Internationale aspecten van organisatiecultuur

Transcriptie

1 Internationale aspecten van organisatiecultuur Als je zaken doet in het buitenland, neem je niet alleen onbewust je nationale, maar ook je organisatiecultuur mee. Ook je organisatiecultuur geeft aan: zo doen we dat hier. En die manier wil je wel graag vasthouden, niet alleen omdat het bedrijf op die manier zijn winst maakt, maar ook omdat jouw eigen baan uiteindelijk afhangt van goed functioneren binnen die organisatie, met haar manier van doen. Wat jij voor het bedrijf doet in het buitenland, moet wel passen in dat grotere geheel. Het boek Culturele competentie gaat niet over organisatiecultuur als zodanig, maar organisatiecultuur heeft wel haar effect op crosscultureel management, juist omdat je meestal de manier van doen van je eigen organisatie overneemt. Daarom moet je wel een idee hebben van je eigen organisatiecultuur en hoe die in andere landen kan doorwerken. Dit is niet anders dan de wisselwerking tussen de bovenste en één na bovenste laag van het driehoekmodel dat we in hoofdstuk 2 van Culturele competentie introduceerden (afbeelding 1). Een voorbeeld kan die wisselwerking verduidelijken. De Nederlandse overheid erkende de vluchtelingstatus van afbeelding 1: international aspecten van organisatiecultuur iemand uit Afghanistan. Betrokkene kon, mocht en wilde dan ook werken in Nederland. Dat bleek nog niet zo eenvoudig. Het probleem was eigenlijk inburgering in de organisatiecultuur. We halen hier één puntje uit. De Afghaan was gewend aan een grote machtsafstand: de baas is DE BAAS. Dat betekent dat hij orders geeft en zijn ondergeschikten (geen medewerkers) voeren die uit. Punt. De baas ziet zichzelf zo, anderen zien hem zo en iedereen handelt overeenkomstig. Als de Afghaan in een Nederlands bedrijf komt, is daar in zijn beleving geen baas. Anderen vragen hem naar zijn mening, terwijl die toch helemaal niet belangrijk is? Hoezo, overleggen over manier waarop we de klus gaan aanpakken? De Nederlandse medewerkers begrijpen evenmin iets van de Afghaan. Hij zit daar maar, blijkbaar wacht hij op iets. Ja, je kunt hem iets zeggen en dan doet hij dat en dan weer niets. Zo kun je toch niet werken, je moet toch zelf een beetje inschatten wat wanneer en hoe gedaan wordt. Over organisatiecultuur is niet heel veel geschreven. De theorieën van onder andere Schein, Harrison, Quin en Rohrbach en Trompenaars zijn verwerkt in het boek van dr.ir. Aldert Dreimüller: Grip op werkprocessen, HRM en organisatiecultuur (2008). Tegelijkertijd heeft de heer Dreimüller Het Organisatiecultuurspel uitgebracht. Boek en spel geven samen een goede mogelijkheid om een goed idee te krijgen van organisatiecultuur. De hoogleraar culturele antropologie aan de VU in Amsterdam, J. Tennekes, heeft een antropologische benadering van organisatiecultuur. Onderzoekers en managers kregen belangstelling voor organisatiecultuur door de groeiende aandacht voor de menselijke kant van de organisatie. De organisatiecultuur heeft volgens Tennekes betrekking op het werk dat mensen in een organisatie verrichten en op de wijze waarop mensen in de organisatie met elkaar omgaan. Tennekes betoogt dat de ontwikkeling van een organisatiecultuur door vier samenhangende gegevens wordt bepaald. De samenstelling van het personeel in de organisatie en de specifieke culturele bagage die deze mensen meebrengen in de organisatie. De interactieprocessen binnen de organisatie. De specifieke doelstelling/branche van de organisatie en haar organisatiestructuur. De plaats van de organisatie in de bredere maatschappelijk context. De werknemers komen een organisatie binnen met de cultuur die ze eerder verwierven door deel te nemen aan allerlei sociale verbanden. Vaak komen werknemers uit dezelfde nationale cultuur en hebben ze wat betreft afkomst en opleiding veel met elkaar gemeen. In de loop van de tijd ontwikkelen ze allerlei waarden, symbolen en gedragsregels die specifiek zijn voor die organisatie. Dat deel van ieders culturele bagage dat z/hij meeneemt naar het werk, verandert geleidelijk aan. Het wordt steeds beter afgestemd op de specifieke werksituatie en op de culturele bagage van de collega s. Mensen delen allerlei culturele betekenissen met elkaar. Onder invloed van het werk en de collegiale relaties ontstaat geleidelijk aan een apart cultureel subsysteem. Dit is een geheel aan opvattingen,

