Handreiking Werkgeversgesprekken

Transcriptie

1 Handreiking Werkgeversgesprekken VTOI-NVTK Postbus AG Zoetermeer t e bureau@vtoi-nvtk.nl i

2 Inhoudsopgave Aanleiding 3 1. Randvoorwaarden 4 Regelmaat 4 Mandaat 4 Scholing 4 2. Checklist voorbereiding 5 Resultaatsafspraken 5 Zelfreflectie 5 Verificatie 6 Onderlinge verdeling gesprek 6 Bij herbenoeming of bijstelling bezoldiging 6 Praktische zaken: ruimte en verslag 6 3. Het werkgeversgesprek 7 4. Opvolging 7 5. Evaluatie 7 Nawoord 8 VTOI-NVTK, 2017 Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van VTOI-NVTK. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a database or retrieval system, or published, in any form or in any way, electronically, mechanically, by print, photoprint, microfilm or any other means without prior written permission from VTOI-NVTK 2

3 Aanleiding Eén van de rollen van de toezichthouder* is die van werkgever. De werkgever zorgt ervoor dat de bestuurder zijn functie goed kan uitoefenen, zijn professionele wordt gestimuleerd en gefaciliteerd ontwikkeling en dat de bestuurder waar dat nodig is voor het reilen en zeilen van de instelling, wordt bijgestuurd. Bij deze rol van werkgever horen een aantal taken: het proces van werving en selectie, het bepalen van de bezoldiging, het maken van afspraken over scholing en het zorgvuldig afscheid nemen bij vertrek, ontslag, of pensioen. Ook de jaarlijkse functionerings- en beoordelingsgesprekken met de bestuurder zijn onderdeel van de rol van werkgever. Deze handreiking geeft aan hoe u deze gesprekken als toezichthouder goed kunt voorbereiden, waar u op moet letten tijdens het gesprek en hoe u opvolging geeft aan de gesprekken voor een goede borging. * Wanneer er in de handreiking wordt gesproken over de bestuurder worden ook bedoeld voorzitter/lid college van bestuur en-of directeur-bestuurder. Wanneer er wordt gesproken over toezichthouders of raad van toezicht worden ook bedoeld toezichthouders van een one tier board en raad van commissarissen. 3

4 1. Randvoorwaarden Er zijn een aantal randvoorwaarden die wat betreft de VTOI-NVTK goed geregeld moeten zijn voor een correcte uitvoering, opvolging en borging van de werkgeversgesprekken. Regelmaat Een belangrijke basis voor goed werkgeverschap is continuïteit in de aanpak. Deze kunt u regelen door een vast ritme en een vaste procedure te hanteren. De VTOI-NVTK adviseert de raad van toezicht om twee keer per jaar een gesprek met de bestuurder te organiseren en daarbij een onderscheid te maken tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek: Mandaat Functioneringsgesprek: Een functioneringsgesprek kijkt terug en vooruit halverwege het begrotings- of het school-/studiejaar en wordt bij voorkeur in het voorjaar gepland. Het functioneringsgesprek is een mooi moment om met elkaar afspraken te maken over de scholingsbehoefte van de bestuurder. Beoordelingsgesprek: Tijdens het beoordelingsgesprek ligt het accent op terugkijken, het waarderen van de behaalde resultaten en het maken van nieuwe resultaatsafspraken, herbenoeming en bijstelling van de bezoldiging. Dit gesprek plant u daarom bij voorkeur in het najaar. Spreek af wie het gesprek voert en met welk mandaat. Meestal is deze taak belegd bij de remuneratiecommissie. Kies in elk geval hier ook voor continuïteit; dit draagt bij aan een goede basis voor de relatie met de bestuurder. Spreek met elkaar in de raad van toezicht over wat men van elkaar verwacht in de voorbereiding en de terugkoppeling van de gesprekken. Maak ook afspraken wat het mandaat is als het gaat om bijvoorbeeld afspraken ten aanzien van de bezoldiging. Wordt er vooraf een marge meegegeven als raad van toezicht of verwachten jullie een voorstel ter vaststelling terug? Controleert u ook wat er in het toezichtskader opgenomen staan over deze gesprekken. Scholing Laat u als commissie scholen op het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Sommige leden hebben veel professionele ervaring met dit soort gesprekken, anderen niet. In welke situatie ook, scholing heeft nut. De procedurele stappen zijn niet ingewikkeld. De uitdagingen zitten tussen de regels door: hoe beoordeelt u de voortgang en resultaten in uw rol als toezichthouder? Hoe vraagt u kritisch en constructief door? Hoe vormt u tijdens het gesprek een oordeel en hoe brengt u dat over? Wat doet u met een negatief oordeel? Hoe brengt u dat ter sprake tijdens het gesprek? Welke interventies zijn er voorhanden als het gesprek niet lekker verloopt of uit de hand dreigt te lopen? 4

