Hoofdstuk 1 Organisaties, beslissen en planning 1.1 Inleiding en probleemstelling

Transcriptie

1 Organisaties, beslissen en planning 1.1 Inleiding en probleemstelling Projecten die te lang duren, te veel kosten en waarvoor meer middelen nodig zijn dan van tevoren begroot, zijn eerder regel dan uitzondering. Bekende voorbeelden van dergelijke projecten zijn de constructie van de kanaaltunnel, het deltaplan en de automatisering van de studiefinanciering. Een goede planning en beheersing van dergelijke projecten is dan ook van vitaal belang. Het eerst denken en dan doen staat hierbij centraal. Rakos (1988) omschrijft planning als een van de redenen waarom projecten slagen, omdat een plan de beheersbaarheid en de bestuurbaarheid vergroot. Ondanks het belang van een goed projectplan wordt aan de planning vaak niet de nodige aandacht besteed. Het opstellen van een plan is een complexe bezigheid. De projectmanager wordt geconfronteerd met een veelheid aan vragen. Wat is de exacte projectdoelstelling, welke fasen moeten in het project worden doorlopen, welke taken moeten binnen deze fasen worden verricht, welke middelen zijn voor deze taakuitvoering nodig, hoe lang gaat een dergelijk taak duren. Bij de beantwoording van deze vragen zijn diverse randvoorwaarden en doelstellingen van belang. Daarnaast spelen vele onzekerheden een rol. Het oplossen van een dergelijk planningprobleem vereist in veel gevallen de decompositie van het probleem in deelproblemen, het genereren en evalueren van alternatieven voor deze deelproblemen en het afstemmen van de oplossingen voor de verschillende deelproblemen. Op verschillende plaatsen in dit proces is domeinkennis van belang. Allerlei beslissingsregels spelen een rol bij het selecteren van een oplossingsmethode, de decompositie en representatie van het probleem, het genereren en evalueren van alternatieven en het interpreteren van uitkomsten van dit proces.

2 2 Om met de complexiteit van de projectplanning overweg te kunnen, zijn er in de loop van de tijd methoden ontwikkeld die bij de projectplanning kunnen worden gebruikt. Voorbeelden van deze methoden zijn PERT (program evaluation and review technique), CPM (critical path method) en de Gantt-chart (Archibald, 1966; Moder en Phillips, 1970). De uit de Operations Research (OR) afkomstige methoden bieden de mogelijkheid restricties te modelleren in de vorm van bijvoorbeeld lineaire- en niet lineaire programmeringsmodellen. In deze modellen wordt de domeinkennis echter niet expliciet gemodelleerd. De kennis, bijvoorbeeld de preferentiestructuur van de beslisser, wordt op een impliciete wijze in de vorm van numerieke coëfficiënten in het model vastgelegd 1. Deze coëfficiënten zijn moeilijk te interpreteren. Op deze wijze is slechts een deel van de kennis te modelleren. Verder geldt dat dit impliciet modelleren van kennis resulteert in een model dat weinig inzichtelijk is en daarmee moeilijk te onderhouden zijn. Het gebruik van deze methoden is echter geenszins een garantie voor het vervaardigen van een goed plan. Wanneer methoden worden gebruikt is het de vraag of de methoden op de juiste manier worden toegepast. De planner kan de methoden gebruiken, maar er wordt niet aangegeven hoe de projectplanning met deze methoden moeten worden ingevuld. Het nemen van beslissingen ten aanzien van projecten vereist ervaring met en kennis van projectplanning en gebruik van planningmethoden. Naast de methoden zijn er heuristieken, vuistregels en ervaringen die worden toegepast. Dit zijn voor een groot deel informele regels die zijn gebaseerd op de persoonlijke ervaring en kennis van de planner. Het onderkennen van het belang van deze regels leidt tot een tweede mogelijke manier van ondersteuning. Naast het beschikbaar stellen van de OR methoden moet inhoudelijk ondersteuning worden geboden bij de projectplanning. Er moet een beschrijving beschikbaar zijn van hoe de projectplanning wordt ingevuld en hoe de planningmethoden binnen dit proces worden gebruikt. Voor een volledige beschrijving moeten zowel de formele als de informele regels worden beschreven. De formele regels zijn vastgelegd en geautoriseerd in de organisatie, de informele regels zijn dit niet 2. Het plannen van projecten vergt het gebruik van kennis in de vorm van beslissingsregels. Zoals in hoofdstuk 3 zal worden beschreven, bieden kennissystemen de mogelijkheid domeinkennis in de vorm van beslissingsregels te modelleren. Ten opzichte van decision support systemen gaan kennissystemen een stap verder in de ondersteuning van het beslissingsproces. Decision support systemen bieden met name passieve ondersteuning door het beschikbaar stellen van methoden en data. Kennissystemen kunnen daarentegen een meer actieve ondersteuning bieden. In een kennissysteem kunnen de formele regels en informele regels worden gemodelleerd. 1 Zie bijvoorbeeld Santhanam et al. (1989) en Schniederjans en Wilson (1991) voor voorbeelden van het modelleren van preferenties in programmeringsmodellen. 2 Zie paragraaf 1.3 voor een uiteenzetting over deze regels.

3 Organisaties, beslissen en planning 3 Op basis van deze kennis kan het systeem adviezen geven ten aanzien van het doorlopen van het planningproces. Kennis en decision support systemen hebben hierdoor elk hun sterke punten. Deze punten sluiten elkaar echter niet uit, maar vullen elkaar uitstekend aan. Een integratie van deze beide categorieën van systemen lijkt dan ook een veelbelovende mogelijkheid om de ondersteuning te verdiepen. Door deze integratie wordt een systeem geboden dat rijker is aan concepten. Methoden, algoritmen, formele en informele regels kunnen op een samenhangende wijze worden aangeboden. In dit proefschrift bestuderen wij de mogelijkheden tot het ontwikkelen van een dergelijk systeem. Het probleemgebied dat hierbij centraal staat, betreft de planning van projecten. Dit leidt tot de volgende probleemstelling: Op welke manier kunnen methoden en regels voor de projectplanning worden gemodelleerd en geïmplementeerd in een beslissingsondersteunend informatiesysteem. Op basis van deze probleemstelling zijn vijf deelvragen geformuleerd. Deze deelvragen zijn: 1. In hoeverre kunnen de informele en formele regels met betrekking tot de projectplanning worden gemodelleerd en welke modelvormen zijn hiervoor het meest geschikt? 2. Welke methoden worden gebruikt bij de projectplanning? 3. Wat is een goede structuur voor een beslissingsondersteunend systeem met betrekking tot de projectplanning, voortbouwend op de antwoorden op de vorige twee deelvragen? 4. Welke richtlijnen zijn af te leiden ten aanzien van het ontwerp van een dergelijk systeem? 5. Is een dergelijk systeem te ontwikkelen? Voor het beantwoorden van deze vragen is gebruikgemaakt van literatuurstudie, onderzoek in de praktijk en de ontwikkeling van een prototype van een beslissingsondersteunend systeem. Planning en beslissingsprocessen vinden binnen organisaties plaats. De rest van hoofdstuk 1 zal dan ook gewijd zijn aan een beschrijving van beslissingsprocessen binnen organisaties. Tevens zullen in dit hoofdstuk enkele termen worden gedefinieerd die van belang zijn voor een goede interpretatie van de overige hoofdstukken van dit proefschrift. Paragraaf 1.2 begint met een beschrijving van het functioneren van organisaties en definities van een organisatie. De nadruk ligt hierbij op de besturing van het primaire proces en de beslissingen die hiermee

