Inleiding organisatiekunde Toolbox

Inleiding organisatiekunde Toolbox Loek ten Berge Marco Oteman m.m.v. Johan van Kooten bussum 2013

Dit extra materiaal hoort bij de vijfde, herziene uitgave van Inleiding organisatiekunde van Loek ten Berge, Marco Oteman en met medewerking van Johan van Kooten. 2004 Uitgeverij Coutinho b.v. Alle rechten voorbehouden. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro. nl). Eerste druk 2004 Vijfde, herziene druk 2013 Uitgeverij Coutinho Postbus 333 1400 AH Bussum info@coutinho.nl www.coutinho.nl Noot van de uitgever Wij hebben alle moeite gedaan om rechthebbenden van copyright te achterhalen. Personen of instanties die aanspraak maken op bepaalde rechten, wordt vriendelijk verzocht contact op te nemen met de uitgever. ISBN: 978 90 469 0368 1 NUR: 800

Inleiding De letterlijke betekenis van het woord toolbox is gereedschapskist. De gereedschapskist bevat instrumenten en gereedschap die de vakman nodig heeft bij het uitvoeren van klussen. Trouwens, ook de doe-het-zelver kan niet zonder gereedschap. Deze toolbox dient ter ondersteuning van het boek Inleiding Organisatiekunde (2011, vijfde herziene druk). Doel is om de theorie uit het boek nader te concretiseren door de theorie, door middel van het aanreiken van instrumenten, te laten oefenen door de studenten. We hanteren meerdere manieren: soms reiken we een compleet instrument aan zoals dat in de praktijk is ontwikkeld en wordt gebruikt: de student hoeft het instrument slechts aan te nemen en te gebruiken. In andere gevallen reiken we de bouwstenen van een instrument aan en wordt van de student (de gebruiker) meer creativiteit verwacht om het instrument verder zelf te ontwikkelen en aan de specifieke situatie aan te passen. In weer andere gevallen reiken we een volledig uitgewerkte situatie aan: de student dient daar het instrument in te ontdekken en vervolgens toepasbaar te maken voor de specifieke situatie. Op deze wijze pogen wij enerzijds een realistisch beeld van de praktijk neer te zetten: soms voldoet een invuloefening, soms moet men veel meer zelf het instrumentarium ontwerpen. Anderzijds bieden wij op deze manier op verschillende niveaus instrumentarium aan, waardoor de student ook op verschillende niveaus wordt uitgedaagd. Deze toolbox kan dus niet worden gezien als een gereedschapskist met een oplossing voor ieder probleem, wat overigens een onmogelijkheid zou zijn. Het is een oefenbox met veel educatieve kenmerken: niet alleen voor gebruik in de praktijk, maar nog meer voor oefening en eigen ontwikkeling. Deze opzet is ook de reden dat we er niet aan ontkomen (en ook niet aan willen ontkomen) om tussendoor de theorie uit het boek soms wat uit te breiden en soms zelfs wat tegen te spreken, of te relativeren. Zoals we in het boek zelf al stelden hebben we niet de pretentie volledig te zijn. Bovendien is het vakgebied organisatiekunde recentelijk enorm in beweging en verschillen meningen en inzichten natuurlijk. Wij willen studenten hier spelenderwijs iets van meegeven. Onze gereedschapskist is gevuld met een keuze uit instrumenten, theorie, oefeningen, commentaar en casuïstiek. De keuze kan willekeurig lijken, maar is dat niet. De keuze sluit in hoofdzaak aan bij de opzet van het boek en is daarmee onze keuze. Dat geeft de keuze natuurlijk geen absolute status. Wij hebben gezocht naar een combinatie van wat wij relevant achten voor de studenten met wat wij in de praktijk veel gebruikt zien. Als opstap zijn wij daar tevreden over. De student die daadwerkelijk de managementpraktijk ingaat, zal zelf zijn toolkit moeten blijven (aan)vullen! Voor de ordening is een onderverdeling in de teksten aangebracht in de kopjes onderwerp en tool, doorgaans voorafgegaan door een korte inleiding. Verwijzingen worden onder het kopje verder lezen weergegeven. Toolbox bij Inleiding organisatiekunde 3 / 124

Hiervoor is gebruik gemaakt van de volgende pictogrammen: onderwerp tool verder lezen nabeschouwing Voor verwijzingen zijn overigens zeer veel mogelijkheden. Kennis wordt in onze wereld steeds toegankelijker. Er zijn, ook in het Nederlands taalgebied, veel gemakkelijk te bereiken kennisbronnen. Er is bijvoorbeeld via internet een scala aan instrumentarium te vinden. Wij geven daarvan in de toolbox hier en daar voorbeelden in de vorm van citaten en hyperlinks. U zult merken dat dit materiaal toegankelijk is voor de doorsneestudent, maar ook dat er materiaal tussen zit dat appelleert aan de nieuwsgierigheid van studenten op zoek naar meer uitdaging. Dit is met name voor de laatste categorie student en bewust gedaan, zodat ook zij aan hun trekken kunnen komen. Heeft u zelf een tool ontwikkeld of een suggestie voor aanvulling van deze toolbox, dan horen wij dat graag! U kunt uw suggestie(s) sturen naar de uitgever via info@coutinho.nl. De auteurs Zomer 2013 Tips voor het gebruik Om makkelijk je weg te vinden binnen deze toolbox, is er een extra tool in het document aangebracht, het intern kliksysteem. De onderwerpen in de Inhoud zijn links. Door erop te klikken, kom je meteen bij het onderwerp naar keuze. Via de interne link onderaan elke pagina kun je naar de Inhoud, om vervolgens weer door te klikken naar een nieuw onderwerp. Toolbox bij Inleiding organisatiekunde 4 / 124

Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Onderwerp: Jantje lacht, Jantje huilt 1.2 Onderwerp: Scientific management Tool: Vragenlijst 1.3 Onderwerp: Doelstellingen Tool: Stappenplan Hoofdstuk 2 Strategy 2.1 Onderwerp: Ondernemingsplan, nadere theorie Tool 1: Hoofdvragen ondernemingsplan Tool 2: Vragenlijst ondernemingsplan 2.2 Onderwerp: SWOT-analyse Tool 1: Korte SWOT-analyse Tool 2: Confrontatiematrix 2.3 Onderwerp: Concurrentieanalyse Tool: Stappenplan Porter, concurrentieanalyse 2.4 Onderwerp: Diagnosemodellen 2.4.1 Onderwerp: Organisatieanalyse volgens Morgan Tool: Organisatieanalyse volgens Morgan 2.4.2 Onderwerp: 7s-analyse Tool: 7s-vragenlijst als diagnose-instrument Hoofdstuk 3 Structure 3.1 Onderwerp: Structure Tool: Taakverdeling 3.2 Onderwerp: Organisatievormen Tool: Vragenlijst organisatievormen 3.3 Onderwerp: Omspanningsvermogen, spanwijdte en spandiepte Tool 1: Omspanningsvermogen Tool 2: Omspanningsvermogen: match tussen gewenst en mogelijk 3.4 Onderwerp: Spandiepte Tool: Spandiepte 3.5 Onderwerp: Taakverruiming, taakverrijking en taakroulatie Tool: Bepaling taakrijkdom 3.6 Onderwerp: Organisatiestelsels Tool: Organisatiestelsels Bijlage 1: Sociocratie Toolbox bij Inleiding organisatiekunde 5 / 124

