It s People that make your numbers Uw ontwikkeling als Strategisch HR Business Partner

Transcriptie

1 It s People that make your numbers Uw ontwikkeling als Strategisch HR Business Partner Martijn Hulshof 10 februari 2013

2 nl.linkedin.com/in/martijnhulshof Senior Manager Getrouwd 3 kinderen Achterhoek People & Change Solution Network Lead HR Transformation &Workforce Optimisation Advisory 1

3 I. De omgeving van HR verandert

4 De omgeving van HR verandert! De Business Manager van gisteren... Wat is mijn huidige headcount? Hoeveel medewerkers zijn er afgelopen jaar vertrokken? Hoeveel vacatures staan er open? Hoeveel bonussen heb ik betaald afgelopen periode? Hoeveel managers hebben we? 3

5 De omgeving van HR verandert! De Business Manager van vandaag... Welke HR interventies hebben een positief effect op productiviteit? Hoeveel moet ik investeren in Learning & Development? Hoe betrokken zijn mijn medewerkers op dit moment? Blijven onze beste mensen? Hoe effectief zijn mijn leiders? Werkt mijn strategie? 4

6 De omgeving van HR verandert.... De Business om ons heen verandert! Meer sturend op resultaat! Meer efficient! Meer data gedreven! Meer flexibel (agile)! 5

7 De omgeving van HR verandert! Werving & selectie TOEN NU Carrierebeurzen/ Campus Recruiting Events / papieren CV s Online CV s/ Sociale relevantie voor Recruiters / Searchable Skill Sets / Endorsements / Recommendations 6

8 De omgeving van HR verandert! Sentiment / Engagement / Employer Branding TOEN NU 1x per jaar een People Survey, uitkomsten vaak veel later (en acties?) Realtime Engagement / Sentiment (directe feedback) 7

9 De omgeving van HR verandert! Verspreiding van informatie / Learning & Development TOEN NU Vertraagd / gefilterd / vaak regionaal - nationaal Realtime / Directe feedback (directe feedback) / direct bereik 8

10 De omgeving van HR verandert! Duurzame inzetbaarheid / Talent Management TOEN NU o.a. Bewustwordingscampagnes, Samenwerking sportschool Always-On Tracking + synchronisatie+ zelfanalyse Meten is weten! 9

11 De omgeving van HR verandert... De HR functie verandert! Technologie volledig geintegreerd (SaaS) Meer bezig met ketensturing dan losse onderdelen Meer gericht op het leveren van toegevoegde waarde Meer bezig met Workforce Management dan HR Management 10

12 II. Het heroverwegen van de HR functie in deze veranderde omgeving

13 De toegevoegde waarde van de HR functie is gevuld met tegenstellingen. Aan de ene kant wordt de war on talent als crucuaal gezien en is 60-80% van de totale kosten personeelsgerelateerd Aan de andere kant wordt de HR functie vaak gezien als ineffectief en weinig waarde toevoegend Hoe ontwikkelt de toegevoegde waarde van HR zich richting de toekomst? KPMG heeft in samenwerking met de Economist Intelligence Unit een wereldwijde studie uitgevoerd onder 418 executives om antwoord te vinden op deze vraag Noord Amerika 28% Europa 30% Latijns America 10% Asia-Pacific 32% 12

14 De drie grootste uitdagingen voor de HR agenda 01 Het balanceren tussen Global & Local 02 Het managen van een flexibel en virtueel personeelsbestand 03 Behoud van het beste talent 13

15 Het balanceren tussen Global and Local

16 Het balanceren tussen global en local 63% 50% van de respondenten zijn het erover eens dat de HR functie op een meer global, meer centraal en meer op uniforme wijze wordt ingericht, omdat: 2% 4% 4% Het werken over de grenzen heen wordt meer en meer als gewoon gezien 19% 29% HR beleid richt zich meer en meer op het mondiale karakter van het personeelsbestand Top talent wordt internationaal ingezet en uitgewisseld Much more common now No change Much less common now 42% Somewhat more common now Somewhat less common now Do not know/not applicable 15

17 Het balanceren tussen global en local 63% van de respondenten zijn het erover eens dat de 50% HR functie op een meer global, meer centraal en meer op uniforme wijze wordt ingericht, omdat: 6% 2% 2% Het werken over de grenzen heen wordt meer en meer als gewoon gezien 22% 32% HR beleid richt zich meer en meer op het mondiale karakter van het personeelsbestand Top talent wordt internationaal ingezet en uitgewisseld Much more common now No change Much less common now 36% Somewhat more common now Somewhat less common now Do not know/not applicable 16

