Productie Studiosysteem Korte historiek Hollywood in de jaren '10 Vanaf de jaren '10 had zich in Hollywood een filmindustrie ontwikkeld waarbij enkele maatschappijen de productie-, distributie- en vertoningssector domineerden. Tegen 1930 had deze oligopolie een vaste structuur aangenomen die tot het eind van de jaren '40 zou blijven bestaan. In de periode 1930-1945 domineerden acht bedrijven de filmindustrie: vijf 'Majors' en drie 'Minors'. De vijf grote bedrijven (Paramount, MGM, 20th Century Fox, Warner Bros. en RKO) waren verticaal geïntegreerd: ze produceerden films, beschikten over een nationaal en internationaal distributienetwerk en een groot aantal bioscoopzalen. De drie kleintjes (Universal, Columbia, United Artists) beschikten over weinig of geen zalen. Daarnaast waren er ook nog enkele onafhankelijke maatschappijen, waarvan er sommige ook A-films maakten (Selznick International Pictures). Andere onafhankelijken, die deel uitmaakten van de 'Poverty Row' zoals Monogram en Republic, moesten zich beperken tot B-films1. Van 1912 tot 1948 werd de Amerikaanse filmindustrie dus gedomineerd door een klein aantal verticaal geïntegreerde bedrijven. Omdat de studio's zelf bioscoopzalen hadden, waren ze zeker van een afzetmarkt voor hun films en was het erg moeilijk voor onafhankelijke producers om hun films vertoond te krijgen. Bovendien dwongen zij de onafhankelijke zaaluitbaters om hun films in 'blokken' van 5 à 50 films te huren. Dankzij deze strategie van block booking zorgden de studio's ervoor dat niet alleen highbudget maar ook lowbudgetfilms makkelijk een weg naar het publiek vonden. De Amerikaanse overheid zat al jarenlang verveeld met deze situatie en in 1948 oordeelde de U.S. Supreme Court dat de acht studio s schuldig waren aan monopolievorming. Als gevolg van deze beslissing moesten de Majors afstand doen van hun bioscoopzalen en alle acht studio s moesten stoppen met block booking. Deze en andere maatregelen, die bekend werden als de Paramount Decrees, zorgden ervoor dat onafhankelijke maatschappijen meer kans kregen om hun films te vertonen. Dankzij deze evolutie startten regisseurs en acteurs hun eigen onafhankelijke filmmaatschappijen. De grote studio s evolueerden van een systeem waarbij een paar grote films het verlies van een groot aantal kleine films compenseerden, naar een systeem waarbij ze zich toespitsten op een beperkt aantal kwaliteitsfilms. De zaaluitbaters konden nu elke film afzonderlijk op zijn kwaliteiten beoordelen. De distributiesector bleef wel in handen van de grote studio's2. Na de W.O.II kwam er in Hollywood dus een einde aan de massaproductie van films. Dit ging gepaard met een overgang van het 'producer-unit' systeem naar een nieuwe economische structuur: het package-unit systeem. De studio als zelfbedruipende entiteit verdween: de majors sloten contracten af met andere bedrijven en het aantal onafhankelijke filmbedrijven ('independents') nam overhands toe. Het produceren van een film kwam neer op het samenstellen van een lucratief pakket ('package'): voor de duur van één film werd een team van gespecialiseerde werkkrachten (o.a. de acteur) verzameld die werkten aan een filmproject. De acteur had ook medezeggenschap over de aard van het project. Dat was niet evident, want in het studiosysteem waren acteurs vaak contractueel verplicht om in films te acteren, ook als ze het script niet goed vonden. De wervingskracht was niet langer de studionaam: de rol van de regisseur en vooral de acteur won aan belang. Deze namen vormen het belangrijkste ingrediënt van het pakket. Naast de klassieke studio s profileerden zich andere organisaties die gespecialiseerd zijn in het zoeken en engageren van talentrijke acteurs. Deze 'talent agencies' kwamen doorgaans uit de muziek- of televisiesector. Een van de invloedrijkste was Lew Wassermans talentenbureau 'Music Corporation of America' (MCA) dat onder andere