Hoofdstuk 4 Systems 4.1 Onderwerp: Systems Tool: Procesanalyse, effectiviteit 4.2 Onderwerp: Processen Tool: IDEF-0 4.3 Onderwerp: Procesanalyse Tool: Sociotechnische procesanalyse 4.4 Onderwerp: Procesmanagement Tool: Procesmanagement Hoofdstuk 5 Staff 5.1 Onderwerp: Werving, selectie en aanname Tool: Opzet personeelsadvertentie 5.2 Onderwerp: Beoordeling Tool 1: Functioneringsgesprek Tool 2: Gespreksformulier beoordelingsgesprek 5.3 Onderwerp: Competenties Tool: Competentiemodel Hoofdstuk 6 Skills 6.1 Onderwerp: Prestatiemeting 6.2 Onderwerp: INK-model Tool: Verkorte vragenlijst INK 6.3 Onderwerp: Balanced scorecard Tool: Performance management en balanced scorecard 6.4 Onderwerp: Competenties Tool 1: Het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en formuleren van leerdoelen Tool 2: Plan van aanpak (POP) Hoofdstuk 7 Style 7.1 Onderwerp: Style 7.2 Onderwerp: Leidinggeven Tool: Leidinggeven 7.3 Onderwerp: Teamvorming Tool 1: Teamvorming Tool 2: Teamvorming Tool 3: Het ideale teamlid: teamlidkenmerken 7.4 Onderwerp: Conflicthantering Tool: Conflicthantering 7.5 Onderwerp: Besluitvorming Tool: Besluitvorming 7.6 Onderwerp: Motivatie Toolbox bij Inleiding organisatiekunde 6 / 124

Hoofdstuk 8 Shared values 8.1 Onderwerp: Cultuur Tool: Focus 97 8.2 Onderwerp: OCAI Tool: Model van Quinn en Cameron 8.3 Onderwerp: Waarden Tool: Dilemma stappenplan 8.4 Onderwerp: Duurzaamheid Tool 1: Beschouwende analyse duurzaamheid Adviesbrief Michel Vennema Tool 2: Beschouwende analyse duurzaamheid Adviesbrief Joost Eleveld Toolbox bij Inleiding organisatiekunde 7 / 124

Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Jantje lacht, Jantje huilt De onderstaande tekeningen zijn in feite gebaseerd op de westerse cultuur. Het feit dat wij als westerlingen de linkerfoto als Jantje lacht bestempelen en de rechterfoto als Jantje huilt, heeft te maken met onze cultuur, waarin de stand van de mond het meest bepalend is om verschil te maken tussen het tonen van blijdschap of verdriet. Op beide tekeningen is alles identiek, behalve de stand van de mond. In bijvoorbeeld de Japanse cultuur is de stand van de ogen veel belangrijker. Japanners zullen het verschil tussen onze Jantje lacht en Jantje huilt veel minder zien, omdat de ogen neutraal staan. Het verschil tussen Jantje lacht en Jantje huilt komt voor hen veel meer tot uiting in de volgende tekeningen. Merk op dat alleen de stand van de ogen verschilt. Tekening 1 Jantje lacht en Jantje huilt in het westen Tekening 2 Jantje lacht en Jantje huilt in het oosten Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 1 INLEIDING 8 / 124

1.2 Scientific management Frederic Taylor, de grondlegger van het scientific management, wordt door velen beschouwd als de eerste die zich serieus bezighield met een wetenschappelijke benadering van de organisatiekunde, zoals verder beschreven staat op pagina 22 in het boek. Hij hanteerde een aantal basisvragen als tool om na te gaan of de organisatie niet (nog) efficiënter kon worden ingericht. We hebben het over de periode begin 20 e eeuw (zo ongeveer de periode 1890-1915). Wellicht valt op dat sommige van de vragen nog steeds erg relevant zijn! Vervang om dat te controleren bijvoorbeeld het begrip arbeider door medewerker. Vragenlijst 1 Is er een strikte scheiding in de organisatie tussen het management, waar het denkwerk plaatsvindt, en de arbeiders, waar (enkel en uitsluitend) de uitvoering (het doe-werk) plaatsvindt? 2 Staat voldoende vast dat de meest efficiënte manier van werken is gekozen? Kan bijvoorbeeld het proces wellicht niet in nog kleinere stappen worden verdeeld? 3 Is de taak van de arbeider op basis van deze maximale efficiency ontworpen? 4 Zijn de te verrichten taken van de arbeider exact omschreven? 5 Is er voor gezorgd dat de meest geschikte arbeider deze taak vervult? 6 Is de arbeider goed getraind voor het uitoefenen van zijn taak? 7 Wordt de prestatie van de arbeider voldoende vaak gecontroleerd? In deze vragenlijst zijn gemakkelijk de uitgangspunten van scientific management terug te vinden: verschuif alle verantwoordelijkheid naar de manager (scheiding tussen denken en doen); zoek de maximale efficiency, met name in maximale arbeidsdeling; selecteer de beste man op de juiste plaats; train de arbeider voor zijn taak; controleer de prestatie. Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 1 INLEIDING 9 / 124

