ANDERE ORGANISATIES EN HUN BEST PRACTICES: STAGES IN HET KADER VAN HET PUBLIC MANAGEMENT PROGRAMME 2005 LESSEN VOOR DE FEDERALE OVERHEID

Transcriptie

1 ANDERE ORGANISATIES EN HUN BEST PRACTICES: LESSEN VOOR DE FEDERALE OVERHEID STAGES IN HET KADER VAN HET PUBLIC MANAGEMENT PROGRAMME 2005 D/2006/10107/007 Eindredactie: Bruno Broucker Annie Hondeghem m.m.v. Anneke Heylen

2

3 MENINGEN VAN DE DEELNEMERS AAN HET PUBLIC MANAGEMENT PROGRAMME OVER DE OPLEIDING We kunnen niet bepalen vanwaar de wind komt, wel hoe onze zeilen staan. PUMP is een grote steun bij dat laatste. "PUMP is geen afgesloten studie van de positieve werkelijkheid, doch een uitnodiging tot zoeken naar de ideale waarheid." PUMP biedt een nieuwe bril met scherpe lenzen om je eigen handelen binnen de administratie te bekijken. Plots begrijp je waar je dagdagelijks mee bezig bent: de zin ervan en de onzin die daarrond geweven wordt. PUMP: vérreikend en verrijkend. PUMP komt overeen met professionele gezichtsverruiming. Een ideale gelegenheid om te herbronnen en aan netwerking te doen met collega's die wensen op een positieve, maar kritische wijze een bijdrage te leveren aan de uitbouw van een moderne federale administratie. PUMP laat toe het hele moderniseringsproces bij de federale overheid van een afstand te bekijken en in het juiste perspectief te plaatsen. PUMP was een opleiding die het waard was gevolgd te worden. PUMP is de ideale "update" voor ambtenaren die al een tijdje bezig zijn. "PUMP is niet nieuw meer, het is een standaard geworden" Out of the box Dolle pret met inhoud

4

5 VOORWOORD In 2005 werd het Public Management Programme voor de vijfde keer georganiseerd. Deze vijfde editie heeft ten opzichte van de vorige edities twee belangrijke vernieuwingen meegemaakt. Ten eerste is het aantal deelnemers gestegen van 20 naar 25, zowel voor de Nederlandstaligen als de Franstaligen. Ten tweede is het programma gereduceerd; zo is o.m. het collectief buitenlands bezoek weggevallen en is het aantal residentiële seminaries beperkt. De belangrijkste bekommernis van deze twee wijzigingen was om meer kansen te creëren voor federale ambtenaren om de opleiding te volgen. Ondertussen werkt de federale overheid verder aan de modernisering van de administratie. Vorming en opleiding van ambtenaren spelen hierin een belangrijke rol. Het Public Management Programme is uitgegroeid tot een vaste waarde en heeft ondertussen ook zijn erkenning gekregen in de lijst van gecertificeerde opleidingen. Wij zijn de Minister van Ambtenarenzaken, Maatschappelijke Integratie, Gelijke Kansen en Grootstedenbeleid, de heer Christian Dupont, hiervoor dankbaar. Dit is een bewijs van zijn vertrouwen in de waarde van PUMP. In het kader van een voorwoord is het gepast om eveneens een woord van dank te richten tot de medewerkers van het Instituut voor de Overheid die dit opleidingsprogramma in goede banen hebben geleid. Voor 2005 waren dit in het bijzonder: Bruno Broucker en Anneke Heylen. Een speciaal woord van dank gaat ook naar Nick Thijs die zich heeft ingezet voor het welslagen van de stages. Het rapport Andere organisaties en hun best practices: lessen voor de federale overheid is een bundeling van de verkorte stageverslagen van de deelnemers van het Public Management Programme Enkelen hebben de omzetting van hun lijvig stageverslag tot een verkorte versie niet kunnen voltooien, omwille van professionele of persoonlijke redenen. In de vernieuwingen die het Public Management Programme in de verschillende edities heeft ondergaan, zijn de individuele stages overeind gebleven. Hiervoor bestaan dan ook goede redenen. De stages verbreden de horizon; ze geven inspiratie en creëren nieuwe energie. Het is onze wens dat ook de federale overheid hiervan gebruik zal maken. Daarom hechten we veel belang aan de verspreiding van deze ervaringen. Dit boek wordt opgedragen aan de vijfde generatie van het Public Management Programme: Katrien Broeckaert, Catherine Cornu, Liesbet Fransen, Ilse Goderis, Sabine Gykiere, Sibylle Gyssels, Wim Herminaire, Marc Hinoul, Sylvie Kormoss, Xaveer Laureyns, Luc Lefèvre, Bart Mignon, Jan Morre, Lieven Ostijn, Cécile Rampelberg, Rob Renier, Kristien Stessens, Paul Tousseyn, Lieven Vandemeulebroecke, Johan Van der Borght, Koen Vanwinckelen, Anneli Verstraete, Annemie Voets, Filip Waghemans en Evert-Jan Witteveen. Gebruik de kennis en vaardigheden die jullie door PUMP hebben opgedaan tot nut van de federale overheid. Het ga jullie allen goed. Prof. Dr. Annie Hondeghem

