SHV Stork WNF B. van der Veer S. van Keulen ING Groep Shell Aegon FrieslandCampina K. Storm P. Klaver Philips AFC Ajax DSM Air France-KLM P. Elverding Concertgebouw AkzoNobel L. Vandewalle Heineken A. Fentener v. V. J. van der Veer K. van Lede K. Vuursteen D. van den Brink L. van Wijk R. Routs H. Wijers Nyenrode Executive Education. Leaders in development since 1946 Board effectiveness is not just about environment. We provide you with the specific tools to execute your strategy and monitoring performance supervisory role from your power within and as a result bring supervision to the next level. We have been doing this since 1946, and as and risks. An effective board consists of executive and non-executive directors who challenge each other. Who appreciate a dialogue in a result we are anchored securely in the national and international which dilemmas are shared and where difficult questions can be business world. Founded on our values of leadership, entrepreneurship asked. An effective board works towards one mutual goal: the longterm success of a company. Nyenrode s Corporate Governance them to look to the future, not simply for the results, but to be guided and stewardship, we shape new leaders and entrepreneurs, developing programs were created with this in mind. Our programs inspire and by business ethics and sustainability. challenge (non-) executives to become well-informed, professional, Are you ready for the next step? Visit our website responsible and effective board members in an ever more demanding or call management scope NYENRODE. A REWARD FOR LIFE

17 analyse Paradigmashift Ooit sloeg de term social enterprise op duurzaam ondernemende bedrijven. Maar de betekenis verschuift meer en meer naar het inzetten van sociale media in de bedrijfsvoering. Tekst Matthijs Rosman Als je in Google social enterprise intypt, krijg je veel resultaten over duurzaam ondernemen. Echter, het domein social enterprise wordt in sneltreinvaart overgenomen door bedrijven die actief gebruikmaken van sociale media. In feite is dit het nieuwe nieuwe werken. Na tijd- en plaatsonafhankelijk werken, gaan nu ook de schotten tussen afdelingen omlaag en worden organisaties weer transparant voor klant, medewerker en toeleverancier. OVERwELDIGEND De belofte van de social enterprise is groots: kostenbesparingen, omzetgroei, innovatie, betere service, verbonden OPTIMAAL BENUTTEN VAN sociale MEDIA BETEKENT LOSLATEN van HIërarchie medewerkers. Het is allemaal mogelijk met de inzet van enterprise social software. De voorbeelden zijn overweldigend: TomTom bespaart dollar per maand door het opzetten van een online service community. T-Mobile brengt in de Verenigde Staten al haar sales- en servicemensen bij elkaar op een platform, zodat er minder tijd nodig is voor het oplossen van problemen van klanten en meer tijd beschikbaar voor het verkopen van nieuwe diensten. DSM verkort de innovatiecyclus door via LinkedIn experts wereldwijd zowel intern als extern te laten nadenken over technologische uitdagingen. Resultaat: binnen no time zestien nieuwe innovatieprojecten en een proof of concept binnen zes weken. Noodzaak Hoe goed die beloften en resultaten ook klinken, het toepassen van social technieken in de bedrijfsvoering lijkt eerder noodzaak dan optie. In een tijd waarin concurrentievoordeel vluchtig is, vormt de competentie om sneller te leren dan de concurrentie de grootste kans op succes. Nobody is as smart as everybody. Hoe geef je ruimte aan individueel talent en maak je optimaal gebruik van de collectieve intelligentie? Door samen te werken. En hoe werkt de huidige generatie werknemers met elkaar samen? Inderdaad, digitaal. Op afstand, wanneer het ook maar uitkomt, via elk denkbaar device. Dus mocht de corporate wereld nog twijfelen of social ook onderdeel moet zijn van het werkdomein, de digital natives die vandaag de dag de arbeidsmarkt betreden eisen van het u. Giam Swiegers, ceo van Deloitte Australië, onderkent dat 75 procent van zijn medewerkers