18 Het balanceren tussen global en local 63% van de respondenten zijn het erover eens dat de 50% HR functie op een meer global, meer centraal en meer op uniforme wijze wordt ingericht, omdat: Het werken over de grenzen heen wordt meer en meer als gewoon gezien HR beleid richt zich meer en meer op het mondiale karakter van het personeelsbestand 6% 30% 2% 5% 18% 39% Top talent wordt steeds meer internationaal ingezet en uitgewisseld Much more common now No change Much less common now Somewhat more common now Somewhat less common now Do not know/not applicable 17

19 Het balanceren tussen global en local 63% van de respondenten zijn het erover eens dat de 50% HR functie op een meer global, meer centraal en meer op uniforme wijze wordt ingericht, omdat: 5% 2% 3% 20% Grensoverschrijdende rapportage lijnen raken steeds meer ingevoerd 35% Nieuwe grensoverschrijdende werkplekken worden toegevoegd 35% Much more common now No change Much less common now Somewhat more common now Somewhat less common now Do not know/not applicable 18

20 Het balanceren tussen global en local 63% van de respondenten zijn het erover eens dat de 50% HR functie op een meer global, meer centraal en meer op uniforme wijze wordt ingericht, omdat: 5% 2% 7% 18% Grensoverschrijdende rapportage lijnen raken steeds meer ingevoerd 34% Nieuwe grensoverschrijdende werkplekken worden toegevoegd 34% Much more common now No change Much less common now Somewhat more common now Somewhat less common now Do not know/not applicable 19

21 Het managen van een flexibel and virtueel personeelsbestand

22 Het nieuwe werken blijft zich verder ontwikkelen 72% Is van mening dat binnen hun organisaties het gebruik van zowel virtueel als flexibele werkplekken verder gaat toenemen door: 48% het verminderen van de fysieke werkplekken: het switchen naar hotdesking 55% het verder introduceren van meer flexregelingen en telewerkregelingen 60% het vergroten van het gebruik van virtuele werkplekken 73% het gebruik maken van videoconference or telepresence technologien 21

23 Behoud van het beste talent

24 Behoud van top talent is nog steeds prioriteit #1 40% Is van mening dat HR zich de komende drie jaar moet blijven focussen op het behoud van kritische skills en ervaring binnen de organisatie Echter.. 26% Is van mening dat hun organisatie op dit moment excelleert in behoud van talent 23

25 In een veranderende omgeving dient de HR functie zich ook te blijven

26 6 focusgebieden voor HR 1 Behoud van bedrijfskritische competenties 40% Uitbreiden van het grensoverschrijdende 2 26% personeelsbestand 3 Het zich eigen maken van nieuwe technologieën 23% 4 Workforce planning 20% 5 Successieplanning 20% 6 Managen van een flexibel personeelsbestand 20% Source: Economist Intelligence Unit study as commissioned by KPMG International: Rethinking Human Resources in a Changing World,

27 Technologie maakt het mogelijk om de HR functie te transformeren Welke HR technologieën passen jullie steeds meer toe binnen jullie organisatie? Web-based en mobiele HR platformen 69% Workforce data analytics als onderdeel van business intelligence 57% Technologie om bijv. functioneringsgesprekken vast te leggen 68% Social media om alumni te bereiken 54% Sociale netwerken sites om talent aan te trekken HR Applicaties via software as a service (SaaS) en Cloud oplossingen 65% 49% Source: Economist Intelligence Unit study as commissioned by KPMG International: Rethinking Human Resources in a Changing World,

28 Het HR stigma

29 Een perceptie en reputatie probleem voor HR, ondanks het belang Een relatief klein deel van de excecutives in het onderzoek vindt dat HR heel goed is in: Lijnmanagement is (helaas) van mening dat HR in het algemeen minder goed is in: Het managen van de kosten (39%) Samenwerking met business management rondom het ontwikkelen van een people strategy (35%) Het implementeren van opleiding & ontwikkeling en MD programma s (29%) Het vinden en behouden van strategisch talent door de gehele organisatie (26%) Ondersteunen van een groeiend virtueel / flexibel personeelsbestand Het invoeren van succesie- en personeelsplanning Het gebruik maken social media Predictive workforce analytics Operational excellence Aantoonbaar waarde toevoegen van HR richting de business 28

39 Bottom line voor HR 15% vindt dat HR in staat is om predictive workforce analytics toe te passen 17% is ervan overtuigd dat HR aantoonbare toegevoegde waarde biedt aan de organisatie 38

