Good is the enemy of great!

Transcriptie

1 Van een organisatie in balans naar een excellente organisatie Good to Great Leiderschap Een organisatie in balans, is een belangrijk streefdoel als je succesvol wilt ondernemen of indien je een performante organisatie wil besturen. Het is de basis vanwaar je kunt vertrekken, om een gezonde groei te bewerkstelligen. Doch, het is slechts een basis. Total Respect Management heeft als doelstelling, aandacht te besteden aan alle facetten van een organisatie en de gezonde basis neemt hierin uiteraard een voorname plaats in. Er is echter meer Good is the enemy of great! Goed is de vijand van excellent is niet onmiddellijk de meest voor de hand liggende uitspraak. Veel mensen zullen het hier niet mee eens zijn, want je zou eerder veronderstellen dat Slecht de vijand is. Het is echter de vaststelling die Jim Collins deed bij het schrijven van zijn boek met de uitdagende titel Good to Great en wij zijn van mening dat hij daarin volledig gelijk heeft! Waarom behalen sommige bedrijven uitmuntende resultaten en blijven anderen op een lager niveau opereren? Het is een vraag waarop Jim Collins in zijn boek, dat zo n tien jaar geleden verschenen is, een antwoord zocht en waarop hij meerdere antwoorden geeft. Zijn verhaal is het uiteindelijke resultaat van een zeer uitgebreide studie, uitgevoerd aan het einde van de 20 ste eeuw, door een team van meer dan twintig man. Zij bestudeerden gedurende een vijftal jaar, wat uitmuntende bedrijven nu precies gemeenschappelijk hebben en welke redenen of factoren kunnen geïdentificeerd worden, die uitleggen hoe en waarom bedrijven evolueren tot uitmuntende ondernemingen, of ook niet. Total Respect Management is, volgens ons, nu juist een excellente methode, die je de mogelijkheden aanreikt om van Good naar Great te gaan. Het is een filosofie die voortdurend streeft naar excellence en optimale resultaten. Dit handboek zou dan ook onvolledig zijn indien de verschillende factoren die Jim Collins in zijn studie heeft gevonden, niet besproken en benut zouden worden. Meer nog, deze studie is meteen een toetssteen waaraan TR³M kan beoordeeld worden. Total Respect Management werkt onder meer door het toepassen van risico management. In hoofdstuk xx hebben we gezien dat de common cause analyse, de analyse van gemeenschappelijke oorzaken, een belangrijk instrument is om risico management in de praktijk toe te passen. Welnu, je kunt het boek van Jim Collins en de studie die hiervan aan de basis ligt, beschouwen als een groots opgezette common cause analysis. Met deze methode kan je net zo goed positieve als negatieve factoren vinden en dat is juist wat de studie van Jim Collins beoogde. Deze studie heeft rigoureus onderzocht welke bedrijven zich in de periode van 1965 tot 2000 onderscheiden hebben door een meer dan normale stijging van hun beurskoers, aangezien de beurskoers de parameter bij uitstek is om het succes van een bedrijf te beoordelen. Het is immers een goede maatstaf die de intrinsieke waarde van een bedrijf weerspiegelt. Vervolgens werd naar kenmerkende factoren gezocht, die bij al de succesvolste bedrijven aanwezig waren. Het team heeft er heel wat gevonden en tenslotte werden er zeven cruciale elementen weerhouden. Hiervan waren ze overtuigd dat het de factoren waren die echt het verschil kunnen maken tussen een plaats in de middelmaat en een positie aan de top. Een eerste en tegelijkertijd ook de meest belangrijke factor die uit de studie naar voor kwam, als gemeenschappelijk element bij organisaties die zich onderscheiden op het vlak van uitmuntendheid, is leiderschap. Dit is natuurlijk niet geheel onverwacht. Hoe en door wie een organisatie of UNIZO We gaan voor goud door Peter Blokland BYAZ bvba All rights reserved Pagina 1

2 onderneming geleid wordt, is vaak de meest bepalende factor wat het behalen van resultaten betreft. Het is een cruciaal gegeven voor elke organisatie. Total Respect Management geeft dan ook in de eerste plaats aandacht aan leiderschap en hoe dit zich in organisaties manifesteert. Eenieder zal wel al kunnen ervaren hebben wat het belang en de impact is van goed leiderschap op teamprestaties en het is voor ons vanzelfsprekend dat Jim Collins hier het eerste punt in zijn boek van gemaakt heeft. Jim Collins beschrijft in zijn boek vijf niveaus van leiderschap (Zie figuur) en stelt dat het niet noodzakelijk is om elk niveau te hebben doorlopen. Het is ook niet zo dat een hoger niveau steeds de onderstaande niveaus integreert. Maar wel is het zo, dat volledig ontwikkelde Niveau 5 leiders wel alle niveaus omvatten. In de figuur kun je dan zien dat zowel leiderschap als management op dit niveau verenigd worden. Het is ondermeer de effectieve leider, die ook de competente manager is! De studie wees uit dat, zonder uitzondering, uitmuntende bedrijven bestuurd worden door Level 5 leaders. Het team heeft kunnen vaststellen dat deze CEO s stuk voor stuk bepalend zijn geweest in de transformatie van good naar great van hun organisaties. Daar waar minder succesvolle, vaak concurrerende, bedrijven hooguit effectieve leidinggevenden of competente managers hadden. Fig. Good to Great Level 5 leadership Wat is nu een Level 5 leader? Wat onderscheidt hem of haar van andere effectieve leiders of competente managers? Volgens Jim Collins zijn er twee heel belangrijke elementen, die bepalen of je al dan niet bij iemand kunt spreken van Niveau 5 leiderschap. Het is een unieke combinatie van enerzijds bescheidenheid en anderzijds een enorme wil en doorzettingsvermogen. Daarnaast tonen Level 5 leaders ook andere eigenschappen die even belangrijk zijn, maar die eerder een gevolg zijn van deze twee basiskenmerken. Level 5 leiders worden gekenmerkt door het feit dat ze heel gedreven zijn, doch niet de eigen carrière, maar wel het algemeen belang van de organisatie en de mensen die ze leiden op de eerste plaats stellen. Ze zijn daarbij heel ambitieus. In de eerste plaats en vooral voor het bedrijf en veel minder voor zichzelf. Hoewel deze leiders vaak heel bescheiden zijn, wil dit niet zeggen dat ze zwak zijn, integendeel. Het zijn ook heel vastberaden mensen, die niet snel van hun stuk te brengen zijn. Ze zijn als een rots in de branding waarop je kunt bouwen en vertrouwen. Je kunt stellen dat het zeer respectvolle persoonlijkheden zijn die heel veel aandacht hebben voor hun mensen. Een ander bijzonder kenmerk van Niveau 5 leiders, is hun aandacht voor de resultaten op de lange termijn. Ze gaan niet voor de kortzichtigheid van de quick wins, die op langere termijn de gezondheid van hun organisatie kan ondermijnen. Integendeel, ze investeren in hun bedrijf en voeren hun plan uit met het oog op de toekomst. Belangrijk hierbij is het feit dat ze heel veel aandacht schenken aan het opleiden en excellent maken van hun medemanagers en mogelijke opvolgers. In plaats van zichzelf onmisbaar te maken, zoals sommige leiders dat doen, zorgen ze er UNIZO We gaan voor goud door Peter Blokland BYAZ bvba All rights reserved Pagina 2

