HET OPLOSSEN VAN CONFLICTEN IN EEN SCHOOLGEMEENSCHAP VIA BEMIDDELEN 1 Meer dan twintig jaar ben ik als jurist werkzaam binnen de koepel van het katholiek onderwijs. In die hoedanigheid word ik gevraagd voor advies bij conflicten op schoolniveau. Schoolbesturen en directies vragen ondersteuning bij het voeren van (tucht)procedures. Vanuit die ervaring weet ik dat het voeren van formele procedure (tucht- of evaluatie) niet altijd het gepaste antwoord is op het probleem dat voorligt. Daarom ben ik op zoek gegaan naar alternatieve vormen van conflictoplossing. Zo ben terecht gekomen bij het instrument van de bemiddeling. Bij samenwerkingsproblemen en arbeidsconflicten tussen leerkrachten, directie- en bestuursleden, kan bemiddeling 2 een waardevolle rol vervullen. Uit ervaring weet ik dat het voeren van een formele tuchtprocedure aanleiding kan geven tot het escaleren van het conflict. Partijen voelen zich aangevallen en bedreigd. Zij graven zich in in hun stelling. Om hun gelijk te halen nemen zij een advocaat onder de arm. Een directeur ziet soms in het voeren van een (tucht)procedure een weg (vaak de enige weg) om de strijd met bepaalde assertieve, kritische en/of onwillige personeelsleden te beslechten 3. Het personeelslid moet zijn macht erkennen. Het opstarten van een tuchtprocedure, die uitloopt op een tuchtsanctie, is het middel om die erkenning af te dwingen. Hetgeen aan het personeelslid wordt verweten gaat in vele gevallen niet over (zware) tuchtrechtelijke feiten. Het gaat eerder om een relationele conflicten,, in casu gedrags- en bejegeningconflicten of vertreden van de omgangsvormen. Om conflicten beheersbaar te houden en niet te laten escaleren is het in alle opzichten van belang om sociaal-emotionele conflicten in een vroeg stadium als zodanig te onderkennen en aan te pakken. Zeker in het onderwijs, waar samenwerking centraal staat en onderling vertrouwen een onmisbaar fundament is, vormt bemiddeling een waardevol instrument om spanningen en conflicten naar een gezamenlijk gedragen afspraak te leiden. De kenmerken van het instrument bemiddeling sluiten overigens naadloos aan bij de visie van het Katholiek Onderwijs zoals verwoord in de Opdrachtverklaring met aandacht voor samenwerking, wederzijdse waardering, respect voor ieders opdracht, omgaan met verschillen,... 4 1. CONFLICTEN IN HET ONDERWIJS Op elke plek waar mensen samen leven en werken doen zich fijne èn moeilijke gebeurtenissen voor. Problemen zijn haast onvermijdelijk. De meeste problemen lossen gelukkig met de loop van tijd vanzelf weer op. Ze worden uitgepraat en de situatie wordt veranderd en verbeterd. Andere kunnen echter blijven 'hangen' en uitgroeien tot echte conflicten. Ook in het onderwijsveld doen zich vele grotere en kleinere problemen en conflicten voor. Hieraan liggen zowel externe, als interne factoren ten grondslag. Wat de relatie school/ouders/leerling betreft gaat de overheid ook meer en meer regelgevend optreden. Rechten en plichten moeten vastgelegd worden in een schoolreglement dat door de ouders voor akkoord moet ondertekend worden. Assertiever geworden ouders maken sneller 1 De VIMKO heeft in het derde trimester van vorig schooljaar (2007-2008) jaarvergaderingen georganiseerd voor de leden van de Inrichtende Machten. Eén van de agendapunten op die infoavonden ging over conflicten in het onderwijs. Deze tekst is een weergave van de bijdrage over conflicten gebracht op de vergaderingen van de VIMKO. 2 In Nederland spreekt men van mediation. 3 Zie verslag Hoorzitting over Pesten op school in Commissie Onderwijs Vlaams Parlement, 25 oktober 2006. 4 Voor de OPDRACHTSVERKLARING KATHOLIEK ONDERWIJS zie www.vsko.be 1