6

7 INHOUD VOORWOORD INHOUD COLOFON HOOFDSTUK 1. Het gebruik van Activity-Based Costing in de federale overheid 1 HOOFDSTUK 2. Participatie van de burger in het beleid bij het Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening & Milieubeheer (VROM, Nederland) 13 HOOFDSTUK 3. Risk Management bij de Canada Border Services Agency (CBSA) 33 HOOFDSTUK 4. Centralisatie van de Corporate Services in Western-Australia. Department of Justice als voorbeeld. 49 HOOFDSTUK 5. Volwassenenvorming in het voortgezet onderwijs. Good practice onderzoek bij het Instituut Defensie Leergangen in Nederland. 67 HOOFDSTUK 6. Certificeren van operatoren in het kader van compliancemanagement _ 87 HOOFDSTUK 7. Veranderingsmanagement Australian Federal Police & Serious Non Compliance 101 HOOFDSTUK 8. Kwaliteit van de centrale administratie van de VDAB 115 HOOFDSTUK 9. Kennismanagement bij KBC & ACV 127 HOOFDSTUK 10. Que le feu continue - De modernisering van de overheid in Frankrijk, 4 jaar na de LOLF 149 HOOFDSTUK 11. Quality Management bij MOBISTAR 165 HOOFDSTUK 12. Preventive Integrity and Ethics Management in the Australian Public Sector 181 HOOFDSTUK 13. Stad Gent en Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap: ervaringen met BSC en prestatiemeting 207 HOOFDSTUK 14. Informatie van de overheid: een vergelijkende studie van de informatiediensten van de Belgische federale overheid en de deeloverheden 219 HOOFDSTUK 15. Functiewaardering bij ambtenaren en onderzoekers van de federale overheid in Canada - verslag van een stage bij het PSHRMAC en het HRMM 247 HOOFDSTUK 16. Het kwaliteitsbeleid in de Nederlandse Gezondheidsraad 269 HOOFDSTUK 17. Het ontwikkelen van kennismanagement m.b.t. het welzijn op het werk (Ontario, Canada) 287 HOOFDSTUK 18. Het Management Informatie Systeem (MIS) bij het Departement Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap en het Loodswezen Informatie Systeem (LIS21) bij de DAB Loodswezen van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap 305

8 HOOFDSTUK 19. Kwaliteitsvol leidinggeven via feedback vanonder uit binnen het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap 323 HOOFDSTUK 20. Reguleringsmanagement in Denemarken 351 HOOFDSTUK 21. HOOFDSTUK 22. Correctional Service of Canada: Performance Support voor parole officers & Kennismanagement 371 Het ontwikkelen van competenties in een lerende organisatie, met het oog op het realiseren van de missie en de doelstellingen 389 HOOFDSTUK 23. Coördinatie en netwerkmanagement in het Verenigd Koninkrijk 407 HOOFDSTUK 24. Het Human Capital and Accountability Framework (HCAAF) als sturingsinstrument in het gedecentraliseerde HR-beleid van de Verenigde Staten 423

9 COLOFON Katrien Broekaert Katrien Broekaert is analist/projectleider bij de dienst Datamanagement van de FOD Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Leefmilieu. Catherine Cornu Catherine Cornu is in 2003 aangeworven als senior wetenschappelijk medewerker bij de Hoge Gezondheidsraad. Ze coördineerde er de adviesverlening met betrekking tot milieu, straling, en duurzame ontwikkeling. Ze was tevens betrokken bij de herstructurering van de Raad, en het verbeterproject inzake crisispreventie van de FOD Volksgezondheid, Veiligheid van de voedselketen en Leefmilieu. Momenteel is Catherine werkzaam bij het Directoraat-generaal Leefmilieu van deze FOD, waar ze een aantal projecten coördineert in de afdeling Risicobeheersing. Liesbet Fransen Liesbet Fransen is als inspecteur werkzaam bij de dienst Doelgroepenmanagement van de Administratie der Douane en Accijnzen, FOD Financiën. Sabine Gykiere Sabine Gykiere is docent en departementscoördinator bij het Koninklijk Hoger Instituut voor Defense. Sibylle Gyssels Sibylle Gyssels is als eerstaanwezend inspecteur werkzaam bij de Interne Auditdienst van de pijler Douane & Accijnzen van de FOD Financiën. Wim Herminaire Wim Herminaire is werkzaam als inspecteur fraudebestrijding bij de Fod Financiën. Marc Hinoul Marc Hinoul was Dangerous Goods Coordinator bij het Directoraat-generaal Luchtvaart en is sinds 1 juni 2005 verantwoordelijk voor de PMO binnen het Directoraat-generaal Luchtvaart. Xaveer Laureyns Xaveer Laureyns is werkzaam als jurist bij de Hulp- en Voorzorgskas voor Zeevarenden in Antwerpen. Luc Lefèvre Luc Lefèvre werkte ten tijde van zijn stage als adviseur bij de stafdienst Budget en Beheercontrole van de FOD Sociale Zekerheid. Sinds 1 maart 2005 is hij werkzaam bij de beleidscel van de Minister van Pensioenen. Bart Mignon Bart Mignon is als inspecteur werkzaam op Controlecentrum Brussel 1 van de FOD Financiën.

