AMARYLLIS PRIMA LANDINGSBAAN D ECENTRALISATIES WE PAKKEN ALLES AAN AMARYLLIS: ALICE MULLER / DIRECTEUR WELZIJN GEMEENTE LEEUWARDEN

Transcriptie

1 AMARYLLIS: MET ONDER ANDERE: 06 ALICE MULLER / DIRECTEUR WELZIJN GEMEENTE LEEUWARDEN AMARYLLIS PRIMA LANDINGSBAAN D ECENTRALISATIES POELSTRA / FRONTLIJNWERKER WE PAKKEN 22BIANCA ALLES AAN

2 inhoud AMARYLLIS KOMT TOT BLOEI nze toenmalige directeur Welzijn Dietske Bouma ga de zoektocht van de gemeente en welzijnsorganisaties naar nieuwe vormen van hulpverlening de toepasselijke naam Amaryllis. oepasselijk omdat de bol weinig voedingssto en nodig hee t en altijd naar het licht toe groeit. ok als je hem ondersteboven in een pot zet. Ik hoe niemand te vertellen dat gemeenten de komende jaren op schrale grond moeten oogsten. Alleen daarom al zijn we blij dat we in Leeuwarden tijdig voor een vernieuwend concept kozen waarin de mensen die hulp het hardst nodig hebben blijvend op steun kunnen rekenen. Zo dicht mogelijk bij huis en op basis van n plan en n hulpverlener. De praktijktest van de a gelopen jaren laat zien dat de aanpak werkt en Amaryllis tegen de verdrukking in o misschien juist wel dankzij die verdrukking tot bloei komt. Oebele Herder Voorwoord Praktijk als voorbereiding op toekomstige uitdagingen...02 Inleiding De generalist in de praktijk...03 Interviews Alice Muller / directeur Welzijn gemeente Leeuwarden...06 Wim van de Rijt / tjallingahiem...12 Hans Kedzierski en Douwina Zwart / GGZ Friesland...68 Liesbeth Buijs / projectleider De School als Werkplaats...73 Uit de praktijk: de sociaal werker...17 Idil Mohammed...18 Menno Schotanus...20 Bianca Poelstra...22 Katern Amaryllis: Welzijn nieuwe stijl in praktijk...25 Van concept naar praktijk en doorontwikkeling...28 De methodiek...41 Sociaal werker nieuwe stijl...52 Uit de praktijk: de bewoners...58 Romana Gustin...60 Greetje Stel...61 Cemile Keskin...62 Hassan Hamid...64 Columns Ferry Willemse / Beweging binnen een beweging...10 Jos van der Lans / Nynke...15 Loes Verplanke / Sociale teams in Fryslân...66

3 voorwoord 2 inleiding 3 Praktijk als voorbereiding op toekomstige uitdagingen De generalist in de praktijk De gemeenten staan aan de vooravond van een omvangrijke taakuitbreiding en daarmee gepaard gaande bezuinigingen. Geen geringe opgave, maar ook geen onvoorziene. Mede daarom ontwikkelde Leeuwarden de afgelopen jaren het concept Amaryllis, Welzijn Nieuwe Stijl in Fryslân. De uitgangspunten van deze visie op vernieuwend welzijnsbeleid zijn in 2010 gepubliceerd en vonden landelijk gretig aftrek. Hoog tijd voor een vervolg, want wij brengen Amaryllis inmiddels ook in praktijk. Hiervan doen we in deze uitgave verslag, met een doorkijk naar de opgave van de komende jaren. Of we die aankunnen, is nu nog niet te zeggen. Dat hangt ook af van de Haagse besluitvorming en dan vooral de ruimte die het rijk ons biedt. Wel weten we dat we met ons concept en onze praktijk beter voorbereid zijn op de toekomst dan zonder. In mijn vorige baan, als wethouder van Súdwest Fryslân, volgde ik de ontwikkelingen in Leeuwarden met grote belangstelling. Ook daar maakten we al plannen om het welzijnsbeleid in deze geest te vernieuwen. Het vervult mij daarom met gepaste trots dat ik nu als wethouder van Leeuwarden, en opvolger van Marco Florijn, u deze uitgave mag aanbieden: de praktijk van Amaryllis als voorbereiding op toekomstige uitdagingen. In juni 2010 verscheen Amaryllis, Welzijn Nieuwe Stijl in Fryslân met de Leeuwarder en Friese uitgangspunten voor vernieuwend welzijnsbeleid. De uitgave vond gretig aftrek en de initiatiefnemers werden veel gevraagd voor presentaties en bezoek. Men is vooral benieuwd naar de toepassing in de praktijk en stelt hierover bijvoorbeeld de volgende vragen. Kun je wel werken met deze uitgangspunten? Bestaat zo n integrale sociaal werker wel? Hoe kregen jullie welzijnsorganisaties zover dat zij de uitgangspunten niet alleen onderschrijven, maar ook in de praktijk willen brengen? Hoe gaat het nu verder, vooral in het licht van de forse uitbreiding van de gemeentelijke taken? De tijd en daarmee ook de ontwikkeling van ons concept Welzijn Nieuwe Stijl heeft echter niet stilgestaan. In dit tweede Amaryllisboekje vertellen wij u meer over de praktische toepassing, de rol van de generalist en gaan we in op veel gestelde vragen. De opzet van deze uitgave komt overeen met de eerste editie. Een katern met meer doorwrochte informatie, omzoomd met praktijkvoorbeelden, interviews en columns. Vooraf geven we nog even een korte samenvatting van ons concept Welzijn Nieuwe Stijl. Voor een uitgebreidere kennismaking verwijzen we naar het eerste boekje. 80% van bevolking kan zich goed redden andries ekhart wethouder gemeente leeuwarden Het nieuwe beleid is gebaseerd op de analyse dat zo n 80% van de bevolking zichzelf goed kan redden. Al dan niet met hulp of ondersteuning van naasten of door zelf hulp in te schakelen. Van de overgebleven 20% is driekwart kwetsbaar en (bijna) doorlopend aangewezen op hulp en ondersteuning van familie, bekenden of de sociaal werker. De overgebleven 5% bestaat uit mensen die langdurig,

