leiderschap Vakmanschap in Voorwoord

Transcriptie

1 Vakmanschap in leiderschap Voorwoord Goed leidinggeven met de nadruk op het eerste is voor de brandweer van groot belang en onder operationele omstandigheden kan het zelfs van levensbelang zijn. Een leider bij de brandweer maakt verbinding en schept vertrouwen, zowel intern als extern. Maar hebben we dan allemaal hetzelfde beeld bij leiderschap? tieontwikkelingen. We hebben in 2009 immers een grote ontwikkeling en verandering meegemaakt met de regionalisering en dat vraagt veel van leidinggevenden. Vanuit de organisatie vraagt dat vervolgens om extra ondersteuning aan leidinggevenden bij de invulling van hun rol als leidinggevende. Brandweer Flevoland is ontstaan uit zeven brandweerkorpsen: zes lokale brandweerkorpsen en de regionale brandweer. Korpsen waarbij aan leidinggeven op verschillende manieren inhoud werd gegeven en met een veelheid aan leiderschapsstijlen. Functies zijn gewijzigd, mensen zijn van werkplek veranderd en de omgeving verandert steeds sneller. Voldoende redenen om tijd en ruimte vrij te maken voor een programma voor leiderschap en management dat aansluit bij onze organisatie en de mensen in de organisatie. Een programma dat bij ons past en raakt aan de organisa- Het LTV-programma voor leiderschapstraining en vorming zie ik als een belangrijk instrument om leidinggevenden te ondersteunen en te faciliteren in een dynamische en veeleisende werkomgeving. Niet alleen biedt dit houvast voor de leidinggevenden, maar dit biedt ook zekerheden aan de medewerkers en daarmee wint de organisatie in zijn totaliteit aan kracht. Gerrit Spruit Regionaal commandant brandweer Flevoland 1

2 Inhoud Inleiding Regionaal commandant Gerrit Spruit over leiderschap Leidinggeven Waarom leidinggeven zo belangrijk is binnen Brandweer Flevoland Visie Wat verstaan we onder leidinggeven? LTV-programma Het fundament onder het Leiderschapstrainings- en Vormingsprogramma 3

3 Inleiding Goed leidinggeven, met de nadruk op goed, is voor de brandweer van groot belang en onder operationele omstandigheden kan het zelfs van levensbelang zijn. Een leider bij de brandweer maakt verbinding en schept vertrouwen, zowel intern als extern. Maar hebben we dan allemaal hetzelfde beeld bij leiderschap? tieontwikkelingen. We hebben in 2009 immers een grote ontwikkeling en verandering meegemaakt met de regionalisering en dat vraagt veel van leidinggevenden. Vanuit de organisatie vraagt dat vervolgens om extra ondersteuning aan leidinggevenden bij de invulling van hun rol als leidinggevende. Brandweer Flevoland is ontstaan uit zeven brandweerkorpsen: zes lokale brandweerkorpsen en de regionale brandweer. Korpsen waarbij aan leidinggeven op verschillende manieren inhoud werd gegeven en met een veelheid aan leiderschapsstijlen. Functies zijn gewijzigd, mensen zijn van werkplek veranderd en de omgeving verandert steeds sneller. Voldoende redenen om tijd en ruimte vrij te maken voor een programma voor leiderschap en management dat aansluit bij onze organisatie en de mensen in de organisatie. Een programma dat bij ons past en raakt aan de organisa- Het Leiderschapstrainings- en Vormingsprogramma zie ik als een belangrijk instrument om leidinggevenden te ondersteunen en te faciliteren in een dynamische en veeleisende werkomgeving. Niet alleen biedt dit houvast voor de leidinggevenden, maar dit biedt ook zekerheden aan de medewerkers en daarmee wint de organisatie in zijn totaliteit aan kracht. Gerrit Spruit Regionaal commandant brandweer 4 5