10 Jan Morre Jan Morre is als Directeur - celhoofd werkzaam bij de Dienst Begeleiding Begroting van de FOD Budget en Beheerscontrole. Lieven Ostijn Lieven Ostijn was communicatieverantwoordelijke bij de FOD Economie, Algemene Directie Regulering en Organisatie van de Markt en is, sinds 1 december 2004, werkzaam als projectleider performantiemanagement voor de Stafdiensten bij de Stafdienst Budget- en Beheerscontrole van de FOD Financiën. Cécile Rampelberg Cécile Rampelberg is communicatieverantwoordelijke van de Ombudsdienst Pensioenen. Rob Renier Rob Renier was administratief hoofd van het KMI en leidt nu de cel 'federale wetenschappelijke instellingen' binnen de financiële dienst van het POD 'Wetenschapsbeleid. Katrien Stessens Kristien Stessens is dossierbeheerder bij de Hoge Gezondheidsraad, die deel uitmaakt van de FOD Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Leefmilieu. Paul Tousseyn Ir. Paul Tousseyn is als ingenieur-arbeidsinspecteur werkzaam bij de Algemene Directie Toezicht op het Welzijn op het Werk, Afdeling van het Basistoezicht, Directie Vlaams-Brabant van de FOD WASO en tevens preventieadviseur bij diezelfde FOD WASO. Lieven Vandemeulebroecke Lieven Vandemeulebroecke werkt als inspecteur dierenarts bij de Provinciale Controle-Eenheid West-Vlaanderen van het Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen. Johan Van der Borght Johan Van der Borght is als adviseur werkzaam bij de FOD Sociale Zekerheid - DG Zelfstandigen. Koen Vanwinckelen Koen Vanwinckelen is als attaché werkzaam op de FOD Binnenlandse Zaken, Provinciaal Gouvernement Limburg. Anneli Verstraete Anneli Verstraete is inspecteur Maatschappelijk Werk van de psychosociale diensten van de gevangenissen van Brussel, Vlaams- Brabant en Limburg in de FOD Justitie. Anne-Marie Voets Anne-Marie Voets was adviseur Dienst OCMW s en is sinds 1 mei 2006 directeurgeneraal Algemene diensten bij de POD Maatschappelijke Integratie.

11 Filip Waghemans Filip Waghemans werkte vooral in verbeterprojecten van de FOD Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Leefmilieu en werd aangeduid als wnd secretaris van de Hoge Gezondheidsraad. Evert Jan Witteveen Evert Jan Witteveen is verantwoordelijke van de afdeling Selectie & Ontwikkeling binnen de Personeelsdienst van Fedasil, het agentschap voor de opvang van asielzoekers in België.