digital natives zijn. Mensen die de wereld zonder mobiele telefoons en internet niet kennen. Die elke dag continu in contact staan met hun omgeving. Swiegers gaat de dialoog met zijn medewerkers aan via Yammer. Het is hun medium en dus dé manier om met zijn doelgroep in contact te komen. De impact Organisaties van vandaag zijn niet goed geëquipeerd om het beste uit de mogelijkheden van sociale media te halen. Ten eerste zijn processen te star en functioneel ingericht. Wanneer we met social de schotten tussen organisatieonderdelen weghalen en mensen op een nieuwe manier laten samenwerken, voldoen de oude functionele processen niet meer. Er komt meer behoefte aan flexibiliteit. Zeker wanneer we de klant ook nog eens de gelegenheid geven om direct met de organisatie te interacteren, wordt het belang van een wendbaar procesmodel uitvergroot. Denk maar eens aan hoe tegenwoordig Twitter als escalatiekanaal wordt ingezet door klanten. Een klacht op Twitter uiten leidt meestal tot snellere probleemoplossing dan een telefoontje naar de klantenservice. Webcaremedewerkers krijgen het mandaat om de processen te omzeilen en de regels aan te passen. Dat is het model dat we nodig hebben, maar dat nog lang niet overal wordt toegepast. Daarnaast is onze organisatiestructuur te hiërarchisch georiënteerd. Wanneer we optimaal gebruik willen maken van sociale media, moeten we los van de hiërarchie. Zet de deuren en ramen open voor de klant en toeleveranciers en elke medewerker wordt marketeer, prmedewerker, woordvoerder, et cetera. Nieuwe manieren van communiceren vragen om nieuwe manieren van besluiten nemen. Het oude mandaatmodel is niet meer toereikend. Het moet sneller en effectiever. UITROL De effectieve inzet van social binnen bedrijven past alleen wanneer ook de cultuur zich daaraan aanpast. De cultuur binnen een social enterprise kenmerkt zich door een sterke drive om te delen. Krampachtig vasthouden aan oude communicatielijnen leidt tot een suboptimaal effect. Vooral in grote organisaties waar interne sociale media worden ingezet, ontstaan vaak subcultuurtjes die als olievlekken dienen om de rest van de organisatie mee te krijgen in een nieuwe manier van samenwerken. In deze olievlekfase is de social enterprise het meest kwetsbaar. Maar hier geldt vooral het devies om los te laten. Om de nieuwe cultuur vorm te laten krijgen. Een ander terrein dat geraakt wordt, is het ict-domein. Een Yammer-account is met het intypen van een adres aangemaakt. Ingewikkelder is het niet. Een bedrijfsaccount voor Facebook is ook zo De social ENTERPRISE vraagt VOORAL om BELIEVERS gemaakt. De uitrol en adoptie van nieuwe communicatieplatformen gaat sneller dan traditionele it-afdelingen kunnen bijhouden. Er ontstaat een wildgroei aan enabling technologies die door medewerkers worden ingezet om hun werk te kunnen doen. ict heeft de switch te maken van de gecontroleerde, geplande uitrol van enterprise standards naar experimentele bèta-omgevingen, waar het samenspel met de gebruiker centraal staat. De consumerization of it aangewakkerd door de opkomst van de bring your own device-beweging krijgt hiermee een nieuwe impuls. VALKUILEN Organisaties die starten met social initiatieven hebben nogal wat valkuilen te omzeilen. De eerste valkuil is een te grote focus op technologie. De keuze voor een platform of oplossing is de laatste keuze die gemaakt dient te worden. Wanneer technologie als uitgangspunt wordt gekozen, zal de organisatie het ontvangen als weer een nieuwe tool. Geen goed begin voor vernieuwde samenwerking op basis van een energieke dialoog. Wanneer het vormgeven van de social enterprise te veel wordt overgelaten aan een aantal enthousiastelingen diep in de organisatie, zal het niet werken. De social enterprise heeft steun vanuit de top nodig om te kunnen slagen. Hierin is de hiërarchie dan weer wel nodig. Een derde valkuil is een obsessieve focus op ROI. Toegegeven, in tijden van economisch zwaar weer is focus op resultaat belangrijk. Echter, het