1.3 Doelstellingen De missie en visie leiden in een organisatie tot het formuleren van doelen ( over vijf jaar de grootste van Nederland ). Doelen worden vertaald in concrete doelstellingen, eerst op het niveau van de gehele organisatie ( over vijf jaar een omzet van 5 miljoen en een winst van 200.000, ). Vervolgens worden doelstellingen doorvertaald naar doelstellingen van onderliggende lagen in de organisatie (functies, afdelingen, projecten), tot aan de productievloer. Om een en ander effectief te kunnen besturen worden doelstellingen gemonitord door het stellen van zogenaamde kritische prestatie-indicatoren: het meten van de prestatie en het vergelijken met de (normen voor de) prestatie-indicator. Ter simpele controle van de effectiviteit van kritische prestatie-indicatoren en doelstellingen kan de volgende tool worden gebruikt: Stappenplan Stap 1: Maak een overzicht van de verschillende niveaus van de organisatie (veelal een organogram). Stap 2: Maak een overzicht van de doelstellingen per unit. Stap 3: Beantwoord per unit de vraag: draagt het behalen van deze doelstelling(en) bij aan het behalen van doelstellingen op het hogere niveau? Stap 4: Bepaal welke indicatoren dienen te worden gebruikt om vast te stellen of het gestelde doel wordt behaald en bepaal welke indicatoren cruciaal zijn (zonder die indicator/ factor kan het doel niet worden bereikt/gemeten). Stap 5: Bepaal de daadwerkelijke situatie door de indicatoren en de kritische prestatieindicatoren te vergelijken met de praktijk (welke indicatoren worden daadwerkelijk gebruikt). Stap 6: Trek conclusies uit deze verschillenanalyse. Stap 7: Formuleer verbetervoorstellen. Verder lezen: Voor meer informatie en uitgebreider materiaal verwijzen wij naar literatuur rond het thema performance management, bijvoorbeeld: Beers, W. van (2003) Performance Management in de Praktijk. Zaltbommel: Thema. Dinten, R. van (2007) Performance Management deel 1. Interne berichtgeving: op zoek naar essentiële sturingsinformatie. Leiden: De Witte Uitgeverij Op bijvoorbeeld de volgende hyperlinks is hierover ook meer informatie te vinden: www.managementsite.net www.kennisportal.com Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 1 INLEIDING 10 / 124

Nabeschouwing In de gangbare literatuur is niet altijd even duidelijk wat het verschil is tussen missie en visie. Verschillende auteurs gaan er op verschillende wijzen mee om en dat kan tot verwarring leiden. Meest gangbaar is de omschrijving van visie als het beeld dat we hebben van onze toekomst: waar willen we als organisatie in de toekomst naar toe? Missie heeft meer te maken met de vraag wat we dan in die toekomst willen bereiken. Deze twee begrippen hangen dus nauw met elkaar samen. Om een beter idee te krijgen van wat er zoal onder de begrippen visie en missie wordt verstaan, is het handig om hiernaar op het internet wat zoekwerk te verrichten. Ook vermelden de meeste organisaties hierover wel het een en ander in hun bedrijfsuitingen, bijvoorbeeld op hun website. Deze bedrijfsinformatie op internet is doorgaans ook nuttig voor studenten die bezig zijn met een opdracht over een specifiek bedrijf. Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 1 INLEIDING 11 / 124

Hoofdstuk 2 Strategy 2.1 Ondernemingsplan, nadere theorie Zomaar een onderneming opzetten is niet mogelijk en niet wenselijk. Als je niet weet waar je naar toe gaat, is het slechts toeval als je er komt, of: Als je niet weet waar je naar toe gaat, weet je het ook niet als je er bent. Gebruikelijk is het om planmatig te werken, zodat voorspelbaarheid ontstaat in de organisatie en het mogelijk is om bij te sturen op het moment dat duidelijk wordt dat geplande doelen en doelstellingen niet worden gehaald. Banken zullen nooit zomaar geld lenen aan organisaties, zeker niet als het gaat om organisaties in oprichting, als op geen enkele wijze vaststaat hoe het zit met de effectiviteit van die organisatie en als dus ook niet vaststaat dat die organisatie goed is voor (terugbetaling) van bankleningen. Zonder uitzondering moet het ondernemingsplan aan de bank worden overlegd om voor krediet in aanmerking te komen. Er zijn in hoofdzaak twee functies van het ondernemingsplan die het denken erover en het maken ervan noodzakelijk maken: het ondernemingsplan als intern sturingsinstrument; op basis van metingen wordt bepaald of doelstellingen en doelen zijn of worden behaald en eventueel wordt het beleid veranderd als niet wordt voldaan aan de verwachtingen (doelen/doelstellingen); het ondernemingsplan als extern rapportage-instrument, bijvoorbeeld voor kredietverstrekking. Veel banken hebben hun eigen standaard voor een ondernemingsplan en leveren dit standaardformaat aan beginnende ondernemers. Dat kan op papier, aan de hand van vragenlijsten, maar kan ook op digitale wijze, waarbij het formulier digitaal ingevuld moet worden. De bank gebruikt de gegevens om te bekijken of de nieuwe starter serieuze en haalbare plannen heeft, zekerheden kan bieden, goed genoeg verzekerd is; kortom: om te bepalen welk risico de bank neemt met het aangaan van een financiële relatie met de startende onderneming. Uiteraard kan ook de ondernemer zelf met het invullen van de standaardvragen een inschatting maken van de risico s die hij loopt! 1: Hoofdvragen ondernemingsplan De vragen zijn dikwijls onderverdeeld in de volgende gebieden: personalia (van de aankomend ondernemer) waarmee een beeld van de eigenaar wordt verkregen van: - (huidige) inkomenssituatie - opleidingsniveau - werkervaring - motivatie Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 12 / 124

- eigenschappen de nieuwe onderneming: - soort onderneming (rechtsvorm, naam, eigenaarschap) - welke producten of diensten worden aangeboden? - ontwikkelingsvooruitzichten huisvesting: - vestigingsplaats - bereikbaarheid - koop of huur - verdeling kantoor/productie/opslag personeel: - personeelsbehoefte (aantal, niveau) - hoe wordt in de behoefte voorzien? - vaste/tijdelijke/uitzendkrachten e.d. netwerk: - contacten met leveranciers, afnemers, wetgever, locatiebeheerder, gemeente, adviseurs - aard van die contacten vergunningen/toestemming: - welke vergunningen/toestemmingen/registraties zijn al aangevraagd/verkregen? - welke moeten nog volgen? verantwoording: - is reeds geregeld wie de administratie/boekhouding zal verzorgen/controleren? - hoe komen de jaarstukken tot stand? productiemiddelen: - welke productie- en hulpmiddelen middelen zijn nodig? - wat zijn daarvan de kosten (aanschaf, onderhoud, afschrijving)? marketing: - is er een marketingplan waarin bijvoorbeeld staat hoe de verkopen zullen worden gestimuleerd, hoe de prijsstelling tot stand komt, hoe reclame zal worden gemaakt? product/dienst: - welke product of dienst verkocht zal worden? - zijn reeds leveranciers en afnemers in beeld? - wat is de reden van de productkeuze? - is er een concurrentieanalyse gemaakt? - is er marktonderzoek gedaan? - is er een marktpositie gekozen? - is er een doelgroep gedefinieerd? financiën: - is er een eerstejaarsbegroting en kosten-batenanalyse? - is er een meerjarenbegroting en kosten-batenanalyse - wat is de eigen financieringsruimte? - wat is de financieringsbehoefte? Door de bovenstaande vragen te beantwoorden ontstaat al een grof beeld van de plannen van de nieuwe onderneming. Voor een eerste opzet van een ondernemingsplan volstaat dit, maar om echt de Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 13 / 124

