Project Versterken opbrengstgericht werken door bestuur en management. Plan van aanpak op bestuursniveau

Transcriptie

1 Project Versterken opbrengstgericht werken door bestuur en management Plan van aanpak op bestuursniveau Naam bestuur VPCO De Basis Bestuursnummer: Adres: Binnenweg 10 Postcode en woonplaats: Contactpersoon: 2132 CT Hoofddorp A. den Bakker van der Brugge algemeen directeur Telefoonnummer contactpersoon: contactpersoon: Bankrekeningnummer Tenaamstelling bankrekening + plaatsnaam VPCO De Basis Hoofddorp Gegevens deelnemende scholen Reeds verstrekt Naam expert Janny Wolters 1

2 Project Versterken opbrengstgericht werken door bestuur en management 1. Reden voor deelname Het verenigingsbestuur van VPCO de Basis heeft de wens uitgesproken om vanaf 1 augustus 2009 meer als toezichthoudend bestuur op te treden en vrijwel alle zaken te mandateren aan de algemeen directeur. Dat vraagt om een herbezinning. Die herbezinning moet leiden tot een situatie van good governance, waarin toezien en besturen transparant gescheiden zijn en een duidelijk kader van toezicht is vastgesteld. Resultaten van scholen en leerlingen maken daar natuurlijk deel van uit. VPCO de Basis wil een lerende organisatie worden. Een tweede reden om deel te nemen aan dit project versterken opbrengstgericht werken door B&M komt vanuit de richtinggevende uitspraken die als basis voor het nieuwe strategische beleid dienen. Daarin is als belangrijk gegeven opgenomen dat de onderwijsresultaten van alle scholen meer dan voldoende zijn t.o.v. de inspectienorm. Om dat te realiseren zal een cultuur van opbrengstgericht denken en handelen nodig zijn. VPCO de Basis werkt met de kernwaarden professionaliteit, betrokkenheid en resultaatgerichtheid. Deze zullen zeker bijdragen aan het welslagen van dit traject. Door op alle niveaus, leerling, leerkracht, team, directie en algemene directie actief in dit traject te participeren kan het duurzame karakter steviger worden gewaarborgd. 2. Uitgangssituatie Het kwaliteitsbeleid van de Basis staat nog in kinderschoenen. Alle scholen beschikken weliswaar over KIK, maar het feitelijk gebruik op de scholen is (inmiddels) incidenteel en beperkt. Bovenschools is nog onvoldoende werk gemaakt van kwaliteitsbeleid. De scholen gebruiken allemaal het LOVS van Cito en doen mee aan de CITO eindtoets. De resultaten van de leerlingen zijn alleen op schoolniveau beschikbaar en nog niet bovenschools. Op de scholen is voorzichtig gestart met het maken van trendanalyses. Bovenschools is dat niet het geval. Daarmee ontbreekt vooralsnog de basis voor bijsturen of wijzigen van strategie om de gewenste resultaten te bereiken. De scholen hebben allemaal het basisarrangement van de inspectie. Er is echter geen zicht op hoe dat zo gekomen is en of dat zo blijft. Er is dus veel te doen voor leerkrachten, directeuren en algemeen directeur/bestuur. Dat start met de ambitie om in gezamenlijkheid te willen werken aan: de inrichting van een bovenschoolse structuur die bijdraagt aan kwaliteitsontwikkeling; het inzichtelijk maken van de opbrengsten; investering in beproefde aanpakken van reken-, lees- en/of taalachterstanden door middel van interventies die gericht zijn op duurzame schoolontwikkeling in de context van een professionele organisatie. 2