4 4 samenhangen. Vervolgens zal in de paragrafen 1.3 tot en met 1.5 aandacht worden besteed aan de manier waarop beslissingen worden genomen. De termen beslissen en probleemoplossen worden hierbij als synoniemen beschouwd. Een manier om het beslissingsproces te ondersteunen is het formaliseren van het beslissingsproces. De invulling van het proces van beslissen wordt dan binnen de economische wetenschappen vaak gekoppeld aan het begrip rationaliteit. Als het proces van beslissen wordt geformaliseerd spreken wij van een proces van planning, zie paragraaf 1.6. Verschillende visies ten aanzien van het begrip rationaliteit zullen in paragraaf 1.7 worden besproken. Tevens zal worden aangegeven hoe de aannames ten aanzien van de rationaliteit van het handelen van invloed zijn op de manier waarop het beslissingsproces kan worden ondersteund. In paragraaf 1.8 worden enkele begrippen gedefinieerd. Vervolgens wordt in paragraaf 1.9 aangegeven hoe de ondersteuning van het beslissingsproces, in het kader van de hierboven genoemde punten, kan worden verricht. 1.2 Organisaties Organisaties worden vanuit een groot aantal gezichtspunten bestudeerd 3. Verschillende gezichtspunten leiden tot andere hypothesen omtrent organisaties en daarmee tot andere definities van een organisatie. Dit resulteert in een groot aantal definities van een organisatie (zie Bosman, 1993). Bouma (1982) formuleert een definitie die met name is gericht op de rol van de participanten binnen een organisatie. Hij definieert een organisatie als: een geheel van relaties tussen personen die bewust of onbewust samenwerken teneinde daardoor direct of indirect hun persoonlijke belangen te bevorderen. De personen die in de organisatie samenwerken worden door Bouma participanten van de organisatie genoemd. De participanten proberen hun eigen doelstellingen te bereiken door deel uit te maken van de organisatie. De participant zal deel uit blijven maken van de organisatie zolang het door de participant gepercipieerde nut van de vergoedingen van de organisatie aan de participant hoger is dan het nut van de bijdragen van de participant aan de organisatie. Het nadeel van deze definitie is dat aan organiseren geen inhoud kan worden gegeven indien individuele doelstellingen en de daarmee verbonden doorgaans onbewuste samenwerkingsverbanden als een organisatie worden aangemerkt. Bosman (1995) definieert organiseren als: het ontwerpen en implementeren van werkverdelingen voor de oplossing van het allocatievraagstuk. De in dit proefschrift centraal gestelde planning- en beslissingsprocessen komen echter beter tot hun recht 3 Het grote aantal verschillende manieren waarop men naar organisaties kan kijken komt goed tot uitdrukking in de metaforen van organisaties van Morgan (1986). De metaforen die hij beschrijft zijn: organisaties als machines, organisaties als organismen, organisaties als hersenen, organisaties als culturen, organisaties als politieke systemen, organisaties als psychologische gevangenissen, organisaties als transformatieprocessen, en tenslotte organisaties als instrumenten van overheersing. Deze metaforen hebben tot gevolg dat per metafoor slechts één aspect van een organisatie wordt benadrukt.

5 Organisaties, beslissen en planning 5 in een definitie van een organisatie die het beslissingsproces centraal stelt, een voorbeeld daarvan is de definitie van een organisatie van Cohen et al. (1976): An organization is a set of procedures for argumentation and interpretation as well as for solving problems and making decisions. Weick (1979) definieert een organisatie 4 als: An organization is an identifiable social entity pursuing multiple objectives through the co-ordinated activities and relations among members and objects. Such a social system is open ended and dependent for survival on other individuals and subsystems in the larger entity-society. In deze definities staan procedures centraal, dit in tegenstelling tot veel definities van organisaties (zie bijvoorbeeld de definitie van Bouma) die de delen van een organisatie en de relaties tussen deze delen centraal stellen. De procedures dienen aan te geven welke relaties tot stand moeten worden gebracht. Kortom, organiseren bestaat dan uit het verenigen van nauw met elkaar verbonden zijnde gedragingen in zinnige reeksen en zinnige uitkomsten (Weick, 1979). Een organisatie kan worden opgedeeld in een primair en een secundair proces. Deze opdeling is een gevolg van de werkverdeling. Het primaire proces vormt de essentie van de organisatie, omdat in dat deel van de organisatie de transformaties plaatsvinden waarvoor de organisatie is opgericht. Deze transformaties kunnen zowel betrekking hebben op de omzetting en assemblage van grondstoffen en halfprodukten tot fysieke produkten, als op de voortbrenging van diensten. Het secundaire proces is gericht op het besturen en beheersen van het primaire proces. In het kader van de bestudering van beslissings- en planningprocessen kan het secundaire proces worden beschouwd als een verzameling van beslissingsprocessen die op één of andere manier samenhangen. De samenhang tussen het primaire en secundaire proces kan aan de hand van het besturingsparadigma worden weergegeven. Het besturingsparadigma wordt gedefinieerd als een klasse abstracte systemen, elk bestaande uit een te besturen systeem, een omgeving en een besturend orgaan (De Leeuw, 1974). In Figuur 1-1 is het besturingsparadigma weergegeven (Kramer en Smit, 1987). In de terminologie van het besturingsparadigma wordt het secundaire proces geïnterpreteerd als het besturende orgaan en het primaire proces als het te besturen systeem. Het primaire proces levert gegevens aan het secundaire proces. Het secundaire proces neemt, op basis van de interne informatie afkomstig uit het primaire proces en externe informatie afkomstig uit de omgeving, beslissingen die betrekking hebben op het primaire proces. Deze beslissingen worden vervolgens omgezet naar stuurmaatregelen. 4 Weick citeert hierbij een definitie van Hunt (1972).

