Probeer niet over de leden heen de vereniging te verbeteren, maar zoek naar een proces waarin alle stakeholders meewerken.

Transcriptie

1 06 LEIDERSCHAP Probeer niet over de leden heen de vereniging te verbeteren, maar zoek naar een proces waarin alle stakeholders meewerken. tekst Rob van der Loo 24 VM MEI 2018

2 VM MEI

3 Waarderend veranderen zet de vereniging op een positieve manier op haar kop en versterkt de binding met leden en stakeholders. Als sociale diersoort zullen wij mensen ons blijven verenigen en zullen we ons aangetrokken blijven voelen tot gezamenlijke initiatieven. Het is wel zo dat samenwerkingsvormen telkens weer afgestemd dienen te worden op de huidige tijd. Dit gaat niet zonder contact te zoeken met leden en potentiële leden om te kijken wat zij echt belangrijk vinden, zodat zij zich herkennen en aangesproken blijven voelen in de koers en identiteit van hun vereniging. Tijd voor een goed gesprek Het is dus goed om binnen de vereniging het gesprek gaande te houden over de belangrijkste thema s. Appreciative inquiry, in het Nederlands vaak waarderend veranderen genoemd, kan in die gezamenlijke dialoog met leden de sleutel zijn. Het heeft zich als veranderwerkwijze en -filosofie inmiddels bewezen in vele settings. Tot op het niveau van de VN wordt met appreciative inquiry (AI) gewerkt om oplossingen te vinden voor thema s die ons allen aangaan. Waar komt appreciative inquiry vandaan? David Cooperrider, grondlegger van AI, doet in de jaren tachtig als Phd onderzoek bij een ziekenhuis om de kwaliteit van de geleverde dienstverlening te helpen verbeteren. In overleg met zijn promotor richt hij zich op het onderzoeken van wat er al goed gaat in plaats van het veel gebruikelijkere kijken naar wat er verkeerd gaat. Dit blijkt een enorme stimulans voor alle betrokkenen, waardoor betere resultaten worden bereikt. Cooperrider (Cooperrider, 1995) definieerde zijn methode later als: AI is de kunst en kunde om vragen te stellen over het potentieel van een organisatie met de bedoeling deze volledig tot zijn recht te laten komen. In essentie mobiliseert AI zelfonderzoek door de onvoorwaardelijk positieve vraag te stellen aan honderden, soms wel duizenden mensen. De opgave van een AI-proces is snelheid aan de verbeelding, innovatie en verandering te geven. AI geeft ruimte aan ontdekken, aan dromen en waarmaken in plaats van aan ontkennen, kritiek geven en negativiteit. Op een fundamenteel niveau zoekt AI naar een constructieve verbinding tussen een groep mensen en het grote geheel waarover zij praten in de vorm van capaciteiten, prestaties, kennis, innovaties, wensdromen, mogelijkheden, waarden, piekmomenten en toekomstbeelden die mensen nastreven en wenselijk achten. Waarom werkt het? Momenteel staat AI bekend als een methode en filosofie die de kracht, de passie in een organisatie als springplank gebruikt voor innovatie en vernieuwing. Dat blijkt heel effectief. De werkbare bestanddelen in de methode zijn: Inclusiviteit De methode gaat ervan uit dat de wijsheid niet bij een klein select groepje te vinden is (lees: bestuur, directie) maar in het geheel van de organisatie en externe stakeholders. Door mensen samen te brengen rondom belangrijke thema s ontstaat als vanzelf betrokkenheid en draagvlak rondom ideeën en nodige acties. Generativiteit Zoals gezegd richt AI zich op zaken die leven geven aan een organisatie. Vaak zijn dit de positieve aspecten of kwaliteiten die gemobiliseerd moeten worden. Soms zijn dat ook kwesties die lastig bespreekbaar zijn geweest in het verleden. Door hier gezamenlijk het gesprek over te voeren komt energie vrij die nodig is voor de volgende stappen. Weet minder, vraag meer Cruciaal is dat je je als leidinggevende niet richt op het bedenken van oplossingen maar veel meer nadenkt over de goede, richtinggevende vragen. Op het moment dat leidinggevenden gaan denken voor de organisatie, dus voor anderen, gaat het mis. Het duurt niet lang of de anderen zullen zich niet meer herkennen in hoe erover en voor hen gedacht is. Leidinggevenden zullen de anderen moeten uitnodigen bij te dragen en na te denken. Geen beter instrument hiervoor dan de vraag. Storytelling Een organisatie is een verhaal dat nooit af is. Door mensen verhalen te laten delen over ervaringen die een belofte voor de toekomst in zich hebben creëer je, al in het moment, de nieuwe werkelijkheid. 26 VM MEI 2018