12

13 Het gebruik van Activity-Based Costing in de federale overheid 1 HOOFDSTUK 1. HET GEBRUIK VAN ACTIVITY-BASED COSTING IN DE FEDERALE OVERHEID KATRIEN BROECKAERT 1.1. Inleiding De tragere groei van onze economie zet sedert een aantal jaren de inkomsten en de uitgaven van de overheid onder toenemende druk. Daardoor ontstaat er een sterke behoefte aan een beter en efficiënter beheer van kosten en budgetten. Deze behoefte wordt nog aangevuld met de nood aan een optimalisering van de kostenstructuur, een grotere transparantie, een betere opvolging van kosten en budgetten, een beter beheer van de processen en een betere performantie van de dienstverlening. Zonder elementair inzicht in de financiële situatie is er geen antwoord op de vraag hoe goed men ervoor staat. Bij de strategische planning wordt het management verondersteld gebruik te maken van financiële gegevens die aangeven wat op korte of lange termijn mogelijk is, welke gevolgen bepaalde transacties in het verleden hadden, welke prognoses er gemaakt kunnen worden, enzovoort (ten Bos & van der Ham, 2003, blz ). Een resultaatgerichte methode van kostprijsberekening is bijvoorbeeld Activity Based Costing (ABC). Kosten van middelen ( resources ) worden aan activiteiten toegewezen en vervolgens worden de kosten van activiteiten toegewezen aan kostobjecten, respectievelijk op basis van hun gebruik van middelen ( resources ) en activiteiten, (Miller, 1996, blz. 11). Deze toewijzing gebeurt aan de hand van resource drivers en activity drivers. Het duidelijk worden waarom middelen en activiteiten gebruikt worden is een groot voordeel van deze manier van kostenallocatie. Aan de hand van de resource drivers en activity drivers krijgen we inzicht in het causaal verband tussen middelen en activiteiten en tussen activiteiten en producten Doelstelling stage Omdat de overheid, net zoals een ziekenhuis, niet te herleiden is tot een private onderneming en beide non-for-profit organisaties zijn, kan een stage in een ziekenhuis tot relevante inzichten met betrekking de toepasbaarheid van ABC in de FOD leiden. Bovendien is een stage binnen een ziekenhuis ook relevant voor mijn huidige functie binnen de dienst Datamanagement. Mijn stage heb ik gelopen in het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis te Aalst. Gedurende een week (gespreid over de periode 12/04/ /05/2005) heb ik samen met de ABC-coördinator heel wat in praktijk toegepaste ABC-modellen in detail besproken evenals het volledige ABC-project uitgevoerd in het ziekenhuis. Omdat ook de huidige visie van de directeur-generaal van de FOD Budget en Beheerscontrole omtrent de eventuele toepasbaarheid van ABC binnen de overheidsdiensten belangrijk is, heb ik ook een interview afgenomen met de directeur-generaal meneer A. Boon. Tot slot wilde ik ook de huidige visie

14 2 Katrien Broeckaert van de academici omtrent ABC kennen zodat ik ook contact heb opgenomen met dr. P. Everaert (universiteit Gent). De hoofddoelstelling van de stage is inzicht te krijgen in de opbouw en toepasbaarheid van ABC in de non-profit-sector. De vraag zoals hoe komt men tot een ABC-model? wordt daartoe gesteld. Bij het bestuderen van de daartoe relevante literatuur leek me dit immers een immens groot werk. Interviews moeten afgenomen worden ter identificatie van activiteiten en drivermechanismen van deze activiteiten, drivers moeten worden berekend, kostobjecten moeten geïdentificeerd worden,... Daarnaast was het de bedoeling na te gaan wat de drijfveren van dienstensectoren zijn teneinde over te gaan tot de implementatie van Activity- Based Costing, welke voordelen van een ABCS men voor ogen heeft en welke toegevoegde waarde van een ABCS uiteindelijk wordt ondervonden Toepassing van ABC in de non-profit-sector Beschrijving van de stageplaats De stage werd gelopen in het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis te Aalst, Moorselbaan 164; 9300 Aalst; Erkenningsnummer 126. Contacten werden gelegd met de heer Francis Maton, de ABC-coördinator en mevr. G. Ryngaert, de administratief-economisch directeur binnen dit ziekenhuis. Het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis biedt als fusieziekenhuis een zorgaanbod op drie campussen: in Aalst, in Asse en in Ninove. Het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis Aalst en Asse zijn algemene ziekenhuizen, waar patiënten terechtkunnen voor alle raadplegingen, hospitalisatie en opname in de dagkliniek. Op de campus Ninove, het Medisch Centrum Ninove genaamd, kunnen patiënten terecht voor diverse raadplegingen of voor kleine ingrepen in de dagkliniek, maar niet voor de klassieke hospitalisatie. Hieronder wordt het organogram van het Onze- Lieve-Vrouwziekenhuis weergegeven (figuur 1).

15 Het gebruik van Activity-Based Costing in de federale overheid 3 Figuur 1: Organigram Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis Reden ABC-implementatie Vanuit de overheid is er meer en meer een tendens om in de ziekenhuissector af te stappen van de traditionele ligdag en nomenclatuur georiënteerde financiering en te evolueren naar een meer patiënt- en pathologiegerelateerde financiering. Deze tendens om af te stappen van een louter boekhoudkundige financiering naar een meer activiteitsgerichte financiering, waarbij tevens meer rekening wordt gehouden met de case-mix, doet bij de ziekenhuizen de nood ontstaan naar beleidsinformatie die door de bestaande systemen doorgaans niet kan geleverd worden. De wettelijk opgelegde boekhouding geeft weliswaar een beeld van de kosten en opbrengsten per kostenplaats, doch geeft geen inzicht in de kost van individuele activiteiten, laat staan van individuele patiënten of groepen van patiënten. Het is dan ook niet vreemd dat het management van ziekenhuizen op zoek gaat naar instrumenten die beleidsinformatie kunnen leveren die meer aansluit bij de zich wijzigende financiering van de ziekenhuizen. Bovendien stelt zich ook in de ziekenhuissector het probleem van juiste toerekening van kosten aan kostobjecten. In de gezondheidssector veronderstelt het concept van ligdagfinanciering dat kosten gedreven worden door en dus variabel zijn in functie van het aantal ligdagen. Een belangrijk gedeelte van de financiering van de activiteiten (en dus