4 Leidinggeven Brandweer Flevoland is een dynamische organisatie die een belangrijke rol speelt bij de incidentbestrijding in Flevoland. Op het moment dat het er om spant zijn onze brandweermensen klaar voor hun taak. Ze zijn behulpzaam, deskundig en daadkrachtig en werken in allerlei crisissituaties intensief samen met de andere hulpverleningsdiensten. Zowel in de koude als in de warme situatie is daarbij goed leiderschap, management en vakkennis onmisbaar. Waarom een beleidsvisie leidinggeven? Met de regionalisering in 2009 nog vers in het geheugen is er veel veranderd bij de brandweer. Zeven brandweerkorpsen smolten samen tot één organisatie, met als doel met behoud van lokale identiteit te groeien in eenheid, uniformiteit en uniforme slagkracht. Om de eenheid bij Brandweer Flevoland te vergroten vraagt de samenvoeging om een gemeenschappelijke visie op leidinggeven. Logisch, zeven organisaties gaven op verschillende manieren inhoud aan leidinggeven en dat uit zich in een veelheid aan leider- schapsstijlen en ontwikkelingsprogramma s. Daarom nu het moment voor een op de organisatie en haar leidinggevenden geschreven programma voor leiderschap en management. Een belangrijke stap, want goed leiderschap en vakmanschap zijn misschien wel de belangrijkste succesfactoren binnen onze organisatie. Voor wie? Het Leiderschapstrainings- en Vormingsprogramma (LTV) is gericht op alle leidinggevenden bij Brandweer Flevoland, zowel aan de koude als aan de warme kant. Dus van bevelvoerder tot commandant van dienst en van ploegchef tot regionaal commandant. Doelstelling Het doel van de Beleidsvisie Leidinggeven 2011 is taal te ontwikkelen, over het thema leiderschap in gesprek te raken en tot een gemeenschappelijke visie op leidinggeven te komen. 6 7

5 Maatschappelijke invloeden Naast de regionalisering zijn er ook een aantal maatschappelijke ontwikkelingen van invloed op leidinggeven in onze organisatie. Drie belangrijke invloeden: 1. De toekomstvisie De Brandweer Over Morgen op het bedrijfsmodel van de brandweer: in deze visie wordt de focus verlegd naar de voorkant van de veiligheidsketen. Zaken als Brandveilig Leven, Lerend Vermogen en flexibele bezetting van eenheden en een nieuwe kijk op repressie zijn daarin belangrijke pijlers. De brandweer stimuleert brandveiligheidbewustzijn en de eigen verantwoordelijkheid. Aan de repressiezijde is ruimte voor innovaties. Met een nieuwe interventiedoctrine, innovatieve materialen en blus- en ventilatietechnieken ontstaan meer keuzes in het brandweeroptreden. 3. De risico s van werken bij de brandweer: de leidinggevende moet in de warme situatie altijd de afweging maken tussen de te nemen risico s bij de inzet en de eigen veiligheid. Brandweermensen moeten hierbij volledig kunnen vertrouwen op hun leidinggevende én op hun eigen vakkennis. Vakbekwaamheid, vakmanschap en vertrouwen in de leidinggevende doorkruisen dus alle niveaus in de organisatie. Warm en koud! 2. Onzekere factoren en snel wisselende omstandigheden bij het optreden van de brandweer: bij het bestrijden van een incident is vaak onduidelijk wat slachtoffers, omstanders en media gaan doen. Er zijn vaak onvoorziene omstandigheden. Dit geeft je als leidinggevende in de frontlinie een grote verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid nemen en verantwoording achteraf spelen een steeds grotere rol. 8 9