5 2. Checklist voorbereiding Zijn de randvoorwaarden goed geregeld, dan start de voorbereiding. Een goed begin is het halve werk, ook hier. Je kunt je als raad van toezicht hierbij goed laten ondersteunen door de bestuurssecretaris of door een manager/medewerker van HR of personeelszaken. Let bij dat laatste overigens wel op dat er sprake is van een veilige context: de bestuurder is meestal ook leidinggevende van de bestuurssecretaris en stafmedewerkers. Meestal gaat dit goed, maar het kan ook leiden tot ongemakkelijke situaties (van zowel de kant van de bestuurder als de medewerker). Bespreek dit met elkaar en weeg met elkaar af of, dan wel wanneer u liever terugvalt op externe ondersteuning. Ga verder bij de voorbereiding de volgende stappen na: Resultaatsafspraken Zijn er resultaatsafspraken met de bestuurder die kunnen worden gevolgd en op basis waarvan u kunt beoordelen? Zo ja, haal de afspraken uit het laatste gesprek erbij en ga na wat er van de voortgang gezegd kan worden en wat er nog nodig is aan informatie om de voortgang te kunnen bepalen. Zo niet, bespreek met de raad van toezicht welke resultaatsafspraken u wilt maken: - Resultaatsafspraken gaan over zowel professionele en persoonlijke ontwikkeling van de bestuurder als over zijn functioneren als bestuurder van de organisatie. - Kunt u terugvallen op het functieprofiel van de bestuurder zoals dat bij de werving is gebruikt? - Kunt u terugvallen op het competentieprofiel dat de organisatie gebruikt als onderdeel van het functiegebouw? - In hoeverre bevraagt u de bestuurder op (de voortgang van de) bestuurlijke opdracht/het strategische beleidsplan? - Welke accenten gaat u leggen tijdens het gesprek ten aanzien van de afspraken? Deze zijn afhankelijk van de ontwikkelingsfase van de bestuurder en van de organisatie: de ene keer zijn gezonde financiën een speerpunt; een andere fase gaat de aandacht meer uit naar personeelsbeleid of de ontwikkeling van nieuwe opleidingen. Een handige check om te toetsen of men alle terreinen wel in het oog heeft zijn bijvoorbeeld de 10 INK-velden: leiderschap, strategie op ontwikkeling personeel, strategie op ontwikkeling faciliteiten, bedrijfs-/onderwijsstrategie en - processen, resultaten op het gebied van personeelsontwikkelingen, resultaten op het gebied van kinder-/leerling- en studentontwikkelingen, relatie met stakeholders, kwantitatieve resultaten op onderwijs en bedrijfsvoering. Zelfreflectie Vraag van de bestuurder ter voorbereiding een zelfreflectieverslag te schrijven naar aanleiding van de resultaatsafspraken. Wat is behaald en wat niet en welk verhaal ziet hierachter? Wat ging er goed en wat kon er beter? Wat ziet de bestuurder voor zich voor het komende half jaar en welke ondersteuning van de raad van toezicht heeft de bestuurder daarbij nodig? Vraag minstens bij één van de gesprekken (meestal is het functioneringsgesprek daar meer geschikt voor) hoe de bestuurder de relatie met de toezichthouders ervaart. 5