6 6 Omgeving Besturend Orgaan Bestuurd systeem Figuur 1-1: Besturingsparadigma Het werk in het te besturen systeem is moeilijker te generaliseren dan het werk in het besturend orgaan. Het primaire proces is namelijk specifiek gericht op het voortbrengen van bepaalde produkten of diensten. De inrichting van het primaire proces en de uit te voeren taken zijn sterk afhankelijk van de aard en eigenschappen van de voort te brengen produkten. Zodoende is er een grote diversiteit in taken waar te nemen. Het secundaire proces daarentegen bestaat voornamelijk uit het nemen van beslissingen om het primaire proces te sturen en te coördineren. Het werk in het secundaire proces is een afgeleide van het werk in het primaire proces. Het werk in het secundaire proces is hierdoor eenvoudiger te generaliseren, doordat naar bepaalde overeenkomsten in besturingswijzen kan worden gezocht. Op basis van de karakteristieken van het primaire proces kunnen uitspraken worden gedaan over de inrichting en het functioneren van het secundaire proces (Mintzberg, 1983; Bemelmans, 1984). Met andere woorden, het primaire proces is bepalend voor de besturing en de besturing wordt afgestemd op het proces dat moet worden bestuurd en niet andersom. De invloed van het primaire op het secundaire proces komt tot uitdrukking in het P-B-I-model van Bemelmans (1984). In dit model staat P voor proces, B voor besturing en I voor informatie. Bemelmans voegt dus een derde component toe, namelijk informatie. Het P-B-I-model beschrijft dat de soort besturing (B) afhankelijk is van het soort proces (P) dat bestuurd moet worden en dat de informatiebehoeften (I) afhankelijk zijn van het soort besturing dat aan de orde is. Uit dit model blijkt ook dat het te besturen proces het uitgangspunt vormt. In organisaties is in het primaire proces vaak sprake van werkverdeling in de vorm van specialisatie om de produktiviteit te verhogen (Mintzberg, 1983). Smith (1776) noemt drie redenen voor deze hogere produktiviteit met behulp van specialisatie: (1) de bedrevenheid van de werker in het uitvoeren van een specifieke

7 Organisaties, beslissen en planning 7 taak zal toenemen, (2) een lager verlies aan tijd door het overschakelen naar een andere type werk en (3) het onderscheiden van specialistische taken maakt het ontwikkelen en gebruiken van machines waarschijnlijker. Met name de technologie is in sterke mate bepalend voor de werkverdeling in het primaire proces. Deze werkverdeling in het primaire proces heeft tot gevolg dat de verschillende taken op elkaar dienen te worden afgestemd. Er dient te worden bepaald welke taken op welk moment en door welke middelen worden uitgevoerd. Deze afstemming wordt verzorgd door het secundaire proces. Net als in primaire proces is in het secundaire proces sprake van werkverdeling om de produktiviteit te verhogen. Deze werkverdeling heeft betrekking op processen van beslissen, die noodzakelijk zijn voor de besturing van het primaire proces en de omgeving. Beslissen in het secundaire proces heeft met name betrekking op de oplossing van het allocatieprobleem. De werkverdeling komt tot uitdrukking in de niveauvorming en de functionalisatie binnen de organisatie. De niveauvorming resulteert in een aantal besturingslagen in het secundaire proces. Op het hoogste niveau bestaat een niveau waar de organisatie als een eenheid wordt beschouwd. Dit niveau wordt het strategisch niveau genoemd. Beslissingen op het strategisch niveau hebben een aantal kenmerken (Bosman, 1995): 1. Ze zijn van doorslaggevende betekenis voor de continuïteit van de organisatie. Dat betekent dat op dat niveau beslissingen over alternatieve ontwikkelingen worden genomen en dat die beslissingen doorgaans betrekking hebben op de toestand van de organisatie op lange termijn. 2. De beslissingen hebben betrekking op de allocatie van financiële middelen. 3. De beslissingen zijn gedefinieerd in elementen die niet gedetailleerd van karakter zijn. De lagere niveaus in de organisatie moeten de detaillering aanbrengen die resulteert in beslissingen over de aanschaf en de aanwending van produktiefactoren. Daarbij wordt vaak gebruikgemaakt van specialisatie naar functies of projecten op het onder het strategisch management liggende niveau. De lagen in een organisatie onder het strategische niveau dienen de strategische beslissingen te vertalen naar de operationele uitvoering. De beslissingen dienen in een of meerdere stappen te worden omgezet naar richtlijnen voor de uitvoering. Het verder invullen van de structuur van de organisatie leidt tot functionalisatie. De functionalisatie representeert de werkverdeling onder de top van de organisatie. De functionalisatie leidt in veel gevallen tot het onderscheiden van de functies 5 : produktie marketing financiering De functie produktie is de centrale functie omdat deze direct is gerelateerd aan de primaire taak van de organisatie, het voortbrengen van een produkt of dienst. De 5 Naast deze indeling naar functies, kan de indeling ook zijn gebaseerd op produkten, klanten, markten etc. (Mintzberg, 1983).

8 8 functie marketing verzorgt de contacten met de omgeving en het op een adequate wijze reageren op de omgeving. De functie financiering vertaalt de consequenties van diverse stuurmaatregelen in financiële grootheden. Beslissingen die in elk van de drie functies worden genomen, moeten op elkaar worden afgestemd. Het ontstane coördinatieprobleem is een direct gevolg van (deze) functionalisatie. Galbraith (1989) beschrijft een aantal mogelijkheden die organisaties hebben om taken te coördineren. In eerste instantie kan de organisatie gebruikmaken van regels en programma's, hiërarchische verwijzingen en doelstellingen. De mate waarin deze instrumenten in staat zijn de taken te coördineren, is afhankelijk van de frequentie waarin uitzonderingen voorkomen en het vermogen van de organisatie om daar goed op in te spelen. Wanneer het coördinatieprobleem te groot is om met de genoemde instrumenten aan te pakken, moet de organisatie de behoefte aan coördinatie verminderen door het inbouwen van speling of het scheppen van autonome taken; of de organisatie moet de informatieverwerkende capaciteit vergroten door investeringen in verticale informatiesystemen of het tot stand brengen van laterale relaties. In Galbraith (1994) gaat hij nader in op het gebruik van laterale organisaties. In dit boek stelt hij 'organisation capabilities' centraal. Deze capabilities kunnen de organisatie een concurrentievoordeel geven omdat juist deze moeilijk zijn te dupliceren. Een belangrijke organisational capability is de laterale organisatie. Galbraith (1994) definieert laterale organisaties als: different functions are co-ordinated without communicating through the hierarchy. People in different functions communicate directly with each other, rather than through their respective managers. Galbraith noemt drie manieren waarop laterale organisaties tot stand kunnen worden gebracht. De eerste bestaat uit de informele organisatie die wordt gevormd door informele regels en informele communicatie tussen participanten. De tweede bestaat uit formele groepen. Formele groepen kunnen worden ingesteld indien de informele organisatie niet aan alle behoeften aan coördinatie en communicatie kan voldoen. Doordat deze groepen niet spontaan ontstaan zijn de kosten, uitgedrukt in geld of tijd, om deze groepen goed te laten functioneren, groter. De derde manier wordt gevormd door de integrators oftewel de integrerende rollen. De integrators dienen coördinatieproblemen tussen groepen, en conflictsituaties binnen groepen op te lossen. Deze manier van laterale relaties is veruit de duurste, doordat mensen speciaal worden aangesteld om het werk van anderen te integreren en af te stemmen. Het formaliseren van de laterale organisatieverbanden brengt dus extra kosten met zich mee. De formele laterale organisatieverbanden zijn geen vervanging van de informele regels, maar een toevoeging. Dit blijkt duidelijk uit (Galbraith, 1994): the use of lateral mechanisms is a cumulative process. As a more complicated form is added, the simpler forms are not abandoned. They are still needed, but are insufficient by themselves. De door Galbraith genoemde maatregelen zijn van invloed op de structuur van de organisatie. Op het strategisch niveau moet de beslissing omtrent de structuur van de