4 Scouting Nederland Mijn buurtje.nl Fusie tussen twee scholen Scouting Nederland besloot het zeven jaar terug over een andere boeg te gooien. Een afnemend ledenaantal was de voornaamste aanleiding. De eerste stap was dat men letterlijk naar de lokale vrijwilligers toeging om het gesprek te voeren. Dit leverde zoveel op dat men twee jaar later de nieuwe visie 2025 met een grote vertegenwoordiging vormgaf. Hierna kwam het besef dat ook in de uitvoering van de nieuwe visie en missie leden meer konden participeren. Vijf jaar later is de verbinding tussen de lokale groepen en de landelijke organisatie en het bestuur weer terug. De verbinding tussen de groepen onderling is verbeterd en het ledenaantal loopt weer op. Scouting NL laat zich inspireren door AI. (Lees het interview terug in VM 4, 2017). Vijf jaar terug zag initiatiefnemer Eric Hendriks dat de verbinding in zijn wijk Nijmegen-Oost ver te zoeken was. Hij wilde daar wat aan doen. Met zijn ICT-achtergrond, maar ook door zijn ervaring met het begeleiden van groepen kwam hij op het idee van mijnbuurtje.nl, een online ontmoetingsplaats in combinatie met offline buurtverbinders. Mijnbuurtje.nl is inmiddels een prijswinnend initiatief dat buurtbewoners met elkaar verbindt. Dat doet het door zichtbaar te maken wat er in de buurt al in overvloed aanwezig is: verborgen krachten, talenten, kennis, bronnen. Centraal staat het opbouwen van sociale relaties en het bouwen van sterke informele netwerken, die openstaan voor iedereen. Mijnbuurtje.nl werkt nadrukkelijk vanuit de waarderende principes en draait momenteel bij 40 gemeenten met een bereik van mensen. In dit voorbeeld gaat het over scholen, maar bij elke fusie of intensieve samenwerking kunnen problemen spelen als wantrouwen en een negatieve beeldvorming over de ander. In dit voorbeeld is vanuit de managementteams achter de beeldvorming gekeken en hebben mensen echt kennisgemaakt met elkaar (immers, onbekend maakt onbemind). In dit proces hebben ze met name de kracht van iedere school, maar ook van de aanwezige individuen belicht. Vervolgens hebben de scholen ieder apart maar ook in verbinding met elkaar de toekomst vormgegeven: hoe kan ieders kracht de springplank vormen naar een succesvolle toekomst. Aan dit proces nam een groot deel van de leerkrachten en het ondersteunend personeel deel. Beide scholen zitten momenteel in de lift en plukken de vruchten van hun samenwerking. Do s Don ts Ga het land in betrek belangrijke stakeholders zo vroeg mogelijk in het proces Trek je terug in je ivoren toren en bedenk wat goed is voor je leden Zet je stakeholders met richtinggevende vragen in gesprek met elkaar Bedenk oplossingen vanuit je expertrol en communiceer dit ook als dusdanig Ga uit van wat er nu al goed gaat binnen een ontwikkelthema en probeer die ervaringen te gebruiken als springplank naar de toekomst Kijk naar waar je tekortschiet en probeer dat naar de toekomst te voorkomen VM MEI