40 Wegnemen van het HR stigma

41 De 3 grootste uitdagingen van HR voor de komende jaren De kracht om HR te transformeren met behulp van technologie De toename van mobiel, online, self-service om HR effcienter te laten werken en kosten te reduceren Interactieve online training programma s om kosteneffectief leerervaringen mogelijk te maken Het gebruik van social media om toegang te krijgen tot nieuwe bronnen voor talent en om het imago van de organisatie te veranderen om nieuwe generatie talent te binden Data-driven (informed) HR Het gebruik maken van de mogelijkheid om HR te transformeren in een strategische partner Rethinking HR in A Changing World 40

42 De 3 grootste uitdagingen van HR voor de komende jaren De kracht om HR te transformeren met behulp van technologie Data-driven (informed) HR Het introduceren van workforce analytics (Big Data) om meer inzicht te krijgen / voorspellende waarden te genereren in bedrijfskritische processen en de relatie tot HR processen Het invoeren van geavanceerde metrics om return on human capital te meten Het gebruik maken van van social media en andere interactieve tools om te luisteren naar de omgeving van de medewerker en het verzamelen van informatie over het niveau van engagement Het gebruik maken van de mogelijkheid om HR te transformeren in een strategische partner Rethinking HR in A Changing World 41

43 De 3 grootste uitdagingen van HR voor de komende jaren De kracht om HR te transformeren met behulp van technologie Data-driven (informed) HR Het gebruik maken van de mogelijkheid om HR te transformeren in een strategische partner Het leveren ven een unieke en gedifferentieerde people management strategie in lijn met de organisatiedoelstellingen en aanverwant Service Delivery Model Het blijven focussen op het identificeren van mogelijkheden om waarde toe te voegen aan de business Rethinking HR in A Changing World 42

44 Data Driven HR Het toenemende belang van Workforce Analytics / Big Data

45 Kortom... Een Explosie aan data binnen HR...HR is sitting on a Data Goldmine! Zettabyte = 1 met 21 nullen 44

46 Kortom... Een Explosie aan data binnen HR...Turn it into Gold! Wordt nu gedaan! Historische dataanalyse Leren van het verleden (BI) Hoe kunnen we de gevraagde inzichten snel uit de enorme hoeveelheid data halen? Realtime inzichten Is nu mogelijk! Sturen in het heden (BI Big Data) Is binnenkort mogelijk! Voorspellende waarde uit data Voorkomen in de toekomst (Big Data) It s time to start digging!! 45

47 Big Data nader gedefinieerd De 3 +2 V s van Big Data Volume Velocity Variety Veracity Value Product sentiment: Analyze the 12 terabytes of Tweets created every day. Optimize utilities consumption: Analyze the 350 billion annual meter readings. Financial health management: Scrutinize the daily 5 million trade events in real-time to identify potential fraud. Predict customer churn faster: Analyze in realtime the 500 million daily call detail records. Crowd management: Monitor and analyze hundreds of live video feeds from surveillance cameras and combine with telecom and social media data. Superior customer satisfaction: Aggregate and analyze the 80% data growth in images, video and documents. Credibility issues: Increasing number and variety of sources. Who produces them and what is their accuracy? Where is the business case? Where is the value for society? Where is the value for your clients? Where is the value for your organization? 46

48 Proof of Concept Big Data Sprints 3: Het inrichten van een Big Data Omgeving Een Big Data omgeving wordt ingericht. Data van de verschillende bronnen worden getransfereerd naar een Big Data Platform 4: Getting Ready Het Big Data Team (Scrum) bereidt de eerste analyses voor op basis van de geselecteerde opportunities/ hypotheses. 5: Delivery door Scrum Het Big Data / Scrum Team en de klant ontwikkelen werkende analyses (correlaties) in meerdere sprints. Elke sprint start met een Sprint Planning Meeting en eindigt met een terugblik. Deze flexibele en cyclische benadering levert de beste resultaten op. 2: Selecteer Databronnen De te onderzoeken relevante databronnen worden geselecteerd, zowel interne als externe bronnen. 1: Definieer HR business opportunity HR & Lijnmanagement definiëren hypotheses en / of opportunities die nader onderzocht worden L & D W &S TM Engagement 47

49 HR Business Opportunities voor Big Data Analytics mogelijk op verschillende HR terreinen Talent Management (vb SHL) Het gebruik maken psychologische talent profielen om succes van project managers te voorspellen en problemen huidige delivery projectorganisatie op te lossen Werving & Selectie (vb GILD) Het gebruik maken van ongestructueerde social media platformen om profielen vast te stellen Learning & Development (vb KPMG) Het verbinden van meerdere databonnen (HR, Finance, L&D, recruitment, SHL) om effect investeringen in opleidingen door te meten Employer Branding (vb KeenCorp) Realtime Engagement metingen ipv jaarlijkse people surveys 48