3 Wat is de uitdaging? De uitdaging zit in het ontwikkelen van leiderschap en reflectie/onderzoeksvaardigheden op alle niveaus binnen de organisatie. De tweede uitdaging is om iedere professional actief partner te maken van het eigen leerproces door evaluatieprocessen toe te passen en die te gebruiken voor de eigen planning en praktijk en daarover verantwoording af te leggen. Een derde uitdaging ligt in het organiseren van consistent beleid door het zien en creëren van samenhang en het initiëren van systeemdoorbrekende ontwikkeling. Wat is de opbrengstverwachting? De opbrengst in algemene zin is resultaatgericht denken en werken als het ware in de genen te krijgen bij kinderen, leerkrachten, teams, directeuren en algemeen directeur. Het primair proces is daarbij leidend. Het bestuur wil daarnaast dat alle leerlingen onderwijs krijgen dat minimaal voldoet aan onze standaarden voor goed onderwijs. Dit betekent dat aan het eind van de projectperiode alle scholen van VPCO de Basis tussen- en eindopbrengsten van de CITO-score hebben die minimaal op landelijk gemiddeld niveau liggen. Een betere profilering van het PC onderwijs in de voedingsgebieden van de scholen. Dat vraagt om een onderbouwde verantwoordingsdialoog over de geleverde kwaliteit op het niveau van de leraar, de school én van het bestuur. Wat verstaat het bestuur onder opbrengstgericht werken? Opbrengstgericht werken is een cyclische werkwijze waarbij de professionals en het bestuur zich in hun professioneel handelen onder andere laten sturen door de uitkomsten van metingen en waarnemingsgegevens, op basis van vooraf gestelde doelen, gesteld op niveau van bestuur, school, team en leerkracht, wat leidt tot optimalisatie van prestaties van leerlingen. Opbrengstgericht werken helpt ons - zicht te krijgen op de effecten van ons handelen bij de leerlingen; - onderbouwde gesprekken te voeren over het functioneren van kinderen, leraren, directies en bestuur; - onderbouwde beslissingen op kind, leraar, school en bestuursniveau te nemen; - een goede verantwoordingsdialoog met onze stakeholders te voeren op alle niveaus in de organisatie. Kortom opbrengstgericht werken gaat ons helpen ons werk steeds beter te doen. Het ondersteunt het vergroten van de (leer)capaciteit van onze organisatie en de ontwikkeling van de individuele professionals. Uitgangssituatie en relatie met kwaliteitszorg. Procedures voor kwaliteitszorg en opbrengstgericht werken moeten nog ontwikkeld worden of zijn in ontwikkeling. Toch ligt het accent nu vooral op het op gang brengen van een cultuurverandering van opbrengstgericht willen denken en werken, het in alle openheid willen bespreken van ieders ambitie, het stellen van doelen, het realiseren ervan en het nemen van de daarbij behorende verantwoordelijkheden. Het op bovenschools niveau zichtbaar maken van de leeropbrengsten en de kwaliteit heeft hoge prioriteit. Planmatig werken en cyclisch handelen staat nog in kinderschoenen en zal volop accent krijgen gedurende de komende strategische planperiode. 3

4 3. Doelen Op niveau van het bestuur Er is een systeemdoorbrekend en integraal beleid ontwikkeld. Kernwoorden daarin zijn samenhang, integraal en lerend. Dat betekent: het concretiseren van het opbrengstgericht werken; een evaluatieve cyclus (doelen stellen, gegevens verzamelen, analyseren en conclusies trekken en actie ondernemen) die ook bovenschools aantoonbaar is. Het bestuur/ de algemeen directeur neemt dus ook beslissingen o.a. op basis van gegevensinterpretatie; dat de focus van het bestuursbeleid gericht is op leren en opbrengsten; dat een verantwoordingsdialoog met minimaal de gmr ( ouders) en leraren wordt gevoerd over de doelen, activiteiten en de daarmee bereikte resultaten; dat de organisatiestructuur leren van jezelf (reflectie), leren van elkaar en leren van experts ondersteunt; dat het bestuur/ de algemeen directeur een voorbeeldrol vervult wat betreft opbrengstgericht denken en werken. Er is een systeem van monitoring ontwikkeld dat zowel gericht is op de evaluatie van het proces van ontwikkeling op de scholen als op de resultaten ervan. De gewenste basiskwaliteit (effecten en processen) van de scholen is zichtbaar en meetbaar gemaakt. Relevante ken- en stuurgetallen zijn beschikbaar. De algemene directie en de directies van scholen leren van en met zichzelf, van en met elkaar en van en met experts. Op het niveau van de afzonderlijke scholen Directeuren beschikken over onderwijsinhoudelijke kennis om hun leraren, specialisten en team aan te sturen. Scholen kunnen SMART doelen en standaarden formuleren. Op alle niveaus in de school wordt informatie verzameld om te bepalen of de doelen zijn bereikt. Leerlingen, leraren en schoolmanagement kunnen het verzamelen van gegevens organiseren, plannen, vastleggen en interpreteren op leerling-, groeps- en schoolniveau. Scholen verbinden beslissingen aan de gegevensinterpretatie: de leraar ten aanzien van zijn groep, de directie ten aanzien van het groeps- en schoolniveau en verantwoorden zich. De cyclus van managementinstrumenten (schoolplan, jaarplan, jaarverslag, schoolgids enz.) is op elkaar afgestemd. Het schoolmanagement vertoont leiderschap dat is gericht op: - het ontwikkelen van een visie op leren en ontwikkelen van leerlingen en leraren. Op basis van deze visie kan het management mensen inspireren; - het formuleren en realiseren van gemeenschappelijke doelen en standaarden; - het stimuleren van het leren van leraren om hun werk te evalueren, te laten nagaan wat ze 4

