Onze toekomst begint bij de klant. Jaarverslag 2011 BNP Paribas Cardif B.V.

Onze toekomst begint bij de klant Jaarverslag 2011 BNP Paribas Cardif B.V.

Index Key figures BNP Paribas Schadeverzekeringen N.V. 4 Key figures BNP Paribas Levensverzekeringen N.V. 5 Verslag van de Raad van Commissarissen 7 Directieverslag 11 u Mission Statement 12 u profiel 12 u Strategie 13 u De Organisatie 13 u Toepassing governance principes 14 u personeel 20 u Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (mvo) 22 u de omgeving 27 u Verwachtingen 2012 31 u Technische en Financiele Analyse - BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. 32 u Technische en financiële analyse - BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. 34 Profit and Loss Account BNP Paribas schadeverzekeringen N.V. 36 Profit and Loss Account BNP Paribas Levensverzekeringen N.V. 38 3 Investments BNP Paribas schadeverzekeringen N.V. 40 Investments BNP Paribas Levensverzekeringen N.V. 41 Solvency margin BNP Paribas schadeverzekeringen N.V. 42 Solvency margin BNp Paribas Levensverzekeringen N.V. 43

Key figures BNP Paribas Schadeverzekeringen N.V. in thousands of euro s Key figures BNP Paribas Levensverzekeringen N.V. in thousands of euro s 2011 2010 2009 2008 2007 2011 2010 2009 2008 2007 TURNOVER Gross premiums non-life insurance 26,015 34,505 51,771 82,819 103,989 Investment income 25,114 28,070 29,554 29,607 27,963 51,129 62,575 81,325 112,426 131,952 TURNOVER Gross premiums life insurance 43,720 41,363 33,071 39,871 59,132 Investment income 8,433 8,324 8,141 7,993 7,413 52,153 49,687 41,212 47,864 66,545 OPERATING EXPENSES (30,197) (32,286) (41,887) (54,002) (58,552) RESULT Technical result 15,932 19,832 43,038 31,043 34,816 Result after taxes 13,210 16,665 35,804 24,107 28,638 SOLVENCY Actual 59,037 58,812 66,674 58,224 58,127 Required 39,208 39,208 39,208 38,032 39,208 TOTAL EQUITY 55,925 65,867 85,006 73,309 77,839 OPERATING EXPENSES (16,501) (16,123) (15,824) (18,930) (37,848) RESULT Technical result 6,405 16,075 5,485 1,326 9,139 Result after taxes 5,169 13,008 5,272 1,380 7,872 SOLVENCY Actual 42,684 38,175 33,978 31,078 30,645 Required 27,153 24,955 22,707 19,575 18,709 TOTAL EQUITY 34,276 40,748 28,605 24,713 31,204 BALANCE SHEET TOTAL 603,727 656,213 685,698 682,489 688,959 FINANCIAL INVESTMENTS For the risk of the company 559,255 614,670 647,241 655,731 664,738 TECHNICAL PROVISIONS 535,002 570,264 584,153 595,445 594,470 NUMBER OF EMPLOYEES* 132 126 111 111 110 *combined FTE s of BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. as well as BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. at year end. BALANCE SHEET TOTAL 255,762 249,364 230,586 210,737 210,266 FINANCIAL INVESTMENTS For the risk of the company 118,614 130,605 147,380 148,894 159,129 For the risk of policy holders 108,916 88,192 63,596 45,632 37,804 227,530 218,797 210,976 194,526 196,933 TECHNICAL PROVISIONS For life insurance 104,770 113,234 131,246 133,879 130,697 For the investment risk of policy holders 112,436 90,192 63,596 45,632 37,804 217,206 203,426 194,842 179,511 168,501 5 INSURED CAPITAL LIFE 9,547,367 8,408,046 6,901,594 5,169,333 4,860,642 NUMBER OF EMPLOYEES* 132 126 111 111 110 *combined FTE s of BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. as well as BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. at year end.

Verslag van de Raad van Commissarissen De Raad van Commissarissen van BNP Paribas Cardif B.V. legt in dit verslag verantwoording af over haar functioneren en wijze van toezicht houden in BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. / BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. (100% dochtermaatschappijen van BNP Paribas Cardif B.V.) over het boekjaar 2011. De Raad van Commissarissen is, gelet op een ontheffing van DNB, formeel benoemd in BNP Paribas Cardif B.V. (holding). Materieel gezien oefent de Raad van Commissarissen toezicht uit in BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. / BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. Samenstelling Raad van Commissarissen De Raad van Commissarissen bestond gedurende het jaar 2011 uit de volgende leden: u S.L.P.F. Chevalet (Chairman) u L.R.L. Barry (Secretary) u J.E.D. Faveyrol u G.C. Binet Toezicht en advies Raad van Commissarissen De Directie van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. / BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. heeft de jaarrekeningen opgemaakt. De Raad van commissarissen heeft de opgestelde jaarrekeningen over het boekjaar 2011 vastgesteld en stemt ermee in dat de Algemene vergaderingen van aandeelhouders van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. de jaarrekeningen goedkeurt, waarna de Raad van Commissarissen gedechargeerd is voor haar functioneren over het boekjaar 2011. De in dit verslag opgenomen jaarrekening 2011 is gecontroleerd door Mazars Paardekooper Hoffman Accountants N.V. te Rotterdam. De goedgekeurde controleverklaring is opgenomen in dit verslag bij het Independent Auditor s report. Towers Watson Netherlands B.V. heeft de juistheid van de voorziening voor verzekeringsverplichtingen gecontroleerd en adequaat bevonden over het boekjaar 2011. Conform het bepaalde in artikel 35 en 36 van de statuten heeft de Raad van Commissarissen, na akkoord van DNB, ingestemd met het besluit van de Directie, om het resultaat van de bedrijfsvoering, alsmede een deel van de overige reserves uit te keren als dividend. 7

Het betreft per entiteit de volgende totaalbedragen (in duizenden euro s): u BNP Paribas Cardif B.V. 21.184 u BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. 16.024 u BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. 5.169 Vergaderingen en werkzaamheden Raad van Commissarissen Het Management Committee is ook in het afgelopen jaar geborgd in de matrixorganisatie tussen BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V./ BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif S.A. onder het kanaal Direct & Brokers (D&B). In deze structuur is er sprake van een wekelijks kanaaloverleg. Daarnaast heeft er op regelmatige basis en op gerichte onderwerpen individueel overleg plaatsgevonden. Deze overleggen hebben er niet toe geleid dat er op deze onderwerpen geëscaleerd diende te worden naar de Raad van Commissarissen. Tijdens de Raad van Commissarissen vergadering van 12 mei 2011 is onder meer uitgebreid gesproken over het Strategisch Plan voor de periode 2012 tot en met 2014. Ze omvatten de strategische projecten die hieruit voortvloeien, stuurinformatie en strategische keuzes in relatie tot de recessie, dalend consumentenvertrouwen en stijgende onrust binnen de financiële markten. Daarnaast hebben diverse Corporate Governance gerelateerde punten in 2011 op de agenda gestaan. Er zijn belangrijke vorderingen gemaakt in plannen voor aanpassingen in de interne toezichtstructuur die in 2012 tot verder uitdrukking zullen komen en hieronder kort worden toegelicht. Voor BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. hebben eind 2011 kapitaalsverhogingen plaatsgevonden teneinde aan de vereiste solvabiliteitsmarge te voldoen. De Raad van Commissarissen heeft hiervoor haar instemming verleend. Er zijn belangrijke vorderingen gemaakt in plannen voor aanpassingen in de interne toezichtsstructuur, die in 2012 verder tot uitdrukking zullen komen. Corporate governance De heer G.R.M.M. Rochigneux heeft zijn functie als Chief Strategic Officer (CSO) binnen BNP Paribas Cardif B.V. en BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. met ingang van 1 oktober 2011 officieel neergelegd. DNB heeft het verzoek gedaan om de Raad van Commissarissen formeel te plaatsen in BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. omdat dit de verzekeringsmaatschappijen zijn waarop het toezicht van de Raad van Commissarissen ziet. Dit proces is begin 2012 voltooid. De Raden van Commissarissen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. zullen bovendien worden uitgebreid met nieuwe leden. Dit zullen externe leden zijn die geen arbeidsrelatie hebben met de aandeelhouder BNP Paribas Cardif S.A. Voor zowel de Raad van Bestuur als de Raad van Commissarissen zijn in 2011 reglementen opgesteld, waarvan de inhoud in lijn is gebracht met de principes van het Verbond van Verzekeraars. De verwachting is dat deze reglementen in de loop van 2012 zullen worden aangenomen en in werking zullen treden. In 2011 is besloten om de namen van de maatschappijen als volgt te wijzigen: u BNP Paribas Assurance B.V. -> BNP Paribas Cardif B.V. u Cardif Schadeverzekeringen N.V. -> BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. u Cardif Levensverzekeringen N.V. -> BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. De namen zijn in 2011 nog niet statutair gewijzigd. De Raad van Commissarissen heeft begin 2012 haar instemming aan deze wijziging verleend. Strategie BNP Paribas Cardif 2014 Er is een lange termijn groeistrategie gevraagd van de Raad van Bestuur in 2010, die in 2011 verdere invulling heeft gekregen met een diversiteit aan initiatieven. De voortgang van het strategische programma wordt gevolgd door een delegatie van de Raad van Commissarissen. Er is een lange termijn groeistrategie gevraagd van de Raad van Bestuur in 2010, die in 2011 verdere invulling heeft gekregen met een diversiteit aan initiatieven. Vooruitblik jaar 2012 2011 is een overgangsjaar geweest voor BNP Paribas Cardif op het gebied van aanpassing in de Governancestructuur. De voorzitter van de Raad van Commissarissen heeft tijdens een bespreking met DNB in januari 2012 de visie en steun ten aanzien van de governance herhaald. In 2012 zal de nieuwe structuur daadwerkelijk worden geïmplementeerd. Oosterhout, 16 mei 2012 S.L.P.F. Chevalet (Chairman) L.R.L. Barry (Secretary) J.E.D. Faveyrol G.C. Binet 9