4 inleiding 4 5 en vaak meerdere generaties lang, afhankelijk zijn van professionele, multidisciplinaire hulpverlening. Een klein deel hiervan koppelt meervoudige problematiek aan het plegen van strafbare feiten. In ons nieuwe beleid en de praktijk richten we ons vooral op genoemde 20% van de bevolking, burgers die zich nauwelijks of niet kunnen redden. We doen dat aan de hand van de volgende tien uitgangspunten: 1. Eigen regie en eigen verantwoordelijkheid staan voorop 2. Eerst ondersteuning zoeken in het eigen netwerk 3. Snel ingrijpen bij gevaar of (ernstige) bedreiging van ontwikkeling (er-op-af) 4. Preventie en facilitering gaan vóór hulpverlenen 5. Waar mogelijk overheidsvoorzieningen collectief aanbieden 6. Vertrouwen waar mogelijk, procedures waar noodzakelijk 7. Sluitende financieringssystemen 8. Waar nodig gebiedsgebonden en vindplaatsgericht 9. Hulp op de vraag afstemmen: van eenvoudig naar complex 10. Eén huishouden, één plan, één hulpverlener voor individuele problematiek op alle leefgebieden. Deze tien uitgangspunten zijn voor de samenwerkende instellingen de tien geboden voor de hulpverlening in de dagelijkse praktijk. In dit boekje doen we hiervan verslag. verwachting. Praktische Hulp heette vroeger één van onze welzijnsinstellingen, misschien is het verlenen van praktische hulp nog wel de beste omschrijving van wat we bedoelen met onze sociaal werkers nieuwe stijl. We zijn gewoon op pad gegaan en begonnen met het in de praktijk brengen van onze tien geboden. Een mooie opdracht, maar niet eenvoudig. Het draait immers om de samenwerking tussen professionals van verschillende instellingen, met verschillende beroepsopvattingen en verschillende institutionele belangen. Wat we daarmee hebben gedaan en waar we tegenaan liepen, vertellen we ook. Maar we zijn er nog niet. Zoals u weet, verandert er veel in welzijnsen hulpverleningsland. Niet in de laatste plaats door de overheveling van rijkstaken op het terrein van Werk & Inkomen, Begeleiding en Zorg voor de Jeugd naar de lokale overheid. Dat biedt kansen, maar brengt ook risico s met zich mee door de cumulatie van de maatregelen bij bepaalde groepen. Aan de andere kant denken wij dat het concept Welzijn Nieuwe Stijl ons kansen biedt om te komen tot een ontkokerd lokaal stelsel van maatschappelijke ondersteuning voor alle leefgebieden. Dat is pure winst. oebele herder We zitten niet op een eiland. Onze maatschappelijke problemen en de ontwikkeling van Welzijn Nieuwe Stijl passen in een bredere maatschappelijke ontwikkeling en context. In het artikel Beweging in een beweging schetsen wij kort de overeenkomsten, onze positie en de accenten die wij in Leeuwarden en Friesland leggen. Niet het zoveelste schaap met de vijf poten? Centraal in dit boekje staat de hulpverlening op alle leefgebieden met het principe van één huishouden, één plan, één hulpverlener. Wie is die generalist, integrale sociaal werker, allrounder, frontlijnwerker of sociale huisarts die als vast aanspreekpunt functioneert en eerste hulp biedt? Bestaat die wel, kan die wel functioneren of is het opnieuw het zoveelste onmogelijke schaap met vijf poten? In dit boekje noemen we haar of hem sociaal werker nieuwe stijl. En we kunnen u geruststellen: ze bestaan echt en functioneren naar

5 interview 6 7 Alice Muller, directeur welzijn gemeente Leeuwarden Amaryllis prima landingsbaan decentralisaties Alice Muller is sinds mei 2011 directeur Welzijn bij de gemeente Leeuwarden. Bij haar aantreden kreeg zij een stevige opdracht mee. Aan haar de taak de ingezette lijn Welzijn Nieuwe Stijl voort te zetten in relatie tot de door de rijksoverheid aangekondigde decentralisaties. Een pittige klus, maar Muller schrikt er niet voor terug. Het Amaryllis-concept is een prima landingsbaan voor alle decentralisaties. De door de rijksoverheid aangekondigde decentralisaties betekenen onherroepelijk bezuinigen. Dat realiseert Muller zich maar al te goed. Op lokaal niveau worden we geconfronteerd met een stapeling van nieuwe taken en bezuinigingen op het gebied van sociale zekerheid, welzijn en zorg. Denk aan de uitvoering van de Jeugdzorg, de Wmo en gevolgen van de IQ-maatregel, de beperking van AWBZ begeleiding en de Wet werken

6 interview 8 9 naar vermogen. Anders inrichten en efficiënter werken volgens de principes van Welzijn Nieuwe Stijl zijn dan ook noodzakelijk, daar zijn alle betrokken instanties en organisaties in Leeuwarden het over eens. We hebben elkaar de afgelopen jaren op visie en inhoud gevonden in het Amaryllis-concept. Maar het wordt nog spannend als de geldpot straks wordt verdeeld. innovatieve kansen Toch ziet Muller vooralsnog vooral kansen. De komende jaren zullen we de huidige kaders structureel moeten aanpassen. We redden het niet langer met kaasschaven. Er moet fundamenteel bezuinigd worden. We moeten voortaan dus nog beter kijken waar en wanneer we de specialistische, tweedelijns zorg inzetten. We volgen daarbij de lijn Welzijn Nieuwe Stijl: zoveel mogelijk het eigen netwerk inschakelen, een grotere en meer belangrijke rol voor de eerstelijn en specialisten alleen inschakelen wanneer dat echt nodig en wenselijk is. Die aanpak leidt tot meer eigen verantwoordelijkheid en creatieve oplossingen. Dat zie ik momenteel al gebeuren, er treedt innovatie op. De nieuwe aanpak leidt tot creatieve oplossingen, er treedt innovatie op We leggen de verantwoordelijkheid voor het eigen welzijn bij een groot deel van de bevolking. Tegelijkertijd garanderen we een vangnet voor mensen die echt zorg nodig hebben. Dat doen we enerzijds door te zorgen voor een stevige basis. Anderzijds bieden we bescherming en veiligheid. Dit alles lukt overigens alleen wanneer we de druk van de nuldelijn mantelzorgers, vrijwilligers en familie naar de eerstelijn dempen en de eerste- en tweedelijnszorg goed laten samenwerken. Dat is geen eenvoudige opgave, beaamt Muller. Dit betekent een behoorlijke cultuuromslag. Voor professionals, maar zeker ook voor burgers. Welzijn Nieuwe Stijl betekent een flinke cultuuromslag, voor professionals én burgers cultuuromslag Welzijn Nieuwe Stijl gaat er vanuit dat 80 procent van de bevolking zichzelf prima kan redden. Onderzoek onderschrijft dat ook. We zijn er door de jaren heen echter aan gewend geraakt dat er voor elke hobbel op ons levenspad wel een instantie is waar we hulp kunnen vragen. Dat kan straks echt niet meer. Professionele ondersteuning en zorg worden simpelweg onbetaalbaar. Het is niet langer vanzelfsprekend dat je voor hulp altijd ergens kunt aankloppen. De overheid trekt zich verder terug en legt de verantwoordelijkheid terug bij de burgers. Zij zullen zichzelf moeten redden en steeds vaker een beroep moeten doen op het eigen netwerk. Essentieel is dat de basis goed is en dat er een vangnet is. Dat zijn randvoorwaarden, stelt de directeur Welzijn. Eigen verantwoordelijkheid, familie en netwerken zijn de sociale fundamenten van een samenleving. Dat fundament kan in een moderne samenleving alleen functioneren in relatie met een overheid die voorziet in een aantal basisvoorzieningen, zoals scho- len, zorg en infrastructuur. De overheid vult bovendien de beschermingsfunctie in voor kwetsbare mensen die het zelfstandig absoluut niet kunnen redden. De komende jaren zetten we sterk in op investeren in de basis en het creëren van een vangnet sociale wijkteams In Leeuwarden werken professionals nauw samen in sociale wijkteams. Zo krijgen we een goed beeld van wat er in de wijken speelt. Het Frontlijnteam boekt bijvoorbeeld mooie resultaten in de wijk Heechterp-Schieringen. Ik was laatst bij Veiligheidshuis Fryslân. Hier werken verschillende instanties, zoals het Openbaar Ministerie, politie, reclassering, gemeente Leeuwarden en GGZ Friesland samen bij de persoonsgerichte aanpak van bijvoorbeeld veelplegers en overlastveroorzakers. Het Veiligheidshuis krijgt nauwelijks nog cliënten uit Heechterp-Schieringen. Een meetbaar resultaat van de inzet van het Frontlijnteam in die wijk. zichtbaar resultaat Het Amaryllis-concept werkt. Er is vertrouwen in de aanpak, daar is Muller van overtuigd. Nu is het tijd om daadwerkelijk te laten zien wat het oplevert. Dat lukt wellicht niet van vandaag op morgen, maar we moeten goed de prestatie-indicatoren formuleren en aangeven wanneer we resultaten verwachten, zegt ze. Met de sociale index, een instrument waarmee je in één oogopslag ziet hoe een wijk er sociaal voor staat, kunnen we bijvoorbeeld laten zien of een wijk in twee jaar tijd op bepaalde domeinen beter is gaan scoren. Voor de komende jaren is Amaryllis de koers. Daarbij zetten we heel sterk in op de resultaten. Dat is ook dé manier om alle organisaties en instanties betrokken te houden! N