3 voor dat hun medewerkers perfect zelfstandig kunnen handelen en de juiste beslissingen kunnen nemen. Ze zorgen er voor dat hun opvolging geen enkel probleem oplevert! Meer dan 2000 jaar geleden wist men in China al wat het inhield om een Level 5 leader te zijn. Zo kun je volgende uitspraak vinden, die aan Lao Tsu toegedicht wordt. Lao-Tsu was een tijdgenoot van Confusius en tevens een van de grondleggers van het Taoïsme. Het is een uitspraak die perfect beschrijft wat een Niveau 5 leider behoort te zijn. Om mensen te leiden, loop naast hen Want van de beste leiders, daar hebben de mensen hun aanwezigheid niet van opgemerkt. De iets minder goede leiders, die worden door de mensen geprezen en geloofd. De nog minder goede, daar zijn de mensen bevreesd voor; en de nog minder goede, de mensen haten hen. Wanneer de taak van de beste leider gedaan is, zeggen de mensen: We hebben het zelf gedaan! Lao-tsu Meer dan 2000 jaar later heeft deze visie over leiderschap van Lao-Tsu, nog niets van zijn waarheid verloren en werd dit bevestigd door de studie van Jim Collins en zijn team. Total Respect Management betekent dan ook, dat in de eerste plaats dit Level 5 leiderschap in je organisatie ontwikkeld wordt. Je zou het immers ook respectvol leiderschap kunnen noemen. Het is een absolute voorwaarde waaraan je moet voldoen om je organisatie tot een excellente organisatie uit te bouwen. In het hoofdstuk over respect en (zelf)leiderschap, vind je al heel wat ideeën waarmee je aan de slag kunt gaan. Samengevat kun je stellen, dat je als niveau vijf leider respect en aandacht hebt voor de mensen in je omgeving en dat je vanuit een sterke visie en missie balans brengt in je organisatie. Het zijn leiders die perfect begrijpen dat respect geven ook respect oplevert voor de organisatie in zijn geheel! Ter voorbereiding van dit boek hebben we een aantal ondernemers geïnterviewd. Eén van hen is Jan Bossuyt. Na ons gesprek beloofde hij om zijn visie op leiderschap en zijn bevindingen over ondernemen door te sturen, wat hij ook deed. Jan Bossuyt is volgens ons iemand die je als Level 5 leider mag bestempelen en hij heeft gedurende meer dan 40 jaar zijn bedrijf Boss Paints met succes geleid. We willen dan ook graag zijn inzichten over leiderschap met je delen. Het onderstaande is dan ook zijn tekst. Het is een tekst waar wij ons helemaal in kunnen vinden. Een waarachtig mensgedreven bedrijf, waaraan herkent men dat nu concreet? Het is een logische vraag die ik regelmatig voorgeschoteld krijg. Want innerlijk doorleefde waarden hebben pas betekenis en geloofwaardigheid als men ze ook uiterlijk kan waarnemen in het beleid, de beslissingen, het gedrag en de houding van de leiding. Zonder volledig te willen zijn, kan ik toch een aantal kenmerken aangeven uit de praktijk. UNIZO We gaan voor goud door Peter Blokland BYAZ bvba All rights reserved Pagina 3

4 1. Zichtbare kenmerken in hoofde van het beleid en de beslissingen van het bedrijf zelf : zorgen dat de nodige personeelsbezetting beschikbaar is om de beloofde en verwachte kwaliteit van het bedrijfsaanbod effectief te kunnen waarmaken en niet besparen op broodnodige beschikbaarheid en ondersteuning naar het cliënteel toe. kwaliteit laten primeren boven volume en slechts zoveel bestellingen en klanten aannemen als men blijvend aankan, zonder dat de kwaliteit in het gedrang komt. mensen medewerkers niet zien als een kost, maar als een kapitaal en er in blijven investeren, rekruteren, ze opleiden en vormen, begeleiden en coachen. alleen de juiste mensen aanwerven, anders niet, zelfs al is het dringend. actief mensen kansen bezorgen op loopbaanontwikkeling en job rotatie. iedereen ruim informeren over de cijfers (omzet, rendabiliteit, balanstoestand), de evolutie, de strategie en de toekomstplannen. geen statussymbolen voor de directie en geen dure wagens met voorbehouden plaatsen, geen luxekantoren. comfortdiensten aanbieden zoals strijkdiensten, kinderopvang tijdens vakanties, fietsonderhoud,.. de nodige inspanningen doen rond de eigen activiteiten voor de duurzaamheid van onze planeet. alle nodige investeringen doen in mensen en uitrusting die nodig zijn voor de toekomst van het bedrijf, zelfs al betekent dit mindere resultaten op de korte termijn. 2. Wat is de juiste ingesteldheid van de leidinggevenden die zich dan weerspiegelt in hun houding en gedrag? de kleine dagelijkse contacten in acht nemen: goedendag zeggen, danken, excuseren, geen confrontaties persoonlijk uit de weg gaan. eigen bezigheden zonder aarzelen kunnen onderbreken als de klant of de medewerker ons nodig heeft, en met volle aandacht kunnen luisteren. voortdurend de klant voor ogen houden: wie zijn zij (en zeker de klant van de klant goed in de gaten houden), waar liggen zij van wakker, wat zouden wij nog verder kunnen doen voor hen waar ze nu nog niet aan denken, maar waar ze gretig zouden op inspelen moesten we het aanbieden, gelegenheden zoeken om ze te kunnen observeren, beluisteren,. zelf regelmatig met de klant bezig zijn en het voorbeeld geven over de manier waarop. zich ten allen tijde eerbiedig en respectvol uitlaten over mensen, zelfs al is hun gedrag en houding soms op eerste zicht niet erg aannemelijk. anderen krediet geven voor successen, en zelf de verantwoordelijkheid nemen voor mislukkingen: let others shine! zich kwetsbaar kunnen opstellen: eigen falen en zwakheden kunnen toegeven (een krachtige methode om anderen toe te laten op hun beurt de eigen tekortkomingen toe te geven) ontslaan met een menselijk gezicht. werken aan de eigen ontwikkeling en communicatieve vaardigheden verder ontwikkelen. het echt hebben voor mensen. nederigheid beoefenen. UNIZO We gaan voor goud door Peter Blokland BYAZ bvba All rights reserved Pagina 4