6 Visie Leidinggeven is Leidinggeven is het bewust richting geven aan gedrag en het inspireren van anderen, om in warme en koude situaties gezamenlijk het gestelde doel (effect) te bereiken. Als leidinggevende ben je verantwoordelijk voor de opgedragen taken en voor de toegewezen mensen en middelen. Richting geven aan gedrag is een weloverwogen activiteit: mensen sturen, leiden, begeleiden, coachen en steunen om zelfstandig de opgedragen taken te laten uitvoeren. Hierbij staat inspireren voor het motiveren en bezielen van medewerkers. Dit begint met het nemen van verantwoordelijkheid en het verstrekken van duidelijke informatie. Om daarna met overtuiging, eerlijkheid, moed, empathie, optimisme en verbinding het gemeenschappelijke doel te bereiken. De zwaarste verantwoordelijkheid die je als leidinggevende hebt is dat mensen door het uitvoeren van jouw opdrachten in gevaarlijke - soms levensbedreigende - situaties kunnen terechtkomen. Door die verantwoordelijkheid heeft je team recht op jouw volledige inzet. Een houding die ook cruciaal is in koude situaties. Met jouw houding en gedrag ben je een voorbeeld voor je ploeg. Lead-by-example! Hierbij ben je bereid van je eigen en andermans fouten te leren en sta je open voor feedback. Alleen dan kun je het uiterste vragen van je mensen. Alle activiteiten die je onderneemt zijn er op gericht om gezamenlijk het gestelde doel te bereiken. Belangrijk hierbij is de vraag: wat is het doel van je eigen leidinggevende? Vraag daarop door! Welk effect (succes) wil hij/zij bereiken? Het is van groot belang dat je medewerkers weten welke kant je op wilt, hoe je tegen de dingen aankijkt en wat je in het algemeen en in specifieke gevallen van hen verwacht. Door de leden van het team te betrekken bij de te kiezen route naar het doel identificeren zij zich met het doel. Dit werkt motiverend en draagt bij aan het wij-gevoel binnen Brandweer Flevoland

7 Model Leidinggeven DEFINITIES 12 Doelstelling Het formuleren, communiceren en behalen van doelen en/of effecten staat centraal. Voor zowel warme als koude situaties worden doelstellingen geformuleerd (in woord en geschrift) als afgeleide van het geformuleerde oogmerk of succes door een hogere leidinggevende. Leiderschap Alle (on)bewuste handelingen gericht op het relationeel vermogen van de organisatie. Manifesteert zich door de goede dingen te doen (EQ zijde): zorg voor innovatie en ontwikkeling, inspireren en veranderen, aandacht voor mens en groep, gezag op basis van charisma, morele autoriteit (inspireren), respect en kennis, passie, motivatie (esprit de corps) en effectiviteit. Dit alles handelend vanuit voorbeeld en visie. Resulteert in community van team en/of organisatie. Management Alle bewuste handelingen gericht op het fysiek vermogen van de organisatie. Manifesteert zich door de dingen goed te doen (IQ zijde): de zorg voor het blijven draaien van de zaak, vast en duurzaam maken, beheersen, budgetteren en controleren, aandacht voor systeem, proces en organisatie, macht op basis van positie en formele autoriteit, discipline en efficiency. Dit alles handelend vanuit afspraken (commitment) en missie. Resulteert in capacity van team en/of organisatie. Vakkennis Vakkennis is het vermogen (bekwaamheid) dat iemand in staat stelt een bepaalde taak en/of proces uit te voeren of sturend op te treden, waarbij het individu informatie, ervaring, vaardigheden en houding met elkaar vermenigvuldigt. Resulteert in capability van individu, team en/of organisatie. Ankers voor leidinggeven Als leidinggevende bij Brandweer Flevoland ben je de aanvoerder van jouw team. Je voert je taken uit in een groep, waarvan de leden elkaar ondersteunen en aanvullen. Dat kan alleen als er sprake is van wederzijds vertrouwen, zelfstandig handelen en wederzijds respect. Ankers waar leidinggevenden zich aan kunnen vasthouden en die nauw verwant zijn aan ons gedragskompas: aanspreekbaar, betrouwbaar en collegiaal (ABC). Met behulp van deze ankers staat het behalen van de doelstelling of het effect centraal. Begrippen als leiderschap, management en vakkennis dragen er aan bij het doel te halen. Hiertoe is een model voor leidinggeven ontwikkeld (zie afbeelding hiernaast), waarin vakkennis, leiderschap en management en de ankers in de juiste verhouding tot het behalen van het doel moeten leiden. Dit model maakt onderdeel uit van het model commandovoering. Voor de warme organisatie wordt deze in 2012 uitgewerkt. Denken in doelen (effecten) Met het denken in doelen (effecten) probeer je de juiste balans te vinden tussen twee uitersten: eenheid van inspanning en maximale zelfstandigheid van handelen. Dit wordt bereikt door in het leidinggeven de doelstelling centraal te stellen. Het wat! Het hoe wordt in beginsel overge- laten aan de betreffende leidinggevende dichtbij het vuur. Daarom worden alleen noodzakelijke kaders -bijvoorbeeld verplichte onderlinge afstemming tussen ploegen- gegeven. Het gaat er om de goede dingen voor en door mensen gedaan te krijgen. Om dit succesvol te laten verlopen, is het noodzakelijk dat een leidinggevende begrijpt wat zijn/ haar bijdrage is aan het grotere geheel. Bijvoorbeeld: wat is het oogmerk van een Officier van Dienst; wat ziet hij/zij als een succesvol resultaat? Alleen op deze wijze kan hij/ zij de gevolgen doorzien van zijn/haar beslissing tijdens de uitvoering van de opdracht en een juist gebruik maken van zijn vrijheid van handelen. Het verstrekken van de opdracht alleen voldoet daarom niet. Leidinggevenden dienen te beseffen welke rol zij spelen in het plan van de hogere leidinggevende. Het oogmerk dient daarom bij vrijwel alle medewerkers bekend te zijn. Uiteraard beperkt het denken in doelen (effecten) zich niet alleen tot de warme situaties, maar ook in de koude werkomgeving geldt dit principe, zoals bijvoorbeeld in de dagelijkse bedrijfsvoering. Opdrachten moeten slechts beschrijven wat er moet worden gedaan, en laten aan leidinggevenden zo groot mogelijke vrijheid hoe dat moet gebeuren. Daartoe krijgt hij/zij dan financiële middelen (budget), eventuele (strategische of tactische) kaders en de noodzakelijke achterliggende politieke en/of strategische informatie. 13