en gemakkelijker hun wensen en klachten aan een school kenbaar. Ouders stappen gemakkelijker naar een advocaat. De school gaat zich indekken met reglementen en regels. De onderlinge contacten worden meer formalistisch. Met als gevolg: een toenemende juridisering van verhouding tussen school en ouders. In het onderwijs werken directeur, leerkrachten en andere medewerkers dag in dag uit zeer intensief samen met leerlingen, studenten, collega s en ouders. Men is sterk op elkaar betrokken en men is ook van elkaar afhankelijk voor het behalen van goede resultaten (schooldoorlichting e.d.m.). Onder die werkdruk, spanning en vaak ook vermoeidheid, wordt er nauwelijks nog tijd, moeite en de rust genomen om een eenmaal gerezen conflict in een vroeg stadium goed met elkaar uit te praten, bij te leggen en op te lossen. Daarenboven hebben onderwijsinstellingen er belang bij een zo goed mogelijke indruk te maken op ouders/leerlingen/studenten en lokale gemeenschap. De neiging om conflicten in de doofpot te stoppen komt in het onderwijs dan ook veelvuldig voor. Anderzijds geldt in veel onderwijsinstellingen nog een individualistische cultuur waarin medewerkers onafhankelijk van elkaar werken en zich bij conflicten gemakkelijk op hun eiland terugtrekken. Daarbij komt nog dat de acceptatie van beslissingen genomen door de directeur niet vanzelfsprekend is. De directeur wordt verplicht tot het voeren van meer overleg om tot gezámenlijke beslissingen te komen, bijvoorbeeld over leermethoden, lesroosters, verdeling van taken en vele andere zaken. Op dit terrein van samenwerking ligt veel aanleiding tot onderlinge wrijving. Als slot van dit alles is de vaststelling dat onderwijsinstellingen veelal geen werkwijze noch richtlijnen hebben over hoe om te gaan met conflicten. Betrokken partijen Conflicten kunnen ontstaan tussen alle bij een organisatie werkzame personen. In een school bijvoorbeeld tussen leraren onderling, tussen leraren en directie of bestuur, tussen andere medewerkers en directie of bestuur, tussen leraren en leerlingen of hun ouders, binnen een schoolraad, directie of bestuur, of tussen de school en het departement onderwijs. De meeste conflicten in schoolcontext zijn conflicten tussen: - het schoolbestuur enerzijds en de directeur anderzijds; - de directeur enerzijds en één of meerdere leden van personeel anderzijds; - de directeur en een collega directeur van een andere school (al of niet op een zelfde campus gelegen); - de personeelsleden binnen afdelingen en teams, in onderlinge sociaal-emotionele conflicten en in een-op-eenconflictsituatie; - directeur en/of leraar(s) enerzijds en ouders/leerling(en) anderzijds; Soorten conflicten De onderwijssector heeft in de dagelijkse werkpraktijk in hoofdzaak te maken met sociaalemotionele conflicten en taakinhoudelijke conflicten. Onder sociaal-emotionele conflicten vallen gedrags- en bejegeningconflicten of vertreden van de omgangsvormen. In conflicten over samenwerking binnen het onderwijs hebben deze aspecten een belangrijke plaats. 5 Bij taakinhoudelijke conflicten is er ook altijd een rechtspositionele link (tucht- of evaluatieprocedure), zeker als men denkt aan beëindigen van de arbeidsrelatie. Verwaarloosde sociaal-emotionele conflicten leiden veelal tot taakinhoudelijke conflicten. Om conflicten beheersbaar te houden en niet te laten escaleren is het in alle opzichten van 5 THIEBOUT in Handboek mediation (Brenninkmeijer e.a.) 2005 SDU 2
belang om sociaal-emotionele conflicten in een vroeg stadium als zodanig te onderkennen en aan te pakken. De meest voortkomende reactie bij conflicten Bij de betrokken partijen en/of bij de beleidsverantwoordelijke (de directeur of het schoolbestuur) is er veelal een persoonlijk onvermogen om met conflictsituaties om te gaan. Men weet vaak niet goed hóe men zich in een conflictueuze situatie het best gedraagt, of men kan het niet opbrengen om iets te doen. Daarom laat men het er verder onuitgesproken bij zitten. De gevolgen zijn voorspelbaar: - Er ontstaat een negeer- en vermijdgedrag, of gevoelens vinden hun uitweg via kleine opmerkingen, steken onder water; - Voordat betrokkenen het goed en wel doorhebben, hebben nieuwe negatieve rolpatronen hun intrede gedaan in de collegiale communicatie. De probleemsituatie is ineens onderdeel geworden van de samenwerking binnen het personeelsteam; - Gemakkelijk ontstaat partijvorming rondom degenen die direct bij het conflict zijn betrokken; - De stemming gaat achteruit en persoonlijke spanningen leiden tot ziekteverzuim. Deze neerwaartse spiraalwerking kan soms nog tijdig worden doorbroken met behulp van bijvoorbeeld een collega die het vertrouwen van beide partijen geniet. Of door