50 Voorbeeld Gild: het automatisch selecteren van informatie uit verschillende databronnen 49

51 Voorbeeld Gild: Algoritme maakt het mogelijk om data om te zetten in profielen 50

52 Voorbeeld Gild: De Business Case Tijd besteed aan interviews 6 kandidaten geïnterviewd per vacature Grootste reden om af te wijzen is het gebrek aan technische vaardigheden bij de kandidaten 6 kandidaten x 5 interviews x EUR 90 per uur = EUR 2,700 Het vinden van kandidaten (in voorbeeld Developers) levert besparing op van 50% HR bespaart EUR per vacature En dit alleen op de interviews, besparing is in de praktijk groter (search, screening, afwijzingen) 51

53 HR Analytics / Big Data Hoe ver durven we te gaan? Cruciale beslissingen voor Enron, en het negeren van feiten LJM Cayman LP 1 (LMJ1) 28 juni 1999 de dag dat de Raad van Bestuur besloot de eerste ondeugdelijke investeringsmaatschappij goed te keuren, wat later leidde tot het faillissement van de onderneming. 2 december 2001 Enron vraagt faillissement (Chapter 11) aan, toentertijd het grootste faillissement in de Amerikaanse geschiedenis 52

54 HR Analytics / Big Data Meten we wel het juiste? Inzicht van HR is nodig om de JUISTE correlaties te maken Alleen combinatie data scientist en HR specialist maken de juiste inzichten mogelijk! 53

55 HR Analytics / Big Data Wat belemmert ons nog? Data scientists binnen HR Data Integriteit / kwaliteit Big Data / Workforce Analytics Data privacy Data uitwisselbaarheid 54

56 HR Analytics / Big Data Welke vragen moeten we ons stellen in het kader van privacy? Wat verzamelen we? Waarom verzamelen we? Wie maakt er gebruik van? Hebben we het nodig? Levert het mij de informatie (geen data) op die ik nodig heb? Denk aan de OR! Wat/Waarom/Op welke wijze verzamelen en gebruiken we data en hebben we het nodig? Voldoen we aan de privacy weten regelgeving? Waar is de data opgeslagen? Hebben we goede afspraken over het verplaatsen van data? Wie heeft toegang tot de data? Hoe lang bewaren we de data?? Hoe zorgen we voor heldere en begrijpelijke informatie over wat we verzamelen, waarom we dit doen en hoe we het gaan gebruiken? Collector CPO 55

57 Even ter opfrissing Bottom line voor HR 15% vindt dat HR in staat is om predictive workforce analytics toe te passen 17% is ervan overtuigd dat HR aantoonbare toegevoegde waarde biedt aan de organisatie 56

58 Analytics wordt al geruime tijd toegepast in de sport, dus waarom niet binnen HR?

59 HR Transformatie

60 Casus: HR in transitie: op weg naar een nieuw en passend HR Service Delivery Model De organisatie bevindt zich in een afrondende fase van een transformatie naar een nieuwe organisatievorm (meer centraal). Dit heeft consequenties voor de ondersteunende diensten, waaronder de HR functie. Meer verantwoordelijkheid in de lijn en lager in de organisatie Naar een meer vraaggestuurde dienstverlening Deze presentatie geeft een beknopt overzicht van de te nemen stappen Nieuw HR Service Delivery Model passend bij de nieuwe organisatiestructuur van de organisatie Balancerend tussen Strategisch en Operationeel HR CLICK CALL FACE Day to Day HR Informatie & Advies Complexe HR vraagstukken HR Portal (gemakkelijk benaderbaar, antwoord op veel gestelde vragen) Bellen of mailen voor informatie, advies, oplossingsgericht Vraaggestuurd advies, pay on demand VAN: NAAR: CLICK CALL FACE CLICK CALL FACE 59

61 Casus: HR in transitie: op weg naar een nieuw en passend HR Service Delivery Model Leidend principe: Zo simpel dat je de meeste HR activiteiten zelf kunt uitvoeren Van CLICK CALL FACE Naar CLICK CALL FACE Facilitate Managers and employees to take more own responsibility Renewed IT-landscape (HR Portal, Selfservice) Continuous process improvement Professionalise HR 60

62 Casus: HR in transitie: op weg naar een nieuw en passend HR Service Delivery Model Kanalen voor managers en medewerkers CLICK CALL FACE Day to Day HR Information & Consult Complex HR issues New demand driven HR portal Call or Mail HR for information, consult (social media) Solutions driven Tone of Voice; same treatment as external customers Specific Advice on demand, pay per demand 97% 2% 1% Fast, accessible From helpdesk to Customer service From operatioal HR to HR advice with impact 61