Leven en Financiën (LEF) Vroeg wijs met geld is veel waard Wij zien verbreding van het draagvlak voor LEF als een gedeelde verantwoordelijkheid. Onze activiteiten resulteerden in een verdere uitrol van de steun binnen zusterorganisaties, waarmee BNP Paribas de eerste hoofdsponsor van LEF werd. Lees meer over dit onderwerp op pagina 23 Het LEF-programma is een jeugdeducatieproject geïnitieerd door de financiële branche om jongeren tussen de 16 en 22 jaar financieel bewust te maken. Directieverslag Ondanks de versterkte marktpositie betekende 2011 een bijzonder zwaar jaar voor BNP Paribas Cardifs bestaande business lines. Zorgde de verscherpte wetgeving in 2010 al voor stagnatie op de hypothekenmarkt, de volatiele financiële markten als gevolg van de crisis van 2011 bracht een nog veel grotere neergang van dit segment met zich mee, met grote gevolgen voor alle schakels in de keten. Een groot gebrek aan vertrouwen van consumenten in zowel de toekomst als verzekeraars in het algemeen, was daarin een centraal element. BNP Paribas Cardif wist zich ondanks de zware marktomstandigheden duidelijk te positioneren als koersvaste marktleider op het gebied van betalingsbescherming. De proactieve houding ten aanzien van de veranderende markt die al enkele jaren geleden werd ingezet, resulteerde in 2011 in een versterkte marktpositie. In een markt waar sprake was van een sterk afnemende vraag naar hypotheekgerelateerde verzekeringsproducten, kon BNP Paribas Cardif een duidelijke groei van het marktaandeel laten zien in woonlastenbescherming en overlijdensrisicoverzekeringen. Productkwaliteit en een toekomstgerichte invulling van de beloningsmethodiek droegen daaraan in positieve zin bij. Ten aanzien van de strategische ambitie van de organisatie voor de middellange termijn, wist BNP Paribas Cardif in 2011 belangrijke vooruitgang te boeken. Focus lag daarbij op het maken van gerichte keuzes en de verbreding van het productpallet en de distributievormen. Het uitgangspunt wordt gevormd door de visie dat consumenten in toenemende mate zelf bepalen waar en via welk kanaal zij een verzekeringsproduct afnemen, al dan niet voorafgegaan door een financieel advies. Een eerste mijlpaal in het uitbreiden van de product-marktcombinaties was het HOP retentieprogramma. Dit stelt bestaande klanten in staat op eenvoudige wijze hun Hypotheek Opvang Polis te verlengen via een speciaal daarvoor ingerichte online omgeving, naar keuze op basis van een financieel advies. In 2011 werd bijzonder veel aandacht besteed aan de positie van de verzekerde binnen de dienstverlening van BNP Paribas Cardif. Diverse initiatieven werden ontplooid op het gebied van klantgerichtheid, waarbij transparantie, begrijpelijkheid en interactie met verzekerden centraal stonden. Zo kreeg BNP Paribas Cardif nationale erkenning vanwege het feit dat de voorwaarden van 11

kernproducten volledig begrijpelijk zijn voor 90 procent van de bevolking. Bovendien wist BNP Paribas Cardif zich te onderscheiden door het installeren van een Board of Customers, een adviesorgaan binnen de overlegstructuren, dat wordt gevormd door tien klanten en waar op reguliere basis mee van gedachten wordt gewisseld om de klantervaring rechtstreeks te ervaren. Het feit dat we steeds duidelijker een koppositie innemen op het gebied van vernieuwing, ook in relatie tot onze internationale organisatie, geeft ons het vertrouwen dat de keuzes die we hebben gemaakt toekomstbestendig zijn. In de landen om ons heen wordt in toenemende mate gekeken naar Nederland als voorbeeld van de potentie die hervorming biedt. Voor BNP Paribas Cardif in het bijzonder, versterkt die ontwikkeling de strategische focus op groei in de Nederlandse markt. Wij kijken als Raad van Bestuur met vertrouwen uit naar de komende jaren, die ons de gelegenheid BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. BNP Paribas Cardif b.v. BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. geven de ingezette koers duurzaam te bestendigen. PROFIEL BNP Paribas Cardif gaat verder in verzekeren BNP Paribas Cardif, het verzekeringsonderdeel van de Groep BNP Paribas, heeft zich in Nederland in de afgelopen vijftien jaar ontwikkeld tot een innovatieve marktleider met branchespecifieke verzekeringsproducten. Omdat behoeften van consumenten en business partners dikwijls uniek zijn, gaat BNP Paribas Cardif verder in verzekeren. Met maatwerk en veelomvattende service onderstreept de maatschappij persoonlijke betrokkenheid bij haar klanten en de business van haar partners. Cardif Services B.V. Retailis B.V. VISIE In BNP Paribas Cardifs organisatiefilosofie vormen verzekerden (consumenten) en business partners de kern van het handelen. BNP Paribas Cardif heeft oog voor de belangen van alle partijen en streeft er voortdurend naar daarin een gezonde balans te realiseren. BNP Paribas Cardif vindt dat elke consument zich moet kunnen verzekeren en dat zijn behoefte daarbij centraal moet staan: inhoudelijk en in begeleiding. Dat betekent dat BNP Paribas Cardif het als haar verantwoordelijkheid beschouwt om begrijpelijke producten te bieden die in de behoefte voorzien. Ook van business partners verwacht BNP Paribas Cardif dat zij in hun ondernemerschap de specifieke behoefte van elke (potentiële) verzekerde centraal stellen. Business partners houden feeling met de markt en delen signalen met BNP Paribas Cardif als aanbieder, die vervolgens de vertaalslag maakt naar een actueel aanbod van producten en diensten. BNP Paribas Cardif ziet het feit dat de verzekeringsmaatschappij onderdeel uitmaakt van een grote, solide internationale financiële groep als een belangrijke asset voor de organisatie en draagt dat waar mogelijk altijd actief uit. het centrale uitgangspunt vormt. In 2011 is verdere invulling gegeven aan het geformuleerde strategieprogramma. Hierbij wordt uitgegaan van drie kernwaarden: integer, doelgericht en open communicatie, twee distributiemethoden en één single brand. Concreet betekent dit dat de doelstellingen binnen de organisatiestrategie ook het uitgangspunt vormden voor de individuele afdelingsplannen, waardoor uniformiteit ontstond in richting en hieraan verbonden meetinstrumenten. In het strategieprogramma wordt uitgegaan van drie kernwaarden: integer, doelgericht en open communicatie, twee distributiemethoden en één single brand. Centraal element binnen de strategische doelstellingen voor 2011 was de voorbereiding op een hernieuwde marktpositie gebaseerd op een single-brand, multi-channel, multiproduct aanpak. Er werd in 2011 dan ook bijzonder veel aandacht besteed aan de randvoorwaarden voor een succesvolle herpositionering, waaronder technologische vernieuwing en klantgerichtheid. 13 MISSION STATEMENT MISSIE Bestaansgrond De missie van BNP Paribas Cardif is om mensen te helpen hun doelen te realiseren door hen te beschermen tegen de financiële gevolgen van risico s rondom lijf en leven. Rol In de rol van risicodrager richt BNP Paribas Cardif zich op het aangaan en beheren of overdragen van risico s rondom lijf en leven. De maatschappij ontwikkelt, distribueert en administreert verzekeringen en handelt claims af voor consumenten die in Nederland wonen en/of werken. STRATEGIE Markt- en consumentenontwikkelingen, in combinatie met de ambities van BNP Paribas Cardif Nederland en de aandeelhouders, hadden in 2010 een noodzaak tot een strategische heroriëntatie met zich meegebracht. Op basis hiervan is een groeistrategie geformuleerd voor de komende jaren, waarbij de basis voor duurzame groei DE ORGANISATIE Structuur met focus op resultaat Na de vereenvoudiging van de lijnstructuur zoals die was doorgevoerd in 2010, kon de organisatie zich in 2011 op efficiënte wijze richten op het invulling geven aan de geformuleerde doelstellingen.