ontwikkelen van een social enterprise vraagt een cultuur en gedragsomslag die niet direct in ROI te meten is. De social enterprise vraagt vooral om believers. Leiderschap Organisaties die aan de slag willen met social volgen het best een aantal korte stappen. De eerste stap gaat over goed begrijpen wat social voor de organisatie en haar medewerkers kan betekenen. Geef er dan ook die betekenis aan door middel van het formuleren van een aansprekend doel en het uitdragen van een heldere visie. Alleen dan krijg je betrokkenheid. Ten tweede moet er een plan zijn. Hoe zorg je voor executie? Toon leiderschap en ondersteun een kleine groep evangelisten openlijk bij het uitrollen van het initiatief binnen de organisatie. Houd het klein en geef ruimte aan de potentie om het groot te maken. Als laatste: experimenteer! De ontwikkelingen gaan snel. Er is geen tijd om alles honderd procent uit te denken. Ga aan de slag. Er zijn geen grote investeringen nodig om ervaring op te doen. Maak veel fouten en leer ervan. Organisaties worden steeds transparanter met de inzet van sociale media. Klanten en medewerkers verwachten, nee, eisen in toenemende mate de dialoog via sociale media binnen en met organisaties te kunnen voeren. We zullen dus een intensivering zien van de inzet binnen bedrijven. Die intensivering vraagt vooral om bezielend leiderschap om de dialoog binnen bedrijven weer op gang te brengen. Het draait dus om leiderschap, niet om technologie. Matthijs Rosman is principal bij Boer & Croon. 32. management scope nr. 01 /

18 SABIC inter view De koene commissaris De rvc moet behalve op competenties ook werven op persoonlijkheidskenmerken en dan vooral op dapperheid, meent Kees Storm. Zodat commissarissen durven zeggen waar het op staat en niet schrikken van de onvermijdelijke bananenschil in hun carrière. Interview Herman Bol Tekst Annette Posthumus Fotografie Anouck Wolf Als je ONDERUIT GAAT, IS de hele WERELD TEGEN je m de andere dag gaat hij tien kilometer hardlopen. Dat kan mooi vanuit zijn eigen villa bij de Kennemerduinen, waar de herten tot in de tuin zijn doorgedrongen. Kees Storm werd dit jaar zeventig. Maar hij voelt zich fysiek en geestelijk nog fit genoeg om op volle toeren mee te draaien in de raden van commissarissen van grote ondernemingen. Alweer tien jaar is hij commissaris bij Aegon, het bedrijf waar hij van 1993 tot 2002 voorzitter van de raad van bestuur was. Daarnaast is Storm commissaris bij Pon Holdings (vicevoorzitter), AB InBev (voorzitter), Unilever (vicevoorzitter), Baxter International en KLM (voorzitter). Dat levert hem ook dit jaar weer een hoge notering op in de Top- 100 Machtigste Commissarissen (nr. 6). Kees Storm en interviewer Herman Bol, lid van de raad van bestuur van het Universitair Medisch Centrum Utrecht, ontmoeten elkaar in de woning van Storm. Het gesprek vindt plaats aan een houten tafel uit de zeventiende eeuw. Antieke klokken onderbreken het interview af en toe luidruchtig. We hebben veel klokken, beaamt Storm, die niet opgejaagd door de tijd rustig gaat zitten voor een gesprek over het vak van toezichthouden. Een vak dat hij de afgelopen decennia steeds interessanter en uitdagender, maar ook intensiever heeft zien worden. Veel commissarissen combineren hun taak als bestuurder met toezichthouden. En dat terwijl commissarissen 34. management scope nr. 01 /

19 Een belangrijk argument dat vaak gebruikt wordt tégen een one-tier: het is allemaal te close, het onderling kritisch vermogen is minder. Hoe kijkt u in dat opzicht naar de raad van commissarissen? Ik vind dat het niet al te klef moet zijn. Natuurlijk moet je het goed met elkaar kunnen vinden, maar wel zo dat je elkaar ook de waarheid kunt en dúrft te vertellen. Dat geldt ook voor de raad van bestuur. Een cfo moet heel vrij zijn om zich onafhankelijk op te stellen. Het kan allemaal in de grootst mogelijke vriendschappelijkheid, maar soms is het beter dat niet te ver door te voeren. Je hebt met elinterview 6 Kees Storm (70) Opleiding Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam Huidige functies Commissaris Aegon, Unilever (vicevoorzitter), Pon Holdings (vicevoorzitter), AB InBev (voorzitter), Baxter International, KLM (voorzitter) Loopbaan Bestuursvoorzitter Aegon Lid raad van bestuur Aegon Bestuurslid verzekeringsmaatschappij AGO Bestuurslid Koninklijke Scholten-Honig Nevenactiviteiten Raad van commissarissen Vereniging Hendrick de Keyser, bestuurslid Stichting Ondersteuning van de Nederlandse Bach Vereniging, vicevoorzitter bestuur VUmc Cancer Center Amsterdam, lid curatorium Vereniging VNO-NCW, voorzitter Health Insurance Fund for Africa, lid raad van toezicht Koninklijk Nederlandse Geleidenhonden Fonds KNGF Interesses Hardlopen Thuis Getrouwd en twee kinderen Meer over Kees Storm op het erg druk hebben, topsport bedrijven. Zijn die twee taken wel met elkaar te combineren? Dat is inderdaad steeds moeilijker en daarom zie je dat de meeste bedrijven een maximum stellen aan het aantal toezichthoudende functies dat je naast actief bestuur mag hebben. Enerzijds begrijpelijk, maar ook jammer. Er zijn meer uren in een werkweek dan veertig en er zijn nu eenmaal mensen zoals ik, die graag werken en het helemaal niet erg vinden om zestig, zeventig uur in touw te zijn. Het combineren van je bestuurlijke kwaliteiten met toezichthouden maakt je een betere commissaris. Een complete bestuurder is óók toezichthouder, of is dat een periode geweest. Andersom lijkt een toezichthouder zich tegenwoordig ook actiever bezig te houden met operationele zaken. Uit het onlangs gepubliceerde Commissaris-onderzoek 2012 van Grant Thornton komt naar voren dat de hedendaagse raad van commissarissen steeds meer zijn tanden laat zien. Dat uit zich onder meer in een proactieve betrokkenheid bij het formuleren van doelstellingen en strategie. Ziet u dat ook? Die beweging zie ik wel, maar ik zou het anders formuleren dan tanden laten zien. Er is een toenemende betrokkenheid. Het is goed dat je als commissaris meer wordt bevraagd. Het commissariaat behelsde dertig jaar geleden veel meer een louter toezichthoudende rol. Je keek vooral naar de grenzen van de begrotingen en strategieën. Nu is er meer samenwerking tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen. Ideeën kunnen tegenwoordig ook uit de mond van een commissaris komen. Heel interessant vind ik in dat opzicht wat er nu gebeurt bij AB InBev, waar ik voorzitter van de board ben. Wij gaan jaarlijks twee dagen met de board naar Jim Collins in Boulder, Colorado. Ik lees nooit managementboeken, maar die van hém zijn adembenemend. We praten daar met hem aan de hand van een paar eenvoudige vragen zoals: wat is er het afgelopen jaar goed en fout gegaan en wat gaan we doen? Dan moeten wij als commissarissen ook antwoord geven op de vraag welke kant we met de onderneming op willen, wat ik buitengewoon inspirerend vind. Dus: vroeger reageerde een commissaris meestal op hetgeen gepresenteerd werd en nu is het veel meer tweerichtingsverkeer. Dat maakt het werk interessanter, leuker, maar ook intensiever. Is de one-tier versus de two-tier bestuursstructuur daar nog van invloed op? In Nederland kennen we voornamelijk het two-tier model. Ja, ik kom van een two-tier. In Nederland vinden we dat een helder verhaal en in theorie is dat ook zo. In een raad van commissarissen houd je toezicht en adviseer je en in een raad van bestuur bestuur je. Maar als het fout gaat, en dat heb ik in mijn leven een paar keer meegemaakt, dan ben je als rvc niet geïnformeerd. En dat kán in een one-tier board niet, want er kan geen besluit worden genomen zonder dat de board er vanaf weet. Het is misschien een negatieve beweegreden, maar uit pragmatische overwegingen ben ik voor een one-tier. Want als het bij een two-tier fout gaat heb jij het gedaan, omdat je niet hebt opgelet? Een toezichthouder is per definitie te laat in de ogen van de wereld. Bij incidenten heeft iedereen een mening, maar als het goed gaat, hoor je niks. Dat is een fact of life. Wereldwijd