5 een voorbeeld zijn inzake ethisch gedrag. een goede relatie onderhouden met de bewoners rond de bedrijfssite door Jan Bossuyt Boss Paints & Colora verfwinkels UNIZO We gaan voor goud door Peter Blokland BYAZ bvba All rights reserved Pagina 5

6 Medewerkers In de vorige bladzijden werd het aspect leiderschap behandeld en nu gaat het logischerwijze over diegenen die geleid worden, de medewerkers. Uit de studie van Jim Collins team, komt sterk naar voren dat leiderschap alleen, niet genoeg is om een bedrijf van Goed naar Groots te stuwen. Je dient ook een doorgedreven aandacht te hebben voor wie er in je bedrijf aan de slag gaat. Opmerkelijk hierbij is het feit, dat hij het zelfs belangrijker vindt wie in het bedrijf aanwezig is dan wat het bedrijf met die mensen uiteindelijk wil doen of bereiken. Iedereen vindt het natuurlijk vanzelfsprekend dat het belangrijk is om de juiste mensen voor je organisatie te kunnen aanwerven (zie ook de tekst van Jan Bossuyt). Het is echter heel wat minder evident om te stellen dat dit nog belangrijker is dan te bepalen wat je met je organisatie wenst te doen. Gelukkig legt Jim Collins dit uit met een sprekende metafoor. Dit is het verhaal van een bus, zijn bestemming en de passagiers op de bus. Good to Great leiders bekommeren zich in de eerste plaats om wie allemaal op de bus zit. Het is een logisch gevolg van hun aandacht en respect voor mensen. Dan pas houden ze zich bezig met waar de bus naar toe rijdt of welke weg hij zal volgen. De kwaliteiten van de mensen op je bus bepalen immers mee wat mogelijk is en wat niet. Foute mensen kunnen immers een belangrijke hinderpaal zijn voor je bedrijf en kunnen heel je organisatie uit balans halen. De juiste mensen brengen dikwijls die vernieuwende ideeën aan, waar de leider zelf nog niet aan heeft gedacht. Dit kan heel zeker een belangrijke invloed hebben op de richting die je met je bedrijf uit wilt gaan en is er mee de oorzaak van waarom dergelijke medewerkers een bedrijf tot succes kunnen brengen. De studie wees inderdaad uit dat Good to Great leiders in eerste instantie de foute medewerkers uit het bedrijf lieten vertrekken om ze vervolgens door de juiste medewerkers te vervangen en aan te vullen. Maar wie zijn nu de juiste mensen en misschien even belangrijk, wie zijn de foute medewerkers? Volgens Jim Collins zijn de foute mensen, die passagiers op de bus, die louter en alleen ter wille van de bestemming op de bus zitten. De juiste mensen zijn volgens hem de passagiers die op de bus stappen omwille van de andere mensen die op de bus zitten. Als je er goed over nadenkt is het wel een heel fijne vergelijking. Bekijk de eerste groep als de passagiers op een lijnbus, die elke dag zijn vast traject rijdt en waar de medewerkers alleen maar op de bus stappen, als middel om hun bestemming te bereiken. Of de bus nu leeg of vol zit, je kunt je er vast de dynamiek wel van voorstellen. De interactie en communicatie is eerder minimaal en niet altijd positief. Beschouw nu het tweede geval en vergelijk het dan met een tourbus, waar telkens een groep mensen op stapt omdat ze graag met elkaar op de bus zijn, waar de bus ook naar toe gaat. Elke busrit wordt dan een avontuur en de bestemming wordt bepaald door de passagiers en de chauffeur in onderling overleg. Welke dynamiek zie je in dit plaatje? Waarschijnlijk zal er in deze situatie veel meer interactie en communicatie zijn in de groep. Er zal meer interesse zijn voor elkaar, voor het traject, de bus en ook de chauffeur op de bus. We zijn er evenzeer van overtuigd dat het er ook veel plezieriger en positiever aan toe zal gaan tijdens de rit. Bij organisaties heb je inderdaad steeds een aantal medewerkers die gealigneerd zijn met de organisatie. Zij zitten op de bus omdat ze het een leuke bus vinden en vinden het minder belangrijk waar die naar toe gaat, zeker niet als ze zelf mee kunnen bepalen waar naartoe. Helaas heb je mogelijk ook een aantal mensen die minder opgelijnd zijn met de eigenheid, de cultuur, visie en missie van je organisatie. Dit zijn de mensen die naar hun werk komen voor hun eigen specifieke redenen. Puur om geld te verdienen, of omdat er voldoende verlofdagen zijn of ook nog omdat het zo handig dicht bij de woonplaats werken is. Soms gewoon omdat ze voor zichzelf geen andere keuze zien. Waar zij niet mee bezig zijn is de vraag: Wat brengen wij als bedrijf bij tot de samenleving, welke zijn onze doelstellingen, hoe en vooral waarom, werken we hier en wat kunnen wij daarin bijdragen?. Dit zijn de foute mensen op je bus, die steevast voor problemen zorgen als de bus niet op tijd vertrekt, een andere route neemt of een andere bestemming in petto heeft! UNIZO We gaan voor goud door Peter Blokland BYAZ bvba All rights reserved Pagina 6