Ter optimalisatie van de resultaatgerichtheid van de operationele organisatie werd medio 2011 bovendien gekozen voor het wegnemen van een managementlaag binnen de divisie ETO (Efficiency, Technology & Operations). De afdelingen Proces Transformation, IT Services en IT Security, alsook de afdelingen Claims, Polisadministratie en Medische Dienst, kwamen hierdoor rechtstreeks onder verantwoordelijkheid van de Chief Operating Officer. Bestuurlijke portefeuilleverdeling In aansluiting op de behoeften vanuit de organisatie en de toenemende focus op risico s op operationeel en bestuursniveau heeft BNP Paribas Cardif in de loop van 2010 een nieuwe Chief Financial & Risk Officer aangetrokken. Deze is met ingang van 1 januari 2011 tot bestuurder benoemd. De functie van Chief Strategy Officer is medio 2011 komen te vervallen, waarna de organisatie een tweekoppig bestuur kende, bestaande uit de Chief Executive Officer en de Chief Financial & Risk Officer. Als gevolg van deze wijziging heeft een herverdeling van directieportefeuilles plaatsgevonden. TOEPASSING GOVERNANCE PRINCIPES inleiding In de preambule van de Governance Principes, aangenomen door het Verbond van Verzekeraars op 15 december 2010, staat het volgende vermeld: Iedere verzekeraar vermeldt in zijn (groeps) jaarverslag op welke wijze hij de principes van de Code in het voorafgaande jaar heeft toegepast en zet, indien van toepassing, gemotiveerd uiteen waarom een principe eventueel niet (volledig) is toegepast. Iedere verzekeraar plaatst dit verslag op zijn website. In dit verslag wordt uiteengezet hoe BNP Paribas Cardif de Governance Principes in het boekjaar 2011 heeft toegepast. Hierbij wordt opgemerkt dat het boekjaar 2011 een overgangsjaar is geweest voor de implementatie van de Governance Principes. Tevens wordt opgemerkt dat er in 2011, vanwege de internationale verhoudingen, met name geïnvesteerd is in awareness bij de commissarissen en aandeelhouder over de inhoud en reikwijdte van de Governance Principes. Aangegeven kan worden dat BNP Paribas Cardif heeft meegewerkt aan het generieke onderzoek van de Monitoring Commissie Governance Principles Verzekeraars en met deze commissie een constructief gesprek heeft gehad over de voortgang van de implementatie van de Governance Principes. RAAD VAN COMMISSARISSEN Samenstelling en deskundigheid Er is een reglement voor de Raad van Commissarissen opgesteld. Hierin zijn de principes over samenstelling en deskundigheid opgenomen, om deze principes te implementeren en toekomstbestendig te maken. De Governance Principes geven aan dat de Raad van Commissarissen dusdanig is samengesteld dat hij zijn taak naar behoren kan vervullen. Complementariteit, collegiaal bestuur, onafhankelijkheid en diversiteit zijn daarbij voorwaarden voor een goede taakvervulling door de Raad van Commissarissen. Dit principe is onder andere als volgt toegepast: u u er is een profielschets van de Raad van Commissarissen als geheel opgesteld en een profielschets van de voorzitter en van de leden van de Raad van Commissarissen. er is gestart om twee externe commissarissen aan te trekken. Het serviceprogramma Cardif Cares is erop gericht verzekerden in een claimsituatie weer op weg te helpen. Cardif Cares Commitment gaat verder dan een uitkering Complete ondersteuning voegt de daad bij het woord. Dit jaar hebben we Cardif Cares uitgebreid met meer services rond het vinden van een nieuwe baan en het starten van een eigen onderneming. Lees meer over dit onderwerp op pagina 23 15

u u Een met specifieke kennis van de Nederlandse verzekeringsmarkt en een met specifieke kennis over lokale consumentenbehoeften. waarborgen dat er voldoende (momenteel 4) leden zijn en blijven binnen de Raad van Commissarissen. Jaarlijks wordt bij de Raad van Commissarissen een lijst met nevenfuncties opgevraagd. De Governance Principes geven aan dat de Raad van Commissarissen deskundig is en over gedegen kennis beschikt van de maatschappelijke functies van de verzekeraar en de belangen van alle bij de verzekeraar betrokken partijen. Daarnaast geven de Governance Principes aan dat ieder lid in staat is om de hoofdlijnen van het totale beleid van de verzekeraar te beoordelen en zich een afgewogen oordeel kan vormen over de basisrisico s. Alle (huidige) leden van de Raad van Commissarissen zijn werkzaam binnen de verzekeringsbranche. Daarnaast is er regelmatig overleg met de Commissarissen. Op deze wijze worden deze principes gewaarborgd. Er is gestart om twee externe commissarissen aan te trekken. Een met specifieke kennis van de Nederlandse verzekeringsmarkt en een met specifieke kennis over lokale consumentenbehoeften. De Governance Principes geven aan dat de voorzitter van de Raad van Commissarissen toeziet op de aanwezigheid van een programma van permanente educatie voor de leden van de Raad van Commissarissen. In dat verband is er in samenspraak met NIBE- SVV begonnen met het opzetten van een programma van permanente educatie. Begin 2012 heeft er samen met de Raad van Bestuur en NIBE-SVV een introductie plaatsgevonden. In de loop van 2012 zal de permanente educatie verder inhoudelijk zijn beslag gaan krijgen. De Governance Principes geven aan dat de effectiviteit van de permanente educatie deel uitmaakt van de jaarlijkse evaluatie van de Raad van Commissarissen. Er is voor de commissarissen assessment formulier opgemaakt. Dit formulier kunnen de Commissarissen jaarlijks gebruiken om de effectiviteit van de permanente educatie te toetsen. Taak en werkwijze Als gezegd is er een reglement voor de Raad van Commissarissen opgesteld. Hierin zijn de principes over taak en werkwijze opgenomen, om deze principes te implementeren en toekomstbestendig te maken. De Governance Principes geven aan dat er specifieke aandacht dient te zijn voor de onderwerpen Risk, Audit en Remuneration. In dat verband is aan de Raad van Commissarissen voorgesteld om binnen de Raad van Commissarissen een Risk Committee, Audit Committee en Remuneration Committee samen te stellen. De samenstelling van de Committees zal in overleg plaatsvinden, mede op basis van de kennis en ervaring van de personen in kwestie. In 2012 zal dit verder zijn beslag krijgen. De Governance Principes geven aan dat voor de risicocommissie, evenals voor de auditcommissie, specifieke competentieen ervaringseisen gelden. In dat verband is er een functieprofiel opgemaakt voor de voorzitter van de commissies van de Raad van Commissarissen. De Raad van Commissarissen was in 2011 formeel ingesteld in de holdingmaatschappij BNP Paribas Assurance B.V. Het toezicht van de Raad van Commissarissen ziet feitelijk op de verzekeringsmaatschappijen BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. In 2012 zal de Raad van Commissarissen ingericht worden binnen BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. Aan het feitelijke toezicht op BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. heeft dat niets veranderd. RAAD VAN BESTUUR Samenstelling en deskundigheid Er is een reglement voor de Raad van Bestuur opgesteld waarin de principes over samenstelling en deskundigheid zijn opgenomen, teneinde deze principes te implementeren en toekomstbestendig te maken. De Governance Principes geven aan dat de Raad van Bestuur dusdanig is samengesteld dat hij zijn taak naar behoren kan vervullen. Complementariteit, collegiaal bestuur, onafhankelijkheid en diversiteit zijn daarbij voorwaarden voor een goede taakvervulling door de Raad van Bestuur. Dit principe is als volgt toegepast: u u er is een algemene profielschets van de Raad van Bestuur opgesteld. Waarborgen dat er voldoende bestuurders aanwezig zijn en blijven. De Governance Principes geven aan dat ieder lid van de Raad van Bestuur beschikt over gedegen kennis van de financiële sector in het algemeen en het verzekeringswezen in het bijzonder. Voorts beschikt ieder lid van de Raad van Bestuur over gedegen kennis van de maatschappelijke functies van de verzekeraar en van de belangen van alle betrokken partijen. Dit principe wordt gewaarborgd door middel van een jaarlijks assessment van de leden van de Raad van Bestuur. De Governance Principes geven aan dat de voorzitter van de Raad van Bestuur toeziet op de aanwezigheid van een programma van permanente educatie voor de leden van de Raad van Bestuur. In dat verband is er in samenspraak met NIBE-SVV begonnen met het opzetten van een programma van permanente educatie. Begin 2012 heeft er samen met de Raad van Commissarissen en NIBE-SVV een introductie plaatsgevonden. Dit zal in 2012 zijn beslag krijgen. Met ingang van 1 januari 2011 is de heer M. Heuvelmans als Chief Finance and Risk Officer (CFRO) aangesteld. Hij is belast met het voorbereiden van besluitvorming op het punt van risicobeheer. De Governance Principes geven aan dat binnen de Raad van Bestuur aan een van de leden de taak opgedragen wordt besluitvorming binnen de Raad van Bestuur op het punt van risicobeheer voor te bereiden. Met ingang van 1 januari 2011 is de heer M. Heuvelmans als Chief Finance and Risk Officer (CFRO) aangesteld. Hij is belast met het voorbereiden van besluitvorming op het punt van risicobeheer. De Governance Principes geven aan dat het lid van de Raad van Bestuur aan wie de voorbereiding van de besluitvorming op het punt van risicobeheer 17