9 Organisaties, beslissen en planning 9 organisatie worden genomen. Mintzberg (1983) beschrijft een aantal prototypen van organisatiestructuren. Hij hanteert hierbij een contingentie aanpak waarbij de keuze afhankelijk is van een aantal ontwerp-variabelen (zie Tabel 1-1). Een van de kenmerken van een organisatie waarover volgens Mintzberg een uitspraak moet worden gedaan is het decision making system. Dit systeem staat volgens Mintzberg onder invloed van de mate van verticale en horizontale integratie en kan in het door Mintzberg geschetste kader dan ook worden opgevat als een afhankelijke variabele. Beslissingsprocessen kunnen echter ook een meer centrale rol worden toegedacht in het ontwerp van een organisatie. Zeker omdat een van de hoofdactiviteiten 6 van het secundaire proces is gelegen in het nemen van beslissingen (Simon, 1977). De werkverdeling in dit secundaire proces en daarmee de werkverdeling in het nemen van beslissingen is van invloed op de structuur van de organisatie en op de mate van verticale en horizontale integratie. Het planning en control systeem wordt door Mintzberg als een ontwerp-variabele beschreven. Tabel 1-1: Variabelen voor het ontwerp van een organisatie (Mintzberg, 1983). Group Design of positions Design of superstructure Design of lateral linkages Design of decision making system Design Parameter Job specialization Behavior formalization Training and indoctrination Unit grouping Unit size Planning and control systems Liaison devices Vertical decentralization Horizontal decentralization De bovenstaande variabelen zijn gericht op het ontwerpen van de structuur van een organisatie. De structuur van een organisatie wordt gedefinieerd als (Mintzberg, 1983): the sum total of the ways in which its labor is divided into distinct tasks and then its co-ordination is achieved among these tasks. Het ontwerpen van de structuur van een organisatie dient gericht te zijn op het bereiken van een interne consistentie tussen de verschillende ontwerp-variabelen en dient daarnaast gericht te zijn op het bewerkstelligen van een aansluiting op de specifieke situatie waarin de organisatie zich bevindt (Mintzberg, 1983). Deze situationele factoren hebben ondermeer betrekking op de omvang van de organisatie, de ouderdom van de organisatie, de gehanteerde technologie en de omgeving. De structuur beschrijft een verzameling van relaties tussen elementen. Als de structuur wordt beschouwd als het onderdeel waarin de samenhang tussen de delen is vastgelegd, kan het functioneren van die delen worden aangeduid als het proces 6 Een taak of activiteit is een groep van werkzaamheden die om organisatorische of andere redenen als een eenheid wordt beschouwd. Binnen het primaire proces spreken wij van taken, binnen het secundaire proces van activiteiten.

10 10 (Bosman, 1977). Mintzberg beschrijft dit functioneren van de organisatie aan de hand van een aantal flows c.q. stromen 7 in een organisatie. De toenemende dynamiek in organisaties heeft geleid tot een accentverschuiving van structuur naar proces (Paauwe, 1994). Was voorheen het uitgangspunt het ontwerpen van een structuur die aansloot bij de strategische vereisten, de toenemende complexiteit heeft er toe geleid dat daarmee niet meer kan worden volstaan. In de nieuwe situatie (tweede generatie modellen in Figuur 1-2) is naast de structuurkenmerken, de procesdimensie zeer bepalend geworden voor de inrichting en vormgeving van organisaties. Paauwe (1994) stelt: Een duiding in termen van het bewerkstelligen van een fit tussen strategische vereisten en structuurkenmerken alleen is niet meer voldoende. Het gaat ook, of liever gezegd juist, om de processen, systemen en bekwaamheden ten behoeve van het managen van complexe stromen van goederen, produkten, financiële en technische middelen en medewerkers met kritieke stromen aan informatie en know-how. Bosman (1995) geeft eveneens aan dat bij het ontwerpen van de werkverdeling de structuur- en processpecificatie zal moeten worden gecombineerd: Een werkverdeling in hoofdlijnen -de structuurspecificatie- krijgt pas inhoud als men ook de processen van beslissen rond de allocatie, de aanschaf en de aanwending, in het ontwerp meeneemt. De door Paauwe onderscheiden tweede generatie modellen zijn gericht op het accentueren van de procesdimensie naast de strategie en structuur. Paauwe (1994) noemt de volgende eisen waaraan een organisatie zal moeten voldoen: het creëren van interdependente netwerken, het gestalte geven aan de verbindingsmechanismen daartussen, het wereldwijd kunnen managen van kritieke stromen aan informatie, kennis, vaardigheden, goederen, hulpmiddelen en bronnen, het voortdurend kunnen verbeteren van effectiviteit, efficiency, kwaliteit, en flexibiliteit, het ontwikkelen en koesteren van een klimaat gericht op leren en innovatie. Voor het ontwerpen van deze organisaties is een beperkt aantal ontwerp-variabelen beschikbaar. In tabel 1-1 zijn enkele variabelen ten aanzien van het ontwerp van de structuur van de organisatie weergegeven. Een groot deel van deze variabelen is moeilijk te meten en te kwantificeren. Voor het ontwerpen van processen is het aantal variabelen nog beperkter en nog moeilijker in te vullen. De variabelen voor het ontwerp van het proces die worden onderscheiden, hebben onder andere betrekking op de structurele en formele coördinatiemechanismen, de systemen en methodieken en de culturele transformatie (zie Figuur 1-2). De laatste groep van 7 Mintzberg noemt als voorbeelden van deze stromen: flow of formal authority, flow of regulated activity, flow of informal communication, the set of work constellations, the flow of ad hoc decision process.