7 column Beweging binnen een beweging Het opbouwen van sociale wijkteams en interventieteams in Leeuwarden maakt deel uit van een landelijke tendens en zoektocht naar nieuwe werkvormen in de sector welzijn, zorg en ondersteuning. Dit gebeurt veelal onder de noemer Welzijn Nieuwe Stijl, afgekort WNS. Veel gemeenten doen daar aan mee. Vaak met lokale accenten en projectnamen of aansprekende motto s. In Leeuwarden zijn we aan de slag gegaan onder de projectnaam Amaryllis. Waar komt deze ontwikkeling vandaan? Wie zijn de uitvinders van Welzijn Nieuwe Stijl? Wie stuwen deze beweging voort? Natuurlijk, staatsecretaris Jet Bussemaker startte het programma WNS, vlak voor het kabinet Balkenende IV waaraan zij deelnam viel. Na enige vertraging nam haar opvolger het over. Daaraan vooraf gingen echter al de boekjes van Jos van der Lans: Ontregelen en Eropaf! Zijn scherpe analyses moesten wel leiden tot reacties van betrokken overheden en het werkveld. Ook De Rotonde van Hamed van Instituut Nicis (2008) wordt vaak aangehaald als een eyeopener voor de 32 grotere gemeenten. criticizers Kritische schrijvers, denkers en columnisten stellen de gang van zaken op het gebied van zorg en welzijn regelmatig aan de kaak. Vermeldenswaardig is dat de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO) er in april 2011 een essay over laat schrijven door criticasters Jos van der Lans en Nico de Boer, getiteld Burgerkracht. Zo verbindt de RMO haar naam aan de nieuwe beweging in welzijnsland. Juli 2011 volgde een even korte als krachtige bijdrage aan het debat door Pieter Hilhorst met Sociale Veerkracht als vangnet. De schrijvers die de nieuwe beweging volgen en stimuleren halen hun voorbeelden ergens vandaan. Enkel theorie en kritiek op het bestaande boeit de lezer niet. Gelukkig zijn er plekken waar men in verzet komt tegen de ja-maar en past niet in mijn functie cultuur in welzijnsland. Vooral Jos van der Lans beschrijft voorbeelden van vernieuwingen en verbindt deze met elkaar. Sommige praktische toepassingen krijgen landelijke bekendheid als voorhoede. In dat verband worden vaak de wijkcoaches van Enschede en de frontlijnwerkers van Heechterp-Schieringen en de Mondriaanbuurt in Leeuwarden in een adem genoemd. sterrenstatus Schrijvers, denkers en columnisten. Je hebt ze nodig om je een spiegel voor te houden, maar het echte werk gebeurt natuurlijk in de dagelijkse praktijk. Daar waar uitvoerders, praktijkgerichte managers en soms zelfs ambtenaren de grenzen van hun vak en bevoegdheden opzoeken. Veelal binnen de beklemmende structuren van hun instelling, vaak ook er buiten. Als vrijwilliger, deeltijd zzp-er, of als risicodragende ondernemer in de wereld van de pgb s. Soms verguisd, soms verheerlijkt als de nieuwe generatie van de op resultaatgerichte, geëngageerde en passievolle frontlijnwerkers. Wij kennen ze in Leeuwarden. Ze worden in dit boekje sprekend en werkend, wat in dit vak vaak hetzelfde is, opgevoerd. Een enkeling is in de wieg gelegd voor de sterrenstatus. Van anderen wordt alleen het harde werken en stugge doorzetten gezien en gewaardeerd. Creatief omgaand met klant en samenleving. Tegenwind trotserend, successen vierend en tegenslagen incasserend. Een typisch Fries beeld dat je meestal tegenkomt op verkleurde plaatjes uit het verleden, toen de Elfstedentocht nog gewoon op het ijs werd gereden. ferry willemse beleidsmedewerker welzijn gemeente leeuwarden

8 interview Tjallingahiem richt zich op jongeren met een licht verstandelijke beperking. Een doelgroep die in veel gevallen alleen met de juiste kennis en expertise erkend en herkend wordt. Wim van de Rijt, sectormanager bij het orthopedagogisch behandelcentrum in Leeuwarden, juicht het intensiveren van de samenwerking binnen Amaryllis toe. Wim van de Rijt is een authentieke manager die gedreven wordt het goede te doen voor jongeren en gezinnen. Gestart als onderwijzer en later overgestapt naar de jeugdzorg, ervoer hij als werker dat je moet aansluiten bij en meebewegen met gezinnen. Contact houden en vertrouwen winnen en vooral niet te snel loslaten. Dat betekent soms ook dat je regels en instellingsbelangen even moet vergeten, aldus Van de Rijt. concreet aan de slag Dat spreekt hem aan in Amaryllis en in het frontlijnwerk. De gebundelde expertise is direct inzetbaar voor kwetsbare gezinnen. De teams gaan voor inhoud en de cliënt. Ze worden niet gehinderd door wat dan ook en kunnen vrij opereren. Ook de inzet van één aanspreekpunt voor zogenoemde multiproblemgezinnen, vindt Van de Rijt een goede ontwikkeling. Hierdoor krijgen deze gezinnen niet langer te maken met een lange rij hulpverleners, maar met één bekende die in overleg met collega s en betrokken instanties één zorgplan opstelt. Tjallingahiem brengt tweedelijns expertise in en zorgt er op die manier voor dat er in de eerste lijn direct hulp geboden kan worden. Het aantal verwijzingen blijft hierdoor beperkt. We voorkomen hiermee langdurige en vaak kostbare hulp. Bovendien is de kans dat gezinnen afhaken veel kleiner. Je moet direct kunnen beginnen op het moment dat een cliënt gemotiveerd is, zonder eerst te moeten wachten op indicaties of op een tweedelijns specialist. kennis delen Van de Rijt juicht de werkwijze toe. Met Amaryllis keren we terug naar de breed georiënteerde maatschappelijk werker, een generalist. De kans bestaat echter dat jongeren met een licht verstandelijke beperking en gezinnen met een (ernstige) beperking in de sociale redzaamheid te lang worden vastgehouden bij de voordeur. Simpelweg omdat eerstelijns zorgverleners die jongeren niet herkennen. Daarom zijn wij blij met de samenwerking waarin we onze kennis kunnen delen, zodat hulpverleners onze doelgroep herkennen en erkennen. Op die manier kunnen ze op t goede moment de passende gespecialiseerde zorg inzetten. Dit geldt ook voor de kennis en kunde Wim van de Rijt, tjallingahiem Pas als je het verschil ziet kun je ook verschil maken