gevestigd. Lokaal geworteld. Rabobank. Geen Nederlandse bank heeft een groter internationaal netwerk. Waar grote financiële transacties worden gesloten, is de Rabobank ter plaatse. Bijvoorbeeld in Brazilië, India en China, de snelst groeiende economieën van de wereld. De Rabobank was er al actief toen deze landen nog in de beginfase van hun ontwikkeling zaten. Daarnaast zitten we met 600 eigen kantoren in 47 landen ook in de rest van de wereld. Kantoren die stuk voor stuk lokaal geworteld zijn, en dus de lokale markt door en door kennen. Want we mogen dan ook al enige tijd wereldspeler zijn, we blijven vooral onszelf. Een wereldspeler die zichzelf blijft. Dat is het idee. Rabobank. Een bank met ideeën. 36. management scope

20 interview kaar als doel de onderneming vooruit te brengen en het eens te zijn over de strategie. Maar van mij hoeft de club niet om de haverklap bij mij over de vloer te komen. Uit het Commissaris-2012 onderzoek blijkt ook dat toezichthouders soms onvoldoende van elkaar weten waar ze sterk in zijn. Ze veronderstellen ten onrechte dat een commissaris een bepaalde expertise wel in huis zal hebben, terwijl dat niet altijd zo is. Dan kan het fout gaan. Herkent u daar iets van? Bij een goed commissariaat maak je een gedegen profiel. Dus ik herken dat niet zo in mijn eigen commissariaten. Maar het gevaar is er wel. Als een audit committee de cijfers heeft gedaan, kunnen de andere commissarissen die bijvoorbeeld meer marketing- of productiegericht zijn, denken: zij hebben er met de accountant naar gekeken, dus het zal wel goed zitten. Terwijl het toch onze gezamenlijke verantwoordelijkheid is om bijvoorbeeld een jaarrekening goed te keuren. Aan de andere kant: je moet er ook vanuit kunnen gaan dat je niet andermans werk over moet doen. Als je je er maar altijd van vergewist dát er goed naar gekeken is. Toezichthouders liggen, na een aantal debacles in de afgelopen jaren, onder een vergrootglas. Als er iets gebeurt, worden de toezichthouders aan de schandpaal genageld. Heeft u daar last van? Er kan altijd een bananenschil komen. En dan kun je 99,9 procent van je werk fantastisch hebben gedaan, maar ga je onderuit dan is opeens de hele wereld tegen je. Dat voelt wel eens onrechtvaardig. Mijn bananenschil was de woekerpolis. Ik was de baas van Aegon en ik kreeg steeds weer het verwijt: je hebt zitten slapen. Terwijl ik als voorzitter van de raad van bestuur natuurlijk niet elke polis die in de diverse landen werden ontwikkeld heb nagekeken. We hadden een product development committee moeten hebben, een organisatorische inbedding moeten maken. Dat was er niet en dat is er nu wel. We hebben er door schade en schande van geleerd. Maar ik vind het jammer dat het daar dan steeds weer over blijft gaan. Terwijl mijn voorganger Jaap Peters en ik met onze collega s toch uit het bijna niets een leidende levensverzekeringsmaatschappij hebben opgezet. Het raakt u. Terwijl er tegelijkertijd een professionele distantie is? Ja, maar ik heb ook altijd met mijn gevoel geregeerd. Ik ben een typische leider die niet alleen koel en klinisch opereert, maar ook gevoel in het werk legt. Nog steeds. Hoe zou u zichzelf als commissaris dan omschrijven? Als zeer betrokken. Bij toezichthouden hoort, en dat zullen De Nederlandsche Bank en de AFM ook altijd benadrukken, dat je heel onafhankelijk moet zijn. Daar ben ik het mee eens, maar tegelijkertijd moet je ook betrokken zijn. En dat is geen contradictio in terminis. Die betrokkenheid vind ik in de huidige discussies over het toezicht nogal naar de achtergrond verschoven. We zijn te veel bezig formele lijstjes af te vinken. Terwijl ik denk dat mensen die van hun bedrijven houden en uit die betrokkenheid toezichthouden, ook onafhankelijk kunnen zijn. En dus veel makkelijker opmerkingen kunnen en durven te maken. U heeft bij Aegon meegemaakt dat u als voorzitter van de raad van bestuur een toezichthouder had die uw voorganger was. Hoe ging u daar samen mee om? Er zijn formules voor. Soms zit er