6 Verificatie Zet het reflectieverslag van de bestuurder af tegen andere perspectieven: - Ga binnen de raad van toezicht na hoe men het functioneren van de bestuurder ervaart. Wat gaat er goed en wat kan er beter? Hoe ervaren zij de (informatie over de) voortgang op de resultaatsafspraken? Welke aandachtspunten wil de raad van toezicht de gesprekscommissie meegeven? Welk resultaat verwacht de raad van toezicht uit het gesprek? - Laat u bij één van de gesprekken (het beoordelingsgesprek is hier meer geschikt voor) informeren door de staf, controller, de medezeggenschapsraad, locatiedirectie/ managementteam. U kunt dit ook door de bestuurder zelf laten doen (360 graden feedback) en bij het zelfreflectieverslag laten voegen. Het voordeel is dat de reflectie van de betrokkenen direct met de bestuurder is gedeeld. Het nadeel kan zijn dat de mensen niet het achterste van hun tong laten zien vanwege de afhankelijke positie. Het is afhankelijk van de bedrijfscultuur wat passend is. In het geval dat de raad van toezicht zelf intern de feedback ophaalt, is het belangrijk dat de bestuurder weet bij welke gremia het wordt opgehaald, dat de feedback structureel wordt opgehaald aan de hand van een formulier en zo wordt vastgelegd (niet even mondeling op de wandelgangen). Onderlinge verdeling gesprek Bereid als gesprekscommissie het gesprek voor op basis van het reflectieverslag en de opgehaalde feedback. Spreek af hoe je u het gaat aanpakken: wat is de onderlinge rolverdeling en wat is de agenda? Deel de agenda vooraf met de bestuurder, zodat hij zich goed kan voorbereiden. Je kunt ervoor kiezen de feedback uit de raad van toezicht en organisatie vooraf met de bestuurder te delen. Dit kan de voorbereiding ten goede komen en is transparant. Echter, dit moet u dan vooraf wel hebben afgestemd met de feedbackgevers. Bij herbenoeming of bijstelling bezoldiging In het geval er sprake is van een beoordelingsgesprek waarbij herbenoeming en/of bijstelling van de bezoldiging van de bestuurder aan de orde is, laat u zich dan tijdig ondersteunen door personeelszaken. Zij kunnen advies geven over de kaders voor herbenoeming, of het nieuwe contract moet worden aangepast aan de huidige wet- en regelgeving en of de bezoldiging bijstelling behoeft aan de hand van de cao-ontwikkelingen en de laatste stand van de wet normering topinkomens (WNT). Bereidt u voor op de vraag wat de werkgever passend vindt aan marges gezien de wet normering topinkomens. Stem vooraf de koers zorgvuldig af met de rest van de raad van toezicht. Praktische zaken: ruimte en verslag Zorg voor een goede, rustige gespreksruimte en spreek tijdig af of u zich voor het verslag van het gesprek laat ondersteunen door bijvoorbeeld een externe notulist, de bestuurssecretaris of managementassistente. 6

7 3. Het werkgeversgesprek Na de voorbereiding vindt het gesprek plaats. U kunt hiervoor de volgende volgorde aanhouden: - Schets het doel van het gesprek (is het een functioneringsgesprek of een beoordelingsgesprek). - Begin met het vaststellen van de agenda en stem goed onderling af of er nog onderwerpen zijn die bespreking nodig hebben op basis van de voorbereiding. - Loop de agenda met elkaar door. Sta stil bij de bevindingen die u in de voorbereiding zijn opgevallen; stel zoveel mogelijk open vragen en nodig daarmee de bestuurder uit om zoveel mogelijk kleur te geven aan de bevindingen. - Ruim in de agenda een kwartier in aan het eind om te verifiëren of alles gezegd is wat gezegd moet worden; en om de conclusies uit het gesprek samen te vatten en nieuwe afspraken over bijvoorbeeld scholing, beleid, financiën vast te leggen. - Sluit af met de afspraak dat het verslag snel volgt en ter verificatie op feitelijke onjuistheden aan de bestuurder wordt toegestuurd voordat het in de raad van toezicht wordt geagendeerd. 4. Opvolging Na het plaatsvinden van het gesprek volgen er enkele acties: - Maak het verslag/laat het verslag maken inclusief een gestructureerd overzicht van gemaakte afspraken - Laat de bestuurder het verslag nalezen op feitelijke onjuistheden en omissies. - Agendeer het verslag in de volgende vergadering van de raad van toezicht en licht dit verslag toe waarbij u kunt terugkomen op de manier waarop u de afstemming binnen de raad van toezicht vooraf hebt gezocht, meegenomen, meegewogen en omgezet in afspraken. - Bedank minimaal de feedbackgevers voor hun inbreng. In het geval van de (g)mr kan in het halfjaarlijks gesprek tussen toezichthouder en medezeggenschap een wat meer inhoudelijke terugkoppeling worden gegeven. - Verantwoordt u in het jaarverslag over het voeren van de werkgeversgesprekken. 5. Evaluatie Om tot een goede borging en verantwoorde cyclus te komen, is het van belang om de voorbereiding, het gesprek en de opvolging met elkaar te evalueren: - Evalueer als gesprekscommissie het verloop van het gesprek; wat ging goed, wat kan beter; wat neemt u mee naar de volgende keer? - Evalueer met de raad van toezicht het proces; wat ging goed; wat kan beter; wat neemt u mee naar de volgende keer? 7

8 Nawoord We hopen dat deze handreiking u helpt, om dit element van het werkgeverschap in de raad van toezicht te bespreken en uit te voeren om et komen tot een transparante en verantwoorde gesprekscyclus. 8