5 Ontdek HET 5D-MODEL Maak waar Praktisch: het 5D-model Een AI-proces bestaat in de basis uit vijf stappen. Thema: waar willen we meer van? Ontwerp 1. Thema Het begint met het definiëren van een of meerdere thema s die een urgentie in zich dragen en positief geformuleerd zijn. Daar willen we meer van! Voorbeelden van bestaande kernthema s zijn: Participatie in de vereniging, Veranderkracht bij de leidinggevende of Onderscheidend vermogen. Allemaal korte en krachtige formuleringen die een belofte in zich dragen. Het kernthema wordt soms aangedragen en gedefinieerd door een bestuur of directie maar kan ook (bij voorkeur) door een grote club belanghebbenden geformuleerd worden. Rondom dat kernthema kan vervolgens een waarderend proces opgestart worden (stap 2 t/m 5). 2. Ontdek Het proces dat vervolgens wordt gevolgd begint met ontdekken, onderzoeken en waarderen van wat nu al bovengemiddeld goed gaat binnen het gekozen thema. Door deze succesverhalen met elkaar te delen gebeuren er twee dingen: men wordt zich meer bewust van de eigen kracht en men inspireert elkaar in de richting van wat mogelijk is. Daarnaast werkt het delen van succeservaringen erg verbindend. Relaties zijn daarna niet meer hetzelfde. 3. Droom Vanuit de succesverhalen gaat je naar de tweede fase waarin je beelden gaat delen over een wenselijke toekomst. De vraag die daarbij vaak gebruikt wordt is: Stel dat alle verhalen die je net hebt gedeeld niet uitzonderlijk waren maar een nieuw gemiddelde, wat zou er dan mogelijk zijn? Je merkt misschien wel dat met deze vraag de mensen worden uitgenodigd om buiten hun bestaande kaders te denken in een beeld dat inspireert. Droom 4. Ontwerp Op het moment dat de toekomst duidelijk in beeld is gebracht komt het AI-proces meer in een divergerende modus. De vraag is hier: Als we dit willen realiseren, welke elementen in de organisatie of daarbuiten moeten we gaan aanpakken? Door hier een voorstudie van te maken in de vorm van ontwerpen, knutselen de mensen samen aan mogelijke oplossingsrichtingen. 5. Maak waar Op het moment dat er concrete zaken liggen die kunnen worden aangepakt, is het zaak om de energie die dat heeft gegeven om te zetten in actie. Soms is het nodig hier planmatig mee om te gaan. Vaak gaan mensen gewoon aan de slag met elkaar. Het is hierna belangrijk om het proces levend te houden door de uitkomsten van de acties zichtbaar te laten zijn. Het grootste verschil met traditionele verandermethoden is dat je gezamenlijk op onderzoek uitgaat (inclusiviteit) en daarnaast gebruikmaakt van wat leven geeft aan de organisatie, waar mensen trots op zijn, hun kwaliteiten inzet (generativiteit). Dus eerst maak je een draai naar het beste van het verleden (ontdek), waarna je dat als springplank gebruikt voor een mogelijke toekomst (droom). Omdat je uitgaat van wat mensen al eerder hebben laten zien (ook al was het nog zo uitzonderlijk), schept dit veel meer het gevoel van mogelijkheden dan traditionele verandertrajecten waarin vaak het accent ligt op wat nog helemaal niet aanwezig is in de organisatie. Naast het werken rondom ontwikkelthema s kan een organisatie ook haar identiteit en strategie vanuit AI aanpakken. Ook kan AI een inspiratie zijn voor leidinggevenden om hun dagelijkse praktijk in te richten. In die zin is het een methode met mooie duidelijke stappen en werkvormen, maar bovenal is het een filosofie, een gedachtegoed dat zorgt dat een organisatie tot leven komt. Het betrekken van stakeholders Op het moment dat een vereniging een oprechte uitnodiging doet aan haar leden, zijn er maar weinig die daar geen gehoor aan geven. Het is ook een positief besmettelijk proces. Bij een klant van ons was in de loop van de jaren wantrouwen opgebouwd met de leiding. Er werd dus in eerste instantie lauw gereageerd op de uitnodiging mee te denken. Na een aantal sessies zag je een kentering. Langzamerhand begon er iets te ontstaan. We moeten niet vergeten dat wantrouwen vaak over jaren is op- 28 VM MEI 2018

6 MENSEN KOMEN MAKKELIJKER IN BEWEGING ALS ZE ZELF HEBBEN MEEGEDACHT EN -GEDAAN gebouwd. Echter, bij iedere stap die je doet richting verbinding en uitnodiging, haal je mensen weer binnen de muren. Aan het eind van het proces bij deze klant ging degene met de grootste weerstand er met het meeste enthousiasme in. Als leider heb je hier een grote verantwoordelijkheid. Als je de eerste stappen hebt gezet, kun je niet meer terug en zul je in je eigen rol de grootste borging van het proces vinden. Het (bege)leiden van een waarderend proces De eerste keer dat wij een waarderend proces deden was bij een universiteit. Na een inleiding waren de mensen rondom belangrijke vragen met elkaar in gesprek gegaan. Alles leek oké, maar wij stonden er als begeleiders wat hulpeloos bij. Je realiseert je dan dat je op inhoud deels out of control bent. Dit krijgen wij van veel leidinggevenden te horen. Je hebt de zaakjes niet in controle zoals je dat vroeger misschien had (of dacht dat je dat had). Er komen andere ideeën naar boven, het gaat niet altijd in de richting die je zelf bedacht had, en ja, het kost tijd (aan de voorkant) en je moet zo nu en dan op je handen zitten. De winst zit echter in zaken die je niet op de traditionele manier van aansturen voor elkaar krijgt. Betrokkenheid, enthousiasme, eigenaarschap bij je leden. We horen ook vaak dat de inhoudelijke uitkomst niet eens anders is dan wat we zelf bedacht hadden als leiders. Waarom dan al die moeite doen? Het verschil is echter dat het door de mensen zelf bedacht is. In de uitvoering van de plannen maakt dit al het verschil. Afsluitend Veranderen, een beweging creëren, gaat altijd over mensen en mensen komen makkelijker in beweging als ze zelf hebben meegedacht en -gedaan. De aansluiting en verbinding die je hiermee bereikt geeft later in het proces ook de snelheid, zeker als dit proces vanuit kwaliteiten en talenten die er in de vereniging aanwezig zijn, is vormgegeven. Geplande veranderingen lijken bij de aanvang vaak sneller te gaan maar daar bijt het venijn van weerstand en niet aansluiten je later in de staart. De sleutel is dat de leiders binnen een vereniging deze mechanismen doorzien en dit vertalen naar een andere dan traditionele leiderschapsstijl. Succes met de volgende stappen! Rob van der Loo is partner bij Meerkat en helpt organisaties bij het zetten van de volgende stappen. EVENEMENTEN CONGRESSEN WORKSHOPS Postbus BB Nijkerk VM MEI