de belangen van William Wyler, Gregory Peck, Charlton Heston, James Stewart en Alfred Hitchcock verdedigde. Een package-unit was dus een film-per-film, kortetermijnarrangement. Wanneer de film geproduceerd was (en meestal vroeger dan dat), gingen de personeelsleden op zoek naar een nieuw project. Dit systeem heeft de sterrencultus versterkt: de macht in Hollywood verschoof van de producer naar de agent en de acteur die hij vertegenwoordigde. De acteur verdiende ook veel meer verdiende dan vroeger: in plaats van een wedde kreeg de acteur of de regisseur vaak een percentage van de winst. In het begin van de jaren '60 gaf Hollywood de indruk gezond te zijn: films als Lawrence of Arabia (David Lean, 1962), Cleopatra (Joseph L. Mankiewicz, 1963) en Dr. Zhivago (David Lean, 1965) deden het zeer goed aan de boxoffice. Dit gold ook voor Broadway musicals als West Side Story (Jerome Robbins & Robert Wise, 1961) en The Sound of Music (Robert Wise, 1965). Vele van deze films waren echter zeer duur om te produceren, zodat de studio s toch verlies leden. Bovendien steeg het bioscoopbezoek nooit meer tot vooroorlogse proporties. De enige lichtpunten waren een aantal lowbudgetfilms, gericht op een jonger publiek: Bonny and Clyde (Arthur Penn, 1967), The Graduate (Mike Nichols, 1967), Midnight Cowboy (John Schlesinger, 1969). De financiële zwakte van de studio s leidde ertoe dat ze werden overgenomen door nog grotere, gezondere bedrijven. Deze bedrijven hadden vaak niets met film te maken, maar met producten en diensten zoals autoverhuur, verzekeringen of zelfs begrafenissen. Soms kwamen deze bedrijven wel uit de mediasector, maar zij specialiseerden zich dan in nieuwe, concurrerende technologieën zoals kabeltelevisie en video. In de jaren '50 had Lew Wasserman goed ingespeeld op de opkomst van de televisie. Hij had op een economisch efficiënte wijze televisie en film geïntegreerd door op tv intensief reclame te maken voor film. In de jaren '70 verzette hij zich echter tegen nieuwe technologieën zoals kabeltelevisie en video. Steven J. Ross nam op dat moment het roer van Wasserman als Hollywoodinnovator over. Hij bouwde voort op het businessmodel van Wasserman maar omarmde ook de nieuwe technologieën. Hij toonde aan dat Hollywood in staat was om de meest uiteenlopende media-industrieën tv, film, video, kabeltelevisie, pretparken - met elkaar te integreren. Hij bevorderde de ontwikkeling van verticaal geïntegreerde mediamultinationals: in 1969 kocht Ross Warner-Seven Arts dat beschikte over Home Box Office (HBO), een kabeltelevisiemaatschappij - en herdoopte het als Warner Communications. Ross zag kabeltelevisie als het ideale kanaal voor de distributie van de films van Warner Bros. Hiermee zette hij een trend in gang die inging tegen de Paramount Decrees. De interesse van Hollywood zou zich niet meer beperken tot film en televisie, maar breidde uit naar betaal- en kabeltelevisie, de printmedia, muziek en pretparken. Het Nieuwe Hollywood kenmerkt zich door een proces van multinationalisering: filmbedrijven worden ingebed in mediamultinationals waarvoor film slechts één van invalshoeken is. Een van de vroegste voorbeelden is de major Paramount die in 1966 werd opgeslokt door Gulf & Western, een multinational met behoorlijk uiteenlopende 'core products' zoals suiker, zink en film. Bij andere fusies ligt de nadruk meer op het filmproduct zelf en op daaraan verwante nevenactiviteiten ('ancillary markets'). De grootste winst zou gegenereerd worden door deze nevenactiviteiten of afgeleide producten: pretparkattracties, video games, merchandising... In het begin van de jaren '80 waren alle Majors, behalve 20th Century-Fox, overgenomen door mediamultinationals. Overtredingen van de Paramount Decrees uit 1948 werden oogluikend toegelaten in het Reagantijdperk. De studio s breidden zich weer uit en kochten bioscoopzalen op. Er was dus sprake van verticale reïntegratie. Het verschil met de overnames en verticale integraties van vroeger was dat de core business van de overnemende multinationals geen suiker of zink was, maar media of entertainment (tijdschriften, kranten, tv-netwerken, internetproviders, videogames ). Het proces van verticale integratie biedt talloze financiële voordelen: een bedrijf dat zowel de productie-, distributieals vertoningskanalen bezit kan drastisch besparen op de kosten van aankopen en transacties. Het verkoopt namelijk tv-programma s aan