9 interview 14 column 15 van ketenpartners vanuit hun specifieke kennisgebied. Jongeren met een licht verstandelijke beperking vinden over het algemeen zelf dat er niets met hen aan de hand is, weet Van de Rijt. Hoewel hun beperking regelmatig leidt tot problemen in de omgang met anderen, ervaren ze dat meestal niet als hun probleem. Dat maakt het lastig om jongeren hun mogelijkheden en beperkingen te leren. Juist daarom is het benutten van expertise zo belangrijk. Verschil zien en verschil maken We moeten deze kennis samenbrengen op vindplaatsen van onze doelgroep, betoogt Van de Rijt. De School als Werkplaats vindt hij een mooi voorbeeld. Hier kijken professionals over de grenzen en belangen van de eigen instelling heen. Het gaat bij dit project om het ter plekke signaleren van problemen en ondersteunen van jongeren. Tegelijkertijd wordt specifieke kennis binnen het projectteam gewaarborgd en vergroot. lectoraat Tjallingahiem zet hoog in op scholing en het delen van expertise. De organisatie doet dat bijvoorbeeld in de vorm van een lectoraat aan de Noordelijke Hogeschool Leeuwarden (NHL) dat zich volledig richt op mensen met een licht verstandelijke beperking. Ook participeerde de instelling in een speciale scholingsdag over LVB voor sociale teams in Fryslân. Daarnaast brengen we actief het zogeheten BSA-instrument onder de aandacht. Een goed hulpmiddel om het sociaal aanpassingsvermogen bij jongeren in kaart te brengen en de juiste zorg te indiceren. Hulpverleners kunnen dit instrument vinden via onze website. laagdrempelige initiatieven Tjallingahiem wil op laagdrempelige wijze vindbaar zijn voor de doelgroep. Dat vergroot de kans van slagen. Onze cliënten zitten niet altijd te wachten op huisbezoek en praten soms makkelijker als de hulpverlener niet tegenover ze zit. Daarom ontwikkelen we, in samenwerking met Ambiq, Driever s Dale en MEE Friesland, online hulpverlening. Dat is niet alleen toegankelijker en voordeliger, maar levert in bepaalde gevallen ook een beter resultaat. Jongeren kunnen online, via de computer of hun smartphone, elk moment van de dag een beroep doen op hulp en ondersteuning. Online hulpverlening verlaagt drempel Een ander voorbeeld van laagdrempelige toegang is de jeugdpoli Mear, een gezamenlijk initiatief van tjallingahiem en Jonx. De eerste lijn kan direct doorverwijzen naar de jeugdpoli. Indicatiestelling is niet nodig. De samenwerking zorgt er bovendien voor dat jongeren met licht verstandelijke beperkingen bij de Kinder- en jeugdpsychiatrie sneller worden herkend en erkend. Snel én adequaat reageren, dat is belangrijk, is Van de Rijt s overtuiging. Alleen dan kun je kwetsbare doelgroepen, waaronder jongeren met een beperking, goed helpen en grotere problemen voorkomen. Bij deze doelgroep krijg je echt maar één kans om het goed te doen, benadrukt Van de Rijt tot slot. N Eind augustus 2010, een paar maanden na het verschijnen van mijn boek Eropaf!, werd ik uitgenodigd om in Leeuwarden een inleiding te houden tijdens een tweedaagse conferentie van de Amaryllis-groep. Mijn verhaal ging erin als koek. Niet omdat het nieuw was, maar omdat ze er in Leeuwarden al een paar jaar handen en voeten aan gaven. Waar in andere steden instellingen verstrikt raken in een verlammende cyclus van stuur- groepen en ketenoverleggen, proefde ik in dit gezelschap een sfeer die er echt op uit is om veranderingen te realiseren, bureaucratische omslachtigheden af te breken en burgers die dat nodig hebben sneller en beter te bedienen. foto: Quintalle nix Nynke Zoals andere mensen hun favoriete voetballer of tennisspeelster hebben, zo heb ik een favoriete professional. Ik heb haar maar twee keer gezien, eigenlijk nooit uitvoerig gesproken, maar ze heeft een diepe indruk op mij gemaakt. Dat zit zo. Dat had ik nog niet vaak meegemaakt. En toen moest Nynke nog komen. Nynke Andringa stond na mij op het programma. Zij maakt deel uit van het frontlijnteam in de wijk Heechterp-Schieringen. Ze sprak over wat zij en haar collega s in de wijk allemaal uitvoerden. Met een uitstraling alsof het de gewoonste zaak van de wereld was, vertelde ze wat ze allemaal deed, hoe ze contact legde met mensen, afspraken maakte, langs ging, eventueel mee ging naar de loketten van de gespecialiseerde hulp- en dienstverlening, dingen regelde. Praktisch, doortastend en nuchter. Nynke was de vleesgeworden

10 column 16 uit 17 de praktijk belichaming van de Eropaf-professional waar ik in mijn boek in zo n 180 pagina s een pleidooi voor had gehouden. Het verschil is alleen dat mijn verhaal van papier is, en dat van Nynke levensecht. Zij is Eropaf + Burgerkracht in levende lijve. Uit de praktijk: de sociaal werker Mij overviel die ochtend een diep gevoel van overbodigheid. Vertwijfeld vroeg ik waarom de Amaryllis-groep mij in godsnaam helemaal uit het verre Amsterdam liet komen als ze zelf zulke mensen in huis hebben. Ze moesten er om lachen, maar ze hebben het geweten ook. Sindsdien stuur ik elke geïnteresseerde Randstedeling onmiddellijk naar Leeuwarden om een glimp op te vangen van het werk van het frontlijnteam. En misschien wel van Nynke. jos van der lans is cultuurpsycholoog en publicist. hij publiceerde recent eropaf! de nieuwe start van het sociaal werk en (met nico de boer) het essay burgerkracht. zie: Wie is die generalist? Wat doet hij? Waar wordt hij mee geconfronteerd en waar loopt hij zoal tegen aan? We vroegen enkele sociaal werkers in Leeuwarden naar hun ervaringen. Een en ander aangevuld met cases uit de dagelijkse praktijk.