risico s te kunnen inschatten (voor de bank) en om echt een beeld te krijgen van wat er allemaal moet gebeuren (voor de ondernemer zelf) zijn uitgebreidere vragenlijsten beter. Zie hiervoor de informatiebronnen van banken of van de Kamer van Koophandel. Een van onze studenten (met dank aan Bert Loerakker) bracht detaillering aan in de bovenstaande vragen en verwerkte op deze manier deze basistool tot een volwaardig model om een ondernemingsplan op te zetten. 2: Vragenlijst ondernemingsplan Om zo weinig mogelijk risico s te lopen is het voor elke startende ondernemer van groot belang dat hij zichzelf vragen stelt. Dit is namelijk niet alleen nodig om een lening bij een bank te krijgen, maar ook om je vooraf te dwingen na te denken over een aantal belangrijke aspecten en zo jezelf een duidelijk beeld te verschaffen van de slagingskansen van de onderneming die je voor ogen hebt. Daarnaast bieden deze vragen, nadat je de onderneming begonnen bent, een houvast om periodiek te kijken hoe je ervoor staat en of er eventueel veranderingen of aanpassingen doorgevoerd dienen te worden. De vragenlijst is verdeeld in een aantal categorieën: 1 Persoonlijke gegevens 2 Basisgegevens van de onderneming 3 Marketingplan 4 Investering en financiering De reden om het ondernemingsplan in categorieën te verdelen is om je stap voor stap te laten nadenken over de te maken beslissingen, de mogelijke risico s en gevaren, en natuurlijk de sterke punten en kansen van de onderneming. Dit zorgt er tevens voor dat je belangrijke punten niet over het hoofd ziet. Daarnaast zijn de hoofdcategorieën verder onderverdeeld in een aantal subcategorieën. 1 Persoonlijke gegevens Dit gedeelte van de vragenlijst is bedoeld om inzicht te geven in de persoonsgegevens, de gevolgde opleidingen dan wel cursussen, het arbeidsverleden, de gezinssituatie en de daarmee gepaard gaande vaste lasten van de toekomstig eigenaar, en zijn motivatie om een eigen bedrijf te beginnen. Het doel van deze vragen is om vast te stellen welke ervaringen en kunde de eigenaar in het verleden opgedaan heeft om zo in te schatten of hij genoeg capaciteiten in huis heeft, en welke risico s hij privé kan lopen zonder eventueel van hem afhankelijke personen zoals vrouw en/of kinderen (ook) in de problemen te brengen. Om op al deze vragen systematisch een antwoord te krijgen, hebben we ook deze vragen weer verdeeld in een aantal deelgebieden. 1.1 Personalia Naam Meisjesnaam Voornamen Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 14 / 124

Roepnaam Adres Postcode Woonplaats Telefoonnummer thuis Telefoonnummer werk Telefoonnummer mobiel E-mailadres Geboortedatum Geboorteplaats Nationaliteit Burgerlijke staat: ongehuwd/gehuwd/gescheiden/samenwonend, huwelijks- of samenlevingscontract Kinderen: ja/nee Aantal kinderen en leeftijd: 1) 2) 3) 4) 1.2 Inkomenssituatie Bent u in loondienst of ontvangt u een uitkering? loondienst/uitkering Wat is uw netto inkomen per maand? Blijft u (in het begin van de onderneming) deze inkomsten behouden? Zo ja, hoe lang? Is uw partner in loondienst of ontvangt deze een uitkering? ja/nee Zo ja, wat is het netto inkomen van uw partner? Heeft u of uw partner alimentatieverplichtingen? Zo ja, hoe groot is dit bedrag per maand? Wat is de resterende looptijd van deze alimentatie? Bent u in het verleden zakelijk of privé betrokken geweest bij een faillissement? Zo ja, welke gevolgen heeft dat voor u persoonlijk met zich meegebracht? Zijn deze regelingen of beperkingen momenteel nog van toepassing? Zo ja, wanneer is de verwachte einddatum van deze gevolgen? 1.3 Opleiding en relevante cursussen periode school studierichting diploma van tot ja nee 1 2 3 4 5 Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 15 / 124

1.4 Werkervaring periode bedrijf/organisatie plaats functie van tot Heeft u een concurrentiebeding ondertekend? ja/nee Zo ja, wat is de resterende looptijd van dit concurrentiebeding? Welke gevolgen heeft het niet naleven van het concurrentiebeding? Vul hieronder uw referenties in: naam bedrijf functie telefoonnummer 1.5 Motivatie Beschrijf hieronder kort wat uw reden is om een eigen bedrijf te starten. Beschrijf hieronder uw affiniteit met de soort onderneming en de daarbij behorende producten en/of diensten. 1.6 Ervaringen en eigenschappen Beschrijf hieronder in het kort uw additionele ervaringen en eigenschappen die van belang zijn bij het opstarten van uw onderneming. 2 Basisgegevens van de onderneming Als je besluit om een onderneming te beginnen heb je meestal al een idee welke producten of diensten je met dit bedrijf wil aanbieden. Je weet misschien al de naam van de onderneming en wellicht heb je zelfs al nagedacht over de gewenste locatie. Er zijn echter meer aspecten die belangrijk zijn om vooraf te bedenken. Dit omdat een aantal besluiten, die je neemt bij het starten van een onderneming, van Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 16 / 124

invloed kunnen zijn op de toekomst van het bedrijf. De volgende vragen helpen je om ook over deze belangrijke zaken na te denken. 2.1 Soort onderneming Bent u alleen eigenaar of is er sprake van meerdere eigenaren? Zo ja, dan dienen deze eigenaren ook de vragen te beantwoorden die gesteld worden in deel 1: Persoonlijke gegevens Wat is de naam van de onderneming? Is het toegestaan deze naam te voeren? Welke juridische ondernemingsvorm zal uw onderneming hebben? Waarom heeft u voor deze ondernemingsvorm gekozen? Welke voor- en nadelen heeft deze ondernemingsvorm op dit moment? voordelen: nadelen: Welke voor- en nadelen heeft deze ondernemingsvorm mogelijk in de toekomst? voordelen: nadelen: Bestaat er de wens om eventueel in de toekomst van ondernemingsvorm te veranderen? ja/ nee Zo ja, is het veranderen van ondernemingsvorm in de toekomst mogelijk? Wilt u een nieuwe onderneming starten of een bestaande onderneming overnemen? Heeft u, indien u een bestaande onderneming wilt overnemen, reeds inzicht gehad in de balans- en resultatenrekening van de afgelopen drie jaren? ja/nee Heeft ook een deskundige hier naar gekeken? ja/nee Zo ja, welke bevindingen en conclusies kwamen hieruit voort? Zo nee, waarom heeft u hier (nog) geen deskundige naar laten kijken? 2.2 Producten en/of diensten Welke producten en/of diensten wil het bedrijf aanbieden? Wilt u in de toekomst meerdere producten en/ of diensten aanbieden? ja/nee Zo ja, welke producten en/ of diensten zijn dit? 2.3 Locatie en pand Beschrijf kort hoe de ideale locatie en/of het ideale pand eruit moeten zien. Waar wilt u de onderneming vestigen? Wat zijn de belangrijkste redenen om uw onderneming hier te willen vestigen? Heeft u op een kaart weergegeven waar uw onderneming komt en waar uw concurrenten zich bevinden? Zijn er plannen om voor de onderneming relevante veranderingen in het gebied door te voeren? Wilt u het pand huren of kopen? huren/kopen Beschikt u over de mogelijkheid tot kopen? ja/nee Tot welk bedrag kunt u kopen? Welke vorm van hypotheek heeft u (op het oog)? Hoeveel bedraagt de te betalen interest per jaar? Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 17 / 124