een directeur, of een lid van het schoolbestuur die met het nodige gezag mensen weer bijeen kan brengen. Is het conflict zodanig gecompliceerd geraakt en geëscaleerd dat hierdoor het functioneren binnen de organisatie, vb. van een schoolteam, of van de organisatie zelf wordt aangetast, dan is het tijd voor een meer krachtige vorm van externe begeleiding: hoe verder het probleem is gevorderd, des te meer inspanning is er voor nodig om het weer te verhelpen. De onderwijssector heeft op vlak van ontslag een specifieke regeling die afwijkt van de algemene regeling. Personeelsleden die vastbenoemd zijn kunnen niet zomaar ontslagen worden. Een vaste benoeming houdt een beperking in van het ontslagrecht van het schoolbestuur, de werkgever. In geval een schoolbestuur een ontslag wil geven dan moet het hiervoor een tuchtprocedure opstarten met het risico dat het ontslag zal vernietigd worden door de Kamer van Beroep. In geval van het opstarten van een tuchtprocedure is de relatie veelal onherstelbaar beschadigd. Daarom moet het schoolbestuur zich vooraf bezinnen over het al of niet instellen van een tuchtprocedure. Bij strafbare feiten is het evident dat een tuchtprocedure wordt opgestart. Bij een sociaal-emotionele conflict moet de vraag gesteld worden of het opstarten van een tuchtprocedure het meest aangewezen instrument is. De partijen moeten immers na de procedure met elkaar verder. Zowel vanuit menselijk oogpunt, als vanuit het rendement van de organisatie gezien, zou het veel beter zijn wanneer een conflictsituatie in een veel vroeger stadium daadwerkelijk tussen de betrokken personeelsleden wordt opgelost. Een nieuwe professionele aanpak van conflictsituaties is beschikbaar, de bemiddeling. Zeker in het onderwijs, waar samenwerking centraal staat en onderling vertrouwen een onmisbaar fundament is, vormt bemiddeling een waardevol instrument om spanningen en conflicten naar gezamenlijk gedragen afspraken te leiden. 3
2. BEMIDDELEN IN HET ONDERWIJS Wat is bemiddelen? Bemiddeling is een oude methode van conflictoplossing. Doorheen de westerse geschiedenis en in niet-westerse samenlevingen, is deze wijze van regelen van conflicten steeds aanwezig geweest. Op Europees niveau een stijgende aandacht voor alternatieve technieken van geschillenoplossing en geschillenbeslechting. 6 Onderliggend is de overtuiging dat de gerechtelijke procedure via de rechtbank een ultimum remedium is waarop slechts beroep wordt gedaan nadat een minnelijke oplossing van het geschil niet mogelijk is. Bemiddeling heeft bij ons in eerste instantie bekendheid gekregen in de vorm van familiale en echtscheidingsbemiddeling. 7 Hierin kwam verandering door de wet van 25 februari 2005 op de bemiddeling. Die wet heeft de figuur van bemiddeling expliciet ingeschreven in het Gerechtelijk wetboek en het toepassingsgebied voor bemiddeling verruimd. Naast de familiale bemiddeling kent men nu ook de bemiddeling in sociale zaken 8, evenals de bemiddeling burgerlijke en handelszaken. Hoewel in de wet zelf er geen omschrijving wordt gegeven van het begrip bemiddeling zegt de Memorie van Toelichting dat bemiddeling: een proces van vrijwillig overleg tussen conflicterende partijen is, geleid wordt door een onafhankelijke derde die de communicatie vergemakkelijkt en tracht de partijen ertoe te brengen zelf tot een oplossing te komen. Bemiddeling is dus een vorm van conflictoplossing waarbij een onafhankelijke derde, de bemiddelaar, de partijen begeleidt om vanuit hun werkelijke belangen tot een gezamenlijk gedragen én voor ieder van hen optimale oplossing van hun onderling conflict te komen. De bemiddeling verschilt van andere vormen van alternatieve geschillenbeslechting, bijvoorbeeld verzoening, arbitrage, bindende derdenbeslissing. Bij de twee laatste wordt de oplossing van bovenaf opgelegd. De krachtlijnen van de bemiddeling zijn de volgende: 1 De conflicterende partijen trachten zelf tot een oplossing te komen. De bemiddelaar heeft geen enkele beslissingsbevoegdheid en beslecht het geding niet. Hij is geen rechter of arbiter. 