7 Niveau vijf leiders zijn heel rigoureus in het toepassen van dit systeem. Rigoureus wil echter niet zeggen meedogenloos, eerder in tegendeel. Meedogenloos personeel ontslaan is eerder een kenmerk van bedrijfsleiders die niet meespelen in de Champions League van de bedrijfsleiders. Rigoureus betekent consequent, maar niet met de grove borstel. Individu per individu krijgt de kans om te tonen dat hij of zij, niet alleen op de bus zit voor zijn bestemming, maar ook voor de mensen op de bus en waarom niet, ook voor de bus zelf! De achterliggende reden waarom dit voor bedrijven zo belangrijk is, wordt duidelijk als je de organisatie dient te veranderen. Bij de mensen die de bus nemen voor de bestemming en het traject, zoals bij een lijnbus het geval is, zullen de medewerkers furieus reageren als de bus ineens van bestemming verandert of wanneer er voor een ander traject gekozen wordt. Ik denk dat je best kunt indenken hoe de situatie er uit zou kunnen zien als de buschauffeur je niet naar je bestemming brengt, maar geheel ergens anders. De bereidheid om met de bus mee te gaan zal minimaal zijn. Voor de andere groep medewerkers is dat anders. Zij bepalen voortdurend mee welk traject en welke bestemming er op het menu staat. Een traject of bestemmingsverandering zal daarom een geheel andere reactie met zich meebrengen. Meer een toestand van verwachting en gezonde spanning of iets dergelijks. Het is voor ons alvast duidelijk dat deze tweede voorwaarde om je bedrijf van Good to Great te laten evolueren, steeds belangrijker wordt. Verandering is haast een permanent gegeven geworden en voortdurend dient de bus zijn bestemming en traject aan te passen aan de steeds sneller veranderende realiteit. Permanente communicatie en interactie zijn dan ook cruciaal. Het wordt daarom steeds belangrijker om hiervoor de nodige vaardigheden bij medewerkers te ontwikkelen. De juiste mensen zijn dus zeker geen ja knikkers die als makke schapen in de veewagen stappen. De beste medewerkers, zijn zij die de vaardigheden hebben om mee te denken en die hun mening ook durven uitspreken in constructieve gesprekken. Level 5 leiders hebben in grote mate deze vaardigheden. Zij kunnen luisteren en durven de discussie of liever de dialoog, met hun medewerkers aangaan. Het is alleen door rekening te houden met de kennis en de kunde van alle medewerkers en deze te stimuleren, dat bedrijven en organisaties van goed naar groots kunnen evolueren. Het is veel moeilijker en zelfs onmogelijk dit te bereiken met mensen die halsstarrig willen vasthouden aan wat bestaat en die niet bereid zijn een bocht te nemen, hun bestemming aan te passen en hun vaardigheden te ontwikkelen. Zij moeten rigoureus van de bus verwijderd worden, ten voordele van hen, die wel mee verantwoordelijkheid willen opnemen voor het traject en de bestemming van je bus. De juiste mensen op de bus zorgen ervoor dat je organisatie veel gemakkelijker in balans gehouden wordt, terwijl ze evenzeer het tikkeltje onbalans verzorgen om op een gezonde manier te kunnen veranderen en steeds opnieuw naar excellence te streven. Bovendien zijn je mensen de leiders van morgen en het is maar best dat ze een coherente visie kunnen verder zetten. Daarom is het ook heel belangrijk, dat organisaties er een prioriteit van maken om bij deze mensen dezelfde niveau vijf leiderskwaliteiten te stimuleren en te ontwikkelen, door doorgedreven persoonlijke ontwikkelingsplannen. Duurzaamheid van organisaties zit in de eerste plaats in de juiste continuïteit van het leiderschap vervat! UNIZO We gaan voor goud door Peter Blokland BYAZ bvba All rights reserved Pagina 7

8 Confronteer de naakte feiten De juiste leiders zoeken dus de juiste mensen om mee samen te werken. Het leidt ons direct naar de derde voorwaarde die je moet invullen om met je organisatie of bedrijf naar het hoogst mogelijke niveau door te stoten. Het is een voorwaarde die een rechtstreeks gevolg is van de eerste twee. Jim Collins beschrijft deze derde voorwaarde in zijn boek Good to Great, als het confronteren van de naakte waarheid, doch nooit opgeven. Met zijn woorden gezegd: confront the brutal facts, yet never loose faith! Deze voorwaarde belicht meteen ook het belang van de eerste twee voorwaarden. Om de brute waarheid te kunnen confronteren, moet je er eerst open voor kunnen staan. Dit is misschien wel het belangrijkste verschil tussen goede bedrijven die door sterke leiders gerund worden en excellente bedrijven en organisaties, die door Niveau 5 leiders bestuurd worden. Het hele verschil zit in de manier waarop je als leider de werkelijkheid benadert en hoe je informatie tot je neemt. Sterke Niveau 4 leiders, met een duidelijke visie, zijn vaak heel erg overtuigd van hun gelijk. Zij weten wat er moet gebeuren en hoe alles behoort te verlopen. Kritiek op hun visie is vaak ongepast of zelfs ongewenst. Ze staan er niet echt voor open. Ze gaan daardoor vaak de brutale feiten uit de weg, of komen ze onvoldoende te weten. Bovendien zijn het vaak heel goede directeurs, die hun medewerkers perfect kunnen uitleggen wat ze moeten doen en liefst ook hoe ze dat dan moeten doen. Zelfs als deze sterke en charismatische leiders open staan voor opmerkingen en kritiek, kan het zijn dat ze de naakte waarheid niet onder de ogen krijgen. Zeker als ze door hun medewerkers op een voetstuk geplaatst worden. Dezen willen graag de leider behagen en willen hem zeker niet confronteren met wat fout gaat. Integendeel, ze zullen steeds aantonen hoe geweldig alles wel verloopt en hoe goed de resultaten wel niet zijn. Tegenslag wordt daarbij gewijd aan externe factoren, zoals de crisis, de concurrentie of het toeval. Het zal echter nooit verklaard worden als een falen of het gevolg van foute beslissingen, tot de brutale feiten niet meer te ontkennen vallen en de situatie uit de hand loopt. Hetzelfde gebeurt als je in je organisatie steeds zoekt naar schuldigen, intern of extern, voor wat fout loopt en wanneer je daardoor minder focust op de echte oorzaken. Het is helaas een fenomeen dat vandaag in onze maatschappij steeds meer van toepassing is. Het zoeken naar schuldigen en verantwoordelijken is de favoriete bezigheid van de pers geworden en het is één van de grootste gebreken van onze hedendaagse maatschappij. De echte oorzaken blijven onopgespoord en daardoor onopgelost. Een dergelijke cultuur helpt echt niet om de waarheid aan het licht te brengen. Na vele jaren van luchtvaartongevallen onderzoek en preventie, heeft men geleerd dat het van het grootste belang is om fouten en ongevallen te benaderen met een no blame houding. Een houding die zoekt naar oorzaken en niet naar de schuldigen. Wanneer je dit in je (bedrijfs)cultuur kunt verankeren ben je pas echt goed gewapend om de brutale feiten te confronteren. Helaas zijn we er vaak mijlen ver van af en wordt de waarheid al te dikwijls niet gevonden. De combinatie van een Niveau vijf leider met een opgelijnde medewerker, geeft je echter de mogelijkheden om wel in een no blame cultuur te stappen. Het vertrouwen dat door wederzijds respect opgebouwd wordt, laat toe om de naakte waarheid bespreekbaar te maken. Het is een enorm voordeel voor elke organisatie die dit kan bewerkstelligen! Het is een belangrijke voorwaarde om de kwaliteit van de perceptie op de werkelijkheid zo hoog mogelijk te krijgen. Het lijkt logisch en eenvoudig om de brutale feiten onder ogen te zien, doch niets is minder waar. Zeker vandaag is het hoe langer hoe meer een uitdaging geworden om uit alle informatie de naakte waarheid te distilleren. Het vergt een aangepaste cultuur en de juiste mensen om deze cultuur uit te dragen. Daarbij komt dan ook de noodzaak om over de juiste leiders te beschikken, leiders die zich kwetsbaar kunnen opstellen, die kunnen luisteren en die open staan voor opmerkingen en kritiek. Het zijn leiders die zelf steeds op zoek gaan naar de naakte waarheid, om zeker niets te missen van wat die brutale feiten allemaal kunnen inhouden. Ze beseffen dat de complexiteit van vandaag leidt UNIZO We gaan voor goud door Peter Blokland BYAZ bvba All rights reserved Pagina 8