11 Organisaties, beslissen en planning 11 variabelen benadrukt onder andere het toenemend belang van en gebruik van informele en meer lateraal werkende coördinatiemechanismen. Ontwerp variabelen strategische vereisten structuur configuraties process ontwerp criteria / organisatorische bekwaamheden -networking -linkages -management of flows -continuous improvement -fostering of learning/innovation struct./formele coordinatie mechanismen systemen en methodieken culturele transformatie 'eerste generatie' modellen 'tweede generatie' modellen Figuur 1-2: De verschuiving van structuur naar proces Na het ontwerp van de structuur van de organisatie moeten de processen verder worden ingevuld. Hierbij moet een beslissing worden genomen in hoeverre beslissingsprocessen worden geformaliseerd (zie paragraaf 1.6). Deze keuze is van invloed op de mate van formalisatie van de organisatie. Davis en Olson (1987) beschrijven de formalisatiegraad van de organisatie als: The degree of formalization is the extent to which rules and procedures exist to handle organizational activities. One indication of formalization is the degree to which decisions for handling various situations are programmed, i.e., decision rules are specified in advance. The more formalized the organization, the less discretion individual organization members have in making decisions. Het centraal stellen van processen komt sterk naar voren in Business Process Reengineering (BPR). Hammer en Champy (1994) stellen dat het ontwerp van de organisatie voortvloeit uit het ontwerp van de essentiële processen. BPR stelt de processen in plaats van de taken in een organisatie centraal. Hammer en Champy (1994) definiëren BPR als: the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed. Davenport en Stoddard (1994) beschrijven vijf primaire uitgangspunten van Business Process Reengeneering: 1. a clean state approach to organizational design and change, 2. an orientation to a broad, cross functional business processes, or how work is done, 3. the need for, and the possibility of, radical change in process performance,

12 12 4. information technology as an enabler of change in how work is done, 5. changes in organizational and human arrangements that accompany change in technology. Het herontwerpen van de processen staat centraal. Dit herontwerpen vormt het verschil tussen BPR en Total Quality Management (TQM). TQM is gericht op een continue verbetering van de processen (Davenport, 1993). Bij het herontwerpen van de processen dienen gerelateerde taken door een persoon of door een team te worden uitgevoerd. Op deze manier ontstaat het zogenaamde case management. Een voorbeeld van case management is de afhandeling van een verzekeringsaanvraag door één persoon. Dit vermindert het aantal mensen dat bij een aanvraag betrokken is. Het voordeel hiervan is een snellere afhandeling doordat wachtrijen tussen de verschillende bewerkingen c.q. handelingen worden vermeden. Informatietechnologie (IT) speelt een belangrijke rol bij het herontwerp van bedrijfsprocessen. Hammer (1990) wijt de teleurstellende resultaten van veel ITinvesteringen (de automatiseringsparadox) aan het feit dat oude handelwijzen worden geautomatiseerd in plaats van dat nieuwe handelswijzen worden ontworpen. Harrison en Prat (1993) stellen dat: information technologies and software coupled with process reengeneering, can displace specialized functions, reducing cost and improving cycle time. Davenport (1993) onderscheidt twee functies van IT in reengeneering. De mogelijkheden van IT kunnen worden gebruikt voor het maken van betere ontwerpen. Daarnaast speelt IT een rol bij de implementatie van de nieuwe processen. Een voorbeeld van een dergelijk gebruik van informatietechnologie is het automatisch plaatsen van een bestelling door middel van Electronic Data Interchange (EDI) in plaats van het handmatig invoeren van orders. Dit resulteert in een vermindering van de tijd die nodig is voor het verwerken van formulieren, het invoeren van gegevens en het controleren van deze gegevens (Borthick en Roth, 1993). Een ander voorbeeld is het gebruik van expertsystemen. Deze systemen kunnen worden gebruikt om mensen met een beperkte expertise toch goede beslissingen te laten nemen, waardoor meerdere taken door één persoon kunnen worden uitgevoerd. Naast deze positieve invloed van IT kunnen de bestaande investeringen in de IT-infrastructuur echter ook een belemmering vormen voor het ontwerpen van nieuwe processen (Earl, 1994). Business Process Reengeneering is met name geschikt bij het herontwerpen van administratieve processen (Postma en Westerhof, 1995). De claim dat BPR een einde maakt aan het door Adam Smith gepropageerde idee van werkverdeling is slechts gedeeltelijk waar. In het algemeen zal er sprake zijn van werkverdeling. Een persoon kan wellicht een proces afwikkelen dat voorheen taken van meerdere organisatorische eenheden omvatte. Nieuwe technologieën worden hierbij gebruikt om de mate van specialisatie te verminderen. Door bijvoorbeeld gebruik te maken van centrale databases en kennissystemen kan een individu het hele proces uitvoeren. Dit leidt wellicht tot een andere indeling van organisatorische eenheden waardoor de basis van de werkverdeling verandert. De indeling zal niet langer zijn gebaseerd op

13 Organisaties, beslissen en planning 13 functie maar op de output of process (zie Mintzberg (1983) voor verschillende indelingen). Case management is een voorbeeld van een indeling op basis van output c.q. klant. De afstemming van taken voor wat betreft tijd en middelen blijft echter nodig, omdat de nieuwe indeling leidt tot nieuwe afstemmingsproblemen. Het onderscheid tussen het primaire proces en het secondaire proces blijft gehandhaafd. Daarnaast geldt dat strategische beslissingen nog steeds vertaald dienen te worden naar het operationele niveau. Davenport en Stoddard (1994) relativeren de vele aandacht voor Business Process Reengeneering en stellen dat het een management benadering is die uiteindelijk weer naar de achtergrond zal verdwijnen: Unfortunately, the popular management literature, by relying to much on hype and too little on research, common sense, and the lessons of the past, has created more myth than practical methodology.... Some advocates of reengeneering argue that it is here to stay. But like all popular management notions, reengeneering will have a life cycle. Uit het voorgaande concluderen wij dat het ontwerpen van processen een moeilijke aangelegenheid is. Variabelen ten aanzien van het ontwerp van het proces zijn nauwelijks beschikbaar. Voor zover deze wel beschikbaar zijn, geldt dat deze moeilijk zijn te meten. Met name de samenhang tussen de proces- en structuurspecificatie wordt nauwelijks ingevuld in de huidige literatuur. In de volgende paragraaf richten wij ons op de processen in een organisatie en met name de beslissingsprocessen. Een belangrijke activiteit van het management is het nemen van beslissingen. 1.3 Problemen en probleemoplossen In organisaties worden beslissingen genomen om problemen op te lossen. Ackoff (1978) definieert een probleem aan de hand van een vijftal componenten: 1. The one(s) faced with the problem, the decision maker(s). 2. The aspects of the problem situation the decision maker can control: the controllable variables. 3. Those aspects of the problem situation the decision maker cannot control but those which, together with the controlled variables, can affect the outcome of his choice: the uncontrolled variables. 4. Constraints imposed from within or without on the possible values of the controlled and uncontrolled variables. 5. The possible outcomes produced jointly by the decision maker's choice and the uncontrolled variables. Deze definitie van een probleem aan de hand van vijf componenten, het gebruik van controleerbare en oncontroleerbare variabelen en het definiëren van randvoorwaarden wijst op het beschrijven van het probleem in de vorm van een