8 NIVEAUS EN ROLLEN 14 In het LTV-traject onderscheidt Brandweer Flevoland drie niveaus: 1. Operationeel niveau: ploegchefs, coördinatoren en bevelvoerders zijn de ruggengraat van onze organisatie. Door hun rol als leider, vakman/-vrouw en instructeur/oefenleider dragen zij de koers van de organisatie naar de operationele onderdelen. De voorwaarden voor succesvol warm optreden worden voor een belangrijk deel gecreëerd voorafgaand aan het daadwerkelijke optreden (koud). Op het moment dat er daadwerkelijk sprake is van warm optreden moeten die voorbereidingen bij Brandweer Flevoland wel kloppen. Zo niet, wordt er een groot beroep gedaan op de lokale invulling en creativiteit van de bevelvoerder. Onze huidige leergang Bevelvoeder heeft een focus op de warme organisatie. Hier ligt een punt van persoonlijke ontwikkeling. Er komt in de ontwikkeling en begeleiding van leidinggevenden op operationeel niveau meer aandacht voor de koude organisatie. Denk aan de eerder genoemde nadrukkelijke relatie tussen warme en koude situaties. 2. Tactisch niveau: teamleiders, programmamanagers, OvD-en en HOvD-en zijn de intermediair in de organisatie. Door hun rol als tactisch manager, adviseur en coach dragen zij bij aan de tactiek van de organisatie. De rol als tactisch manager op teamniveau is een rol van vertalen van strategische doelen in middelen en mogelijkheden. Zij hebben het vermogen te bemiddelen en verbinding te maken met alle onderdelen van de organisatie. In de adviesrol hebben zij een cruciale rol naar het strategisch niveau, door gebruik te maken van de kwaliteiten op operationeel niveau. De rol van coach krijgt een prominente rol in de begeleiding van het team om tot het gewenste gedrag en de gewenste interactie te komen. Tactisch manager is een kenmerkende functionele hoofdrol in de warme en koude organisatie. 3. Strategisch niveau: regionaal commandant, afdelingshoofden en CvD-en vormen het strategisch kader van de organisatie. Hebben een primaire rol als strategisch partner, integraal manager en ondernemer. Als strategisch partner zie je het verbindend karakter in de bovenstroom van de organisatie. Hier ligt immers de verbinding tussen het netwerk van bestuurders, andere stakeholders en het tactisch niveau. Het formuleren, communiceren en controleren op de strategische pijlers en kaders ligt in de hoofdrol van de integraal manager. Deze rol heeft, zowel in de warme als koude organisatie, betrekking op de eindverantwoordelijkheid op het totale vermogen van de organisatie. Als ondernemer voert hij/ zij regie op innovatieprocessen, talenten en het lerend vermogen van de organisatie. Het werken aan een organisatie die voorbereid is op veranderingen is hierbij het uitgangspunt. 15

