Integriteitsproblemen? Meestal geen ingewikkelde kwesties. Hoe gaat u ermee om?

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Integriteitsproblemen? Meestal geen ingewikkelde kwesties. Hoe gaat u ermee om?"

Arthur Aerts
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Integriteitsproblemen? Meestal geen White paper Auteur: Rob Schapink Januari 2014 Finance Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties.

2 Inleiding De opleiding Assistent controller van Avans+ raakt diverse onderwerpen die u direct in uw praktijk kunt toepassen. Binnen de module Externe verslaggeving komt onder andere ook het begrip integriteit aan de orde. Kortweg kunt u integriteit typeren als: eerlijk, transparant, anderen geen schade berokkenen en alleen al de schijn van zelfverrijking voorkomen. De voorbeelden waar het mis ging zijn bekend. Van bijvoorbeeld het Amerikaanse energiebedrijf Enron in 2001, de piramide belegger Madoff in 2008 tot aan de imploderende banken wereldwijd. Bij Enron ging ongeveer 68 miljard dollar beurswaarde verloren, bij Madoff was 50 miljard dollar de schade. En de banken? De teller loopt nog... Ja.. zult u zeggen En wat moet ik daar mee als (assistent-)controller? U ondersteunt het management met cijfers en rapportages, beheert boekingen en registraties en geeft (voor zover u daarvoor ruimte krijgt) advies. Op enig moment komt u een integriteitsprobleem met financiële gevolgen onder ogen. Mijn stelling is: achter elke financiële landmijn staat of stond minimaal één financial die dacht: hé wat raar? De grote vraag is of hij of zij daar ook iets mee gaat doen. En zo ja, wat? Een assistent-controller binnen een ministerie krijgt van zijn directeur ter declaratie een nota van een werklunch. Onder het getypte totaalbedrag op de nota is met de hand een bedrag van 20,00 bijgeschreven met de vermelding: bronwater. Geen wereldbedrag, maar wel brutaal omdat de interne accountantsdienst dit recent specifiek had verboden. Het was een gewoonte geworden om de fooi op die manier te verrekenen. De controller gaat naar de directeur met de memo van de accountantsdienst. De directeur was niet onder de indruk. De controller liet het er bij. In het woordenboek Integriteit komt voort uit het Latijn voort en heeft als letterlijke vertaling: niet aanraken. Het niet aanraken kan dan opgevat worden als: Onbesmet, Onaangetast, Ongekreukt, Ongeschonden. Binnen de betekenis van integriteit in dit verhaal hebben we het niet over een fysieke aandoening (verwonding of ziekte) maar over verkeerd/ongewenst gedrag. Als iemand eenmaal verkeerd gedrag heeft vertoond dan komt de integriteit van die persoon in gevaar. Gebaseerd op een verzameling van gedragscodes van bedrijven en instellingen, beleidsdocumenten, brochures van zakelijke dienstverleners en overige bronnen rond integriteit, omschrijf ik integriteit als volgt: Eerlijk zijn en voorkomen dat mensen of organisaties beschadigd worden (in materieel of immaterieel opzicht) of oneerlijk behandeld worden. Tevens voorkomen dat alleen al de schijn van zelfverrijking kan optreden. 2

Kortweg kunt u integriteit typeren als: eerlijk, transparant, anderen geen schade berokkenen en alleen al de schijn van zelfverrijking voorkomen. De voorbeelden waar het mis ging zijn bekend.

3 Het probleem zien Vanaf 2003 heb ik nieuwsitems over financiële integriteitsproblemen verzameld. Wat vooral opvalt is dat het meestal geen ingewikkelde kwesties zijn. Geen rocket-science. Van onduidelijke declaraties tot regelrechte diefstal. Het iets serieuzer nemen van het begrippenkader van Remmer Willem Starreveld (Administratieve Organisatie en Interne Controle) had al veel leed kunnen voorkomen. Het gaat vaak om iemand die (te) veel ruimte heeft gekregen en daar weinig tot geen verantwoording over aflegt. Hij/zij stelt het ook niet op prijs om tegengesproken te worden, en is vooral met nieuwe producten of diensten bezig. Als er uitleg gevraagd wordt geeft hij/zij onduidelijk antwoord of verklaart dat dit voor de vrager ook te ingewikkeld is. Last but not least bevordert de aanwezigheid van een bonussysteem binnen een bedrijf niet de integriteit van verkopers en leiding. Beurshandelaar Joseph Jett, van het inmiddels al lang verdwenen beursbedrijf Kidder Peabody,verdiende op papier vele miljoenen dollars. Pas na een jaar kwam een leidinggevende erachter dat er in cash niets binnen was gekomen. Door continu nieuwe en grotere toekomstige deals vast te leggen in het beurssysteem, bleef de luchtballon een tijd groeien. Eerdere waarschuwingen van medewerkers werden door leidinggevenden (die ook bonussen kregen van de deals van Joseph Jett) lange tijd genegeerd. Klokkenluiders werden ontslagen. Ook de rommelhypotheken uit Amerika die met het kwaliteitszegel van rating agencies over de wereld werden verspreid, en de opmaak waren voor de bankencrisis, zijn in wezen niet ingewikkeld: banken kochten producten waarvan ze in feite niet wisten wat er qua inhoud achter zat. Er zijn weinig mensen die in de ochtend handenwrijvend naar hun baas afreizen met de gedachte: Hoe ga ik mijn baas vandaag oplichten?. Het begint meestal met te veel ruimte, te veel onduidelijkheid, te veel druk op presteren of een situatie waar iemand gefrustreerd is geworden. Het probleem aanpakken U kunt wat doen. Maar het vraagt wel om actie voordat u denkt een integriteitsprobleem te signaleren. U heeft als financial de mogelijkheid om financieel gerelateerde integriteitsproblemen te signaleren. Ooit komt er bij u een declaratie, een factuur, een interne verrekening of iets dergelijks voorbij, met de lading van: klopt dit wel? Voor een effectieve reactie is het nodig dat u in een eerder stadium afspraken heeft gemaakt met uw leidinggevende over het voorkomen, signaleren en aanpakken van die problemen. Het start met het kritisch kijken naar de financiële processen. Waar zitten in uw organisatie de potentiële problemen? Onduidelijke facturen? Forse declaraties? Leidinggevenden met brede bevoegdheid tot het aangaan van financiële verplichtingen? Complexe verrekeningen met dochterbedrijven? Ga op zoek naar de zwakke plekken en zet de gewenste administratieve procesgang op papier/of op intranet. Doe dit in overleg met de betrokkenen. Ga na of het product uit te leggen is aan een (externe) auditor. Maak het niet ingewikkelder dan noodzakelijk. Bespreek ook met uw leidinggevenden hoe u omgaat met gesignaleerde afwijkingen in de praktijk. Bij welke afwijkingen mag u de veroorzaker vragen om correctie? Wanneer wil de leiding worden geïnformeerd? Wanneer is het een harde klap op de stop knop? 3