zichzelf (een andere tak van dezelfde multinational) zodat er niet moet opgeboden worden. Steven Ross had dit principe van een zo groot mogelijk marktcontrole in de jaren '70 in Hollywood geïntroduceerd. Zijn imperium is uitgegroeid tot 'AOL Time Warner', het gevolg van de overname van Time Inc. in het begin van de jaren '90 en een megafusie met de Amerikaanse Internet Service Provider America Online. De trend naar steeds meer en grotere fusies zorgt ervoor dat er steeds minder spelers op de markt zijn. Alle majors van het studiosysteem zijn deel geworden van een multinational. Ross voorbeeld werkte vooral inspirerend voor Michael Eisner (Disney) en Rupert Murdoch (News Corporation). Disney was geen major, maar is nu wel gegroeid tot een van de zes grote mediamultinationals in de wereld. Murdoch kocht 20th Century-Fox in 1985 en stampte iets later een nieuw televisienetwerk uit de grond (Fox Broadcasting) dat de concurrentie moest aangaan met de grote drie Amerikaanse tv-netwerken: ABC, CBS en NBC. Daarnaast zorgde hij voor nieuwe distributiekanalen door het investeren in satelliettelevisie. Met Murdoch kwam een eerste ex-major in buitenlandse handen. Zelfs Amerikaanse reuzen zijn niet zeker meer van hun nationale identiteit: ook Japanse (Sony, Matsuchita) bedrijven hebben zich gepositioneerd op de Amerikaanse markt.
Majors en minors (studiotijdperk) Mediamultinationals (2006) Viacom (Paramount Pictures, Dreamworks SKG) Paramount Sony (Columbia Pictures, Sony Pictures...) Loew's / MGM / Columbia / United Artists
News Corporation (Twentieth Century-Fox, Fox Searchlight...) 20th Century-Fox Time Warner (Warner Bros., New Line...) Warner Bros. opgeheven RKO NBC Universal (Universal, Focus Features...) Universal Disney (Buena Vista, Touchstone, Miramax...) Disney Geheel in overeenstemming met de trend naar multinationalisering, probeerden studio s hun winsten te
maximaliseren door met een paar highbudgetfilms per jaar uit te pakken. Deze films moesten nog meer geld opbrengen dan de blockbusters uit de jaren '70. Zo n megapics werden uitgebracht op een gunstig moment, wat voor de Amerikaanse markt de vakantieperiode is. Ze werden tegelijk op duizenden schermen getoond. De grootste winst moest op een paar weken tijd worden gerealiseerd. Megapics werden ook wereldwijd verspreid en men rekende erop dat een Schwarzenegger- of Stallonefilm in het buitenland nog meer opbracht dan op de thuismarkt. Blockbusters en megapics zijn gericht op een jong publiek van 12- tot 30-jarigen (een beperkte leeftijdscategorie die goed is voor zo n 75% van het bioscooppubliek). Onderzoek toonde aan dat dit publiek een voorkeur had voor genres zoals sciencefiction en horror, voor komedies en voor simpele verhaallijnen met veel special effects. Producenten gingen ervan uit dat een succesvolle megapic moest worden gebaseerd op een high concept, een simpel maar intrigerend idee. Dit high concept werd gebruikt in de marketing en moest garanderen dat het publiek de meerwaarde van de film onmiddellijk snapte. Zo werd de film Speed (Jan De Bont, 1994) gepromoot met het concept Die Hard on a bus. Het nadeel van megapics was dat ze zeer duur waren. De kosten swingden de pan uit omdat de vertoningsdatum van zo n films jaren op voorhand gepland werd: als de productie vertraging opliep moesten er zware investeringen gedaan worden om op schema te blijven. De budget stond ook onder zware druk van de weddes van de acteurs. Rond het jaar 2000 vroegen topacteurs als Tom Cruise, Bruce Willis en Harrison Ford een slordige $20 miljoen per film. Ten slotte ging een groot deel van het budget naar marketing. Om voldoende geld bijeen te krijgen gingen de studio s op zoek naar nieuwe inkomsten. Om The Matrix (Andy & Larry Wachowski, 1999) te financieren werd samengewerkt met een gezonde productiefinancier zoals Village Roadshows. Voor Titanic (James Cameron, 1997) werkten twee Majors, 20th Century Fox en Paramount, samen om de kosten en winsten te delen. 1. Voor een uitgebreider historisch overzicht, zie Thompson en Bordwell (2003, p. 213-238) en Maltby (2003, p. 113-226). 2. zie Maltby (2003, p. 118) en Thompson en Bordwell (2003, p. 327)