is opgedragen geen individuele commerciële verantwoordelijkheid draagt. De individuele commerciële verantwoordelijkheid binnen de Raad van Bestuur is opgedragen aan de heer C. de Jong als Chief Executive Officer (CEO). De heer M. Heuvelmans heeft geen individuele commerciële verantwoordelijkheid. Taak en werkwijze De Governance Principes geven aan dat de Raad van Bestuur bij zijn handelen zorg draagt voor een evenwichtige afweging van alle belangen van de betrokken klanten, aandeelhouders en medewerkers. Daarbij wordt rekening gehouden met de continuïteit van de verzekeraar, de maatschappelijke omgeving en de wet- en regelgeving en codes die op de verzekeraar van toepassing zijn. Het centraal stellen van de klant is een noodzakelijke voorwaarde voor continuïteit. Deze principes worden gewaarborgd door middel van onderling regelmatig overleg te voeren en regelmatig overleg te voeren met alle belanghebbenden. Beslissingen worden niet genomen dan na zorgvuldige afweging van alle belangen en worden tevens vastgelegd door middel van notulen. De Governance Principes geven aan dat het centraal stellen van de klant een noodzakelijke voorwaarde is voor continuïteit van de verzekeraar. Door middel van verschillende initiatieven als toepassing van de normen uit het Keurmerk Klantgericht Verzekeren (KKV), het Product Development Proces (PDP) en een zogeheten Board of Customers (klant klankbordgroep) wordt dit principe gewaarborgd binnen de organisatie. Daarnaast is er een aparte Customer Insight afdeling binnen de organisatie. Om dit principe verder te waarborgen zal er in 2012 in de organisatiestructuur een aparte afdeling Customer & Corporate worden opgezet. De Governance Principes geven aan dat ieder lid van de Raad van Bestuur een moreel ethische verklaring ondertekent. Er is een moreel ethische verklaring opgesteld, die iedere bestuurder heeft ondertekend. Deze verklaring is ook opgenomen op de website. Daarnaast is er in de reglement, behorende bij de arbeidsovereenkomsten met individuele werknemers, een verwijzing naar de moreel ethische verklaring opgenomen. RISICOMANAGEMENT De Governance Principes geven aan dat de verzekeraar de risicobereidheid tenminste jaarlijks ter goedkeuring aan de Raad van Commissarissen wordt voorgelegd. In 2011 is het voorstel gedaan om binnen de Raad van Commissarissen een Risk Committee te vormen. Zodra deze is gevormd, kan aan dit principe nadere invulling worden gegeven. Naast dit genoemde principe wordt het risicomanagement al in de matrixorganisatie (verhouding met de aandeelhouder) gewaarborgd. In 2011 is het initiatief genomen om dit proces te verfijnen, met name op het gebied van distributie. De Governance Principes geven aan dat iedere verzekeraar een Product Goedkeuringsproces heeft. BNP Paribas Cardif beschikt over een Product Goedkeuringsproces, genaamd Product Development Proces (PDP). In 2011 is het initiatief genomen om dit proces te verfijnen, met name op het gebied van distributie. Het proces zal dan Product Development and Distribution Proces (PDDP) gaan heten. AUDIT De Governance Principes geven aan dat de Raad van Bestuur zorg draagt voor systematische controle op de beheersing van de risico's die met de (bedrijfs)activiteiten van de verzekeraar samenhangen. In het jaar 2011 is systematische controle op de beheersing van de risico s ingeregeld door het beleggen van risico-eigenaarschap in de eerste lijn. Daarnaast wordt er monitoring vanuit de tweede lijn uitgevoerd door de afdeling operational risk management/ interne controle en fungeert de Inspection General als de "third line of defense". Binnen de groep BNP Paribas Cardif is er een interne groepsauditor ingesteld: Inspection General. In 2011 heeft de Inspection General een full scope audit uitgevoerd. De Governance Principes geven aan dat er binnen de verzekeraar een interne auditfunctie werkzaam is die onafhankelijk is gepositioneerd. Binnen de groep BNP Paribas Cardif is er een interne groepsauditor ingesteld (Inspection General) die auditwerkzaamheden uitvoert voor alle entiteiten binnen de groep BNP Paribas Cardif. In het kader van Solvency II wet regelgeving wordt de huidige inrichting van de interne auditfunctie opnieuw tegen het licht gehouden. De Governance Principes geven aan dat de interne auditfunctie tot taak heeft te beoordelen of de interne beheersmaatregelen in opzet, bestaan en in werking effectief zijn. De Inspection General heeft in 2011 een full scope audit uitgevoerd binnen BNP Paribas Cardif. BELONINGSBELEID Uitgangspunt De Governance Principes geven aan dat de verzekeraar een zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid voert. In 2010 is begonnen met het opzetten van een salarisgebouw met externe consultants. Eind 2011 is dit salarisgebouw nog niet geïmplementeerd. De verwachting is dat het salarisgebouw in 2012 zal worden geïmplementeerd. Governance De Governance Principes geven aan dat de Raad van Commissarissen verantwoordelijk is voor het uitvoeren en evalueren van het vastgestelde beloningsbeleid en jaarlijks de hoogste variabele inkomens bespreekt. In 2011 is een voorstel gedaan voor het instellen van een Remuneration Committee binnen de Raad van Commissarissen. De verwachting is dat deze Remuneration Committee in 2012 zal worden geïmplementeerd, waarna uitvoering gegeven kan worden aan de hier genoemde Governance Principes. Bestuurdersbeloning De Governance Principes geven aan dat het totale inkomen van een lid van de Raad van Bestuur in een redelijke verhouding staat tot het vastgestelde beloningsbeleid binnen de verzekeraar, waarbij het totale inkomen ten tijde van de vaststelling iets beneden de mediaan van vergelijkbare functies binnen en buiten de financiële sector ligt. De principes geven tevens aan dat bij ontslag van een lid van de Raad van Bestuur de vergoeding maximaal eenmaal het jaarsalaris bedraagt. De principes worden in het salarisgebouw zoals hierboven genoemd opgenomen. De verwachting is dat het salarisgebouw in 2012 zal worden geïmplementeerd. 19

Variabele beloning De Governance Principes geven aan dat het toekennen van een variabele beloning mede is gerelateerd aan de lange termijn doelstellingen van de verzekeraar. Daarnaast stelt iedere verzekeraar een bij de verzekeraar passend maximum vast voor de verhouding tussen de variabele beloning en het vaste salaris. Ook voor de variabele beloning geldt dat deze principes in het salarisgebouw worden opgenomen, wat in 2012 zal worden ingevoerd. De reden hiervoor is, dat dit beleidsdocument ter validatie is voorgelegd aan BNP Paribas Group. BNP Paribas Group streeft naar harmonisering van dit beleid en tracht daarbij de landspecifieke invulling in te passen. Gelet op de complexiteit van dit proces heeft dit enige tijd in beslag genomen. In combinatie met de proportionaliteit is besloten om het nieuwe beleid voor het eerst toe te gaan passen in 2012. PERSONEEL Personele bezetting In lijn met de ambities kende BNP Paribas Cardif in 2011 een groei van het personeelsbestand van 126 FTE op 1 januari 2011 naar 132 FTE op 31 december 2011. Het team bestond op 31 december 2011 uit 73 vrouwelijke en 73 mannelijke medewerkers. Het verzuimcijfer was zelfs lager dan vorig jaar (nu 1,13% t.o.v. 1,8%) en droeg dan ook bij aan de productiviteit. Training en opleiding De toezichthouder en wetgever verwachten steeds meer kennis rondom sociale wetgeving en verzekeringen. Daarom is BNP Paribas Cardif ook in 2011 doorgegaan met het aanbieden van de WFT-modules (Basis, Schade, Leven) voor de gehele organisatie. Tientallen medewerkers hebben (delen van) dit programma gevolgd en de diploma s zijn voor enkelen van hen in het afgelopen jaar al aangevuld met PE-punten. Daarnaast zijn er onder meer opleidingen gestart op het gebied van commerciële- en gespreksvaardigheid en computertrainingen. Professionalisering van de HRM-functie Gezien de strategische groeiambitie is het belang van waardevol human capital voor BNP Paribas Cardif in de komende jaren zeer groot. Het accent ligt daarbij op het ontwikkelen van talent binnen de organisatie en het geven van duidelijk afgesproken verantwoordelijkheden op medewerkerniveau. BNP Paribas Cardif heeft de wens om de HRM-functie een sterkere rol te geven in het ondersteunen van deze ontwikkeling, door een transparant beleid. Als onderdeel hiervan is de nieuwe beoordelingscyclus in 2011 ingevoerd. Medewerkersonderzoek Als gevolg van de uitvoering van de strategische groeiambitie hebben er binnen BNP Paribas Cardif in 2011 veel veranderingen plaatsgevonden. Daarom is er net als in 2010 ook in 2011 een medewerkersonderzoek gehouden, om te polsen hoe alle medewerkers deze veranderingen ervaren hebben. De uitkomsten waren positiever dan vorig jaar. Het rapport zal uitgebreid besproken gaan worden met alle medewerkers, waarna een actieplan met verbeterpunten wordt opgesteld. In 2011 richtten we onze Board of Customers op; een adviesorgaan gevormd door tien klanten waar we regelmatig mee van gedachten wisselen over klantervaringen. Board of Customers Wij gooien het ook echt in de groep De inbreng van ons klantenpanel is waardevol voor onze organisatie. Lees meer over dit onderwerp op pagina 26 21

MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN (MVO) Een actief MVO-beleid is één van de belangrijkste strategische aandachtspunten binnen de Groep BNP Paribas. De reikwijdte van de nationale en internationale duurzaamheidsprogramma s is in het afgelopen jaar verder verruimd. Financiële educatie Binnen BNP Paribas Cardif Nederland is in 2010 het MVO-beleid voornamelijk gericht op betrokkenheid bij de samenleving, één van de pijlers van BNP Paribas MVOfilosofie. Financiële educatie vormde het speerpunt van BNP Paribas Cardifs activiteiten. In 2011 werd een vervolg gegeven aan de succesvolle PR-campagne Financiële Educatie 2.0, waarbij social media werden ingezet om Nederlanders bewuster te maken van hun eigen gedrag op het gebied van financiële zaken. Een samenwerking met het Nibud tijdens de Week van het Geld vormde de afsluiting van de campagne. Nibud en BNP Paribas Cardif organiseren #slimbesparen webinar Het Nationaal Instituut voor Budgetvoorlichting (Nibud) en BNP Paribas Cardif organiseerden op woensdag 7 december een webinar over het onderwerp Slim besparen. Vanaf maandag 7 november, de eerste dag van de Week van het Geld, kreeg iedereen met een Twitteraccount de kans om zijn persoonlijke vraag over alles wat met omgaan met geld te maken heeft, te stellen aan de budgetcoaches van het Nibud. De twitteraars werden bij het stellen van hun vraag opgeroepen om de hashtag #slimbesparen te gebruiken. Op die manier werden alle vragen gedurende vier weken verzameld en voorbereid. Op woensdag 7 december, om 10.30 uur, beantwoordde een budgetcoach vervolgens via een webinar de ingezonden vragen. Dit webinar was niet alleen live te volgen, alle antwoorden werden tegelijkertijd ook live getwitterd, tevens via #slimbesparen. Uit onderzoek van BNP Paribas Cardif blijkt dat Nederlanders niet zelden in vervelende situaties terecht komen, doordat ze geen overzicht hebben in hun administratie. Met de educatieve actie #slimbesparen willen BNP Paribas Cardif en Nibud deze mensen een handreiking doen. Om te testen hoe erg het nu echt gesteld is met hun administratie, konden geïnteresseerden ook de test doen Wat voor administratietype ben jij? Chaotisch of geordend, elk type kon rekenen op persoonlijke tips Het LEF-programma, het jeugdeducatieproject geïnitieerd door de financiële branche om jongeren tussen 16 en 22 jaar financieel bewust te maken, werd door BNP Paribas Cardif actief uitgedragen. Hier speelde Marieke van Zuien, Directeur Customer & Corporate van BNP Paribas Cardif, een belangrijke rol in als bestuurslid PR & Communicatie van LEF. De activiteiten van BNP Paribas Cardif resulteerden in een verdere uitrol van de steun binnen de zusterorganisaties, waarmee BNP Paribas de eerste hoofdsponsor van LEF werd. Serviceconcept Cardif Cares biedt ook hulp bij het starten van een eigen bedrijf BNP Paribas Cardif heeft haar serviceconcept Cardif Cares verder uitgebreid. Verzekerden kunnen voortaan ook gebruik maken van gerichte ondersteuning bij het starten van een eigen bedrijf. Een van de partners waarmee BNP Paribas Cardif samenwerkt, is OndernemingsplanHulp. In januari 2011 werd het serviceaanbod van Cardif Cares flink verbeterd. Verzekerden die een uitkering van BNP Paribas Cardif ontvangen, krijgen onder andere praktische ondersteuning bij het vinden van werk, op het gebied van budgetbeheersing en advies over juridische zaken. Doel van deze ondersteuning is om de verzekerde op weg te helpen als een vervelende gebeurtenis zich voordoet. In augustus 2011 voegde BNP Paribas Cardif een zesde pijler aan Cardif Cares toe: eigen bedrijf starten. Verzekerden die bij BNP Paribas Cardif een uitkering Praktische ondersteuning aan verzekerden Al meerdere jaren biedt BNP Paribas Cardif verzekerden advies en praktische ondersteuning die verder gaat dan de uitkering zelf. Het serviceprogramma Cardif Cares is erop gericht verzekerden in een claimsituatie weer op weg te helpen. In 2011 besteedde BNP Paribas Cardif opnieuw aandacht aan het aanbod en de beschikbaarheid van Cardif Cares. Naar aanleiding van klantfeedback en marktontwikkelingen werd het programma verder uitgebreid met meer services op het gebied van het vinden van een nieuwe baan. Bovendien werd er een service toegevoegd om werklozen die overwegen te gaan ondernemen, te helpen bij het opstellen van een business plan. P Paribas Cardif heeft haar serviceconcept ontvangen voor arbeidsongeschiktheid of werkloosheid kunnen op www.cardifcares. nl testen of ze er klaar voor zijn om voor zichzelf te beginnen. Daarnaast is er informatie te vinden over het in kaart brengen van de markt en het regelen van de financiën. Tot slot kan er hulp ingeschakeld worden bij het schrijven van een ondernemingsplan. OndernemingsplanHulp schrijft een ondernemingsplan geheel op basis van het businessidee van de verzekerde. Zij geeft tips en adviezen om aan de juiste informatie te komen en vult dit aan met branchecijfers en een marktanalyse. OndernemingsplanHulp zet samen met de verzekerde een strategisch marketingplan op papier waarbij duidelijk wordt wie de klanten zijn, waar ze zich bevinden, hoe ze worden bereikt en wat daar voor nodig is. Via Cardif Cares kan men gratis gebruik maken van een oriënterend gesprek met OndernemingsplanHulp.. 23

De afdeling Customer Insight voerde diverse onderzoekstrajecten uit en er werd geëxperimenteerd met nieuwe vormen van klantinteractie. Heldere voorlichting In het kader van haar rol als koploper in een markt die een flinke roep om transparantie kent, heeft BNP Paribas Cardif in 2011 ook haar verantwoordelijkheid genomen als het gaat om heldere voorlichting. De productcategorie Betalingsbescherming is van origine geen veelbesproken categorie in consumentencommunicatie. Zo zijn er bijvoorbeeld geen standaard voorlichtingsmaterialen die voor andere verzekeringscategorieën wel beschikbaar zijn. Bovendien werd betalingsbescherming in het verleden af en toe bekritiseerd vanwege de gepercipieerde onduidelijkheid van voorwaarden. Om tegemoet te komen aan de informatiebehoefte én aan te tonen dat BNP Paribas Cardif transparantie van voorwaarden juist bijzonder belangrijk vindt, startte de maatschappij in 2011 een productonafhankelijke voorlichtingssite: allesoverhypotheekbescherming.nl. Ook in 2011 nam BNP Paribas Cardif haar verantwoordelijkheid als het gaat om heldere voorlichting. BNP Paribas Cardif introduceert informatiesite over hypotheekbescherming BNP Paribas Cardif heeft haar nieuwe informatiesite www. allesoverhypotheekbescherming.nl geïntroduceerd. Op de site staat per stap beschreven waar consumenten rekening mee moeten houden, waar ze op moeten letten en wat er van verzekeraars verwacht kan worden bij het afsluiten van een hypotheekbeschermer. Van het moment van oriëntatie tot het einde van een verzekering. In de afgelopen vijftien jaar heeft BNP Paribas Cardif een schat aan ervaring opgedaan met hypotheekbescherming, als verzekeringsproduct bij een hypotheek. Gedurende deze jaren heeft BNP Paribas Cardif uiteraard veel geleerd over consumentenverwachtingen en misverstanden. Deze kennis is gebruikt om een objectieve website te maken met informatie en handvatten die consumenten in kunnen zetten wanneer ze een hypotheekbeschermer willen afsluiten. 25 Customer Insight Onze vergezichten beginnen bij de klant Doel van de website is om de consument op een overzichtelijke manier te laten zien wat er bij een hypotheekbeschermer komt kijken. Daarbij benadrukt BNP Paribas Cardif dat het om ingewikkelde materie gaat, waarbij een advies van een financieel adviseur onontbeerlijk is. Inzicht in de klant ontstaat door continu onderzoek en evalueren. Lees meer over dit onderwerp op pagina 26

Customer Centric Programme Binnen de internationale structuur van BNP Paribas Cardif worden initiatieven die zijn gericht op het verbeteren van klantgerichtheid georganiseerd in het Customer Centric Programme (CCP). Het CCP is een veelomvattend programma dat lokale maatschappijen de gelegenheid biedt om aan klantgerichtheidsaspecten stapsgewijs invulling te geven. BNP Paribas Cardif in Nederland heeft zich in 2011 ontwikkeld tot een absolute koploper in het CCP. De organisatie wist voortgang te boeken op tal van aspecten, waaronder het omzetten van diverse communicatiematerialen en polisvoorwaarden in eenvoudige taal. Op dit onderdeel nam BNP Paribas Cardif bovendien ook in een nationale benchmark de koppositie in (bron: onderzoek Independer.nl, onder andere gepubliceerd via televisieprogramma Kassa op 12 november 2011). Naast een groot aantal initiatieven op het gebied van heldere voorlichting en transparantie besteedde de maatschappij ook veel aandacht aan het betrekken van de consument bij organisatieontwikkelingen. Vanuit de gespecialiseerde afdeling Customer Insight werden diverse onderzoekstrajecten uitgevoerd, gekoppeld aan product- of dienstontwikkeling, maar er werd ook geëxperimenteerd met nieuwe vormen van klantinteractie. Zo formeerde BNP Paribas Cardif een Board of Customers, waarmee de maatschappij opnieuw haar vernieuwende aanpak demonstreerde. BNP Paribas Cardif stelt Board of Customers aan BNP Paribas Cardif werft klanten om zitting te nemen in een nieuw officieel adviesorgaan: de Board of Customers. Op deze manier wil BNP Paribas Cardif verzekerden meer betrekken bij het reilen en zeilen van de organisatie en bij innovatietrajecten. In de komende jaren worden op regelmatige basis bijeenkomsten georganiseerd, waarin wordt gediscussieerd en gebrainstormd over verschillende onderwerpen. De eerste vergadering staat gepland voor maart. In de Board of Customers is plaats voor diverse typen klanten die hun persoonlijke mening graag delen. Daarnaast schuiven er elke sessie directieleden en medewerkers van BNP Paribas Cardif vanuit verschillende afdelingen aan. Belangrijkste in de gesprekken is het aangaan van een dialoog over onderwerpen die zowel BNP Paribas Cardif als verzekerden of business partners aandragen. Mogelijke discussiepunten zijn klachtenafhandeling, claims, communicatie en de introductie van nieuwe producten. Het opzetten van de Board heeft voor BNP Paribas Cardif een duidelijke meerwaarde. Het draagt bij aan verdieping van de relatie met haar consumenten en het is een manier om ideeën en ervaringen te toetsen. Bovendien geeft het BNP Paribas Cardif de gelegenheid informatie vanuit consumentenperspectief te delen binnen de eigen organisatie en met business partners. Na elke sessie vindt er een evaluatie plaats over de ervaringen van de panelleden en worden de resultaten van het onderzoek en vervolgacties aan hen teruggekoppeld. Door elke twee jaar nieuwe Boardleden aan te stellen, wil BNP Paribas Cardif een onbevooroordeeld adviesorgaan blijven houden. DE OMGEVING ECONOMISCHE SITUATIE Herstel blijkt niet duurzaam Na een voorzichtig herstel in 2010, kenmerkte 2011 zich opnieuw door onzekerheid. Het verwachte herstel zette zich door in de eerste twee kwartalen van het jaar, maar in het derde kwartaal ontstond een kentering. De tweede helft van 2011 zette een nieuwe recessie in, die naar verwachting doorzet in 2012. Pas in de tweede helft van 2012 wordt enig herstel verwacht. De koopkracht zal naar verwachting dan ook opnieuw achteruit gaan. Daling werkloosheid afgevlakt Na een lichte toename van het aantal banen en uitzenduren in 2010, bleef de werkloosheid in 2011 stabiel op 4,5 procent van de beroepsbevolking. Ondanks het verlies aan banen zette de vergrijzing in, waardoor er in toenemende mate druk op de beroepsbevolking komt te liggen. De relatief hoge werkloosheid in de afgelopen jaren ten opzichte van de periode daarvoor, uitte zich voor BNP Paribas Cardif ook in 2011 in een significant aantal claims. Voor 2012 wordt een verslechtering van de situatie op de arbeidsmarkt verwacht; de werkloosheid zal aanzienlijk stijgen naar 5,3 procent van de beroepsbevolking. WETGEVING Toepassing van BGFO2 In 2011 werd de invloed van het medio 2009 aangekondigde Besluit Gedragstoezicht financiële ondernemingen (BGFO) verder zichtbaar. Beloning die het intermediair ontvangt voor het adviseren van een betalingsbeschermer of uitvaartverzekering moet vanaf 1 januari 2010 volledig transparant gemaakt worden voor de consument. De bemiddelaar heeft hierbij de keuze uit het provisiemodel met inachtneming van transparantieregels en de inducementnorm, of een verdienmodel op basis van Customer Agreed Remuneration (CAR), waarbij de consument zijn diensten rechtstreeks beloont. Onder druk van marktontwikkelingen vond al in de loop van 2010 een evaluatie plaats van het beloningsstelsel, waarna het Ministerie van Financiën verdergaande hervormingen aankondigde. Vanaf 2013 zullen alle producten die nu onderhevig zijn aan BGFO-richtlijnen te maken krijgen met een totaal provisieverbod. Het is dan niet meer toegestaan om vanuit een aanbieder een vergoeding te betalen aan een intermediair voor het afsluiten van een product. Het provisieverbod in 2013 betekent voor BNP Paribas Cardif een hernieuwde relatie met de distributie. Deze wetswijzigingen markeerden in 2010 het begin van een volledig nieuw tijdperk in het segment van verzekeringen die gekoppeld zijn aan het hypotheek- of kredietmoment. Concreet betekent dit voor BNP Paribas Cardif een hernieuwde relatie met de distributie; de hoogte van de beloning en de argumentatie daarvan is de verantwoordelijkheid van de bemiddelaar van het product. In 2011 koos een groeiend aantal financieel adviseurs voor een volledig netto product; zij adviseerden en bemiddelden een productvariant zonder enige provisiecomponent. De adviesuren brachten zij op een andere manier in rekening bij hun klanten. 27