16 4 Katrien Broeckaert van de kosten) is echter niet ligdag-afhankelijk. Voorbeelden hiervan zijn activiteiten in technische en administratieve diensten. Zelfs voor de activiteiten die gedeeltelijk variabel zijn in functie van het aantal ligdagen, wordt onvoldoende rekening gehouden met de zorgintensiteit per patiënt. Er wordt weliswaar een onderscheid gemaakt naar de diverse verpleegeenheden, doch er wordt geen rekening gehouden met het verschil in zorgintensiteit tussen de patiënten binnen verpleegeenheden. In het kader van deze ontwikkelingen heeft de inrichtende macht van het Onze Lieve Vrouwziekenhuis Aalst in 1997 de beslissing genomen om te starten met een project voor de ontwikkeling van een activity-based costing management accounting model (kortweg het ABC-Project) Het ABC-model Het ABC-model wordt gekenmerkt door een hoge detailgraad. 151 activiteitencenters, activiteiten en 565 verschillende activity drivers werden gedefiniëerd. Voor elk van deze activiteiten zijn totale kost per activiteit en de kost per eenheid activity driver berekend. Voor gehospitaliseerde patiëntencontacten en voor dagziekenhuis patiëntencontacten uit 1997 is een gedetailleerde kostprijs berekend. Vanuit deze kost per patiëntencontact wordt de gemiddelde kost per pathologie-profiel of per APR-DRG 1 samengesteld (figuur 2). Niet voor alle kosten werd een volledige opsplitsing naar activiteiten gemaakt. Er is immers een relevant verschil nodig op patiënt- of pathologieniveau. Een APR-DRG-classificatie werd gehanteerd omdat hierdoor de voorspelbaarheid van het middelenverbruik toeneemt, een beter inzicht gecreëerd wordt in de zwaarte van een pathologie (severity of illness) en het tenslotte klinisch ook veel relevanter is. ABC KOSTENSTRUCTUUR!!" Figuur 2: De ABC kostenstructuur 1 Diagnosis related groups: dit betreft een groepering van ICD-9-CM codes in homogene pathologiegroepen maar zijn uitsluitend gericht op het gebruik van middelen (in het bijzonder ligdagen) en pathologie.

17 Het gebruik van Activity-Based Costing in de federale overheid De opbouw van een ABC-model Figuur 3 vat de werkwijze in de opbouw van een ABC-model samen. 1 3 Middelen Activiteiten Kost Objecten Personeelskosten Andere kosten Directe kosten Figuur 3: Opbouw van een ABC-model Fase 1: toewijzing van boekhoudkundige kosten aan activiteiten Boekhoudkundige kosten (middelen of resources ) worden ingedeeld in personeelskosten (personeelspools per verloningscategorie) en niet-personeelskosten (andere kosten). Deze twee categorieën worden integraal toegewezen aan de finale en/of ondersteunende activiteiten d.m.v. resource-drivers of verdeelsleutels(o.a. FTE 2, m² 3, %, BEF). Een aantal kosten uit de boekhouding (d.i. directe kosten) worden niet toegewezen aan activiteiten, maar gaan rechtstreeks naar de patiëntencontacten. In het ziekenhuis zijn dit de honoraria, geneesmiddelenkost en bloedderivaatkost. Directe kosten zijn kosten die een rechtstreeks oorzakelijk verband hebben met het kostobject. In de volgende tabel (tabel 1) zien we een aantal kosten die werden toegewezen, hetzij rechtstreeks naar een kostenobject (facility, resourcekost, niet-ziekenhuis zoals maaltijdkosten, verpleegkundige kwaliteitscoördinatie, ), hetzij naar activiteiten (zoals voedingsadvies gehospitaliseerde patiënten, sociale dienst, ). 2 Full time equivalent: voor het toewijzen van personeelskosten 3 voor het toewijzen van infrastructuurkosten