9 WAARDEN 16 De invulling van de verschillende rollen op operationeel, tactisch en strategisch niveau wordt gekenmerkt door zes centrale waarden: vakmanschap, discipline, weerbaarheid, teamgeest, verantwoordelijkheid, ethiek en kennisontwikkeling. Deze waarden zijn uitgangspunten in functioneringsen beoordelingsgesprekken. Verder vormen zij de fundering voor het maken van werkafspraken in de P&O-cyclus. 1. Vakmanschap: Vakmanschap betekent je vak verstaan, weten waar je het over hebt en daarbij voortdurend willen groeien in je vak. Je hebt de wil op je eigen functioneren en dat van anderen te reflecteren. Je beschikt over een goede mentale en fysieke conditie en straalt deskundigheid, trots en geloof uit in eigen optreden. 2. Discipline (moed): Discipline wil zeggen uiterlijk en innerlijk beheersing aan de dag leggen, wetten en regels respecteren, maar ook daarvan gefundeerd durven afwijken. Daarvoor is moed nodig. Je ziet er in werktijd en in uniform verzorgd uit. Je gedraagt je in de dagelijkse omgang fatsoenlijk en beleefd. Je weet wanneer er geen ruimte is voor discussie en toont loyaliteit. 3. Weerbaarheid: Je staat voor je zaak, durft risico s te nemen in ontwikkeling en hebt het vermogen om -zowel fysiek als mentaal- tegenslag te incasseren en wilt daarvoor de vereiste training ondergaan. Je blijft effectief presteren onder tijdsdruk en bij teleurstelling en/of gevaar. Je behoudt je kalmte, doelgerichtheid en vastberadenheid. Je handelt in het belang van de maatschappij, ook wanneer dit je persoonlijk belang kan schaden. 4. Teamgeest (verbindend): Met wederzijds respect het beste uit de leden van een ploeg halen. Oftewel: met z n allen de klus willen klaren. Daartoe stel je aan je medewerkers duidelijke doelen en communiceer je eerlijk en in heldere taal. Je staat open voor en toont interesse in je medewerkers. Je stimuleert samenwerking en verbinding tussen mensen. Je schept een klimaat waarin iedereen elkaar kan vertrouwen. 5. Verantwoordelijkheid: Verantwoordelijkheid betreft de bereidheid keuzes te maken, in het besef dat die ernstige gevolgen kunnen hebben voor de leden van jouw ploeg en/ of jezelf (responsibility). Daarbij laat je het brede belang prevaleren boven je persoonlijke belang of dat van je ploeg. Je hebt de wil verantwoording af te leggen over je doen en laten (accountability). Je hebt de bereidheid leidinggevenden en collega s aan te spreken op hun handelen. Je voorziet je leidinggevende(n) gevraagd en ongevraagd van advies. 17