9 tot een onvolledige perceptie en dat alle hulp welkom is om de kwaliteit van deze perceptie te verhogen. Doch hiermee is de kous niet af! Het tweede deel van de zin, het doorzettingsvermogen en de lange termijnvisie van de Niveau 5 leider spelen ook hun rol. Eens de naakte waarheid onder ogen is gezien, komt het er op aan om de koers van het schip bij te sturen aan de hand van de ontvangen informatie. Hoe juister de informatie, hoe nauwkeuriger de nieuwe koers kan bepaald worden. Het is hiervoor dan ook dat de tweede voorwaarde, de juiste mensen in je organisatie hebben, zijn belang krijgt. Met de juiste mensen, is een koerswijziging een operatie die vlot verloopt. Het inspireert de medewerkers en houdt hen alert. Bij de foute medewerkers zal elke koerswijziging echter weerstand oproepen en zal het schip vertraging oplopen. In de recente geschiedenis zijn er genoeg voorbeelden van bedrijven die niet tijdig de naakte waarheid onder ogen konden zien en die daar een zeer dure prijs voor betaalden. Het is jammer om te moeten vaststellen dat er onvoldoende lessen getrokken worden uit deze voorbeelden. Zo is de ondergang van SABENA, een goed bedrijf in zijn hoogdagen, zeker veroorzaakt door het niet respecteren van deze eerste drie voorwaarden, die je dient te vervullen om van Goed naar Groots te gaan. SABENA was onvoldoende gewapend om de brutal facts te confronteren en heeft bijgevolg te laat en te weinig veranderd van koers. Vandaag dreigt ongetwijfeld hetzelfde scenario voor vele andere organisaties en bedrijven! Het niet aangaan van de confrontatie met de brutale feiten is misschien wel de belangrijkste reden waarom er zoiets bestaat als vergane gloriën. Het toont effectief aan dat goed vaak de vijand is van excellent. Het houdt de organisatie gegijzeld in een gevoel van vals comfort en het bijgeloof dat alles bij het oude kan blijven. In een wereld waar elk jaar meer verandering met zich meebrengt en waar de onzekerheid over de toekomst nog nooit zo groot is geweest, is het invullen van deze derde voorwaarde echt van cruciaal belang. Het beklemtoont eveneens het belang van goed begrepen risico management. Risico is immers het effect van onzekerheid op doelstellingen. Als de onzekerheid groeit, neemt ook het risico toe. Hier goed mee om kunnen gaan is vandaag dan ook veel belangrijker geworden. Organisaties die onvoldoende de feiten kunnen zien en die onvoldoende gewapend zijn om hier creatief en flexibel mee om te gaan, zijn gedoemd om in een permanente crisis verzeild te geraken. Bedrijven die hier wel raad mee weten zullen daarentegen kunnen doorstoten naar de top. Ze zullen niet al te veel merken van welke crisis dan ook. Goed begrepen risico management, gekoppeld aan een performant business intelligence systeem, op alle niveaus van je organisatie, geeft je de extra mogelijkheden om de naakte waarheid te ontdekken en uit te buiten. In de complexe maatschappij van vandaag is dit geen overbodige luxe. UNIZO We gaan voor goud door Peter Blokland BYAZ bvba All rights reserved Pagina 9

10 De egel strategie Tot dusver hebben we het gehad over leiderschap, de juiste mensen aan boord krijgen (en houden) en de naakte waarheid onder ogen zien als noodzakelijke voorwaarden om een organisatie of bedrijf te laten evolueren van Good naar Great. Het is zoiets als open deuren intrappen, hoewel het best niet eenvoudig is om aan deze drie voorwaarden te voldoen. In zijn boek heeft Jim Collins het ook over de egel strategie. De studie van Jim Collins en zijn team hebben namelijk nog een cruciaal aspect ontdekt bij alle Good to Great bedrijven die ze onderzocht hebben en dat is de strategie van de egel. Het is eigenlijk een metafoor die hij gebruikt om aan te duiden dat succesvolle organisaties een vaste strategie hebben. Hij haalt het verhaal aan van Isaiah Berlin over The Hedgehog and the Fox, waarin de wereld wordt opgedeeld in egels en vossen. Hierbij zijn de vossen uiteraard de vindingrijke dieren die telkens weer de slimste plannen, nieuwste strategieën en nieuwe manieren bedenken om de egels te verschalken. De egels daarentegen hebben slechts één en dezelfde strategie en wat de vossen ook doen, ze trekken steeds aan het kortste eind. Wanneer de vos denkt toe te kunnen slaan steekt de egel zijn stekels omhoog en de vos is eraan voor zijn moeite. Nu zul je jezelf wel afvragen: Wat heeft dit met Good to Great te maken?. Volgens Jim Collins alles! Jim Collins en zijn team hebben ontdekt dat een vaste strategie hebben en die consequent toepassen evengoed een onderscheidend kenmerk is van excellente bedrijven en organisaties als het hebben van Niveau vijf leiderschap, de juiste mensen aan boord hebben of de brutale waarheid onder ogen zien. Alle Good to Great bedrijven zijn egels en passen steeds opnieuw dezelfde tactiek en strategie toe. Hun eigen egelconcept! Het geeft je het voordeel van duidelijkheid. Dit komt omdat een dieper inzicht in de eigen mogelijkheden en ook de kennis van de eigen tekortkomingen, bedrijven toelaat, te bepalen en te doen waar ze het beste in kunnen zijn. Op het eerste zicht wou het onderzoeksteam de voorwaarde van een welbepaalde strategie niet weerhouden. Andere, niet Good to Great bedrijven hebben immers eveneens strategieën. Waar ligt dan het verschil? Op deze vraag antwoord Jim Collins in zijn boek dus met het egelconcept. Het is niet zomaar een strategie. Het is een geheel concept dat op drie pijlers berust, in het boek de drie cirkels genoemd. Het egelconcept is alleen maar geldig als je deze drie cirkels goed begrijpt en kunt combineren. Zo is er een eerste pijler, een eerste cirkel, die staat voor de passie van de organisatie. Het is het antwoord op de vraag: Waar kunnen mensen echt gepassioneerd een inspanning voor leveren? en Wat maakt hen vrolijk en blij om aan mee te werken? Als bedrijf komt het er dus op aan om te zien waar je de medewerkers voor kunt motiveren en inspireren. Inspiratie en motivatie wakkeren passie aan en niet elke activiteit kan dit in mensen naar boven brengen. UNIZO We gaan voor goud door Peter Blokland BYAZ bvba All rights reserved Pagina 10