5 voor de leerlingen betekenen en hoe ze hun werk kunnen verbeteren; - het ontwikkelen van een structuur van participatie en onderzoek van de klassenpraktijk; - het aangaan van educatieve partnerschap met ouders. De school heeft vakspecialisten op het terrein van leerlingenzorg, taal en/of lezen en rekenen De school beschikt over een systeem van zelfevaluatie, zodanig dat collegiale visitatie op effectieve wijze uitgevoerd kan worden. Directie en leraren leren van en met zichzelf, van en met elkaar en van en met experts. Op het niveau van leerlingen Ten aanzien van dit project ligt de focus op het verbeteren van taal/lees- en/of rekenprestaties afhankelijk van de keuze van de school en uitgewerkt in hun school(-ontwikkelings-)plan. De beoogde opbrengst is dat het leerrendement van kinderen zichtbaar en verhoogd is; individuele, groeps- en schoolresultaten op het gebied van de basisvaardigheden zijn op of boven het verwachte niveau; leerlingen bereiken hogere resultaten met betrekking tot taal, lezen of rekenen. Op het niveau van de samenwerking tussen scholen De (leer)capaciteit van de organisatie is toegenomen door de inrichting van geleide leerkringen in relatie tot de organisatie van double loup learning processen. De kwaliteiten van leidinggevenden en leraren zijn vergroot. Zij voldoen minstens aan de minimale standaarden ten aanzien van onderwijskundig leiderschap, klassenmanagement, didactiek en herstructurering van het programma. Scholen en leraren staan niet geïsoleerd. Collegiale consultatie en visitatie zijn ingevoerd. Binnen teams en tussen scholen wordt samengewerkt aan verbetering van het leren en onderwijzen vanuit een evaluatieve cultuur waarin data en opbrengsten uitgangspunt van handelen zijn. 4. Werkwijze Voor het strategisch beleid voor de periode zijn richtinggevende uitspraken gedaan. De huidige schoolplannen zijn niet aan vigerend strategisch beleid gekoppeld. Dat betekent dat in de komende jaren de plannen op bestuurs- en schoolniveau op elkaar afgestemd moeten worden. De realisatie van deze plannen en met name het schoolplan moet leiden tot hogere tussen- en eindopbrengsten. Centrale ontwikkelthema s zijn leiderschapsontwikkeling, opbrengstgericht en cyclisch werken op alle niveaus en verbetering van het taal-, lees- of rekenonderwijs. Elke school zit in een eigen ontwikkelingsproces en kent zijn eigen ondersteuningsvraag. Op basis daarvan wordt de ondersteuning in en dichtbij de school georganiseerd. 1 e jaar Om opbrengstgericht denken en werken prominent onder de aandacht te brengen zal op 24 november 2009 een kick off worden gegeven voor AD, directeuren en ib-ers. 5