11 uit de praktijk Een frontlijnwerker moet willen helpen, maar ook kunnen loslaten. Je biedt mensen oplossingen, maar dat betekent niet dat ze het dan ook zo doen. Idil Mohammed (31), is lid van het frontlijnteam Heechterp- Schieringen. Dagelijks belt ze bij wijkbewoners aan om kennis te maken en te kijken of ze iets voor hen kan doen. Op haar twaalfde vluchtte ze samen met haar moeder en zus uit haar geboorteland Somalië. In mei 1995 belandde ze min of meer toevallig in Nederland. Ze woonde hier tien jaar als vluchteling voordat ze een verblijfsvergunning kreeg. Dat vormde haar karakter. Als frontlijnwerker heeft ze ook profijt van haar verleden, want ze kan zich als geen ander verplaatsen in de allochtone wijkbewoners. Idil: Ik weet hoe het voelt om vluchteling te zijn en waar je als buitenlander tegen aan loopt. Ook als het om cultuur en houding gaat. Het is haar eigen beslissing Idil is nuchter. Dat moet ook om het frontlijnwerk goed te kunnen doen. Je moet willen helpen, maar ook kunnen loslaten, vindt ze. Als hulpverlener zie je vaak al van tevoren hoe bepaalde situaties zich zullen ontwikkelen. Je wilt dan helpen, maar mensen luisteren niet. Soms moet je dingen gewoon eerst maar laten gebeuren. Ze geeft het voorbeeld van een vrouw die een andere woning wilde omdat ze door haar partner werd mishandeld. De woningcorporatie kon echter niet zo snel iets regelen. Idil praatte met de vrouw en vertelde dat er ook andere opvangmogelijkheden waren, zoals een blijf-van-mijnlijf-huis. De vrouw wilde dat niet om haar kinderen. Idil: Ik heb haar uitgelegd dat ze op verschillende manieren hulp kan krijgen. Maar als ze dat niet wil, is het haar eigen beslissing. Klinkt hard, maar ze moet leren dat ze zelf verantwoordelijk is voor haar keuzes en de gevolgen daarvan. Ik moet dat loslaten. Na enige stilte: Al blijf je natuurlijk wel naast zo iemand staan, totdat ze wel zover is. Dat ik problemen had met de houding van de vrouw, zegt ook iets over mij. Je moet je dan afvragen waarom dat zo is. Geeft ook weer inzicht in jezelf. Ze lacht weer. Dat is het mooie van dit werk. Ik leer elke dag. idil mohammed Soms moet je dingen laten gebeuren Afglijden voorkomen Leeuwarder frontlijnwerker Kees vertelt over een jongen die zichzelf en zijn woning verwaarloost. Hij gebruikt drugs, heeft geen werk en steeds minder contacten. Hij glijdt langzaam af en komt steeds dieper in de problemen. Een huisuitzetting dreigt. Door actief ingrijpen van Kees en de corporatie wordt huisuitzetting voorkomen. De jongen geeft toestemming contact op te nemen met familie. De vervuilde woning wordt samen met de familie opgeruimd. Ook Kees komt langs, heeft vuilniszakken en koffie meegenomen en ziet hoe men samen aan de slag gaat. Een eerste stap is gezet.

12 uit de praktijk menno schotanus Voor wat hoort wat Menno Schotanus, medewerker frontlijnteam Heechterp-Schieringen, werkte eerder veel met probleemjongeren in de leeftijd van jaar. Dat is zijn specialisme. Ik ben betrokken bij iedereen, maar met jongeren gaat het eigenlijk vanzelf. Ik vind het leuk om ze te enthousiasmeren, te motiveren en te activeren. Ik hou niet van pamperen De stap naar generalist was voor hem gemakkelijk. Eigenlijk deed ik altijd al van alles. Al moet ik zeggen dat ik weinig wist over schuldhulpverlening. En dat heb ik hier wel geleerd. Ook omdat je schuldproblemen helaas achter veel voordeuren tegenkomt. Het frontlijnteam kijkt naar alle leefgebieden, maar Menno is momenteel vooral actief in de woonondersteuning en -begeleiding. Hij heeft veel contact met beide corporaties, Elkien en WoonFriesland. Bij gesprekken met bewoners willen zij graag dat er iemand van het frontlijnteam aanwezig is om de eventuele begeleiding op te pakken. Die samenwerking verloopt goed. In contact komen met bewoners vindt Menno niet moeilijk. Zo kwam hij eens op huisbezoek bij een ouder echtpaar in de wijk. Zij vertelden dat ze zich zorgen maakten over de toekomst van hun kleinzoon. Die heeft mij vervolgens opgezocht omdat hij iets wilde gaan doen. Het liefst wilde hij hovenier worden, maar hij vond school moeilijk, vertelt Menno. Ik heb meteen de telefoon gepakt en ben gaan informeren naar de mogelijkheden. Vervolgens heb ik hem zelf aan het werk gezet met de opdracht er verder achter aan te gaan. Hij moet het wel zelf doen. Ik hou niet van pamperen. Deze jongen gaat nu een hoveniersopleiding doen, waarbij hij vier dagen werkt en een dag naar school gaat. Perfect voor hem. Ik heb meer van dit soort klanten. Ik hou contact met de docenten. En als er iets is weten zij mij ook te vinden. Menno legt uit dat je iemand enorm motiveert door aan te sluiten bij zijn wensen en mogelijkheden. Bovendien ben ik er ook niet te beroerd voor om mijn eigen netwerk in te schakelen. Zo hielp ik kortgeleden nog iemand aan werk. En dat werkt ook omgekeerd hoor. Ze weten mij ook te vinden. Voor wat, hoort wat. Zwaan kleef aan Frontlijnwerker Kees is met twee wijkbewoners een wandelclub begonnen. Hij werkt volgens het principe zwaan kleef aan. Gaandeweg sluiten meer mensen aan bij de wandelclub. Tijdens de wandeling ontstaan persoonlijke gesprekken, soms geïnitieerd door Kees, waardoor bewoners elkaar veel beter leren kennen. Ze gaan elkaar ook advies geven en helpen bij eenvoudige problemen. Zo ontstaat er een band en verbinding in de wijk. Ook weet men zichzelf beter te redden. Er wordt niet met ingewikkelde methodieken gewerkt. Kees maakt gebruik van wat voorhanden is.