een jaar tussen het voorzitterschap van de rvb en het commissariaat. Bij Aegon hebben we de afspraak dat de voorganger, dus degene die commissaris wordt, een jaar lang niets zegt in de rvc. Met Jaap Peters ging ik vóór een commissarissenvergadering hardlopen. Dan vertelde hij wat hij als commissaris op z n hart had. Dat werkte heel goed. U gaf bij onze kennismaking direct aan het ook graag te willen hebben over de extra s naast het commissariaat. De nevenfuncties die ook een duidelijke maatschappelijke bijdrage leveren. Waarom wilt u het daar zo graag over hebben? Dat zijn zaken die het leven completeren en verrijken. Als je hoog eindigt in de ranglijsten van Management Scope, betekent dat dat je met je invloed ook iets kunt betekenen voor goede doelen. Dan kun je nog eens aankloppen bij bedrijven en particulieren. Ik zet me sinds 1993 in voor het VUmc Cancer Center en daarnaast voor nog een aantal andere goede doelen. En dat doe ik met hart en ziel. Ik heb nu zes grote commissariaten en zes goede doelen. Daarmee is mijn leven, niet alleen cijfermatig, behoorlijk in balans. Het is een flinke investering in tijd, maar het maakt je als commissaris dus extra waardevol? Absoluut. En daarbij komt nog iets anders waarvan ik vind dat het niet genoeg gebeurt in het Nederlandse commissariaat: er is te weinig tijd voor creatief denken. We zijn allemaal gehaast met onze mobiele telefoons en ipads. Hoe geweldig die intensivering en snelheid van communicatie ook is, mensen kunnen erdoor worden opgeslokt. Zoals ik eerder in het gesprek aangaf: het is goed om tenminste twee dagen per jaar te reflecteren. Zet je telefoon eens uit en praat met elkaar, ga brainstormen. Maak een JeEzELf existentiële VRAGEN STELLEN IS heel VERfrissend wandeling over het strand en kom met ideeën, die nu eens níet door de rvb zijn opgeschreven. Het is heel verfrissend om als commissaris met existentiële vragen bezig te zijn. Waarom zou ons bedrijf er over honderd jaar nog zijn? Welke beslissingen moeten we dan nú nemen? Maar waar vind je zulke commissarissen? Komen die uit het netwerk? Steeds minder, dat is echt opvallend. Ze komen nu via heel gerichte zoekacties van headhunters, wat ik een goede zaak vind. Het is belangrijk om een gedegen profiel van je rvc te maken, waarin je naast de vereiste competenties ook zoekt naar een bepaalde persoonlijkheidsstructuur. Het belang van de mate van dapperheid van een commissaris raakt nogal eens ondergesneeuwd. Er is behoefte aan mensen die niet alleen kundig en betrokken zijn, maar ook hebben bewezen dapper te zijn. Je moet beslissingen durven nemen en dingen tegen elkaar durven zeggen. Vindt u het belangrijk om bij die selectie ook te kijken naar diversiteit? Meer jonge commissarissen bijvoorbeeld? Meer vrouwen? Jongere commissarissen kun je wel willen, maar die zijn lastig te krijgen. Door de regels die bepalen dat ze als executive maar één commissariaat mogen hebben, is het aantal jonge mensen waaruit je kunt kiezen enorm beperkt. Een slechte zaak, die regelgeving. Verder willen we in de rvc s natuurlijk graag een behoorlijk aantal vrouwen hebben en daar moeten we niet over blijven praten, maar dat moeten we gewoon doen. En niet in de val trappen van generalisaties over vrouwen die bepaalde eigenschappen hebben die mannen niet zouden hebben. U bent dit jaar zeventig geworden, maar komt niet bepaald over als iemand die aan het afbouwen is. U gaat nog even door? Als het je fysiek en psychisch gegeven is, kan dat. Ik heb mijn hele leven aan hardlopen gedaan; de tien kilometer lukt me nog onder het uur. Ik vind dat een mens ook de plicht heeft om zijn lichaam en geest te respecteren en onderhouden. Ons motto bij Aegon was: respect people, make money and have fun. Daar heb ik me altijd aan gehouden. Door daarnaast fysiek op peil te blijven, schuif ik mijn houdbaarheidsdatum nog wat op. En hopelijk zeg ik dan op een dag zélf: het is tijd om op te houden. Herman Bol is lid van de rvb van UMC Utrecht. 38. management scope nr. 01 /