10 6. Ethiek: Ethiek heeft betrekking op het vermogen morele vragen en dilemma s te onderkennen en moreel verantwoorde afwegingen te kunnen maken. De voortdurende afweging tussen enerzijds organisatiedoelen en anderzijds rechten/plichten van individuele medewerkers, waaronder jezelf. Je gelooft in wat je zegt en handelt uit overtuiging, waarbij je je laat leiden door de centrale waarden van onze organisatie. Je misbruikt de aan jou verleende macht nooit en maakt je niet schuldig aan welke vorm van intimidatie dan ook en laat niet toe dat anderen dat doen. Je bent eerlijk en betrouwbaar. 7. Kennisontwikkeling: Het uitwisselen en delen van informatie, kunde, ervaring en gedrag waardoor kennis een kans krijgt zich te ontwikkelen. Dit is een voorwaarde voor het lerend vermogen van de organisatie en de ontwikkeling van vakmanschap. In kennisontwikkeling krijgt individueel leren, groepsleren en organisatieleren kans om te groeien. Belangrijke instrumenten hierin zijn: het reguliere opleidings- en trainingsprogramma, evaluaties, observaties in Safety Portal, after action reviews (AAR), toolboxmeetings, kennisdagen en het reguliere werkoverleg

11 LTV-programma Leiderschapstraining en Vorming In nauwe samenwerking met de afdelingen P&O, Strategie & Beleid en Vakbekwaamheid wordt een programma voor Leiderschapstrainings- en Vormingsprogramma (LTV) opgezet. Leidinggevenden doorlopen in een cyclus van vier jaar een modulair bijscholingstraject op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Daarnaast draait een traject van doorlopende kennisontwikkeling, waarin leidinggevenden worden geprikkeld om over zaken als leidinggeven en management te lezen. Verder komen er vormingsmomenten en kennisdagen om een blijvende organisatieontwikkeling te bewerkstelligen. Tot slot faciliteert Brandweer Flevoland in coaching en begeleiding. BOUWSTENEN Selectie op (toekomstig) leidinggevenden In de werving en selectie van (nieuwe) leidinggevenden wordt nadrukkelijk gekeken naar geformuleerde ankerpunten, model van leidinggeven en competenties gekoppeld aan de functie. Benoeming onderofficier en officier De aanstelling in de functie van Bevelvoerder (onderofficier) en Officier van Dienst (officier) is een bijzondere stap met (nieuwe) rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de warme organisatie. Om deze stap te benadrukken krijgt de bevordering en benoeming in deze functies een ceremonieel karakter 20 Programma Management Development (MD) Management Development is een continu proces van beleidsmatige en systematische afstemming van de behoeften 21

12 van de organisatie en de loopbaanwensen van (toekomstig) potentieel aan leidinggevenden. Dit komt tot uiting in individuele loopbaanplannen en daarbij horende activiteiten. Het doel: het vinden en binden van leidinggevenden en deze groep optimale ontplooiingsmogelijkheden bieden. Modulaire opbouw opleiding, training en vorming in leiderschap, management en vakkennis Er wordt een nieuw programma voor bijscholing, training en vorming ontwikkeld, die alle leidinggevenden om de vier jaar volgen. Praktijkgericht, vraaggestuurd en modulair van opzet. Het eigen competentieprofiel of een leiderschapscan vormt het startpunt voor het persoonlijke programma. (E-)coaching, persoonlijke begeleiding en inter- en supervisiebijeenkomsten Naast bovengenoemde opleidingen, trainingen en studie kunnen leidinggevenden gebruik maken van (georganiseerde) supervisie/intervisie bijeenkomsten en coaching en begeleiding. Coaching kan vanaf de eigen werkplek of op afstand middels e-coaching. Doorlopende kennisontwikkeling met (lees-)opdrachten en projecten Leidinggeven is het ontwikkelen van het eigen vakmanschap. Vanuit het vakmanschap zijn leidinggevenden verantwoordelijk voor persoonlijke groei en reflectie op eigen vakkennis. De organisatie ondersteunt deze persoonlijke groei met het aanbieden van literatuur, studiemateriaal en faciliteert in (collegiale) projecten en opdrachten

13