Hoeveel bedraagt de aflossing per jaar? Wat is de looptijd van de hypotheek? Wat is het overeengekomen interestpercentage? Indien u wilt huren, heeft u het huurcontract laten beoordelen door deskundigen? ja/nee Wat is de huurprijs per jaar? Hoe groot moet de totale ruimte van de onderneming zijn? Moet er een opslagruimte aanwezig zijn? ja/nee Zo ja, hoe groot moet de opslagruimte zijn? Zijn er speciale eisen voor de opslagruimte? ja/ nee Zo ja, benoem deze eisen. Aan welke eisen moet de locatie/het pand voldoen om de aan- en afvoer van goederen goed te laten verlopen? Aan welke eisen moet de ontvangstruimte van de klanten voldoen? Moet er een kantoorruimte aanwezig zijn? ja/nee Hoe groot moet deze kantoorruimte zijn? Hoe goed moet de onderneming bereikbaar zijn met: vervoersmiddel bereikbaarheid slecht matig goed auto fiets bus trein anders, nl. Hoeveel parkeergelegenheid moet de locatie bieden voor eigen auto s en auto s van klanten? Moet de locatie uitbreidingsmogelijkheden bieden? ja/nee Hoe groot moeten de geschatte uitbreidingsmogelijkheden zijn? Heeft u al een locatie/pand op het oog? ja/nee Heeft u een back-uplocatie op het oog, mocht vestiging op de eerste locatie niet mogelijk zijn? ja/nee 2.4 Personeel Hoe zal de personeelsbezetting bij de start zijn? - U alleen, naast een betrekking in loondienst - U alleen, als volledige dagtaak - U met uw partner/echtgeno(o)t(e) - U met mede-eigena(a)r(en) - Met vast personeel in loondienst - Met tijdelijk personeel in loondienst Hoeveel personeel in loondienst heeft u nodig? Hoe komt u aan goed personeel? Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 18 / 124

2.5 Contact met instanties en organisaties Heeft u contact gehad met instanties en organisaties over uw plannen? ja/nee Geef hieronder aan met welke instanties en organisaties u reeds contact heeft gehad: naam plaats contactpersoon inzake Geef hieronder aan met welke instanties en organisaties u nog contact wilt zoeken: naam plaats contactpersoon inzake 2.6 Vergunningen Staat u reeds ingeschreven bij de Kamer van Koophandel? ja/nee Wat is uw KvK-nummer? Heeft u een btw-nummer? ja/nee Wat is uw btw-nummer? Is de vestiging van uw onderneming in overeenstemming met het bestemmingsplan? Vul hieronder in welke vergunningen er nog meer nodig zijn, bij welke instantie deze uitgegeven worden en wanneer u deze ontvangt of ontvangen heeft: vergunning instantie datum ontvangst Benoem eventuele andere wettelijke belemmeringen. Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 19 / 124

2.7 Administratie Door wie zal de administratie worden gevoerd? Indien door uzelf, heeft u hiervoor de nodige software en hardware in huis? Door wie zal uw jaarrekening worden opgesteld en wie behandelt uw fiscale zaken? 2.8 Machines en hulpmiddelen Benoem hieronder de machines en hulpmiddelen die u nodig heeft om uw onderneming te laten functioneren, en welke kosten hiermee gemoeid zijn: machines & hulpmiddelen aantal kostprijs Geef hieronder aan waaruit uw inventaris moet bestaan: inventaris aantal kostprijs Welke soft- en hardware heeft u nodig? Volstaat standaard software of moet het op maat gemaakt worden? 2.9 Startdatum Op welke datum wilt u uw onderneming starten? Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 20 / 124

3 Marketingplan De keuze om een eigen onderneming te beginnen kan natuurlijk gestoeld zijn op verscheidene redenen, maar het doel is altijd hetzelfde. Je wilt dat mensen en/of bedrijven je producten en/of diensten afnemen, zodat de continuïteit van je onderneming in de toekomst verzekerd is en je in je eigen levensonderhoud en dat van je personeel kunt voorzien. Om deze doelstelling te halen is het van groot belang vooraf te bepalen hoe je dit wilt en kunt doen. Je moet hierbij denken aan wat je wilt leveren, wie je doelgroep is en hoe je die denkt te bereiken. Daarnaast moet worden bedacht wat de wensen en interesses zijn van de doelgroep. Maar ook welke services je verleent en wat je mogelijk (eerst) wilt uitbesteden. Daarnaast is het natuurlijk van belang te kijken waar je bijvoorbeeld je inkopen doet. De hiernavolgende vragen helpen bij het bedenken en verzamelen van alle noodzakelijk informatie om de doelstellingen te halen. 3.1 Producten en/ of diensten Welk product en/of dienst is de core business van uw onderneming? Zijn er verschillende varianten van deze core business beschikbaar? Indien er verschillende varianten mogelijk zijn, welke varianten wilt u aanbieden? Wilt u zich specialiseren in één of meerdere varianten? Gaat u standaardproducten verkopen of op maat gemaakte producten? Welke prijs wilt u hanteren? Wilt u naast de core business andere diensten of producten aanbieden die goed aansluiten bij uw core business? Waar koopt u uw producten in? Neemt u meerdere leveranciers? Sluit u een contract af met deze leveranciers? Zo ja, wat zijn de belangrijkste voorwaarden? Wat zijn de levertijden van uw leveranciers? Houdt u een grote voorraad aan? Welke systeem hanteert u in uw magazijn? Zijn uw producten beperkt houdbaar dan wel trendgevoelig? ja/nee Heeft u uw verkoopvoorwaarden al op schrift? ja/ nee 3.2 Doelgroep Formuleer uw doelgroep Wat zijn de wensen van uw doelgroep? Welke interesses/smaak heeft uw doelgroep? Hoe groot is uw doelgroep? Hoeveel heeft uw doelgroep aan uw product of dienst te besteden? 3.3 Promotie Welke promotiestrategie wilt u hanteren? Hoe wilt u uw doelgroep bereiken? Welke medium wilt u voornamelijk gebruiken? Hoeveel wilt u hieraan uitgeven? Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 21 / 124