18 6 Katrien Broeckaert HOT: Maaltijdkost HOT: Voedingsdistributie DK: Voedingsadvies hosp pt DIRECTIE VER & PARA HM VER DIENSTHOOFD JW (1997) FAC - Facility 5,8% ,8% 30% 10,0% 20% 14,0% 10,0% 100% 88,5% 50,0% - 0,4% RKP - Resourcekost 20,2% NZH - Niet ziekenhuis 0,6% C+ 1 3,9% 4,2% 2,0% 1,4% 5% ,1% 1,0% C+ 3 3,6% 4,2% 2,0% 2,2% 10% ,0% 2,0% 4,3% 1,0% C+ 4 2,6% 4,2% 2,0% 0,5% 5% ,6% 3,2% 6,4% 1,0% C+ 5 3,6% 4,2% 4,2% 1,1% 5% ,0% 3,3% 5,7% 1,0% C+ 6 3,6% 4,2% 12,5% 2,4% 5% ,0% 3,1% - 1,0% G+ 0 2,6% 4,2% 2,0% 0,6% 10% ,0% 3,6% 6,4% 1,0% OK ,0% 25% ,2% 2,3% - 2,9% OWZ ,3% 5% ,0% - - 0,2% VER DIENSTHOOFD WT VER DIENSTHOOFD JO VER DIENSTHOOFD AS VER DIENSTHOOFD FVV VER KWALITEITSCOORDINATIE VER INFORMATICAONTWIKKELING ZIEKENHUISHYGIENE SD: Sociale Dienst TEL: Doorschakelen tel. lijnen Voorbeeld: Het toewijzen van hulpstoffen Tabel 1: Toewijzing directe kosten Hulpstoffen zoals elektriciteit en verwarming worden in het ziekenhuis doorgerekend op basis van m 2. Hierbij is het belangrijk de grote verbruikers te onderscheiden waarvoor een directe toewijzing wordt doorgevoerd op basis van inschattingen of metingen. Vervolgens wordt er naar de activiteiten van alle diensten een toewijzing doorgevoerd op basis van m 2. In tabel 2 zien we een voorbeeld van de toewijzing van de kosten van hulpstoffen naar de groot verbruikers. +8/3672))(1 Water Electriciteit Stoom Med.Gas m³ % kwh % GJ % BEF % 7RWDDO % % % % 'LUHFWHWRHZLM]LQJWRWDDO % % % % 7HYHUGHOHQYROJHQVPð % % % % 1. VERPLEEGKUNDIG DEPARTEMENT Operatiekwartieren % % Reanimatie % Verpleegafdeling CCU % Intensieve Zorgen % % Dialysecentrum % % Low-care Dialyse % Radiotherapie % Spoedopname % Centrale Sterilisatie % % 764 3% 2. MEDISCH DEPARTEMENT 2.1. Medische Secretariaten Medische Registratie

19 Het gebruik van Activity-Based Costing in de federale overheid Medisch Archief Klinisch Laboratorium 550 1% % % 3. HUISHOUDELIJK DEPARTEMENT Hotel % % % Schoonmaak Was en linnen % % 93 0% Mortuarium % 4. TECHNISCH DEPARTEMENT Rekencentrum % 5. ADMIN-ECON DEPARTEMENT 6. MEDISCHE DIENSTEN Radiologie % Isotopenbehandeling % Cathlab-Cardio % Anatomo-Pathologie % Tabel 2: Toewijzing kosten van hulpstoffen Bijvoorbeeld voor de hulpstof ZDWHU werd eerst een onderscheid gemaakt naar de grote verbruikers zijnde de dienst hemodialyse, keuken (hotel) en sterilisatie. Voor HOHNWULFLWHLW kunnen de volgende grote verbruikers onderscheiden worden, namelijk het operatiekwartier en de keuken. Voor de electriciteitskosten bedraagt de directe toewijzing 32 % (vertegenwoordigt door het operatiekwartier, verpleegafdeling CCU (continue monitors), intensieve zorgen (grote verbruiker omwille van airconditioning en monitors), sterilisatie (afwasmachines), hotelfunctie (kookfornuizen, ovens, ). Belangrijk is hier te wijzen op de foutenmarge die deze kostentoewijzing met zich meebrengt. Het archief, bijvoorbeeld, vertegenwoordigt een grote ruimte (m 2 ) maar verbruikt qua elektriciteit en verwarming niet zoveel. Voor de kostentoewijzing naar de eigenlijke diensten (activiteitencenters) werden verbindingsgangen, kokers, toiletten in gangen en technische ruimtes niet in rekening genomen. De kosten van deze ruimtes gaan rechtstreeks naar het kostobject facility. )DVHWRHZLM]LQJYDQRQGHUVWHXQHQGHDFWLYLWHLWHQDDQILQDOHDFWLYLWHLWHQ Ondersteunende activiteiten kunnen worden toegewezen aan andere ondersteunende activiteiten of aan finale activiteiten. Ondersteunende activiteiten hebben géén cost-driver en gaan niet (rechtstreeks) naar patiëntencontacten omwille van het ontbreken van een oorzakelijk verband met het kostobject. Voorbeelden van ondersteunende activiteiten vinden we terug in figuur 4.