13 uit de praktijk Bianca Poelstra We pakken alles aan Behalve het geven van uitleg, is Bianca vooral actief in de wijk. Die afwisseling en vooral de huisbezoeken en contacten met bewoners vind ik leuk. straatbarbecue Ze vindt het belangrijk dat mensen zelf actief worden. Ze stimuleert dat graag, zoals bij het verzoek om in een straat een barbecue te organiseren. Door de huisbezoeken ken ik vrij veel mensen in die straat. Ik heb eerst gekeken wie geschikt is om iets dergelijks te organiseren en heb de kandidaten vervolgens persoonlijk gevraagd. Zo kreeg ik al snel zes enthousiastelingen bij elkaar. Uiteindelijk werd het een gezellig feest, met meer dan zestig mensen. Dat hebben ze dus zelf voor elkaar gebokst. Het is vaak een kwestie van de juiste mensen bij elkaar brengen en het komt helemaal goed. De man komt al tien jaar zijn huis niet uit Bianca vertelt dat één van de bewoners in deze straat al tien jaar zijn huis niet uitkomt. Hij wilde beslist niet meedoen. Ik heb toen even wat lekkers gebracht. Dat vond hij toch wel leuk. Ze vertelt dat dit ook een manier is om iemand wat in de gaten te houden. modelwoning Tijdens een van haar huisbezoeken, trof Bianca een ernstig vervuilde woning aan bij een dame op leeftijd. Eigenlijk moest ze een schoonmaakbedrijf inschakelen om de boel op orde te krijgen, maar ze bedacht wat anders. Ze mobiliseerde de drie volwassen kinderen van de vrouw en samen hebben ze het huis stapje voor stapje schoongemaakt. Het zal nooit een modelwoning worden, maar ze probeert het nu wel onder controle te houden. En het mooie is: tijdens zo n karwei bouw je toch ongemerkt een band op. Ik ben bijvoorbeeld met haar mee geweest naar het ziekenhuis toen ze klachten kreeg. We pakken alles aan wat op ons pad komt. Of dat nu om financiën, opvoeden, psychische problemen of iets anders gaat. Belangrijk is wel dat je hen zoveel mogelijk zelf laat doen. Achter iedere voordeur is weer wat anders aan de hand. Dat maakt het werk zo afwisselend. Ik deed het de laatste jaren ook al bij de Kredietbank. Ik ben daar heel gemakkelijk in. Als ze niet naar mij komen, dan kom ik wel bij hen. Mensen zijn thuis veel meer open. En je ziet of er verder ook iets speelt. Bianca Poelstra is vanuit Kredietbank Nederland gedetacheerd bij het frontlijnteam Heechterp-Schieringen. Ze ondersteunt de andere experts van het team wanneer die weer eens worstelen met de financiën en belastingzaken van cliënten. Het gaat daarbij om uiteenlopende financiële kwesties en dat is voor de meeste collega s allesbehalve gesneden koek. soos Frontlijnwerker Rose hoort van een bewoonster die ze ondersteunt, dat de vrouw graag iets zou willen organiseren voor haar 24-jarige zoon. Hij woont thuis en heeft een Wajong uitkering. Volgens de moeder is er in de wijk weinig te doen voor deze doelgroep. Er is wel een jongerensoos, maar daar voelt haar zoon zich niet thuis en te oud voor. Moeder wil graag een soos voor Wajong-jongeren starten. Rose helpt de vrouw met het voeren van gesprekken daarover met het wijkcentrum, het aanvragen van subsidie en met het maken van posters. Alles lukt en er zijn al veertien jongeren lid geworden. Rose helpt de moeder de eerste keren, maar inmiddels draait de soos geheel op eigen kracht. Moeder is niet alleen blij met de soos, maar heeft ook zoveel zelfvertrouwen gekregen dat ze de individuele ondersteuning minder nodig heeft.

14 24 25 amaryllis v(m) -zen narcisachtige sierplant die met weinig voedsel naar het zonlicht groeit, bolgewas (Lat. Amaril lis formosis sima); ook goudlelie Katern Amaryllis: Welzijn nieuwe stijl in praktijk 1. Van concept naar praktijk en doorontwikkeling 2. De methodiek 3. Sociaal werker nieuwe stijl

15 Amaryllis In 2010 publiceerden we de Leeuwarder en Friese uitgangspunten voor vernieuwend welzijnsbeleid. Maar al voor die tijd werd in Leeuwarden geëxperimenteerd met het nieuwe concept. Oebele Herder en Astrid de Bue waren vanaf het begin nauw betrokken bij de ontwikkeling van Amaryllis en het toepassen van het nieuwe welzijnsbeleid in de praktijk. Samen met Sjoerd IJdema van Partoer beschrijven zij in dit katern de ontwikkelingen, de methodiek en de sociaal werker nieuwe stijl.

16 Amaryllis Van concept naar praktijk en doorontwikkeling Terwijl men in Leeuwarden in gesprek ging met welzijnsinstellingen over vernieuwend welzijnsbeleid, werd de daad direct al bij het woord gevoegd. In 2008 werd er in de Friese hoofdstad namelijk al geëxperimenteerd met een frontlijnteam in Vogelaarwijk Heechterp- Schieringen. In hetzelfde jaar startte in de kleine Mondriaanbuurt een experiment met buurtcoaches welzijn Nieuwe Stijl in de praktijk Sociale wijkteams Het beoogde integrale werken kreeg hiermee van meet af aan een gezicht. Het principe één huishouden, één plan, één hulpverlener werd daadwerkelijk in praktijk gebracht en kreeg weldra een vervolg. Na de eerste ervaringen en definitieve vaststelling van de uitgangspunten, werden begin 2011 twee sociale wijkteams aan het bestaande frontlijnteam toegevoegd. Samen bedienen deze outreachende, multidisciplinaire gezelschappen acht van de tien Leeuwarder aandachtswijken. De teams bestaan uit breed inzetbare professionals die elk hun eigen specialisme en competenties inbrengen. Denk daarbij aan opbouwwerkers, jongerenwerkers, ouderenwerkers en maatschappelijk werkers, maar ook aan woonbegeleiders, schuldhulpverleners en consulenten werk, inkomen en maatschappelijke ondersteuning. Kortom, een divers gezelschap van elkaar aanvullende en versterkende sociaal werkers die samen het merendeel van de gevraagde hulp en ondersteuning in een wijk kunnen bieden. Interventieteams Voor de meer complexe problemen en gevallen, 4 à 5% van de bevolking, werden begin 2011 zogenaamde interventieteams in het leven geroepen. Deze teams bestaan uit meer specialistisch opgeleide beroepskrachten van met name instellingen voor maatschappelijke opvang, vrouwenopvang, verslavingszorg en geestelijke gezondheidszorg. In eerste instantie gaat het om twee teams, waarvan het ene zich vooral richt op de overlastgevende, veelal verslaafde en psychisch gestoorde, alleenstaande dak- en thuislozen in en rond Leeuwarden. Medewerkers van de verslavingszorg (VNN), geestelijke gezondheidszorg (GGZ) en de maatschappelijke opvang vormen daarom de kern van het team. Het tweede interventieteam houdt zich vooral bezig met Friese huishoudens die kampen met zeer complexe en meervoudige problemen. Beide teams vormen samen met de sociale wijkteams en straks de stedelijke teams de eerstelijns ondersteuning voor de burgers. De interventieteams hebben ook veel contact met de sociale teams in de provincie. Zo wordt er voor gezorgd dat cliënten tijdig en snel met de interventieteams in contact worden gebracht en na verloop van tijd ook weer worden overgedragen aan de sociale teams. De interventieteams onderhouden tevens een goede relatie met het Veiligheidshuis. Wanneer er sprake is van geweld en wetsovertreding kan er samen of in samenspraak met Veiligheidshuis Fryslân worden opgetreden. De interventieteams werken met dezelfde basisfilosofie als de wijkteams: gemeenschappelijk verantwoordelijk voor de casussen, maar één hulpverlener die het contact met de cliënt onderhoudt. Alle deelnemende organisaties hebben ook een behandelaanbod, zowel ambulant als binnenshuis. Dit aanbod wordt gefinancierd via de Zorgverzekeringswet, de AWBZ of door Justitie. Met de instellingen is afgesproken