Wilt u samen met andere bedrijven adverteren dan wel een overeenkomst afsluiten om elkaars producten te promoten? Welke acties bent u van plan te houden, en hoe vaak per jaar? Hoe wilt u de concurrentie bestrijden? 3.4 Plaats Welke wijken, steden of regio wilt u voornamelijk benaderen? Hoe groot is uw doelgroep ongeveer in het gebied waar u zich vestigt? Hoe is het gesteld met de concurrentie in dit gebied? Is uw locatie goed herkenbaar en zichtbaar voor voorbijgangers? 4 Investering en financiën Dit laatste gedeelte van het ondernemingsplan is bedoeld om inzicht te krijgen in de benodigde financiën. Een onderneming starten kost veel geld, en zeker de eerste periode is de kans aanwezig dat er nog geen winsten worden gemaakt maar dat er wel veel kosten zijn. De meeste mensen hebben zelf niet voldoende financiële middelen om hierin te voorzien en zullen daarom geld van buitenaf moeten binnenhalen. Belangrijk voor jezelf, maar ook voor eventuele toekomstige geldschieters, is om van tevoren een goede berekening te maken van de te verwachte kosten, het eigen vermogen, de inkomsten en het benodigde vreemd vermogen. Hoe meer vreemd vermogen, hoe groter het risico. Daarom is het belangrijk om een goed beeld te hebben wanneer het bedrijf rendabel moet zijn. Dit laatste deel biedt hier een stuk begeleiding in. 4.1 Kosten Hoeveel bedragen de huisvestingskosten per jaar (huur/koop)? Hoeveel bedragen de overige huisvestingskosten per jaar? (energieverbruik, schoonmaakkosten, onderhoud enz.) Wat zijn de kosten van de eventueel aan te schaffen vervoersmiddelen? Hoeveel bedragen de overige vervoerskosten per jaar? (benzine, reparaties, verzekeringen, belasting) Hoeveel kosten de eventueel aan te schaffen machines? Hoeveel bedragen de overige machinekosten? Hoeveel kost het benodigde inventaris? Hoeveel kosten de eventueel aan te schaffen computers en software? Hoeveel bedraagt de bij aanvang benodigde voorraad voor verkoop? Hoeveel bedragen de bij aanvang benodigde waarborgsommen? Voor welk bedrag gaat u de omzetbelasting (btw) voorfinancieren? Hoeveel kasgeld heeft u nodig bij aanvang? Wat zijn de verwachte aanloop- en opstartkosten? (bijv. vergunningen, KvK enz.) Wat zijn de bruto loonkosten voor uw vaste personeel in het eerste jaar? Hoeveel bedragen de overige loonkosten ongeveer per jaar? (uitzendkrachten, cursussen enz.) Hoe groot zijn de verkoopkosten per jaar? (bijv. advertenties) Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 22 / 124

Hoeveel bedragen de algemene kosten per jaar? (bijv. kantoorartikelen) Wat zijn de rente- en bankkosten per jaar? Hoeveel bedragen de verzekeringspremies per jaar? Totale kosten eerste jaar: Hoeveel geld wilt u zelf inbrengen? Hoeveel geld kunt u bij familie en vrienden lenen? Totaal gefinancierd: Nog te financieren: 4.2 Overzicht opbrengsten en kosten in het eerste jaar Hoeveel bedraagt de verwachte omzet? Hoeveel bedraagt de inkoopwaarde van de omzet? Bruto winstmarge De totale kosten (berekend in vorige paragraaf) Winst voor belasting: Privé-opnamen Hoeveel bedragen de verwachte privé-uitgaven? Hoeveel bedragen de verwachte neveninkomsten? Minimaal benodigde ondernemingsbeloning (exclusief belasting): Verder lezen: Ook op internet zijn dergelijke lijsten te vinden, bijvoorbeeld: www.inzakengaan.nl Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 23 / 124

2.2 SWOT-analyse In het boek staat de SWOT-analyse al redelijk uitgebreid beschreven. Ons is in de lespraktijk gebleken dat dit handige en belangrijke model toch steeds weer leidt tot misverstanden, en dat dit model daardoor niet het effect sorteert dat het verdient. Vandaar dat wij het hier nog eens uitgebreid neerzetten, toelichten en presenteren als onderdeel van de toolkit. De SWOT-analyse is een zeer veel gebruikt instrument dat dient ter voorbereiding van het ontwikkelen of bijstellen van de strategie. Aan de hand van analyses van de organisatie en de markt wordt vastgesteld waar het met de organisatie naartoe moet, en hoe dat moet worden geconcretiseerd in nieuwe of bijgestelde doelstellingen. De analyses betreffen de sterkten en zwakten van de organisatie én de kansen en bedreigingen van de markt of in de toekomst, waar de organisatie mee te maken heeft of krijgt. De afkorting SWOT is afgeleid van de Engelse termen Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. De korte versie van dit instrument ziet er als volgt uit: 1: Korte SWOT-analyse Stap 1: Stap 2: Maak een lijstje van de sterke kanten van de organisatie: waar is de organisatie goed in? Het is belangrijk om alleen de écht sterke kanten te benoemen en hier eerlijk in te zijn. Folderkreten als wij leveren een uitstekend product zijn vaak misleidend: het product is vaak niet beter dan dat van de concurrent en dus niet uitstekend. Maak een lijstje van de zwakke kanten van de organisatie. Ook hier geldt dat eerlijkheid belangrijk is! Het is vaak handig om hier veel mensen naar te laten kijken (geldt overigens ook voor de sterke kanten). Een zwak management als zwak punt zal niet gauw naar boven komen als alleen het management met een SWOTanalyse bezig is. Het is niet de bedoeling om met een zo lang mogelijke lijst te komen, wel is het belangrijk om de belangrijkste punten in het vizier te krijgen, de sterkten en zwakten die er écht toe doen. Stap 3: Stap 4: Maak een lijstje van kansen die op het bedrijf afkomen. Let wel, het gaat hier enerzijds om externe factoren die kansen scheppen (bijvoorbeeld rijkere afnemers, nieuwe wetgeving, nieuwe technologie enz.), en anderzijds om kansen van binnenuit: denk aan een nieuwe vestiging, beter geschoold personeel, meer investeringsruimte. Maak eenzelfde lijstje, maar dan van bedreigingen. Ook hier geldt: kijk zowel naar binnen (vergrijzend personeel) als naar buiten (opkomende concurrent, strengere wetgeving) Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 24 / 124