20 8 Katrien Broeckaert "#$%!&# %!%' %!()(!%(!% #%*+,,- #... A 2 B / 0 A A!D2 E2 A#2 D A.C A 2"2B /. A B2 A $2C A'- A"B4C A222 A 2 C 1 2 A 2C 4> A B A22 A E A! 1 /!% A 2 A 3 Figuur 4: Toewijzing ondersteunende activiteiten Voorbeeld: het toewijzen van de ondersteunende activiteiten van de hoteldienst en dieetkeuken (figuur 5). /*#45!5#!%*(%!6(%%!1%'1% "#%*+,,,**%1#!% 1#!%!()(!%(!% 1#!#"$%!% % " 678=9( '2 E>, A ;+;;;"C A ;+<;; A ;+);;!3 A$#"" );;9 6: * #. "#.."#.# E#""-& "%'"$ $0E0""-&# <;7)+9(!, ;7689( $2, +:7=)9 G H4"B G H4"B G 7-7"BH 4"B! # /! " A#""-4-%# A$-".F A ##0 A A#""4"."/&# A"%"-!"-#. :+9 )9 #.$"$$!! #.$"$$0! G!/H4"B # AE0#. A $0$!$#- *9 #.$"$"E! $ 0 " E Figuur 5: Toewijzing ondersteunende activiteiten van de hoteldienst en dieetkeuken De hoteldienst en dieetkeuken werken volledig ondersteunend zodat geen finale activiteiten voorkomen in het schema. De directe kosten bestaan uit keuken-, restaurant- en dieetkeuken

21 Het gebruik van Activity-Based Costing in de federale overheid 9 kosten. De activiteiten bestaan uit de catering van vergaderingen, bereiden maaltijden en afwas, distributie maaltijden, voedingsadvies gehospitaliseerde patiënten, voedingsadvies ambulante patiënten en uitgevoerde studies. De kostenverdeling naar deze activiteiten is gebaseerd op inschattingen door het personeel. We zien dat een deel van de kosten van de activiteiten worden toegewezen aan het kostobject facility (namelijk de kosten van vergaderingen en maaltijden gedurende wachtdiensten van het personeel); resource kost personeel (RKP) (maaltijden voor personeel), niet-ziekenhuis (maaltijden voor school), studies, ambulante patiëntcontact (omwille van technische redenen) en patiëntcontact. De toewijzing naar het patiëntcontact gebeurt via de ondersteunende activiteiten maaltijdkost verpleegafdeling en maaltijdbedeling verpleegafdeling naar de finale activiteiten hotel, logistiek, afdeling van verpleegafdelingen en directe patiëntzorg verpleegafdelingen. Fase 3: toewijzing van finale activiteiten aan patiëntencontacten Cost Object Model OLV Bu driver Patiënt # Facturen Patiëntcontact # Gewogen Ligdagen # instrumenten # Thorax # Ligdagen # Bef # Bef Verpleegkundige Activiteiten Direkte patiëntenzorg Dagelijks verversen linnen Dieetlijsten opmaken Medisch ondersteunende Activiteiten Reinigen instrumenten Assistentie bij consultaties Medisch technische Activiteiten Nemen Thorax Labo-analyses Brachytherapie Administratieve Activiteiten Opmaken facturen Inschrijven patiënten Algemene Activiteiten Maaltijdvoorziening Public relations Nachtbewaking Onderhouds Activiteiten Dagelijkse schoonmaak Schoonmaak bij ontslag Honoraria Honoraria Direkte kosten Direkte Apotheek kosten... Figuur 6: Het cost object model 8 Finale activiteiten worden d.m.v. cost-drivers (of activity-drivers) toegewezen aan patiëntencontacten (figuur 6). Voorbeelden van cost-drivers zijn: het aantal onderzoeken, aantal ligdagen, aantal opnames, aantal instrumenten,... Op het niveau van de patiëntencontacten wordt zo een uitgebreide kostprijsfiche bekomen. Koppelt men aan deze patiënten ook nog andere kwalitatieve data, zoals tot welk DRG een bepaald patiëntcontact behoort, dan is men in staat om per DRG tot een standaard activiteitenpatroon te komen. Binnen elke groep van DRG s is het vervolgens mogelijk de standaardkost te berekenen en de variantie op deze standaardkost. Niet alleen kan men deze analyse uitvoeren op de totaliteit van de activiteiten die noodzakelijk zijn voor de DRG, doch ook voor elke activiteit individueel. Een gedeelte van de kosten wordt niet toegewezen aan patiëntencontacten maar gaat naar het kost-object O.L.V.-Ziekenhuis ; dit zijn de discretionaire kosten of facility-kosten. Voorbeelden zijn de kosten van contacten met de overheid, het algemeen management, PRs, (figuur 6). Deze kosten worden niet gemaakt voor de patiënt en zijn ook niet