In de loop van 2011 gaf de Autoriteit Financiële Markten (AFM) bovendien meer specifieke richtlijnen voor de hoogte van de beloning die passend wordt geacht voor het bemiddelen van een betalingsbeschermer. Uitgangspunt daarbij is dat de beloning voor de adviesuren geladen wordt op het hoofdproduct; de hypotheek of het consumptieve krediet. Voor de totstandkoming van een betalingsbeschermer mag de bemiddelaar slechts een beperkte provisie ontvangen. De AFM gaf daarvoor in 2011 expliciete aanwijzingen door te stellen dat provisiebedragen tussen de 225 en 450 euro doorgaans passend bleken in een uitgevoerd onderzoek in het segment. Erkenning voor proactiviteit In navolging van de voortrekkersrol die BNP Paribas Cardif in de loop van 2009 en 2010 al innam in de voorbereiding van beloningstransparantie en het provisieverbod, zette de organisatie deze verder kracht bij in 2011. Uitgangspunt vormde daarbij steeds het benadrukken van de positieve effecten van de verandering voor de consument. De rollen in de keten worden immers zuiver, waardoor elke individuele schakel in de keten optimale invulling moet geven aan zijn rol. Voor BNP Paribas Cardif vertaalt zich dit in de grote focus op product- en proceskwaliteit, met als doel de beste prijs-kwaliteitverhouding te bieden voor de verzekerde. De leidende rol die BNP Paribas Cardif Nederland inneemt binnen de Groep BNP Paribas op het gebied van de nieuwe customer centric manier van werken, de proactiviteit in houding, activiteiten en communicatie over verandering, leverden BNP Paribas Cardif een nominatie op voor de Transitieaward een awardcategorie van de Gouden Schilden (nationale verzekeringsawards), waarbij de nadruk ligt op succesvolle verandertrajecten. MARKT Hypotheekmarkt totaal op slot Diverse ontwikkelingen zorgden ervoor dat in 2011 de al slechte situatie op de Nederlandse huizenmarkt een absoluut dieptepunt bereikte. Economische neergang, beperkte financieringsmogelijkheden en onzekerheid over het voortbestaan van hypotheekrenteaftrek weerhielden de consument ervan stappen te zetten op de woningmarkt. Een recordaantal huizen stond te koop en prijzen daalden. Als gevolg hiervan werden er in 2011 opnieuw minder nieuwe hypotheken afgesloten (een daling van 19 procent ten opzichte van 2010). Tegelijkertijd toonde de ontwikkelingen de relevantie van BNP Paribas Cardifs verzekeringsproducten aan; het aantal mensen met een NHG-hypotheek dat in 2011 hun huis gedwongen met verlies moest verkopen liep op tot maar liefst 2.000, ongeveer de helft meer dan in 2010, toen het om 1.331 gevallen ging. (Bron: Stichting Waarborgfonds Eigen Woningen). BNP Paribas Personal Finance trekt zich terug Onder toenemende druk van internationale wetgeving in de vorm van nieuwe solvabiliteitsnormen (Basel 3), besloot geldverstrekker en zusterorganisatie BNP Paribas Personal Finance eind 2011 om zich terug te trekken van de Nederlandse markt. Naar aanleiding van dit besluit worden geen nieuwe hypotheken verstrekt in Nederland. Voor BNP Paribas Cardif betekent dit het opdrogen van de productie van spaarverzekeringen, die gekoppeld aan hypotheken van BNP Paribas Personal Finance werden afgesloten. Van lenen naar sparen In 2010 werd het lenen voor consumptieve doeleinden minder populair; het aantal overeenkomsten daalde en het totaal uitstaand saldo nam eveneens af. In 2011 vlakte de daling af. De spaartegoeden stegen in 2011 verder door tot ruim 300 miljard euro. Wel zette langzaam de trend in dat Nederlanders spaartegoeden inzetten om (hypothecaire) kredieten af te lossen. Er is sprake van groeiende aandacht voor maandlasten ten opzichte van het inkomen. Betalingsbescherming heeft daarmee een zeer relevante, centrale plaats in het financieel advies. BNP Paribas Cardif verstevigde in 2011 haar aandeel in de markt voor betalingsbescherming. Concurrentie In 2011 wist BNP Paribas Cardif haar aandeel in de markt voor betalingsbescherming te verstevigen. De maatschappij zag duidelijke effecten van het verschraalde concurrentielandschap in 2010 in combinatie met het succes van productontwikkeling en innovatie. Tegelijkertijd won betalingsbescherming aan belang binnen het financieel advies door de intermediaire keten. De hypotheekmarkt verslechterde echter verder zoals hierboven besproken. Dat zorgde voor een krimpende markt voor hypotheekadvies, waarbinnen het intermediair bovendien een deel marktaandeel inleverde ten faveure van de banken. Aan het einde van 2011 liet concurrent en tevens nichespeler TAF weten de werkloosheidsdekking in de woonlastenbescherming te laten vallen, vanwege de economische omstandigheden. Deze ontwikkeling kan een mogelijk versterkend effect hebben op de concurrentiepositie van BNP Paribas Cardif. In de levenmarkt wist BNP Paribas Cardif opnieuw aan marktaandeel te winnen als aanbieder van overlijdensrisicoverzekeringen. Kwam de maatschappij in 2010 de top vijf binnen, in 2011 steeg BNP Paribas Cardif verder door naar plaats vier, op basis van aantallen. Een volledige opfrisactie van de Life Care Overlijdensrisicoverzekering, die plaatsvond in 2011, moet de marktpositie in dit segment bestendigen. Overlijdensrisicoverzekering BNP Paribas Cardif helemaal opgefrist Na de nieuwe Hypotheek Opvang Polis nu ook de Life Care Overlijdensrisicoverzekering helemaal up-to-date. Na de verbeteringen aan de Hypotheek Opvang Polis in oktober 2010, heeft BNP Paribas Cardif in 2011 ook haar Life Care Overlijdensrisicoverzekering (LCO) opgefrist. De tarieven van de LCO zijn scherper geworden en de keuringsgrenzen zijn verruimd. Ook heeft BNP Paribas Cardif de nodige aandacht besteed aan advies tools voor de adviseur. Zo introduceert BNP Paribas Cardif tegelijk met de vernieuwde LCO een handige levenmeter, waarmee adviseurs eenvoudig de financiële gevolgen van overlijden in kaart kunnen brengen. Tot slot zijn de voorwaarden, net als die van de Hypotheek Opvang Polis, klantvriendelijk geschreven op taalniveau B1. 29