2 interpretatiekaders en gedragscodes dat de werknemers van de betrokken organisatie met elkaar delen en dat specifiek is toegesneden op het werk dat in de organisatie wordt verricht. De spelregels in een organisatie vormen een belangrijk gegeven in elke organisatie(cultuur). Een deel van die regels is normatief van aard, ze geven aan wat je wel of niet moet of mag doen. Dat geldt bijvoorbeeld voor de gedragscodes, de wijze waarop leidinggevenden en medewerkers met elkaar omgaan en voor de omgang tussen collega s onderling. Daarnaast bestaan ook meer pragmatische regels die aangeven wat je je in een gegeven omstandigheid wel of niet kunt veroorloven bij het nastreven van je doelen. De verhouding tussen normatieve en pragmatische spelregels kan per cultuur sterk verschillen. In sommige organisaties draait alles om een spel van belangen en ambities en speel je alleen om te winnen. Mensen die het spel keihard spelen, oogsten dan eerder bewondering dan afkeuring. In andere organisaties ligt de nadruk veel meer op normatieve regels van redelijkheid, eerlijkheid en collegialiteit. Deze kunnen zo n grote rol spelen dat iemand die oncollegiaal handelt, gediskwalificeerd wordt en aan de zijlijn mag gaan kijken. De Amerikaanse onderzoeker Edgar Schein ziet de organisatiecultuur als de som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd. Hij maakt vervolgens een onderscheid in drie lagen (cultuurniveaus): artefacten: wat je ziet, hoort en voelt wanneer je er rondloopt; voorbeelden: sleutelpersonen/informele macht kleding- en andere voorschriften formaliteitsniveau van gezagsverhoudingen werktijden vergaderingen (hoe vaak, hoe geleid, tijdsduur) hoe vindt de besluitvorming plaats? de communicatie: hoe kom je dingen te weten? sociale evenementen jargon, uniformen, identiteitskenmerken riten en rituelen meningsverschillen en conflicten: hoe wordt daarmee omgegaan? de verhouding tussen werk en gezin verhalen symbolen (huisstijl, interieur) beleden waarden: waarom doen ze wat ze doen? voorbeelden: eerlijkheid: integer, fair, transparant, open, redelijk respect: vertrouwen, achting, bewondering betrouwbaarheid: trouw, continuïteit, zorgvuldig betrokkenheid: dienstbaar, betrokken, er toe doen liefdevol: zorg voor veiligheid, gezondheid, welbevinden moed rechtvaardigheid gemeenschappelijke impliciete veronderstellingen: historische context, gemeenschappelijk leerproces Let bij die drie lagen op het taalgebruik. Scheins derde niveau is wat wij in hoofdstuk 4 van Culturele competentie waarden hebben genoemd. Hier zie je weer eens het probleem van een goede definitie van een construct als waarden en de noodzaak dat de verschillende onderzoekers daar een zelfde beeld van hebben. Schein benadrukt dat we organisatiecultuur serieus moeten nemen. Cultuur staat voor de gemeenschappelijke mentale modellen die de leden van de organisatie als vanzelfsprekend beschouwen. In dat opzicht bestaat ook geen goede of foute cultuur. Wel kun je over een stabiele of over een sterke cultuur spreken. Een gewortelde cultuur bestrijkt een breed terrein en is stabiel. Dat serieus nemen van organisatiecultuur kun je ook op jezelf betrekken. Als je maar even nadenkt, weet je dat je niet in iedere organisatiecultuur even graag wil werken. Sommigen houden erg van teamwerk, anderen zitten het liefst op een eigen kamertje met de deur dicht. Wil je een duidelijke gezagsverhouding of juist een open sfeer waarin alles bespreekbaar is? Hoe sterk mag je baas controleren op werktijden en aanwezigheid? Krijg je voldoende ruimte voor je eigen ontwikkeling? Hoeveel verantwoordelijkheid wil je eigenlijk? Juist omdat mensen zich tegenwoordig beter bewust zijn