Stap 5: Zet de sterkten en zwakten af tegen de kansen en bedreigingen in een zogenaamde confrontatiematrix en behandel op de kruispunten de vragen: - Hoe benut ik deze kans met gebruikmaking van deze sterkte? - Hoe benut ik deze kans zonder last te krijgen van deze zwakte? - Hoe wend ik deze bedreiging af met gebruikmaking van deze sterkte? - Hoe wend ik deze bedreiging af zonder last te krijgen van deze zwakte? Deze basisvragen worden wel eens anders geformuleerd, maar in essentie komt het altijd op deze basisvragen neer. Beantwoording is het meest effectief als er ruim de tijd voor wordt genomen, zodat diepgang ontstaat. De vragen worden genoteerd en per vraag wordt in grote lijnen een strategie bepaald: de hoe-vraag mondt uit in de weg tot het bereiken van doelstellingen via een bepaalde strategie. Zo levert ieder kruispunt van sterkten/zwakten met kansen en bedreigingen een mogelijke strategie op. Stap 6: De moeilijkste stap: we kiezen een strategie uit of combineren enige strategieën tot dé strategie. We hebben nu dus een wirwar van kleinere strategieën die we nog even per kwadrant moeten zien te vangen in óf een eensluidende strategie per kwadrant, óf een beperkt aantal strategieën per kwadrant. Het moet duidelijk zijn dat je met deze methode bewust bepaalde kansen laat liggen, en bewust sommige zwakheden accepteert, tenzij je dit soort constateringen alsnog in de strategie opneemt. De grootste en gemakkelijkste fout die in dit stadium gemaakt kan worden (en vaak gemaakt wordt) is de fout van het niet kunnen kiezen, maar alles tegelijk willen doen: alle bedreigingen afwenden, alle kansen pakken, alle zwaktes wegwerken én alle sterkten uitbuiten. Hoe aantrekkelijk dit ook klinkt, het zal niet werken: de focus is te breed. Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 25 / 124

2: Confrontatiematrix sterkten zwakten sterkte 1 sterkte 2 zwakte 1 zwakte 2 kansen bedreigingen kans 1 kans 2 bedreiging 1 bedreiging 2 Hoe benutten we deze kans met Hoe benutten we deze kans met Hoe wenden we deze bedreiging af Hoe wenden we deze bedreiging af gebruikmaking van gebruikmaking van met gebruikmaking met gebruikmaking onze sterkte onze sterkte van onze sterkte van onze sterkte Hoe benutten we Hoe benutten we Hoe wenden we Hoe wenden we deze kans met deze kans met deze bedreiging af deze bedreiging af gebruikmaking van gebruikmaking van met gebruikmaking met gebruikmaking onze sterkte onze sterkte van onze sterkte van onze sterkte Hoe benutten we Hoe benutten we Hoe wenden we Hoe wenden we deze kans, ondanks deze kans, ondanks deze bedreiging af, deze bedreiging af, onze zwakte onze zwakte ondanks onze ondanks onze zwakte zwakte Hoe benutten we Hoe benutten we Hoe wenden we Hoe wenden we deze kans, ondanks deze kans, ondanks deze bedreiging af, deze bedreiging af, onze zwakte onze zwakte ondanks onze ondanks onze zwakte zwakte Een veel gemaakte fout bij het hanteren van dit instrument is dat de laatste stap, het maken van de confrontatiematrix, niet wordt gezet. Dit is feitelijk de belangrijkste stap, waarbij de verbinding wordt gelegd tussen sterkten en zwakten enerzijds en kansen en bedreigingen anderzijds. Twee andere veel gemaakte fouten bij het maken van een SWOT-analyse zijn: er wordt onvoldoende verschil gemaakt tussen de interne omgeving (SW) en de externe omgeving (OT); er wordt onvoldoende verschil gemaakt tussen de realiteit en de wenselijkheid, waardoor vermeende sterkten niet altijd sterkten zijn. Om beide fouten te vermijden doet men er goed aan om diep na te denken over de situatie HIER (intern) en NU (realiteit), en de uitkomsten te scharen onder de sterkten en zwakten, en om vervolgens goed na te denken over de situatie BUITEN (extern) en LATER (wenselijkheid) en die te scharen onder kansen en bedreigingen. Verder lezen: Over de SWOT-analyse: www.inzakengaan.nl Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 26 / 124

2.3 Concurrentieanalyse In het boek geven wij het belang aan van een concurrentieanalyse bij de bepaling van de eigen strategie en bij de opstelling van een eigen ondernemingsplan. Om de aard en de mate van concurrentie in kaart te brengen is door Porter, ook bekend van andere modellen, het vijfkrachtenmodel ontwikkeld. Hij noemde het model zelf het Competitive Forces Model. In de Nederlandse literatuur wordt dit model doorgaans de concurrentieanalyse van Porter genoemd. Het model voorziet niet in een kwantificering van diverse concurrentiekrachten, maar wel in het in beeld brengen van, ook onverwachte, concurrenten. Het model brengt in kaart van welke zijden macht wordt uitgeoefend op de beheersing van de markt waarin wordt geopereerd. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen vijf mogelijke macht uitoefenende partijen: 1 leveranciers 2 afnemers 3 substituten 4 potentiële toetreders 5 traditionele concurrenten De eerste vier partijen worden, denkend aan concurrenten, veelal vergeten, terwijl er toch een reële dreiging of marktbeïnvloeding vanuit kan gaan: leveranciers kunnen prijzen verhogen, aan anderen gaan leveren of zelf gaan produceren; afnemers kunnen de afnameprijs beïnvloeden, zelf gaan produceren of een andere leverancier zoeken; er kunnen substituten voor het eigen product op de markt worden aangeboden; er kunnen nieuwe toetreders op de markt verschijnen die zich opwerpen als concurrent voor het eigen product. De laatste partij, de traditionele concurrenten, zijn doorgaans bekend. Met deze categorie wordt gerefereerd aan collega-producenten, die hetzelfde product (of dienst) op de markt brengen. In tegenstelling tot de overige vier categorieën, zijn dit op dit moment de échte concurrenten. De overige partijen zijn potentiële concurrenten, maar daarmee niet minder bedreigend. Er moet dus wel degelijk rekening worden gehouden met deze potentiële concurrentie. De stappen om het model van Porter te gebruiken zijn als volgt: Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 27 / 124