63 De bouwstenen van een Service Delivery Model Business model Customers & segments Describe to whom HR delivers services and what their needs are Target operating model Services, functions & processes The services, functions & processes model shows how various functions interact, how services are delivered and how processes are executed Products & services Describes what products and services are being offered to the customers Organisation & governance The organisation & governance model outlines the organisational and governance structure of HR Channels Describes how the products are being offered (click, call, face) Technology The technology model outlines the services, applications and infrastructure supporting the business Economic model Sourcing & location The sourcing & location model describes what services are delivered by whom and from which location Revenue Cost Capacity FTE savings Redundancies and mobility, change management, IT, project management and training Number of FTEs Performance management People & skills The performance management model describes the KPIs and key processes required The people & skills model describes the requirements for HR in terms of skills and behaviours 62

64 Business Case en Scenario s om te komen tot een nieuw SDM Employee Bank How? 63

65 De keuzes om te komen tot een nieuw SDM De keuzes om te komen tot een passend HR Service Delivery Model Voortzetten van specifieke HR processen Stopzetten van specifieke HR processsen Het blijven leveren van HR producten en diensten Procesoptimalisatie Het optimaliseren van de bestaande processen, gebruik makend van de bestaande technologie en bijv. Lean management. Vast aanbod (PUSH) Producten en diensten worden vast aangeboden tegen vaste totaalprijs. ( koppentarief ) In house Kostenbespatringen door het reduceren van een aantal HR processen Proces herontwerp Radicaal herontwerp van processen, gebruik maken van nieuwe IT oplossingen (SaaS oplossingen) en Lean Management Variabele dienstverlening on demand (PULL) Variabele doorberekening van HR dienstverlening Outsource Face call click Click call face 64

66 Keuzes vertaald in een procesmodel Organisatie: HR processen zijn de afgelopen periode in kaart gebracht. Volgende stap is om te analyseren op welke wijze de processen worden ingericht, rekening houdend met de keuzes zoals weergegeven op de vorige pagina 65

67 Is het een strategisch, operationeel of transactioneel proces? Strategic Operational HR Governance, Risks & Controls HR Business Partners Workforce Planning Talent Management Succession Planning Pay Modelling and Planning Casework Delivery of people management Recruitment L&D Management of structures & hierarchies Occupational Health Health and Safety Reward and pay complex issues Records maintenance Recruitment administration Transactional and Technology Processing payroll and payments L&D admin Generating reports 66

68 Het HR dilemma het vinden van de juiste balans tussen strategisch en operationeel HRM Get the basics right! Add Value Self Service / Virtual Shared Services Shared Services Outsource Centres / Communities of Excellence Business partnering Transactional HR Strategic HR Invest in HR technology that provides a common IT system for the organisation, Provide Employees and Line Managers with online HR tools Focus on the optimisation and standardisation of HR processes Outsource the admin Define and deliver what adds value Support the business in defining its business strategy Deliver a HR service that enables the organisation to meet its strategic goals (fixes vs variable) Change how employees and managers interact with HR Drive ongoing transformation of HR 67

69 Focus op 1 richting kan resulteren in het leveren van niet gewenste dienstverlening aan de stakeholders van HR Too much focus on transactional HR. Shared Services Self Service / Centres / Virtual Shared Communities of Services Business Excellence Outsource partnering Transactional HR Strategic HR Very lean and efficient HR processes Line managers and employees in particular receive a high level of service Heavy investment in technology providing real-time and accurate date Outsource contracts are a success BUT. HR is not adding value to the rest of the organisation The wider business is not as successful in achieving it business objectives HR Business Partners without a role and potential to empire build Too much focus on strategic HR. HR is clear on how it can add value to the organisation Has ownership of key business objectives HRBP s are clear on their role Transactional HR Strategic HR partnering Outsource Services Excellence Business Shared Communities of Virtual / Centres Service Self / Services Shared BUT. The basics aren t right COE s and HRBP s distracted from value add activities by dealing with day-to-day HR questions Frustrated employees and line managers Poor management information on which to make decisions 68 68

70 De eerste resultaten: inzicht in de kostenbasis en het nieuwe SDM Decrease of cost base HR Nederland New Service Delivery Model -32% 1 HR on Demand (PULL variable) Standard HR solutions (PUSH Fixed) 2 More click and less call 3 Optimisation & Restructuring of HR Processes and HR Organisation 4 Discover the new IT landscape Baseline FTE Costs IT costs Result The journey to a new HR organisation has started with management as our traveling companion 69

Nog meer weergeven