6 Op 21 en 22 januari staat een tweedaagse voor AD, IB-ers en directeuren gepland rond de thema s van opbrengstgericht werken: Optimaliseren van het digitale leerlingvolgsysteem. Het maken van een analyse van de opbrengsten van nog nader te bepalen BL, TL, SP, of IR. Het formuleren van een inhoudelijk ontwikkelingsvraag (voorbereid met het schoolteam). Kennismaking met het zelfevaluatie instrument van de NSA bestaande uit een analyse van de opbrengsten en de mate van opbrengstgericht werken in de school, de zogenoemde 0-meting. De daaruit voortvloeiende positiebepaling van de school wordt gebruikt voor de actualisering van het schoolplan (en wordt vertaald in een schoolformat voor opbrengstgericht werken). Het maken van een plan van aanpak op schoolniveau voor het project Versterking van opbrengstgericht werken door bestuur en management. In april 2010 wordt een conferentie georganiseerd met als thema het werken in leergemeenschappen (1e opzet inrichting leerkringen) in relatie tot opbrengstgericht werken voor alle medewerkers van de twaalf scholen van VPCO de Basis. De richtinggevende uitspraken voor het strategisch beleid zullen worden vertaald naar een 6-tal speerpunten waaronder in elk geval: de onderwijsresultaten van alle scholen zijn meer dan voldoende t.o.v. de inspectienorm. De algemeen directeur zal zich m.b.v. een coach zorgvuldig voorbereiden op de aanpak en begeleiding van deze cultuuromslag naar opbrengstgericht werken. Op bovenschools niveau zal de inrichting geschikt gemaakt worden om de opbrengstgegevens van alle scholen te verzamelen en te analyseren. Inrichten van geleide leerkringen voor het management. In deze leerkringen staat gedurende de looptijd van dit project het vergroten van het leiderschapschap centraal. Deelnemers leren hoe om te gaan met data in de school, leiding te geven aan schoolontwikkeling gekoppeld aan professionele ontwikkeling en hoe in de school een onderzoekende cultuur te ontwikkelen. Elke directeur focust binnen zijn school op één inhoudelijk thema: taal- lees- of rekenontwikkeling van leerlingen. De leerkringen zijn hier op ingericht. Inrichten van geleide leerkring(en) voor interne begeleiders gericht op hun professionele ontwikkeling, met als focus hun coachende, evaluatieve en diagnosticerende vaardigheden. 2 e jaar In samenhang met de geleide leerkringen een management development traject gericht op opbrengstgericht en excellent leiderschap. Voortgang van de geleide leerkringen voor algemene directie, schoolmanagement en interne begeleiders. Inrichting geleide leerkringen voor vakspecialisten. 6

7 Nieuw thema in de leerkringen is de totstandkoming van een schoolplan gebaseerd op gegevensinterpretatie. Masterclasses rond thema s gerelateerd aan het opbrengstgericht werken. Op basis van ervaringen in projectjaar 1 ontwikkelen en uitvoeren van een systeem voor zelfevaluatie en collegiale visitatie voor alle scholen (NSA) en voor het bestuur. Ontwikkelen van een referentiekader voor de basiskwaliteit en een managementdashboard met relevante ken- en stuurgetallen. Invoeren van cyclische monitoring Verdere implementatie van de verworvenheden uit projectjaar 1 3 e jaar De ontwikkelingen die in de eerste twee jaren zijn opgezet worden in dit jaar verder verdiept en geborgd. Dat betekent ook veel herhaling van wat in beide voorgaande jaren gedaan is. 5. Inhoudelijke accenten Een belangrijk accent ligt op leren van en met je zelf, leren van en met elkaar en leren van en met experts. Dat betekent vergroten van reflectievaardigheden, investeren in professionele samenwerking en openstaan voor innovatieve ideeën. De inhoud van de professionalisering is gericht op leiderschap en datafeedback (hoe) en taal, lezen of rekenen (wat). Elke school werkt aan zijn eigen ontwikkelingsproces en heeft een eigen ondersteuningsvraag die centraal staat bij de ondersteuning op de werkvloer en de inrichting van de leerkringen. 6. Professionalisering Er vindt externe begeleiding plaats door de M&O-Groep bij: leiderschap, datafeedback en de inrichting en begeleiding van professionele leerkringen coaching van de algemeen directeur/bovenschools management. Op teamniveau vindt begeleiding bij datafeedback plaats door Drielanden. Van de NSA wordt het zelfevaluatie instrument betrokken. Met een ander bestuur in de regio worden in het kader van de zelfevaluatie visitatieafspraken gemaakt. Op voordracht van de leerkringen wordt in de looptijd van dit traject minimaal drie keer een expert uitgenodigd. 7