Stappenplan Porter, concurrentieanalyse Stap 1: Stap 2: Stap 3: Stap 4: Stap 5: Breng in kaart wie op dit moment leveranciers zijn op de markt van het eigen product. Dat zijn in de eerste plaats de eigen leveranciers, maar tevens leveranciers aan de traditionele concurrenten. Onderzoek en bedenk hoeveel macht ze hebben en in hoeverre ze deze macht zodanig kunnen gebruiken dat u er last van kunt krijgen. Zijn ze bijvoorbeeld in staat om uw productieproces in eigen hand te nemen? Doe hetzelfde voor wat betreft de afnemerskant. Maak een analyse van substituut-producten. Versta hieronder producten (of diensten) die NIET hetzelfde zijn als de producten of diensten die u vervaardigt, maar die wel in dezelfde behoefte van uw klant kunnen voorzien. Denk ook aan (nog) niet bestaande substituten. Bedenk wie er in staat zouden kunnen zijn en er belang bij zouden kunnen hebben om als nieuwkomer toe te treden op de markt. Kijk naar de reeds bestaande concurrenten en onderzoek waar zij mee bezig zijn en welke strategieën zij volgen. Zodoende ontstaat een beeld van de markt en de positie van u en van de anderen in deze markt in termen van bewegingen, mogelijke bewegingen en macht (machtsfactoren en -verdeling). Verder gaat het model van Porter niet: het is verder aan u om consequenties te verbinden aan de inzichten die u ontleent aan de analyse. Verder lezen: Voor een schematische weergave van de concurrentieanalyse van Porter verwijzen wij naar de volgende website: www.123management.nl Een afgeleide variant, de krachtenveldanalyse, ontwikkeld door Twynstra Gudde, is te vinden op de website: http://du.onderwijsontwikkeling.net Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 28 / 124

2.4 Diagnosemodellen 1: Organisatieanalyse volgens Morgan In 1986 verscheen Images of Organization, geschreven door Gareth Morgan. Morgan gebruikte een tot dan toe ongebruikelijke manier om naar organisaties te kijken. Hij begint in zijn boek met organisaties te beschrijven aan de hand van metaforen en beelden. De grondgedachte hierachter is dat beelden een veel krachtiger middel zijn om organisaties te typeren dan normale beschrijvingen. Metaforen en beelden roepen allerlei associaties op, die duidelijk zijn zonder het onderwerp expliciet te benoemen. Het nadeel van metaforisch taalgebruik, namelijk de onzekerheid dat de associaties die door het beeld worden opgeroepen de lading (de realiteit) wel dekken, wordt door Morgan omgedraaid in een voordeel: hij betoogt namelijk dat een expliciete beschrijving van een organisatie altijd tekortschiet omdat ze slechts vanuit één bepaald perspectief wordt geschetst. Door meerdere perspectieven te kiezen, ontstaat in de beschrijvende zin een completer en juister beeld. Door vervolgens de beschrijvingen te gebruiken voor een diagnose ontstaat ook in beoordelende zin een beter en juister beeld en dus een betere diagnose. Morgans zienswijze heeft zijn kracht bewezen: zijn boek is meer dan twintig jaar oud, maar wordt over de hele wereld nog dagelijks geraadpleegd en de methodiek wordt zeer vaak als analyse-instrument gebruikt. Er zijn diverse pogingen ondernomen om het scala aan metaforen waarvan Morgan gebruik maakt, uit te breiden in een poging de methode te vervolledigen: geen poging heeft echter geleid tot een aanpassing van de set Morganmetaforen. Alvorens nader in te gaan op de onderscheiden metaforen, zetten we ze eerst op een rijtje: 1 organisaties als machines 2 organisaties als organismen 3 organisaties als hersenen 4 organisaties als culturen 5 organisaties als politieke systemen 6 organisaties als geestelijke gevangenissen 7 organisaties als flux en transformatie 8 organisaties als instrumenten van overheersing Per metafoor zullen we kort weergeven wat Morgan daarover heeft te melden, om vervolgens aan de hand van een vragenlijst (per metafoor) tot de kern van de metafoor door te dringen. Het geheel van de vragenlijsten vormt een instrument waarmee een behoorlijk compleet beeld van een organisatie kan worden verkregen. Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 29 / 124

Organisatieanalyse volgens Morgan 1 Organisaties als machines De organisatie wordt beschouwd als een machine: als deze goed wordt geolied en goed wordt onderhouden, ontstaat steeds bij een druk op de knop het gewenste resultaat. De voorspelbaarheid is optimaal, evenals de herhaalbaarheid. Daar staat tegenover dat de flexibiliteit nihil, de bureaucratie groot en de creativiteit laag is. Analysevragen die de voordelen van deze werkwijze (en metafoor) opsporen zijn: Is er sprake van duidelijk omschreven, eenvoudige en gemakkelijk uit te voeren taken? Bestaat er in hoge mate zekerheid over het feit dat het product het gewenste product is (dus: is er sprake van een stabiele omgeving)? Is er behoefte aan voortdurend hetzelfde product? Is precisie een (terugkerende) vereiste? Gedragen de werknemers zich zelf ook als een machine of als onderdeel van de grote machine (de organisatie)? Analysevragen die zijn gericht op de negatieve punten van deze metafoor zijn: Heeft de organisatie de grootste moeite om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden? Zijn regels belangrijker dan nadenken? Zijn de belangen van de werknemers ondergeschikt aan de belangen van de organisatie? Is er in huidige termen sprake van een menswaardig werknemerschap? 2 Organisaties als organismen De organisatie wordt beschouwd als een organisme in die zin dat er aanpassingsvermogen ontstaat. Reacties zijn niet mechanisch en voorgeprogrammeerd maar gerelateerd aan de buitenwacht en gericht op overleven. Systemen uit de omgeving van de organisatie werken op de organisatie in. Om te overleven dient de organisatie zich aan te passen, of dient de organisatie de omgeving aan te passen. Analysevragen met betrekking tot de voordelen zijn: Kent en begrijpt de organisatie de relatie met (systemen uit) de buitenwereld? Stelt de organisatie zich open op naar de buitenwereld? Is er systematische aandacht voor de behoeften die moeten worden vervuld om te kunnen blijven voortbestaan, dus om klanten te blijven behouden? Reageert de organisatie door intern processen aan te passen? Worden voortdurend meerdere reactiemogelijkheden afgewogen? Is er ruimte voor innovatie? Analysevragen met betrekking tot de nadelen zijn: Is de veranderkracht of het aanpassingsvermogen echt, of is het alleen beschreven? Kan er überhaupt wel van een organisatie worden gesproken (is het wel een eenheid)? Is het organisch willen zijn echt een doelstelling of slechts een beleden ideologie? Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY 30 / 124