22 10 Katrien Broeckaert ondersteunend voor de finale activiteiten. Het kostobject consultaties in figuur 2 werd gecreëerd omdat er te weinig informatie beschikbaar was omtrent het patiëntcontact. Patiënten werden er ook niet geregistreerd. Het kostobject niet-ziekenhuis omvat bijvoorbeeld de kosten van de koffieshop, de maaltijden bedeeld aan de school, 1.3. Lessen voor de federale overheid Activity-Based Costing (ABC), dat zijn oorsprong vindt in de productie-omgeving, en ABC implementaties, spitsen zich doorgaans toe op het geheel van indirecte kosten. Directe kosten kunnen worden overgenomen uit reeds bestaande opvolgingssystemen. Het is dan ook logisch dat ABC de aangewezen methode is voor kostprijscalculatie binnen de diensten en non-profit sectoren. De implementatie van een ABC-model kan bijvoorbeeld het ziekenhuismanagement niet alleen de noodzakelijke beleidsinformatie inzake kostprijzen van patiënten en/of pathologieën opleveren, met het oog op de nakende pathologiefinanciering, maar zet ook aan om via toepassing van Activity-Based Management (ABM) en Activity-Based Budgeting (ABB) de efficiëntie en effectiviteit van het ziekenhuis te verhogen. Of de implementatie van ABC ook een toegevoegde waarde biedt voor federale overheidsdiensten moeten volgende concrete vragen vooraf worden gesteld. Zal het ABC-systeem verschillende informatie opleveren dan het huidige boekhoudsysteem? Zal de informatie uit het ABC-systeem als correcter worden ervaren en zal het de managementbeslissingen beïnvloeden? Zo kan men zich bijvoorbeeld in het Onze-Lieve-Vrouw-ziekenhuis de vraag stellen of een kostenbatenanalyse de implementatie van het ABC-systeem wel zou verantwoorden vermits het uiteindelijke gebruik er immers beperkt bleef. Uit het interview met de directeur-generaal van FOD B&BC bleek dat ook de vraag moet gesteld worden of het politiek wenselijk is een analytische kostencalculatie door te voeren. In geval de implementatie van ABC kán overwogen worden, blijkend uit de antwoorden op voorgaande vragen, laat de stage ons toe de aandacht te vestigen op volgende kritieke punten. Voor de aanvang van het project moet een stuurgroep en projectteam worden samengesteld. Naast de inbreng van de financiële afdeling vereist een ABC-project de inbreng van uitvoerende medewerkers. Als uitvoerders van de activiteiten bezitten zij belangrijke kennis die nodig is voor het vaststellen van de kosten-veroorzakende factoren (cost drivers), en het aangeven van de tijdsbesteding van activiteiten en de hulpmiddelen die daarbij gebruikt worden. Operationele kennis van de organisatie is van het grootste belang in een ABCproject. Consultancy is ook zeker niet weg te denken. Er moeten bekwame personen aanwezig zijn die reeds een volledig ABC-systeem hebben opgezet. Na een opstart- en leerfase met consultancy, is het voor de FOD vervolgens beter de ABC-expertise in huis te halen zodat geen verdere consultants vereist zijn. De interne ABC-coördinator, opgenomen in het projectteam, is bij voorkeur een medewerker van de federale overheidsdienst die economisch en analytisch aangelegd is en een grondige kennis bezit omtrent de organisatie van de federale overheidsdienst. Voor de vlotte werking van de ABC-implementatie moet het projectteam veel beslissingsbevoegdheden toegekend worden en een gedetailleerde projectplanning opgesteld worden. Tevens moeten er overlegorganen voorzien worden zodat er op continue basis beslissingen kunnen genomen worden en zodat een intense samenwerking met de volledige federale overheidsdienst mogelijk wordt. Naar het management toe moet duidelijk gecommuniceerd worden dat het eerste ABC-model geen afgewerkt product zal zijn en nog niet zal kunnen gebruikt worden voor beleidsmatige ondersteuning. Tevens moet ook op managementniveau duidelijk gemaakt worden wanneer binnen de federale overheidsdiensten beslist wordt een ABC-model op te zetten, het beter is