B1-communicatie Duidelijk communiceren vinden wij logisch BNP Paribas Cardif loopt voorop als het gaat om communicatie in eenvoudige taal. Uit onafhankelijk onderzoek van Independer.nl bleek dat wij op dit gebied in Nederland een koppositie innemen. Lees meer over dit onderwerp op pagina 29 DISTRIBUTIE In het kader van het strategisch plan voor de komende jaren, formuleerde BNP Paribas Cardif in 2010 een visie op de distributie. De positie van de (potentiële) verzekerde vormt daarin het uitgangspunt. BNP Paribas Cardif vindt dat elke consument zich moet kunnen verzekeren en dat zijn behoefte daarbij centraal moet staan: inhoudelijk en in begeleiding. Dat betekent dat BNP Paribas Cardif het als haar verantwoordelijkheid beschouwt om begrijpelijke producten te bieden die in de behoefte voorzien. Het betekent ook dat BNP Paribas Cardif van (potentiële) verzekerden verwacht dat zij zelf het verkooppunt kiezen, en daarmee het kanaal bepalen, dat voor hen de juiste mate van begeleiding biedt om een afgewogen keuze te kunnen maken. In het indirecte kanaal heeft de business partner de regie in de relatie met de (potentiële) verzekerde. Ook van de partner verwacht BNP Paribas Cardif dat hij in zijn ondernemerschap de specifieke behoefte van elke (potentiële) verzekerde centraal stelt. BNP Paribas Cardif blijft daarbij op afstand en heeft het vertrouwen dat de partner zijn werk goed doet. Daar heeft BNP Paribas Cardif hem op geselecteerd en daar maakt de maatschappij heldere afspraken over. Daarnaast verwacht BNP Paribas Cardif van de business partner dat hij feeling houdt met de markt en signalen deelt. BNP Paribas Cardif vindt het vervolgens haar verantwoordelijkheid om dit te vertalen naar een actueel aanbod van producten en diensten voor het indirecte kanaal. Op basis van deze uitgangspunten initieerde de organisatie in 2011 enkele nieuwe projecten op het gebied van distributie en segmentatie. Een flexibele rol binnen de totale waardeketen is daarbij het uitgangspunt. BNP Paribas wil en kan in diverse ketenconstructies samenwerken met business partners en, afhankelijk van de situatie, verschillende taken binnen de keten uitvoeren. De multichannel strategie, die in 2012 verder gestalte krijgt, is gebaseerd op dit principe van flexibiliteit. De consument en zijn behoefte blijven daarbij te allen tijde het centrale uitgangspunt. VERWACHTINGEN 2012 In tegenstelling tot het lichte herstel en de afname van de werkloosheid in de eerste helft van 2011, moet in 2012 opnieuw rekening worden gehouden met economische recessie. Het is de verwachting dat de werkloosheid weer zal stijgen, wat zich kan vertalen in een stijgend aantal werkloosheidsclaims bij BNP Paribas Cardif. Tegelijkertijd zorgt de totale stagnatie van de huizenmarkt ervoor dat in 2012 opnieuw minder nieuwe hypotheken zullen worden afgesloten. Als gevolg van de economische ontwikkelingen neemt de hypotheek steeds minder de positie in van basis voor een financieel plan. Het is dan ook de verwachting dat de hypotheek meer en meer naar de achtergrond verdwijnt als speerpunt voor financiële instellingen. Waar de hypotheek niet meer het uitgangspunt vormt, komt de nadruk op andere events te liggen en zal er in toenemende mate gezocht worden naar andere vormen van vermogensopbouw. Tegelijkertijd verwacht BNP Paribas Cardif een toenemende behoefte van consumenten om zelf verantwoordelijkheid te nemen bij het zoeken naar houvast in hun persoonlijke (toekomstige) financiële situatie. Zowel op het gebied van bescherming als ten aanzien van vermogensopbouw. BNP Paribas Cardif ziet het dan ook als haar rol om de expertise op deze gebieden 31

zoveel mogelijk in te zetten in dienst van deze ontwikkelingen en behoeften. In toenemende mate zal de maatschappij consumenten faciliteren in hun wens zelf het moment en de plaats te kiezen om een financieel product af te nemen. In de markt als geheel en de distributieketen in het bijzonder blijft BNP Paribas Cardif actief bijdragen aan herdefinitie. De maatschappij is ervan overtuigd dat deze grote kansen biedt voor adviseurs, juist omdat er op nieuwe manieren advieskansen worden gecreëerd. 2012 wordt een cruciaal jaar in deze transitie. Partijen die geen keuze maken, zullen vanwege de veranderende omgeving, in combinatie met de stagnerende markt, het einde van het jaar mogelijk niet halen. De positie van de klant binnen de dienstverlening van BNP Paribas Cardif wordt in 2012 verder doorontwikkeld. Nieuwe initiatieven op het gebied van klantonderzoek zullen worden gestart en er zal in toenemende mate aandacht zijn voor het op continue basis meten van klanttevredenheid. Bovendien wordt de borging van klantgerichtheid binnen diverse (ontwikkel)processen verder aangescherpt en breidt de maatschappij de beschikbaarheid van het serviceaanbod Cardif Cares uit. De ingezette multi-channel strategie wordt begin 2012 verder kracht bijgezet door het introduceren van het nieuwe corporate merk BNP Paribas Cardif, dat het eerdere Cardif vervangt. De uitstraling van de internationale groep markeert de strategische ambitie en het feit dat de organisatie een nieuwe fase in gaat. In de loop van 2012 volgt een campagne ter vergroting van de naamsbekendheid, gericht op een lange termijn voorkeurspositie bij de zelfverzekerde consument. In 2012 zullen wij verder investeren in de ontwikkeling van het personeel in samenhang met de ontwikkelingen in de markt met een specifieke focus op klanten en een veranderende distributie. TECHNISCHE EN FINANCIËLE ANALYSE BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. Bruto premieomzet De schadeverzekeringstak van BNP Paribas Cardif behaalde in 2011 een premieomzet van 26 miljoen euro tegenover 34,6 miljoen euro in 2010. De daling van 8,5 miljoen euro werd hoofdzakelijk veroorzaakt door een daling in koopsompremies voor hypotheek- en consumptieve kredietbeschermingsproducten. Als gevolg van de recessie hebben we te maken met een laag aantal hypotheken en leningen dat wordt aangegaan. Anderzijds zijn de periodieke premies gestegen en is er een verschuiving waarneembaar van koopsompremies naar periodieke premies. Helaas heeft BNP Paribas Cardif daar nog niet van kunnen profiteren. Naast de daling in omvang van de premies daalde de gemiddelde premie bovendien als gevolg van de invoering van BGFO 2, met 21% op de gemiddelde koopsompremie en 19% op de gemiddelde periodieke premie. Desondanks wist BNP Paribas Cardif minder nieuwe business binnen te halen dan in 2010, waardoor het Jaarlijkse Premie Equivalent met 1,8 miljoen euro daalde. Resultaat op interest Het resultaat op interest bedraagt -6,5 miljoen euro. De totale financiële inkomsten belopen 14,7 miljoen euro, waarvan 13,2 miljoen euro wordt toebedeeld aan inkomsten uit voorzieningen. De financiële inkomsten zijn het resultaat van de opbrengsten van de reguliere koopsompolisportefeuille van 23,1 miljoen euro en ontvangen dividenden van beleggingsfondsen van 1,7 miljoen euro. In 2011 veroorzaakten desinvesteringen een gerealiseerde winst van 0,8 miljoen euro, door zowel verkopen in de financiële sector in het eerste halfjaar en als beleggingen met korte restlooptijden in de tweede helft van het jaar. Er is een verschuiving waarneembaar van koopsompremies naar periodieke premies. Herwaardering van de aan aandelen gekoppelde beleggingen leverden een negatief resultaat op van 10,4 miljoen euro, als gevolg van de daling op de aandelenmarkten in het derde kwartaal (Eurostoxx50-24%). BNP Paribas Cardif Schade heeft voor 11 miljoen euro Griekse staatsleningen in portefeuille en heeft besloten een afwaardering van 75% per eind 2011 toe te passen. Als gevolg van deze impairment is het resultaat op interest gedaald met 8,2 miljoen euro. Resultaat op kosten Het resultaat op kosten valt met 5,1 miljoen euro positief uit, aangezien de kostopslagen voldoende zijn om de kosten te dekken. Toch is een groter deel van de totale kosten toebedeeld aan Schade (57% in plaats van 52% in 2010) en het volume van de uitgaven is met 10% gestegen. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door het werven en inschakelen van adviseurs ter ondersteuning van de implementatie van de groeistrategie, met als gevolg een stijging van commerciële kosten. Resultaat op risico Het resultaat op risico is verdeeld in 17,2 miljoen euro voor arbeidsongeschiktheidsrisico s en 1,8 miljoen euro voor werkloosheidsrisico s. Aangezien de productie als gevolg van de krimpende hypotheekmarkt, de verschuiving van koopsompremies naar periodieke premies en lagere gemiddelde premies, lager ligt dan in 2010, is de verdiende risicopremie in 2011 gedaald. Tegelijkertijd is de voorziening voor claims in 2011 stabiel gebleven, wat een positief effect heeft op het resultaat op risico. Ontwikkeling van technisch resultaat u Er zijn in 2011 geen wezenlijke wijzigingen aangebracht in de technische voorzieningen. De verbeteringen zijn voornamelijk gerealiseerd bij de verwerking van de gegevens en methodiek (zie volgende punt). u Aanpassingen in de technische voorzieningen: in 2011 is de methode voor de berekening technische voorzieningen voor claims verbeterd, met als bijkomend voordeel dat de volatiliteit lager is geworden. u De situatie bij claims is in 2011 stabiel gebleven, na de piek in claims in 2010, en dat heeft te maken met een vertraagd effect van de eerste economische en financiële crisis. Dit heeft geleid tot een stijging voor arbeidsongeschiktheids- en werkloosheidsniveaus in de markt en in onze portefeuille. In 2011 waren de verliesratio s weer terug op het te verwachten standaardniveau. Toereikendheidstoets u Op kwartaalbasis wordt een kwantitatieve test uitgevoerd om te bepalen of de verzekeringsvoorzieningen voldoende zijn om toekomstige verplichtingen te dekken. Het resultaat wordt eenmaal per jaar gerapporteerd aan DNB. u De categorie Schade laat een positief surplus van 47 miljoen euro zien. In vergelijking met 2010 daalt het surplus, omdat in 2011 de beschikbare 33