Het iets serieuzer nemen van het begrippenkader van Remmer Willem Starreveld (Administratieve Organisatie en Interne Controle) had al veel leed kunnen voorkomen.

4 Uw auteur ging zelf de fout in. Als programma manager had ik de mogelijkheid om voor (potentiële) klanten speciale prijzen in rekening te brengen als zij een deel van het standaard opleidingsaanbod wensten. Mijn coördinator gaf echter aan dat we vooraf helderheid moeten geven wat wanneer in rekening wordt gebracht. Ze had helemaal gelijk! In mijn enthousiasme had ik de backoffice opgezadeld met een reeks facturen waar, volgens Remmer Willem Starreveld zijn volledigheid van opbrengsten, de herkomst niet meer van was vast te stellen. U heeft de procesgang van gevoelige financiële trajecten op papier en u heeft ook afspraken over welke reacties zijn toegestaan bij afwijkingen. De volgende stap, is de praktijk. Hoe reageert uw leidinggevende op gesignaleerde afwijkingen? Wordt u serieus genomen? Vinden correcties of andere reacties plaats zoals afgesproken? Stel voor u zelf vast of de mooie afspraken tanden hebben of dat het regelmatig toch een papieren tijger blijkt te zijn. Als u regelmatig het waarschuwingslampje laat branden, betrokkenen informeert, leidinggevende om actie vraagt, maar niemand reageert er op, komt de volgende versnelling in beeld. U zou uw direct leidinggevende kunnen passeren en een klokkenluider worden... Geen sinecure en zeker in Nederland een gevaarlijke hobby. Naar aanleiding van een dodelijk ongeluk (juli 1983) met een oefenmijn bij defensie, werd bedrijfsmaatschappelijk medewerker Fred Spijkers opgedragen om tegen de weduwe de leugen te vertellen dat haar man een fout had gemaakt. Dat weigerde de heer Spijkers. Dat heeft hij geweten! Volgens het script van een thriller probeerde defensie 25 jaar lang op allerlei manieren de gewetensvolle medewerker zwart te maken, op een zijspoor te zetten en tot slot gek te verklaren. De Tweede Kamer en de premier hebben zich er onder andere in 2008 mee bemoeit. De man kreeg een schadevergoeding en een onderscheiding, maar defensie ligt nog steeds dwars. Zijn er binnen uw bedrijf afspraken over klokkenluiden? En heeft u de indruk dat die afspraken serieus worden genomen? Zelfs bij 2x ja is er nog steeds kans dat uw pijlen een boemerang effect krijgen. Wees daarom heel voorzichtig met deze laatste optie. Gaat het om een echt substantieel belangrijke financiële kwestie? Heeft u met bewijs de direct betrokkenen meerdere keren om actie gevraagd? Als u inschat dat de aanwezige klokkenluider regeling verder gaat dan alleen het papier waar het op staat en er zijn aanvullende maatregelen om uw veiligheid te waarborgen, is deze stap te overwegen. 4

Mijn coördinator gaf echter aan dat we vooraf helderheid moeten geven wat wanneer in rekening wordt gebracht. Ze had helemaal gelijk!

5 Avans +, Heerbaan 14-40, 4817 NL Breda, T (lokaal tarief) info@avansplus.nl

Vergelijkbare documenten

6.2.1 Dealen met afleiding onderweg

Stap 6: Deel 2 6.2.1 Dealen met afleiding onderweg In het tweede deel van jullie experiment ga je verder met het ondernemen van ACTies die je met de anderen hebt afgesproken te doen. Daarnaast krijg je