11 Net zo belangrijk is echter de tweede cirkel. Dit zijn de activiteiten, de producten en diensten waar jouw organisatie de beste in kan zijn. Niet zomaar goed, maar echt de beste! Het is niet hetzelfde als de doelstelling van de beste te willen zijn op een of ander gebied. Het gaat echt om een grondige analyse van je mogelijkheden en tekortkomingen. Weten wat je kunt en vooral wat je niet kunt. Uit het resultaat van deze analyse kun je vervolgens besluiten welk potentieel je best ontwikkelt om met de minste inspanningen de beste ter wereld te kunnen zijn! Onthoud hierbij de openingszin van het boek: Good is the enemy of Great! Tot slot is er de derde pijler. Het is het antwoord op de vraag Wat is je economische motor?. Het is de vraag naar de gemeenschappelijke noemer van je bedrijf. Waar ligt je economische essentie? Het is geen eenvoudige vraag om op te lossen. Het is het bepalen van de belangrijkste KPI (Key Performance Indicator) voor je bedrijf! Het komt erop neer dat je een diep inzicht verwerft in wat de sleutelelementen zijn van je economisch succes. Hetgeen de Good to Great bedrijven onderscheidde van andere goede bedrijven is het feit dat ze deze sleutelelementen konden vertalen in één gemeenschappelijke noemer die alles in zich verenigde. Het is het antwoord op de vraag: Als je slechts één ratio in de vorm van winst per x zou mogen kiezen, welke x zou het grootste en meest duurzame effect hebben als je deze systematisch zou kunnen vergroten. Het is geen eenvoudig op te lossen vraagstuk. Elk bedrijf heeft zo zijn unieke kenmerken die het antwoord vorm geven. Het antwoord wordt bepaald door het gehanteerde economisch model. Voorbeelden in het boek zijn zaken zoals winst per werknemer, winst per ton geproduceerd materiaal, winst per klantenbezoek enzovoort. De kern van deze drie cirkels, de doorsnede, is eigenlijk niets meer dan het inzicht dat je nodig hebt om je bedrijf naar een hoger niveau te brengen. Het hangt samen met de andere reeds besproken voorwaarden en het is dit inzicht dat je toelaat die andere voorwaarden goed uit te spelen. Het bepalen van doelstellingen is dan niet het gevolg van ambitieuze wishful thinking, het is het gevolg van een diep inzicht in de eigen natuur en mogelijkheden en geeft je een organisatie in balans volgens de principes van TR³M. Het egelconcept kan voor elk bedrijf en in elke industrietak of sector toegepast worden. Het zorgt voor richting en focus op de juiste resultaten. Het zorgt ervoor dat al je inspanningen gebundeld kunnen worden rond zorgvuldig gekozen doelstellingen. De andere bedrijven zijn misschien de vossen. Die telkens iets nieuws proberen, zonder na te gaan of het de mensen passioneert en inspireert. Bedrijven die niet weten waar ze de beste in kunnen zijn en het ook niet willen weten of die onvoldoende inzicht hebben om te weten welke parameter bij uitstek hun economische realiteit stuurt, kunnen goede bedrijven zijn. Het zijn echter nooit excellente bedrijven. Total Respect Management sluit naadloos aan bij dit aspect van excellente bedrijven. Het is immers een strategie die gemakkelijk vertaald kan worden naar deze drie cirkels. Zo kun je de eerste cirkel verbinden met de R van het gedeelte Respect en leiderschap. Echt weten wat je wil en er een passie voor ontwikkelen is een essentieel deel van het leiderschap in je organisatie. Het zal je dienen als een kompas op de wijde zee en het inspireert je medewerkers om met passie aan de slag te gaan. De tweede cirkel kun je bij TR³M duidelijk verbinden met de R van het gedeelte Resultaat en excellence. Excellence levert immers zoveel meer op als je dit kunt nastreven om echt de beste te zijn. Dit lukt natuurlijk zoveel beter als je er voor kiest dit te bereiken waarin je voornamelijk jezelf moet overtreffen. De na te streven referentie kan niet duidelijker zijn en continu verbeteren is dan de weg om de beste te blijven. Tot slot sluit Total Respect Management bij de derde cirkel aan met de R van Risico. Het is immers een dieper inzicht in de specifieke risico s verbonden aan je organisatie, die je in staat zult stellen wat je economische motor en de meest relevante parameter, dient te zijn. UNIZO We gaan voor goud door Peter Blokland BYAZ bvba All rights reserved Pagina 11

12 Hierbij is de kwaliteit van je perceptie, die je het inzicht geeft om op deze derde vraag te antwoorden, van doorslaggevend belang. Hierdoor wordt je in staat gesteld om je belangrijkste KPI te bepalen en er je strategie op af te stellen. Dit geeft je meteen ook meer helderheid over de na te streven doelstellingen en te beheren risico s van je organisatie. Is jouw bedrijf een egel of toch maar een vos? Dat is de vraag die dringend op jouw antwoord wacht! Als je TR³M bergijpt en toepast, heb je zeker meer kans om een succesvolle egel te worden. UNIZO We gaan voor goud door Peter Blokland BYAZ bvba All rights reserved Pagina 12