reserve verlaagd is met het verschil in de marktwaarde en boekwaarde van de beleggingen. Deze daling kan worden verklaard uit door de ontwikkeling in de financiële markten. In 2010 is met de hogere marktwaarde geen rekening gehouden. Met een constistente methodiek had het surplus gestegen. In 2011 is de methode voor de berekening technische voorzieningen voor claims verbeterd, met als bijkomend voordeel dat de volatiliteit lager is geworden. Vooruitzichten Daar waar 2010 een piek liet zien als gevolg van een vertraagd crisiseffect, zou 2012 hetzelfde effect kunnen vertonen als gevolg van de dubbele dip in de economische crisis. Claims op arbeidsongeschiktheids- en werkloosheidsverzekeringen zullen maandelijks blijvend worden bewaakt en de risicomarge in de voorzieningen die worden getroffen voor claims zou kunnen worden verhoogd. TECHNISCHE EN FINANCIËLE ANALYSE BNP PARIBAS CARDIF LEVENSVERZEKERINGEN N.V. LEVEN Bruto premieomzet De levensverzekeringstak van BNP Paribas Cardif behaalde in 2011 een premieomzet van 43,7 miljoen euro tegenover 41,3 miljoen euro in 2010. Deze stijging van 2,4 miljoen euro is het gevolg van een stijging van de periodieke premies en een stijging in premies die gekoppeld zijn aan spaarproducten. Anderzijds daalden de premies voor koopsompolissen en er was sprake van meer afkopen in de portefeuilles. De stijging van de bruto omzet in periodieke premies is gedeeltelijk het gevolg van het succes van levensverzekeringen en de ontwikkeling van de basislijn van de afgelopen jaren. Resultaat op interest Het cumulatieve resultaat op interest bedraagt -1,5 miljoen euro. Over het algemeen had het resultaat op interest te lijden onder de daling op de aandelenmarkten in het derde kwartaal (Eurostoxx50-24%). De totale financiële inkomsten belopen in 2011 2,3 miljoen euro, waarvan 1,6 miljoen euro wordt toegerekend aan inkomsten uit voorzieningen. De financiële inkomsten van 2,3 miljoen euro resulteren uit de opbrengst van reguliere koopsompolissen van 4,5 miljoen euro, onder aftrek van de herwaardering van de aandelen gerelateerde beleggingen voor een bedrag van -2,2 miljoen euro. Resultaat op kosten Het resultaat op kosten bedraagt 1,2 miljoen euro. De daling ten opzichte van 2010 met 2,7 miljoen euro wordt veroorzaakt door een lagere vrijval van kosten uit de voorziening als gevolg veronderstellingen met betrekking tot het faillissement van DSB Bank. Resultaat op risico Het cumulatieve resultaat op risico is verdeeld in 7,1 miljoen euro voor beschermingsproducten (2010: 11,5 miljoen) en -0,5 miljoen euro voor de spaarportefeuille (2010: 1,3 miljoen). De daling van het resultaat op risico wordt veroorzaakt door een lagere vrijval van de voorziening niet verdiende premie en een hogere schadelast. De daling van het resultaat op risico voor sparen wordt veroorzaakt door een dotatie aan de voorziening van kostencompensatie voor een bedrag van 1,5 miljoen euro. Ontwikkeling van technisch resultaat u Ontwikkeling van voorziening: de ontwikkeling van de technische voorziening geeft de verandering in bedrijfsmix weer, waarin periodieke premies zijn gaan domineren. In 2010 zijn geen wezenlijke veranderingen doorgevoerd in de aanpak. u Ontwikkeling voorziening kostencompensatie spaarproducten: BNP Paribas Cardif heeft de algemene aanpak in de markt voor de compensatie van beleggingsverzekeringen gevolgd en als gevolg daarvan de voorziening voor kostencompensatie in 2011 verhoogd tot 3,5 miljoen euro. Bij de bepaling van deze voorziening is geanticipeerd op meer klantvriendelijker voorwaarden. u Commentaar op de situatie bij claims in 2011: de situatie bij de claims is stabieler geworden na een piek in claims in 2010. We hebben in 2011 geen substantiële ontwikkelingen gezien bij de claims op DSB. DSB Bank u DSB Bank is in 2009 failliet verklaard. Vanaf dat moment is BNP Paribas Cardif blootgesteld aan het risico dat ze in geval van afkoop de provisie niet kan terugvorderen. u u u Tegen eind 2009 is een voorziening getroffen, uitgaande van een conservatief scenario van afkooprisico. In 2011 heeft BNP Paribas Cardif overeenstemming bereikt met de curatoren van DSB Bank over compensatie van klanten in de gevallen waarin provisiebedragen in koopsompolissen onacceptabel waren en de gevolgen voor BNP Paribas Cardif evenmin. Deze overeenkomst heeft alleen in 2012 invloed op het resultaat. Na de aankondiging van het compensatieplan zijn er geen ontwikkelingen in claims noch afkoopwaarde waargenomen. In 2011 leverde het resultaat op DSB een belangrijke bijdrage aan het algemene technische resultaat dankzij het beperkte aantal afkopen en de natuurlijke daling van de verplichting. Toereikendheidstoets u Op kwartaalbasis wordt een kwantitatieve test uitgevoerd om te bepalen of de verzekeringsvoorzieningen voldoende zijn om toekomstige verplichtingen te dekken. Het resultaat wordt eenmaal per jaar gerapporteerd aan DNB. u De categorie Leven laat een positief surplus van 22 miljoen euro zien. In vergelijking met 2010 is het surplus gedaald, omdat de nieuwe aanpak in 2011 de beschikbare reserve vermindert door het verschil in waardering van de activa naar markt- of boekwaarde. De daling kan worden verklaard uit de situatie op de financiële markten. Met een constante aanpak zal het surplus stijgen. Oosterhout, 16 mei 2012 C. de Jong A.M.P.J. Heuvelmans 35

Profit and Loss Account BNP Paribas schadeverzekeringen N.V. in thousands of euro s TECHNICAL ACCOUNT GENERAL INSURANCE 2011 2010 NON-TECHNICAL ACCOUNT 2011 2010 Earned premiums insurer Production/ premiums written 28,834 39,011 Surrenders (2,819) (4,506) Gross premiums 26,015 34,505 Movement technical provisions non-earned premiums and risks: gross 40,500 44,884 66,515 79,389 Result on investment allocated to the technical account 5,427 21,543 Other technical income insurer 102 79 Claims for the insurance company Claims gross (20,677) (17,898) Movement technical provision for claims (8,855) (34,016) (29,532) (51,914) Result technical account general insurance 15,932 19,832 Investment income Result from other investments 25,114 28,070 Increase in value investments 556 510 Realized profit on investments 1,966 2,765 27,636 31,345 Non-realized profit on investments - (1,140) Investment costs Administration and interest costs (1,103) (922) Decrease in value investments (634) (644) Realized loss on investments (1,620) (1,716) (3,357) (3,282) Non-realized loss on investments (18,283) (2,892) Movement other technical provision insurer 3,617 3,021 Operating expenses (30,197) (32,286) Result technical account general insurance 15,932 19,832 Result on investment income allocated to the general insurance technical account (5,427) (21,543) Other income 1,094 - Result before taxation 17,595 22,320 37 Taxation (4,385) (5,655) Result after taxes 13,210 16,665 The result before tax can be specified in the following result components: 2011 2010 Result on risk 18,963 23,231 Result on cost 5,073 (11,019) Result on interest (6,516) 9,030 Other 75 1,078 Total 17,595 22,320

Profit and Loss Account BNP Paribas Levensverzekeringen N.V. in thousands of euro s TECHNICAL ACCOUNT GENERAL INSURANCE 2011 2010 NON-TECHNICAL ACCOUNT 2011 2010 Earned premiums insurer Production/ written premiums 44,070 41,679 Surrenders (350) (316) Gross premiums 43,720 41,363 Outgoing re-insurance premiums (1,298) (992) 42,422 40,371 Investment income Result from other investments 8,433 8,324 Increase of value investments 455 2,604 Realized profit on investments 295 1,204 9,183 12,132 Non-realized profit on investment - (631) Other technical income insurer - (10) Payments for insurer Payments: gross (9,327) (9,450) Movement other technical provision insurer Provision for life insurance: gross (13,802) (6,586) Other technical provisions 21 2 (13,781) (6,584) Result technical account life insurance 6,405 16,075 Result on investment income allocated to the general insurance technical account 475 1,378 Result before taxation 6,880 17,453 Taxation (1,711) (4,445) Result after taxes 5,169 13,008 The result before tax can be specified in the following result components: 2011 2010 Result on risk 6,686 12,842 Result on cost 1,213 3,936 Result on interest (1,514) (705) Other 20 2 Total 6,405 16,075 39 Operating expenses (16,501) (16,123) Investment costs Administration and interest costs (560) (1,736) Decrease of value investments (184) (208) Realized loss on investments (787) (104) (1,531) (2,048) Non-realized loss on investments (3,585) (204) Result on investment allocated to the non-technical account (475) (1,378) Result technical account life insurance 6,405 16,075