17 Amaryllis dat de interventieteams snel gebruik kunnen maken van het behandelaanbod. In de relatief korte tijd dat de interventieteams opereren, zijn al positieve ervaringen opgedaan met snelle en directe interventie in crisissituaties en het kunnen uitoefenen van doorzettingsmacht. Bij de aanpak van dakloosheid blijft de snelle beschikbaarheid van geschikte huisvesting een probleem. Vorming van stedelijk teams Nog in 2011 vormden de in Amaryllis samenwerkende organisaties twee stedelijke teams met eenzelfde samenstelling als de sociale wijkteams. Deze sociaal werkers gaan daarbij in de rest van de stad op dezelfde manier aan de slag. Alle teams maken nadere samenwerkingsafspraken met aanverwante instellingen en organisaties zoals woningcorporaties, buurtbeheer, politie en het Veiligheidshuis. De verwachting is dat hiermee de oude overlegstructuur in de Leeuwarder sociale teams overbodig wordt Een gezamenlijke aanpak Tegelijk met de experimenten in Heechterp-Schieringen werd eind 2008 gestart met het voeren van een reeks gesprekken met acht (welzijns)instellingen en de twee hogescholen in Leeuwarden. De gemeente Leeuwarden nam dit initiatief vanuit het besef dat men het niet alleen kan doen en er niet alleen voor wil staan. Instellingen beschikken immers over de nodige kennis en ervaring en hebben ook andere opdrachtgevers die een stem in het kapittel hebben. Na een jaar bereikten de bestuurders overeenstemming over de gezamenlijke uitgangspunten. Dat ging niet zonder slag of stoot. Niet iedereen had dezelfde visie op welzijnswerk. En net als in de zorg, is er ook in dit werkveld sprake van een bepaalde mate van concurrentie en belangentegenstellingen. Voor een deel vissen de instellingen immers in dezelfde vijver van aanbestedingen en subsidies. Ook goede en minder goede persoonlijke verhoudingen speelden een rol. Toch waren er voldoende, doorslaggevende factoren om tot gezamenlijk gedragen uitgangspunten van het Amaryllis concept te komen. Doorslaggevende factoren Welke dat waren? Niet onbelangrijk was de inrichting van het proces. Hierin speelde de gesprekkenreeks met en tussen bestuurders, onder onafhankelijke leiding, zonder verborgen agenda s, aan het begin van de avond en voorzien van een eenvoudige maaltijd vooraf en informeel drankje achteraf een belangrijke rol. In deze sfeer leerde men elkaar goed kennen en kwam men snel(ler) bij elkaar. Ook het gedeelde gevoel van urgentie dat het anders moet in welzijnsland speelde mee. De lappendeken van elkaar overlappende ondersteuningsvormen is onoverzichtelijk en veel te omvangrijk. Ook de gebruikelijke mechanismen van coördinatie op coördinatie, casemanagement op casemanagement en de veelheid van overlegvormen schieten tekort en hun doel voorbij. Tegelijkertijd zag iedereen in dat bezuinigen onontkoombaar is. De gemeente Leeuwarden en de instellingen kwamen samen tot de regel, zoals in de inleiding samengevat. In het verlengde hiervan ontstonden al snel de contouren van de tien uitgangspunten. Kortom, door de gekozen aanpak en het gevoel van urgentie kwam de inhoud van het werk centraal te staan en werden de (eigen) belangen opzij geschoven. Van die inhoud leidde het principe één huishouden, één plan, één hulpverlener tot de meeste discussie. Doorslaggevend voor het bereiken van overeenstemming waren de positieve ervaringen in de praktijk in beide experimenteerwijken. Het blijkt gewoon te werken, dus waarom langer principieel gediscussieerd?

18 Amaryllis De resultaten in beide Leeuwarder wijken werkten dus inspirerend. De Friese aanpak leert dat het verstandig is om niet alleen te praten en op de tekentafel een visie te ontwikkelen. Ga als het even kan, meteen aan de slag. Ook de gepaste positiekeuze van de gemeente heeft zijn uitwerking niet gemist: bewust van eigen verantwoordelijkheid als lokale bestuurder, maar geen allesbepalende opdrachtgever. Vraag daarbij is wel in hoeverre ze daar zelf invloed op heeft, zoals bij de komende decentralisaties. Ook zal ze een en ander, waar mogelijk, samen vorm geven met natuurlijke partners als zorgverzekeraars en uitkeringsorganisaties. De ervaring leert dat opdrachtgeverschap volgens het New Public Management 1 niet tot het gewenste resultaat heeft geleid. Eigenlijk alleen maar tot meer bureaucratie. Bestuurlijke vormgeving: samenwerkingsovereenkomst De Friese partners kozen er voor de samenwerking nietinstitutioneel vorm te geven. Er werd volstaan met een samenwerkingsovereenkomst waarin partijen onder meer overeenkwamen werknemers beschikbaar te stellen voor de sociale- en interventieteams. In een overlegplatform wordt de samenwerking verder vorm gegeven. Tijdens de discussies en het Leeuwarder experiment stond, als eerder gezegd, de inhoud voorop. Dat blijft ook zo. In Friesland wordt eerst ingezet op een inhoudelijke ontkokering. Niet alleen binnen welzijn en ondersteuning, maar ook tussen welzijn, zorg en (medische) behandeling. Gekokerde systemen, ook die van de gemeente zelf, zijn mede oorzaak van het ontstaan van een veelheid aan instellingen. Ieder met hun eigen belangen en opvattingen. Toepassing van het 7e uitgangspunt (sluitende financieringssystemen) in plaats van naar elkaar afschuivende en niet of onvoldoende op elkaar afgestemde systemen, is de eerste prioriteit. Institutionele ontkokering volgt dan waarschijnlijk vanzelf. Zo droeg het Amaryllis concept onmiskenbaar bij aan de fusie van drie Leeuwarder welzijnsinstellingen in oktober Ook wordt gezocht naar prikkels die er voor zorgen dat burgers het zoveel mogelijk op eigen kracht doen en/of met behulp van hun directe omgeving. En naar prikkels die er toe leiden dat ondersteuners en hulpverleners optimale dus niet maximale hulp en ondersteuning kunnen bieden en er-op-af gaan als dat nodig is. Deze zoektocht naar het geven van de juiste prikkels en het behalen van tastbare resultaten gebeurt in het besef dat er grenzen zijn aan de maakbaarheid van de samenleving. En dat er ook altijd sociale problemen zullen blijven bestaan. Vanuit dat gezichtspunt gaan we voorlopig verder op de ingeslagen weg, waarbij de inhoudelijke opgave voorop staat. Onze Zuiderburen noemen het terecht een Nederlandse ziekte om institutionele oplossingen te zoeken voor maatschappelijke vraagstukken. Daarom proberen wij het vraagstuk van de institutionele verkokering op te lossen door maatschappelijke vraagstukken te lijf te gaan. Blijft het goed gaan? Niet alleen de bestuurlijke organisatievorm is spannend bij de praktische invulling van Welzijn Nieuwe Stijl. Sommige gemeenten kiezen voor een veel sterkere sturende rol dan de Bovendien geven organisatorische veranderingen veel bestuurlijke drukte. Ze verstoren de dienstverlening aan de burger. De gemeente Leeuwarden zoekt dan ook naar nieuwe manieren om de noodzakelijke aanpassingen door te voeren. 1 Met New Public Management wordt een verhouding tussen gemeente en uitvoeringsinstellingen bedoeld, waarin de gemeente opdrachten nauwkeurig specificeert en instellingen de taak hebben die zo uit te voeren. Beleidsgestuurde contractfinanciering is hiervan een voorbeeld.