13 (Zelf)discipline Een vijfde voorwaarde die vervuld dient te worden als je met je bedrijf van Good naar Great wil gaan, is het ontwikkelen van een cultuur van (zelf)discipline. Dit in tegenstelling tot het onderhouden van een eerder verlammende bureaucratie of een strikte hiërarchie. Deze twee zaken, bureaucratie en strikte hiërarchie, zijn namelijk elementen die voor de creativiteit binnen een bedrijf dodelijk kunnen zijn. Bovendien zijn het vaak bronnen van verspilling, afgunst, nijd en strijd om de postjes binnen de hiërarchie. Toch is er een bepaalde mate van hiërarchie onontbeerlijk. Je hebt je organisatiestructuur en een systeem nodig, dat je toelaat de juiste dingen juist te doen. Het onderzoek van Jim Collins en zijn team hebben hier een duidelijk antwoord op gevonden. Bij alle Good to Great bedrijven bleek immers dat er binnen die bedrijven er een cultuur bestond die, in combinatie met het juiste leiderschap en de juiste mensen, toch het gewenste resultaat gaf. In zijn boek heeft Jim Collins het over de Good to Great matrix of creative disicpline. Deze ziet er als volgt uit: Deze matrix is opgebouwd uit de combinatie van twee elementen. Enerzijds het initiatief, door de ethiek van ondernemerschap en anderzijds de uitvoering van taken en plannen, in een cultuur van discipline. De matrix geeft zo vier onderscheiden gebieden. Wanneer beide elementen slechts weinig aanwezig zijn, zal je met een bureaucratische organisatie te maken hebben. Zijn beide elementen wel volop aanwezig, dan heb je te maken met een Good to Great organisatie. Wanneer je te maken hebt waar er wel veel discipline is, maar weinig ondernemerschap en initiatief, dan kun je spreken van een hiërarchische organisatie. Tot slot is er nog een gebied dat kenmerkend is voor startende bedrijven, waar er wel veel ondernemerschap aanwezig is, maar waar er nog niet onmiddellijk een cultuur van discipline is ontstaan. Dit heeft vaak te maken met een gebrek aan ervaring en een nog onvoldoende heldere perceptie van waar je organisatie mee bezig is. Bekijk hieromtrent nog even de figuur op bladzijde xx waar je kunt zien hoe je een team naar een hoger niveau kunt loodsen. De cultuur van discipline komt pas echt tot zijn recht, als deze gekoppeld kan worden aan een kader dat de nodige vrijheid en flexibiliteit bevat, waar initiatief kan genomen worden en waar er ook de nodige verantwoordelijkheidszin aanwezig is. Het is dan de ideale voedingsbodem voor mensen die the extra mile willen gaan. Dit is de omgeving die de medewerkers stimuleert om net dat extra stapje verder te gaan, daar waar de concurrentie afhaakt. UNIZO We gaan voor goud door Peter Blokland BYAZ bvba All rights reserved Pagina 13

14 Het kader is echter ook dit van het egel concept van de organisatie. De vrijheid wordt beperkt door de richting die overeenkomt met dit concept en waar strikt en met veel discipline aan gehouden dient te worden. Om het geheel duidelijk te schetsen grijpt Jim Collins heel terecht naar het voorbeeld van een lijnvliegtuig. Een lijnvliegtuig heeft eigenlijk de vrijheid om te gaan waar het wil. Toch behoort de bemanning heel nauwgezet de opdracht tot in de puntjes uit te voeren. Het vliegtuig dient zich te houden aan het tijdschema en de vluchtroute, doch de enigen die dit doen is de bemanning zelf. Niets belet hen om iets anders te doen, maar de discipline van de bemanning zorgt ervoor dat het beoogde resultaat behaald wordt. Het spreekt vanzelf dat een organisatie in balans gemakkelijker een zekere discipline, eigen aan het gealigneerd zijn met de doelstellingen van de organisatie, zal aankweken. Vrijheid en discipline verkrijg je als je de principes van excellent leiderschap en teamontwikkeling (zie p. xx) toepast. Het vergt niveau vijf leiderschap, een cultuur van continu verbeteren en streven naar excellence. De studie van Jim Collins vindt dan ook steeds opnieuw specifieke elementen terug die op zich een gevolg zijn van de principes en de pijlers waarop TR³M gebouwd is. UNIZO We gaan voor goud door Peter Blokland BYAZ bvba All rights reserved Pagina 14

15 Technologie Technologie speelt duidelijk een rol in het ontwikkelen van organisaties en bedrijven naar hogere prestatieniveaus. Dat blijkt ook duidelijk uit Good to Great. Het lijkt een beetje op een open deur intrappen, maar dat is het helemaal niet. Integendeel, het team heeft er lang en veel over gedebatteerd of deze voorwaarde wel in het boek als een apart hoofdstuk diende opgenomen te worden. Bij de vele interviews die het team bij de Good to Great bedrijven heeft gehouden, werd er namelijk maar weinig of niets over technologie gezegd. De titel van het hoofdstuk over technologie, zoals het uiteindelijk toch in het boek werd opgenomen, duidt al enigszins aan waarom er een debat gehouden werd over het al dan niet opnemen van deze voorwaarde. De titel is Technology accelerators, wat zoveel wil zeggen dat technologie als versneller gezien kan worden van het hele Good to Great proces. Het is iets dat toevoegt aan wat al bestaat en het is zeker niet de initiator van succes! Betekent dit dan dat technologie niet belangrijk is en dat men zonder een belangrijke technologische inbreng er ook in slaagt om een uitmuntend bedrijf uit te bouwen? Waarschijnlijk niet. Technologie is wel degelijk een belangrijke voorwaarde. Het is echter heel belangrijk om technologie op de juiste manier en het juiste moment in te zetten in het hele proces. Bij deze voorwaarde wordt telkens teruggegrepen naar het egel principe en de belangrijke rol die het speelt in het laten ontluiken van uitmuntende organisaties. Maar het is pas als dit principe in gang is gezet en voldoende verfijnd is, dat technologie belangrijk wordt om het geheel naar hogere niveaus te bewegen! Het is namelijk een goed begrip van je eigen egel principe, dat je toelaat om de juiste focus te ontdekken en de juiste technologische toepassingen te vinden of te ontwikkelen, die je vooruit zullen brengen. Wanneer je technologie toepast en implementeert omwille van de technologie zelf, zal dit niet hetzelfde effect hebben. Technologie moet dus gezien worden als een ondersteunende factor waarmee een groter effect van je basisstrategie kan bekomen worden. Wat men echter ook heeft opgemerkt tijdens deze studie is het feit dat het Good to Great verhaal ook op de technologie slaat. Ook op het vlak van technologie zijn de betrokken bedrijven bekend om hun vooruitstrevende en excellente applicaties. Volgens Jim Collins komt dit vooral omdat het veel gemakkelijker is om de juiste en performante technologie te ontwikkelen als men op voorhand al heel goed weet wat deze veronderstelt wordt te doen. Om het geheel nog duidelijker te maken geeft Jim Collins in zijn boek een hele opsomming van technische verwezenlijkingen, waarvan de pioniers vandaag helemaal geen belangrijke spelers meer zijn, maar wel die bedrijven, die de technologie hebben benut als accelerator voor hun eigen strategische ontwikkeling. Denk maar aan voorbeelden zoals De Havilland, Univac en Compuserve. Respectievelijk gekend als de eerste bouwers van straalvliegtuigen (met de Comet), de eerste serieproductie van computers of ook een van de eerste providers van commerciële internetdiensten. Vandaag spreekt niemand meer over deze bedrijven. Geen enkel Good to Great bedrijf is zijn opmars gestart door een innovatieve technologie. Daarentegen is het wel zo dat elk Good to Great bedrijf innovatieve technologie heeft gebruikt om hun opmars te versnellen, nadat ze heel goed wisten wat hun specifiek en uniek egel principe was. Ook voor TR³M is technologie belangrijk. Ongeacht wat het doel is van je organisatie, is het mogelijk om met zorgvuldigheid technologie te kiezen en toe te passen die je in staat stelt om de kwaliteit van je perceptie en deze van je organisatie, op een hoger niveau te tillen. Specifieke toepassingen die je business intelligence, risico management, leiderschap en excellence ondersteunen, zijn dan ook belangrijke elementen om mee rekening te houden bij het ontwikkelen van je strategie. UNIZO We gaan voor goud door Peter Blokland BYAZ bvba All rights reserved Pagina 15