3 van het belang van organisatiecultuur, wordt die organisatiecultuur ook steeds meer een factor om een bepaalde baan wel of niet te nemen (als je een keus hebt, natuurlijk). Als je dit soort vragen op een wat abstracter niveau uitwerkt, kom je tot een toets voor een organisatiecultuur. Je kunt makkelijk verschillende vragenlijsten vinden op internet, maar je moet natuurlijk wel bedenken dat die alle zijn gebaseerd op verschillende theorieën en dus ook heel andere uitkomsten (kunnen) geven. Schein waarschuwt ook voor het gebruik van vragenlijsten. Ze geven maar een heel beperkt beeld, juist omdat de organisatiecultuur zo n complex begrip kan zijn. Allerlei gewoonten komen bijvoorbeeld via een vragenlijst niet boven tafel. Daarom is de uitkomst van een vragenlijst ook niet meer dan de start van een breder onderzoek, bijvoorbeeld omdat het management de organisatiecultuur wil wijzigen. Ook Dreimüller heeft een vragenlijst ontwikkeld. De uitkomsten leiden tot vier typen organisatieculturen. Hij plaatst deze vier typen op twee assen. De ene as loopt van beheersen tot veranderen en de andere as van intern naar extern. Bovendien koppelt hij de vier typen aan de balanced scorecard. De vier typen krijgen bovendien ieder een eigen kleur, die weer doet denken aan de verandermanagementtheorie van De Caluwé. Het totale plaatje noemt hij de 4ling ; zie afbeelding 2. De vier organisatieculturen kun je als volgt in steekwoorden omschrijven: Taakcultuur kern: werkzaamheden werkwijze: de methode, het doel komt werkenderweg in zicht systemen: regels en procedures aanpassen fouten maken mag medewerkers: nieuwsgierig, vernieuwend organisatie: initiatief, vrijheid, plat, informeel communicatie: open succes: nieuwe producten leiderschapsstijl: innovator, bemiddelaar, risico nemen centraal: creativiteit, improvisatie, toekomstgericht voorbeelden: R&D-afdelingen, reclamebureaus, beleggingsmaatschappijen gevaar: hobbyisme Teamcultuur kern: aanpassen werkwijze: werk afstemmen op medewerker systemen: regels en procedures ruim interpreteren fouten: verbeterd, niet bestraft medewerkers: niet gecontroleerd organisatie: zekerheid en consensus communicatie: onderhandelen succes: zorg voor mensen leiderschapsstijl: mentor en stimulator centraal: teamwork, vertrouwen, loyaliteit, voorkomen van conflicten, de mens voorbeelden: detailhandel, groepspraktijken gevaar: anarchie Doelcultuur kern: resultaat werkwijze: mensen doelgericht inzetten systemen: regels en procedures afhankelijk van doel fouten bestaan niet medewerkers: gehoorzaam, voeren instructies uit extern proces intern organisatie: logisch geheel op basis van macht communicatie: eenrichtingsverkeer afbeelding 2: 4ling van Dreimüller veranderen taakcultuur maken teamcultuur veranderen support maatschappij middelen proces beheersen doelcultuur taak georiënteerd procescultuur beheersen extern primaire intern

4 succes: marktaandeel leiderschapsstijl: producent en bestuurder centraal: positie, winnen, doel treffen voorbeelden: politiebureaus, marketingafdelingen, operatiekamers gevaar: verkokering Procescultuur kern: systemen, regels en procedures werkwijze: geformaliseerd doelen realiseren systemen: regels en procedures optimaliseren structurele fouten voorkomen medewerkers: gecontroleerd organisatie: onpersoonlijk, geen individuele vrijheid, controleert, geeft zekerheid communicatie: vastleggen verantwoordelijkheden, meten en documentatie succes: routine leiderschapsstijl: controleur en coördinator centraal: proces, ratio, plannen voorbeelden: verzekeringsmaatschappijen, overheid gevaar: bureaucratie Eerder kwam al de opmerking van Schein aan bod dat geen goede of foute culturen bestaan. Bij Dreimüller zie je vier ideaaltypen, die geen van alle in zuivere vorm bestaan; en ook niet zouden moeten bestaan, omdat de organisatie dan te eenzijdig wordt. Toch heb je ook onderzoekers die vinden dat maar één organisatiecultuur tot optimale resultaten leidt. De variatie op dit thema is één goede organisatiecultuur voor een sector. Je hebt nu genoeg gelezen over cultuur om te beseffen dat mensen veel te gevarieerd zijn, zeker in verschillende landen, om ze zo in één hokje te kunnen passen. Omgekeerd mag die variatie niet leiden tot de conclusie dat je organisatieculturen niet kunt onderzoeken, want ze zijn toch steeds anders. Het onderzoek toont duidelijk aan dat je een paar hoofdtypen kunt onderscheiden en dat je daar in de praktijk mee kunt werken. Natuurlijk hebben verschillende onderzoekers verschillende opvattingen (de indeling van organisatieculturen van Trompenaars is anders dan die van Dreimüller) maar de aspecten die ze aangeven, zijn zinvol. Het bijbehorende spel over organisatiecultuur kun je op vijf verschillende