8 7. Taakverdeling en interne samenwerking Het bestuur en de algemeen directeur stellen een kader van toezicht op en maken specifieke afspraken hoe opbrengstgericht werken door de hele organisatie daarin een plek krijgt. De algemeen directeur en de directeuren zijn samen actief in de leerkringen en met datafeedback. De AD zorgt met begeleiding van een coach voor een adequate inrichting van de bovenschoolse structuur voor opbrengstgericht werken. De directeuren doen dit op het niveau van de school en het team ook bijgestaan door begeleiding op de werkplek. In de professionele gesprekken tussen bestuur en AD, AD en directeuren, directeuren en leerkrachten, leerkrachten en leerlingen staat resultaatgerichtheid voorop. Dit project wordt ingericht volgens de governance principes: transparant, omgevingsbewust, verantwoording afleggend enzovoort. 8. Inzet faciliteiten Het subsidiebedrag en de eigen bestuursbijdrage worden ingezet voor de genoemde activiteiten en plannen. Het is bijzonder moeilijk dat in deze fase te begroten. Er wordt rekening gehouden met een investering van circa euro per jaar gedurende drie achtereenvolgende jaren. De kosten van externe begeleiding en coaching op het niveau van bestuur en scholen overschrijden in het traject van drie jaar het subsidiebedrag. De kosten van organisatie van de Kick off, de personeelsconferentie rond het thema leergemeenschappen in relatie tot opbrengstgericht werken, (de daadwerkelijke inrichting van leerkringen) en de vervangingskosten van deelnemers komen voor rekening van het bestuur. Dat geldt eveneens voor bijkomende kosten voor het webbased maken van het leerlingvolgsysteem en kwaliteitssysteem (Kwaliteit in Kaart) op de scholen en de dataoverdracht naar bovenschools niveau. Tenslotte zijn er kosten voor de masterclasses, de visitaties in het derde jaar en waarschijnlijk nog een aantal onvoorziene activiteiten en investeringen. 9. Condities Draagvlak in de scholen Draagvlak van het totale onderwijsveld is echt nodig om deze ontwikkeling tot een succes te brengen. Het eerste jaar staat daarom helemaal in het teken van draagvlak creëren en in de beide daarop volgende jaren worden de inhoudelijke activiteiten opgepakt. Het accent bij draagvlak creëren ligt op het gegeven dat opbrengstgericht werken geen nieuw fenomeen is dat erbij komt, maar een werkwijze die de bestaande werkzaamheden richting geeft en daardoor het werken vergemakkelijkt en effectiever maakt. De vooruitzichten om succesvoller te kunnen zijn door gebruik te kunnen maken van elkaar en experts maken het extra aantrekkelijk. Communicatie Transparant communiceren in de lijn en naar de omgeving is van groot belang. De samenhang van de activiteiten, de bereikte successen, de ervaren meerwaarde hebben een positieve invloed op het totale traject. De voortgang en planning moet voor alle deelnemers op alle niveaus duidelijk zijn. Dat 8

9 betekent dat in het verlengde van communicatie tussen bestuur en professionals (en stakeholders) ook tussen professionals en leerlingen communicatie op dit vlak vorm moet krijgen. Verschillen Scholen ontwikkelen zich verschillend. Dat gebeurt ook in dit proces. Juist de onderlinge verbanden zoals leerkringen, het leren van en met jezelf, anderen en experts, maakt dat solitair komen staan niet mogelijk is. Attitude Opbrengstgericht denken en werken zit nog niet in de genen. Het begin is er en er is vertrouwen. 10. Samenwerking VPCO de Basis zit samen met twee andere schoolbesturen onder één dak. Er is vanzelfsprekend veel informeel maar geen structureel overleg. De wens om tot dat laatste te komen is groot. Het bestuur zal het gesprek aangaan om in het kader van zelfevaluatie en visitatie samen te werken om visitaties tussen scholen van de verschillende besturen te entameren en organiseren. Er bestaan contacten met verschillende gemeenten waarin de scholen staan. Daar speelt huisvesting een rol, maar ook de lokale educatieve agenda. (LEA) Er zijn contacten met kinderopvangorganisaties en peuterspeelzaalorganisaties. 11. Wijze van evalueren De methode van zelfevaluatie en visitatie van de NSA biedt de mogelijkheid op objectieve wijze te evalueren. Het zal tijd vergen deze methodiek in de vingers te krijgen en alle scholen zelfevaluatie te laten uitvoeren en beschrijven en deze te visiteren. In de tussentijd zal het bewuster toepassen van de pdca cyclus op onderdelen van het traject helpen. 12. Bestuursgrootte en selectie van scholen Onder VPCO de Basis ressorteren twaalf basisscholen die allemaal deel nemen aan dit project. Hoofddorp, 29 oktober 2009 A. den Bakker Algemeen directeur 9