19 Amaryllis gemeente Leeuwarden. Daar is ook best wel wat voor te zeggen. Bestuurlijke samenwerking is ook bestuurlijke drukte en verloopt soms erg stroperig. Desondanks gaan we in Leeuwarden voorlopig verder op de ingeslagen weg waarbij de inhoudelijke opgave voorop staat. Organisaties moeten ook ingrijpen in de eigen processen en protocollen en dat loopt niet altijd even soepel. Vooral organisaties met strakke werkprocessen, zoals Sociale Diensten, hebben moeite om hun manier van werken aan te passen aan het integrale ondersteuningsproces van Amaryllis. Dit type organisaties neigt er naar het eigen werkproces op te leggen aan samenwerkingspartners en burgers. Dit spanningsveld komt steeds weer boven bij de zoektocht naar de juiste afbakening van de werkzaamheden van de sociaal werker en de specialistische dienstverlening. De gebrekkige ondersteuning van informatietechnologie, zeg maar gerust houtje-touwtjeverbindingen, helpt daarbij ook niet en wordt vaak zelfs als argument genoemd om alles bij het oude te laten. In tijden van bezuinigingen is het ook niet ondenkbaar dat organisaties bij noodzakelijke krimp, de uitvoering van de eigen taken voorop stellen en de uitleen aan de teams ter discussie gaan stellen. De drie komende decentralisaties, waarover verderop meer, zouden in dit verband wel eens een zegening kunnen zijn. De daarmee gepaard gaande bezuinigingen zijn immers zo fors dat het wel anders moet. Onder druk wordt alles vloeibaar, ook het eigen organisatiebelang. Niet alleen hierom blijft er een spanningsveld tussen generalist en specialist. Bij elk bezoek aan sociale wijkteams wordt gevraagd of men niet een schaap met vijf poten zoekt voor deze functie. Wordt niet het onmogelijke gevraagd? Het antwoord luidt dan dat het vooral gaat om het ondersteunen van mensen die niet kunnen wat veel burgers wel zelf kunnen; de regie voeren op het eigen leven. Het gaat dus vooral om het bieden van ondersteuning bij de gewone zaken van het leven. Dat is dus niet zo ingewikkeld. Bij medische zaken gaan we toch ook eerst naar de huisarts en via hem naar een specialist? Dat kan in welzijnsland dan toch ook? Wat de sociaal werker zoal aan kennis en kunde in huis moet hebben, is nog niet uitgekristalliseerd. Duidelijk is wel dat hij zich beperkt tot het sociale domein. Voor medische aangelegenheden is er de huisarts en voor de zorg komt hopelijk de wijkverpleegkundige terug. Vragen over de functiegrenzen van de sociaal werker, hebben bijna altijd te maken met de grenzen tussen deze domeinen. Dat zie je in de praktijk van de interventieteams terug bij de rol van GGZ. Domeingrenzen moeten niet worden afgebakend, maar worden verbonden. Dat is de volgende opgave. Vragen over de inhoud van de functie van de sociaal werker, de generalist, moeten gaan over kennis en kunde op het sociale vlak. De praktijk moet daarop het antwoord geven. Zo lang die praktijk de kans krijgt, blijft het goed gaan Doorontwikkeling De sociaal werker in de wijkteams en stedelijke teams is een soort eerstelijns hulpverlener op het gebied van welzijn en maatschappelijke ondersteuning. Eerder in deze uitgave en ook in Burgerkracht van de RMO getypeerd als een sociale huisarts. Gezondheid, zorg, welzijn en ondersteuning zijn voor de burger onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het is dan ook logisch om deze eerstelijns sociaal werker te verbinden met de eerstelijns zorgcollega s: de huisarts en de wijkverpleegkundige. Dat is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Door onze hybride publiek-private zorgstructuur en -stelsel acteren veel partijen op dit terrein in samenwerkingsverbanden

20 Amaryllis of in concurrentie. In Friesland wordt verkend wat de beste manier is om deze partijen te verbinden, zodat burgers op al deze terreinen integraal ondersteund en geholpen kunnen worden. Een en ander gebeurt via verschillende, beperkte experimenten en projecten waarvan de resultaten te zijner tijd bekend worden gemaakt. Goed of slecht. Onderstaand lichten we er alvast één project uit. Optimaal indiceren Voor het verkrijgen van overheidsvoorzieningen is een indicatiestelling meestal vereist. Nederland kent een grote hoeveelheid en verscheidenheid aan indicatiestellingen. Burgers zetten de bureaucratie rondom indicatiestelling sinds jaar en dag bijna altijd bovenaan in de top tien van administratieve lasten en ergernissen. Soms is het zonneklaar dat iemand voor een voorziening of ondersteuning in aanmerking komt en is indicatiestelling een volstrekt onnodige, bureaucratische stap. Goed voorbeeld is de indicatiestelling voor hulp bij het douchen. Op een enkeling na, bijvoorbeeld een bronstige jongeman, wil niemand onnodig vreemde handen aan het lijf. Toch moet deze vorm van persoonlijke verzorging worden geïndiceerd. Zo kent ons stelsel meer voorbeelden van onnodige indicatiestelling. Voor burgers met beperkingen die aangewezen zijn op meer dan één voorziening vormen de verschillende indicatiestellingen eveneens een grote en tijdrovende bron van ergernis. Temeer omdat ze overal hetzelfde verhaal moeten vertellen. De gemeente Leeuwarden zoekt daarom al vanaf de start van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) naar mogelijkheden voor vereenvoudiging van en differentiatie in indicatiestelling. Zo is het sinds de invoering van de Wmo soms al mogelijk om door de zorgaanbieder naar keuze te worden geïndiceerd. De gemeente controleert dan achteraf en steekproefsgewijs of de zorgaanbieder dat goed heeft gedaan. Omdat deze werkwijze wel lijkt op de periodieke autokeuring bij een garage naar eigen keuze, noemt de gemeente Leeuwarden deze snelle indicatiestelling het APK-model. In vervolg hierop deed de gemeente Leeuwarden in 2008 en 2009 mee aan de pilot Gezamenlijke beoordeling indicatieprocessen in zorg en sociale zekerheid. Uit de evaluatie bleek deze werkwijze voor burgers een aanmerkelijke verbetering. De gegevensuitwisseling uiteraard met toestemming van de cliënt tussen het Uitvoeringsorgaan Werknemers Verzekeringen (UWV), Centraal Indicatieorgaan Zorg (CIZ), Bureau Wmo, MEE-Friesland en de sector Sociale Zaken voorkwam het veelvuldig beantwoorden van dezelfde vragen op verschillende formulieren bij verschillende loketten. Wel bleek de gezamenlijke beoordeling door de indicatiestellers van de samenwerkende organisaties een tijdrovende bezigheid. Vooral omdat iedere organisatie na de gegevensverzameling de eigen besluitvormingsprocedures moest blijven hanteren. Vervolgens startte de gemeente Leeuwarden, samen met het bureau Wmo-voorzieningen van MO-zaak en MEE- Friesland, een nieuw project om de indicatiestelling voor de verschillende voorzieningen te verbeteren. In het project Optimaal Indiceren experimenteren enkele sociale wijkteams met nieuwe vormen van indiceren. Dit in aansluiting op de ervaringen in de eerdere pilots en met toepassing van de principes van Welzijn Nieuwe Stijl. Samengevat behelst de pilot: Verbetering van de vraagverheldering bij de aanvraag van voorzieningen Zo snel mogelijk en met zo weinig mogelijk bureaucratie voorzieningen toekennen bij relatief eenvoudige aanvragen. Dus zonder onderzoek en/of mandatering professionals In complexe gevallen integraal indiceren in één keer voor meerdere voorzieningen uit verschillende wetten en regelingen