14 14 mathematische model 8. De door Ackoff gegeven definitie van een probleem is in mindere mate van toepassing op de andere modelvormen. Een meer algemene definitie van een probleem is: By a problem we mean a situation that satisfies three conditions: First, a decision- making individual or group has alternative courses of action available; second, the choice made can have a significant effect; and third, the decision maker has some doubt as to which alternative should be selected. (Ackoff, 1981). Probleemoplossen is niet een gebeurtenis op een specifiek moment in de tijd, maar is een proces, bestaande uit meerdere fasen die moeten worden doorlopen. In tegenstelling tot de betekenis die vaak in het dagelijks taalgebruik aan beslissen wordt gegeven, bestaat het beslissingsproces niet uitsluitend uit de keuze van een alternatief. De oplossing van een probleem verschijnt niet zo maar uit het niets, maar vereist een aantal stappen: het probleem moet worden herkend en beschreven, alternatieven moeten worden ontwikkeld en geëvalueerd en tenslotte moet een keuze uit de beschikbare alternatieven worden gemaakt. Een veel gebruikte fasering 9, van het beslissingsproces, die deze stappen onderscheidt, is de door Simon (1960) beschreven indeling. Simon onderscheidt hierbij drie fasen in het beslissingsproces: intelligence, het herkennen een probleem; design, het ontwikkelen en evalueren van alternatieven; choice, het kiezen van een alternatief. In Figuur 1-3 zijn de verschillende fasen van het beslissingsproces afgebeeld. In de fasen van het beslissingsproces kan gebruik worden gemaakt van modellen. De modellen worden daarbij ingezet bij het maken van een probleembeschrijving, het genereren van alternatieven, het evalueren van alternatieven en het maken van een keuze. De toepasbaarheid van de klassen van modellen 10 is afhankelijk van de fase van het beslissingsproces die aan de orde is. Regelmodellen zijn bijvoorbeeld zeer geschikt voor het genereren van alternatieven. Simulatiemodellen bieden de mogelijkheid alternatieven te evalueren. Mathematische modellen zijn daarentegen beter toepasbaar in de fase van de probleemherkenning. 8 Zoals in hoodstuk 2 zal worden beschreven, bestaan naast de mathematische modellen andere modelvormen. 9 Hofstede (1992) concludeert dat Simon de meest geciteerde auteur is bij de promovendi-dagen informatiesystemen. 10 Zie hoofdstuk 2 voor een beschrijving van de verschillende klassen van modellen.

15 Organisaties, beslissen en planning 15 Data Intelligence Design Choice Decision Figuur 1-3: Het beslissingsproces Fase 1: Intelligence Intelligence, de probleemherkenning, bestaat uit het zoeken naar situaties die om een beslissing vragen. Een probleem kan worden gedefinieerd als een situatie waarin het gewenste doel afwijkt van de werkelijkheid. Dit heeft dus niet uitsluitend betrekking op de herkenning van een probleem dat in het verleden of heden is opgetreden. De probleemherkenning kan ook betrekking hebben op een nieuwe mogelijkheid of kans. Ackoff (1978) maakt eveneens dit onderscheid in twee typen probleemherkenning: The first type of problem, one that is negatively oriented, is concerned with eliminating a source of dissatisfaction, for examples a distracting noise, an illness or a debt. The second type, one that is positively oriented, is concerned with attaining access to a source of satisfaction, for example, a good book or money. Ackoff stelt vervolgens: The effort to get rid of what we do not want is reactive, retrospectively oriented problem solving. The effort to obtain what we want is proactive, prospectively oriented problem solving. Hij benoemt de twee verschillende typen van probleemherkenning als pro-actief en re-actief probleemoplossen. Probleemoplossen heeft dus niet uitsluitend betrekking op het ongedaan maken van geconstateerde problemen, maar kan ook betrekking hebben op het inspelen op nieuwe mogelijkheden.

16 Fase 2: Design De tweede fase van het beslissingsproces is de design fase. Na de probleemherkenning zal het probleem beschreven moeten worden. De probleembeschrijving dient ervoor te zorgen dat de activiteiten in de volgende fasen van het beslissingsproces gericht zijn op het oplossen van het werkelijke probleem. Wanneer de probleembeschrijving niet voldoet, is de kans groot dat de volgende activiteiten niet het werkelijke probleemoplossen. De probleembeschrijving is van invloed op de oplossingen die gevonden worden 11. In de fase van de probleembeschrijving wordt een uitspraak gedaan over de waarden van variabelen 12. Het al dan niet bestaan van een probleem is afhankelijk van de waarden van de variabelen. Het vaststellen van de waarden van variabelen zal voor interne variabelen uit de eigen organisatie in veel gevallen geen groot probleem zijn. Het vaststellen van waarden van externe variabelen kan echter wel problemen opleveren. Deze waarden zijn niet direct in de eigen organisatie beschikbaar en dienen dus uit andere bronnen te worden verkregen (CBS, branche-organisaties, etc.). Het belang van het vaststellen van de waarden van variabelen kan worden geïllustreerd aan de hand van een citaat van Ackoff (1978): Determining the values of uncontrolled variables is an important part of problem formulation. In fact the very existence of a problem, let alone its properties, depends on these values. For example, if my house were on fire, I would have a problem; if not, I would not. If my house were on fire, the location of the fire, its size and rate of growth, what was burning, what was near it, and so on would constitute what are called the facts of the case. Ondanks het feit dat Ackoff spreekt over de waarde van variabelen lijkt het hier gegeven citaat beter aan te sluiten bij het gebruik van regelmodellen. Het al dan niet in brand staan van het huis is in een dummy-variabele 13 uit te drukken in een mathematisch model, maar sluit beter aan bij het gebruik van feiten 14 in een kennissysteem (zie hoofdstuk 2). De probleembeschrijving wordt vaak niet gedefinieerd als een apart onderdeel van één van de fasen en er bestaat onduidelijkheid over de vraag of de probleembeschrijving tot de intelligence- of de design-fase moet worden gerekend. Gezien het feit dat het ontwikkelen van alternatieven sterk samenhangt met de probleembeschrijving ligt het voor de hand de probleembeschrijving te rekenen tot de design-fase. Dit wordt nog versterkt door de analytische aard van de design-fase. De intelligence fase is daarentegen meer intuïtief van aard. 11 Zie paragraaf 1.8 voor een definitie van methoden en hoofdstuk 2 voor een bespreking van de verschillende methoden voor het maken van een probleembeschrijving. 12 Zie hoofdstuk 2 voor een bespreking van variabelen in samenhang met mathematische modellen. 13 Een dummy variabele kan bijvoorbeeld de waarde één hebben bij het aanwezig zijn van een bepaald kenmerk en de waarde nul bij het afwezig zijn (Neart en Leeflang, 1978). 14 Een feit representeert de waarde van een woord en heeft betrekking op een specifieke probleemsituatie (zie hoofdstuk 3).