16 Het vliegwiel en de doemspiraal Als laatste factor om van Good to Great te gaan, moeten we het hebben over het vliegwiel en de doemspiraal. Het zijn twee mogelijkheden waar bedrijven en organisaties mee geconfronteerd worden. Het zijn de mechanismes die in werking worden gesteld, wanneer een bepaalde toestand en strategie tot resultaten leidt. In het hoofdstuk over de metafoor van het vliegwiel, beschrijft Jim Collins het volgende: Stel je een gigantisch vliegwiel voor. Het is horizontaal geplaatst op een centrale as. Het is een schijf van wel zestig centimeter dik en 10 meter in doormeter, met een gewicht van wel 5 ton. De schijf staat stil. Je begint er heel hard aan te duwen. Met een aangehouden inspanning slaag je erin om de schijf een eerste maal rond te draaien. Heel traag, maar het lukt wel. Je onderhoudt echter je inspanning en de snelheid van het vliegwiel gaat heel langzaamaan omhoog. In plaats van hard te moeten duwen en heel de cirkel mee te lopen kun je nu volstaan met een forse duw op de zijkant van de schijf. De energie neemt toe en met elke duw verhoogt de snelheid van het vliegwiel. De massa in beweging van het vliegwiel is niet meer te stoppen bouwt verder zijn energie op. Op een gegeven moment heb je een doorbraak. Je krijgt het gevoel alsof je eigenlijk geen kracht meer moet zetten, maar met elke duw wint het vliegwiel nog aan snelheid. Het zware gewicht werkt nu in je voordeel. Het onderhoudt als vanzelf de beweging. Je zou jezelf de vraag kunnen stellen, welke duw heeft nu het verschil gemaakt? Welke was nu die duw die de doorbraak heeft geforceerd? Het antwoord is echter duidelijk. Het is niet één duw. Het is het gecumuleerd effect van elke duw die maakt dat je een doorbraak bereikt. Dat is de betekenis van het vliegwiel wanneer je van een goed naar een groots bedrijf wenst te gaan. Elke inspanning telt en het is daarom van het grootste belang dat alle inspanningen zich bij elkaar kunnen optellen. Het wil zeggen dat alle neuzen in dezelfde richting moeten staan. Elke neus, elke duw, telt dan mee! Het betekent ook dat alle stappen uit deze reeks belangrijk zijn en bijdragen tot het succes van de onderneming. Elk concept is opgelijnd met het doel en duwt daarom in dezelfde richting. Het betekent echter ook dat er geen mirakels bestaan. Er is niet één grootse duw die van een bedrijf een groots bedrijf maakt. Het is daarentegen de doorgedreven inzet op alle niveaus en gedurende een langere periode wat het uiteindelijk succes veroorzaakt. Het is wanneer een goede strategie een bedrijfscultuur is geworden. Het vliegwiel op volle snelheid werkt als volgt: Vanuit het juiste leiderschap en een helder concept worden consequent stappen gezet in een gekozen richting. Dit levert zichtbare resultaten op. Deze resultaten bemoedigen en inspireren de mensen, waardoor het vliegwiel extra snelheid krijgt om dit leiderschap te versterken en meer stappen in de juiste richting te zetten. Eenmaal op snelheid is er geen stoppen meer aan en succes is een feit! Omgekeerd kan ook. Verwarrende omstandigheden, zonder helder concept, verandering op verandering, besparingen en onduidelijk leiderschap, het zijn allemaal duwtjes in verschillende richtingen. Het haalt de dynamiek uit je vliegwiel en leidt tot tegenvallende prestaties, die vaak niet echt begrepen worden. Hierdoor wordt weer gezocht naar verandering zonder visie, om de kosten te beperken enzovoort. Je doemspiraal is op gang gekomen. De weg naar het einde is begonnen! Je begrijpt meteen het belang van een organisatie in balans als je deze voorwaarden allemaal op een rijtje zet. Wanneer je alle elementen van je organisatie op de juiste manier geconfigureerd hebt, is het gewoon een kwestie van volharden en doorzetten om het vliegwiel in beweging te brengen en te versnellen. Probeer anders maar eens een vliegwiel te lanceren dat uit balans is, het zal niet lang duren eer je aanzienlijke schade aanricht! Een resultaat wordt bereikt door heel veel aandacht voor elk deelresultaat. Het is wat TR³M perfect laat aansluiten bij de resultaten van deze uitgebreide studie. Respect is een lange termijn strategie, UNIZO We gaan voor goud door Peter Blokland BYAZ bvba All rights reserved Pagina 16

17 die soms enige tijd vergt om aan te slaan. TR³M heeft daarom nood aan visie, toewijding en doorzettingsvermogen. UNIZO We gaan voor goud door Peter Blokland BYAZ bvba All rights reserved Pagina 17