manieren spelen: het herkennen van de verschillende organisatieculturen in het algemeen het benoemen van de organisatiecultuur van een bepaalde organisatie het bepalen van de aspecten van een gewenste organisatiecultuur het nagaan van eigenschappen die passen bij de eigen stijl van leidinggeven van iemand het zoeken van de eigenschappen die volgens anderen passen bij een stijl van leidinggeven In het spel komen aspecten van organisatieleiderschap naar voren. Die twee aspecten staan bij John Mole centraal bij zijn onderzoek naar organisatieculturen in verschillende landen. Het resultaat van dat onderzoek vind je in hoofdstuk 3 van het boek Culturele competentie. Hij heeft twee korte vragenlijsten ontwikkeld die leiden tot twee scores, één voor leiderschap en één voor organisatie. Hij heeft die vragenlijsten toegepast op een aantal bedrijven, om zo de verschillen tussen landen aan te geven, maar je kunt de vragenlijsten natuurlijk ook goed gebruiken om bedrijven in één land te vergelijken. Een andere bron voor internationale aspecten van organisatiecultuur vinden we in het Handbook of Organizational Culture and Climate (Ashkanasy 2000). In deel 5 van dit handboek komen internationale aspecten aan bod in zeven hoofdstukken. De titels van deze hoofdstukken zijn: 24. Images of Japanese Management and the Development of Organizational Culture Theory 25. Culture, National Values and Organizational Practices 26. A New Look at National Cultures, Illustrative Applications to Role Stress and Managerial Behavior (het onderzoek van Sagiv en Schwartz dat in hoofdstuk 4 van Culturele competentie aan bod komt) 27. Role Relaxation and Organizational Culture 28. Definition and Interpretation in Cross-Cultural Organizational Culture Research 29. Culture in Uniformed Organizations 30. Changing Organizational Cultures in Chinese Firms Deze hoofdstukken laten ook zien dat de internationale aspecten van organisatiecultuur nog maar weinig onderzocht zijn. Ook blijken onderzoekers op belangrijke punten van elkaar te verschillen. Zo

5 stellen Hofstede en Petersen in hoofdstuk 25 dat landen van elkaar verschillen op basis van waarden en organisatieculturen in verschillende landen op basis van praktijken. Sagiv en Schwartz tonen met een statistische benadering in hoofdstuk 26 juist aan dat organisatieculturen op basis van waarden van elkaar verschillen. Ook al krijgt de manager met een internationale oriëntatie maar weinig antwoorden op zijn of haar vragen over wat te doen met organisatiecultuur, toch kun je al met een paar punten rekening houden. Op de eerste plaats weet je dat nationale culturen verschillen en kun je die verschillen (voor een deel) in kaart brengen. Vervolgens mag je aannemen dat nationale culturen doorwerken op organisatieculturen. Een organisatiecultuur zal nooit het nationale gemiddelde zijn, omdat geen representatieve groep van de bevolking in een organisatie werkt (en wellicht ook buitenlanders). Toch komen veel nationale aspecten op een of andere manier terug in de organisatiecultuur. Mensen kunnen immers moeilijk buiten en binnen het bedrijf volgens een heel andere cultuur leven. De nationale verschillen geven je dus een eerste handvat om de organisatiecultuur te begrijpen. Hiervoor kun je ook de tabellen in hoofdstuk 3 van het boek Culturele competentie gebruiken, die aangeven hoe je verschillen kunt herkennen en daarmee kunt omgaan. Afgeleid van deze brede benadering, kun je vervolgens nagaan hoe het bedrijf scoort volgens een vragenlijst als die van Dreimüller, met name de voorkeurposities op de twee assen intern-extern en beheersen-veranderen. Als je dat verder wilt invullen, kun je materiaal als dat van John Mole gebruiken. Leiderschap en organisatiestructuur zijn in ieder geval twee gebieden waar veel verschil bestaat tussen het ene bedrijf en het andere. Het onderzoek van Philip d Iribarne (zie hoofdstuk 3 van Culturele competentie) is hier een mooie illustratie van. Werk je op basis van eer, contract of consensus? Verder heeft de manager die dit boek heeft gelezen om vast te stellen of de verschillen die z/hij opmerkt relatief oppervlakkige praktijken zijn of juist waarden vertegenwoordigen. Praktijken verander je nog wel, maar aan waarden kun je je makkelijk vertillen.