17 Organisaties, beslissen en planning 17 Na de probleembeschrijving worden in de design fase alternatieve oplossingen voor het probleem ontwikkeld. Het genereren van alternatieven is de meest ondoorzichtige fase van het beslissingsproces. De gegenereerde alternatieven worden vervolgens op basis van bepaalde criteria geëvalueerd Fase 3: Choice 15 In de derde fase van het beslissingsproces wordt de uiteindelijke keuze gemaakt welk alternatief zal worden uitgevoerd. De in fase twee gegenereerde en geëvalueerde alternatieven vormen de invoer van de keuzefase. De keuze van een alternatief dient te zijn gebaseerd op bepaalde criteria. Zo kan bijvoorbeeld het alternatief worden gekozen dat het hoogste rendement oplevert. Indien de alternatieven op basis van één criterium worden geëvalueerd is het keuzeprobleem relatief simpel. Het keuzeprobleem wordt moeilijker indien er meerdere criteria zijn. Elk alternatief heeft dan een score op elk van de criteria. Het kiezen van een alternatief op basis van de hoogste score kan dan alleen worden toegepast als er een dominant alternatief aanwezig is. In de - in vele gevallen - meer realistische situatie dat er geen dominant alternatief is, zullen de scores van de alternatieven op de verschillende criteria tegen elkaar moeten worden afgewogen (zie Huizingh en Vrolijk, 1993). In de literatuur wordt dan van Multiple Criteria Decision Making (MCDM) gesproken (zie Hwang en Yoon, 1981; Yu, 1985; Goicoechea et al., 1992). Steuer et al. (1995) constateren een toenemende belangstelling voor MCDM in de Operations Research 16. Enkele belangrijke kenmerken van MCDM zijn (Hwang en Yoon, 1981): meerdere doelstellingen en/of criteria spelen een rol; er zijn conflicterende criteria, bijvoorbeeld marktaandeel versus winst, motivatie van een werknemer versus kostenbesparing, of comfort van een auto versus benzineverbruik; de criteria worden gemeten in niet-vergelijkbare eenheden (en zijn soms ook kwalitatief van aard). Bij Multiple Criteria Decision Making worden de volgende drie elementen onderscheiden: de verzameling alternatieven, de verzameling criteria en de preferentie structuur van de beslisser (Yu, 1985). In de loop van de tijd zijn er diverse methoden ontwikkeld om een keuze te maken uit een aantal alternatieven op basis van meerdere criteria (zie Tabel 1-2). Het grote aantal methoden geeft aan dat de keuzefase van het beslissingsproces in veel gevallen de enige fase is waaraan voldoende aandacht wordt besteed 17. De probleemherkenning en het construeren en evalueren van alternatieven (die met behulp de MCDM-methoden worden vergeleken) worden vaak niet ondersteund. 15 Een deel van deze paragraaf is gebaseerd op Huizingh en Vrolijk (1993). 16 Zie Steuer et al. (1995) voor een beschrijving van de ontwikkeling in de aandacht voor MCDM in de afgelopen jaren. 17 Deze aandacht voor de keuzefase vloeit voort uit het paradigma van het onbeperkt rationeel handelen. Dat paradigma hanteert de hypothese dat de beslisser alle alternatieven en de uitkomsten van de alternatieven kent. In het beslissingsproces resteert dan alleen de keuzefase (zie paragraaf 1.7).

18 18 Tabel 1-2: Multiple Attribute Decision Making methoden, afgeleid uit Hwang en Yoon (1981), Green et al. (1988) en Chen en Hwang (1992). Methode Korte beschrijving Bruikbaarheid Dominantie Maximin Maximax Conjunctieve methode Disjunctieve methode Lexicografische methode Eliminatie per aspect Permutatie methode Lineaire toekenningsmethode Eenvoudige additieve weegmethode Analytic Hierarchy Process ELECTRE (Elimination et Choice Translating Reality) Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution (OPSIS) Gewogen produkt methode Afwijking t.o.v. doel Een alternatief domineert andere alternatieven als het op minimaal een attribuut beter scoort en op de andere attributen minimaal gelijkwaardig is. De voorkeur voor een alternatief wordt bepaald door het attribuut waarop het het slechtst scoort (een ketting is zo sterk als de zwakste schakel). De voorkeur voor een alternatief wordt bepaald door het attribuut waarop het het best scoort. Een alternatief moet op elk attribuut een bevredigende score halen. Een alternatief moet op minimaal één attribuut een bevredigende score halen. Bepaal het dominante attribuut en kies het alternatief dat hierop het hoogste scoort. Vaststellen van de rangorde van attributen. Per attribuut worden de alternatieven verwijderd die niet aan een minimum score voldoen. Op basis van alle mogelijke rangordeningen van de alternatieven wordt de beste rangorde bepaald. Uitgangspunt: de rangorde van de alternatieven per attribuut en het gewicht van elk attribuut. Per alternatief worden rangscores en corresponderende gewichten vermenigvuldigd en gesommeerd. Als voorgaande maar nu is de 'echte' score op een attribuut bekend (niet slechts een rangorde). Op basis van een paarsgewijze vergelijking van alternatieven en attributen wordt een voorkeur voor elk alternatief berekend. Voorkeur vastgesteld d.m.v. 'outranking', waarbij de beslisser aangeeft het risico te accepteren om een alternatief als het betere te beschouwen terwijl het niet beter scoort op de attributen. Voor elk alternatief wordt de afstand tot het ideale alternatief berekend. De scores per attribuut worden eerst verheven tot de macht gelijk aan het attribuut-gewicht en daarna met elkaar vermenigvuldigd. Voor elk alternatief wordt de afstand tot het doel bepaald. Vinden van dominante alternatieven. Kiezen vanuit een pessimistische visie. Kiezen vanuit een optimistische visie. Bepalen acceptabele alternatieven. Bepalen acceptabele alternatieven. Als één attribuut domineert. Als strikte rangorde tussen attributen bestaat. Beperkt aantal alternatieven. Voor attributen gewichten bekend, voor alternatieven slechts rangorde. Als gewichten en scores bekend zijn. Het afwegen van kwalitatieve en kwantitatieve attributen op basis van paarsgewijze vergelijkingen. Bij meer alternatieven stijgt het benodigde rekenwerk sterk. Als een ideale oplossing bekend is. Een slechte score wordt sterk afgestraft. Als beste waarde van een attribuut in midden van range. De methoden maken verschillende veronderstellingen ten aanzien van de beschikbare informatie. Sommige methoden veronderstellen dat alleen de scores van