2 De bemiddelaar treedt proceduredirectief op, niet inhoudsdirectief. De bemiddelaar treedt op als katalysator: hij vergemakkelijkt en structureert de communicatie tussen de partijen, maar net zomin als hij de partijen een oplossing oplegt, duwt hij de mogelijke oplossing in een bepaalde richting. 3 Een bemiddelingstraject verloopt in diverse stappen en de bemiddelaar waakt over het goede verloop van dit traject. In die zin neemt de bemiddelaar de leiding. Gebeurt dit niet, dan heeft een bemiddeling een geringe slaagkans. Bemiddeling vereist van de betrokken partijen verantwoordelijkheid, vrijwilligheid, vertrouwelijkheid en gezamenlijkheid. 6 In 2002 publiceerde de Europese Commissie een discussienota, het zogenaamde Groenboek over de alternatieve wijzen van geschillenbeslechting. 7 In toenemende mate wordt de figuur van de bemiddeling toegepast op tal van andere terreinen, zoals in de gezondheidszorg, de verzekeringssector en in conflicten met de overheid (bv. de belastingsdienst). 8 Een bemiddelaar in sociale zaken mag niet verward worden met een sociaal bemiddelaar. Deze laatste is een ambtenaar van het ministerie van Tewerkstelling en Arbeid die aangeduid is als voorzitter van een (aantal) (sectoriele) paritaire comités (P.C.). Een P.C. is samengesteld uit afgevaardigden van enerzijds de werkgevers en anderzijds de werknemers van de betrokken sector. Zij vergaderen onder het voorzittersschap van een ambtenaar. Bij (collectieve)conflicten in betrokken sector (staking edm) zal de voorzitter van het P.C. optreden als sociaal bemiddelaar. 4
De voordelen van bemiddeling Materiële voordelen Wanneer het conflict niet in een vroegtijdig stadium wordt opgelost kan dit voor een organisatie hoge kosten met zich meebrengen door het disfunctioneren van één of meer beroepskrachten, langdurig ziekteverzuim en vervanging, energieopslorpende, nietsoplossende tuchtprocedure of eindigend in de ontbinding van de arbeidsovereenkomst. De kosten van een bemiddeling bedragen een fractie hiervan. Immateriële voordelen Naast materiële voordelen biedt bemiddeling ook immateriële voordelen, zowel voor de betrokken mensen als voor de instelling: 1. Behoud van deskundigheid Door bemiddeling kan men in veel gevallen de mensen in uw organisatie behouden en met hen de opgebouwde vakbekwaamheid, ervaring en know how. Niemand hoeft gezichtsverlies te lijden, voor ieder is er persoonlijke erkenning. De kwaliteit en continuïteit van het werk kunnen worden veilig gesteld. Door bemiddeling kan de omvang van het conflict binnen de organisatie beperkt blijven. 2. Motiverend Het zelf werken aan en bedenken van de oplossing van het conflict motiveert het daadwerkelijk nakomen en uitvoeren van de gemaakte afspraken. 3. Grote slaagkans Uit Nederlands onderzoek blijkt dat het slagingspercentage van de uitgevoerde bemiddelingen zeer positief is. Bij een bemiddelingsproject in het onderwijs in Nederland is een slagingspercentage behaald van 70%. Dit is vergelijkbaar met slagingspercentages die over het algemeen met bemiddeling worden behaald. Van alle bij het Nederlands Bemiddeling Instituut (NMI) gemelde bemiddelingen is ruim 73% met (gehele of gedeeltelijke) overeenstemming. Ook wanneer in een bemiddeling geen volledige overeenstemming kan worden bereikt, zijn er in de meeste gevallen wel een aantal deelproblemen en misverstanden verholpen. Bij wijze van afsluiting geef ik de volgend raad aan schoolbesturen en directies: Bezin eer je begint. Wees sober in het gebruik van formele juridische procedures. Weet dat wanneer je een formele procedure opstart het conflict zal escaleren. Een formele procedure bemoeilijkt de rechtstreekse communicatie tussen partijen. Bij formele procedures wordt er veelal schriftelijk gecommuniceerd en alles moet juridisch sluitend geformuleerd worden. Een juridische procedure vertaalt zich altijd in een gevecht dat gaat over winnen of verliezen. Relationele conflicten worden nooit opgelost via een formele juridische procedure. Verifieer vooraleer u een procedure opstart of het werkelijk gaat over een tekortkoming op vlak van functioneren of een tuchtrechtelijke tekortkoming. Voor al uw vragen over bemiddeling in het onderwijs: juridienst@vsko.be Beatrijs Pletinck Directeur Juridische Dienst VSKO Erkend bemiddelaar in sociale zaken 2008-08-07 5