19 Organisaties, beslissen en planning 19 de alternatieven op de attributen (de criteria) bekend zijn, andere methoden gaan uit van de beschikbaarheid van extra informatie. Deze additionele informatie kan bijvoorbeeld betrekking hebben op het minimaal gewenste niveau van een attribuut om van een bevredigend alternatief te kunnen spreken, of op het relatieve belang van een attribuut. Het vaststellen van dergelijke gewichten van attributen is een belangrijk aspect in de probleemoplossing. In de literatuur zijn hiervoor verschillende methoden beschreven (zie bijvoorbeeld Borcherding et al., 1995). Voorbeelden zijn de Analytic Hierarchy Process waarbij de gewichten worden vastgesteld op basis van paarsgewijze vergelijkingen; de self explicated approach (ook wel direct weighting of direct rating genoemd) waarin de beslisser direct waarden toekent aan het belang van een criterium en de regressie-analyse technieken (bijvoorbeeld conjoint analysis) waarbij de gewichten van de criteria worden afgeleid uit beoordelingen van alternatieven (zie Huizingh en Vrolijk (1994b) en Huizingh en Vrolijk (1995) voor een beschrijving en empirische vergelijking van enkele van deze methoden). Voor de uiteindelijke selectie van een alternatief zijn diverse methoden beschikbaar. De toepasbaarheid van de gekozen methode is onder andere afhankelijk van de informatie die beschikbaar is. Indien scores van alternatieven (op een criterium) en gewichten van criteria bekend zijn, kan gebruik worden gemaakt van een lineair additieve functie om een totaal score voor het alternatief te berekenen. De fasen intelligence, design en choice moeten sequentieel worden doorlopen. Het is echter denkbaar dat er iteraties optreden. Gedurende de ontwikkeling van alternatieven kan blijken dat het probleem onvolledig is beschreven, bijvoorbeeld omdat bepaalde aspecten zijn weggelaten. Vanuit de design of choice fase wordt dan teruggesprongen naar de intelligence fase. Een beslissingsproces bestaat uit een aantal fasen waarbij in iedere fase een aantal al dan niet expliciet gedefinieerde beslissingsprocessen moeten worden doorlopen. Deze beslissingen die binnen een fase worden genomen, staan echter niet op zichzelf, maar worden genomen in het kader van de specifieke fase van het beslissingsproces die aan de orde is. Zo moet in de intelligence fase worden besloten wanneer een probleem dusdanig belangrijk is dat de volgende fase van het beslissingsproces wordt ingegaan. Bij de probleembeschrijving moet worden besloten of een beschrijving goed genoeg is om de volgende fasen in te gaan, in de design fase moet een besluit worden genomen omtrent het aantal alternatieven dat wordt ontwikkeld en geëvalueerd, en in de keuze fase moet ondermeer een uitspraak worden gedaan omtrent de criteria die bij de keuze van de uiteindelijke oplossing een rol spelen. Omdat er op deze manier sprake is van beslissingen die binnen het kader van een meer omvattende beslissing moeten worden genomen, spreekt Simon (1960) over wheels within wheels. 1.4 Beslissen en probleemoplossen Zoals hierboven is beschreven, worden beslissingen genomen om problemen op te lossen. In deze interpretatie kunnen probleemoplossen en beslissen dan ook als synoniemen worden beschouwd. Simon (1977) beschrijft het beslissingsproces

20 20 zodanig dat dit proces alle genoemde fasen omvat en stelt beslissen dus gelijk aan probleemoplossen. In Simon et al. (1987) wijkt hij hiervan af door te stellen dat het beslissen uitsluitend betrekking heeft op de keuzefase. Fixing agendas, setting goals and designing actions are usually called problem solving; the last, evaluating and choosing, is usually called decision making. Hierbij maakt hij dus een expliciet onderscheid tussen probleemoplossen en beslissen. Probleemoplossen heeft betrekking op de probleemherkenning, de probleembeschrijving en het genereren en evalueren van alternatieven; het beslissen heeft uitsluitend betrekking op de keuze van één van de in de voorgaande fase gegenereerde alternatieven. Deze schijnbare tegenstelling tussen de twee werken van Simon is wellicht te verklaren uit het feit dat het tweede citaat afkomstig is uit een artikel dat geschreven is in samenwerking met een groot aantal andere auteurs. Tevens wordt in het citaat gesproken over 'usually' oftewel gewoonlijk. Niet duidelijk is of dit betrekking heeft op de betekenis in het alledaagse taalgebruik, of dat het de mening van de auteurs weergeeft. In deze tekst zal het onderscheid tussen probleemoplossen en beslissen niet worden gemaakt. Beslissingen worden genomen om problemen op te lossen, en het nemen van de beslissing omvat niet alleen de keuze van een alternatief, maar ook de probleemherkenning, de probleembeschrijving en het genereren en evalueren van alternatieven. 1.5 Beslissen en het uitvoeren van de beslissing Het beslissingsproces resulteert in een beslissing. Deze beslissing moet vervolgens worden uitgevoerd teneinde het gewenste doel te bereiken. In de meeste gevallen is er, gegeven de werkverdeling in het secundaire proces, een vertaalslag nodig van de beslissing naar de activiteiten om de beslissing uit te voeren. De beslissing is geen gedetailleerde beschrijving van de uitvoering. De vraag die hierbij kan worden gesteld is, in hoeverre de uitvoering van de beslissing gerekend moet worden tot het beslissingsproces. Uitgaande van het veel gehanteerde planning and control -paradigma van Anthony wordt de uitwerking van de beslissing beschouwd als een onderdeel van het beslissingsproces. Het totale proces van probleemoplossen omvat twee extra fasen. De keuzefase wordt gevolgd door de uitvoering van de in de keuzefase genomen beslissing. De laatste fase van het proces omvat de beheersing van de uitvoering en de controle op de resultaten van de uitvoering. Deze laatste fase kan leiden tot het herkennen van nieuwe problemen zodat het beslissingsproces opnieuw moet worden doorlopen. Simon (1970) daarentegen stelt dat de uitvoering van de beslissing kan worden opgevat als een nieuw beslissingsproces. De uitvoering behoort hiermee niet meer tot het oorspronkelijke beslissingsproces. Bosman (1977) maakt eveneens een opsplitsing tussen de het beslissingsproces en de daaropvolgende uitvoering van de