Aanvullend Adviesrapport Vrije Universiteit Amsterdam Instellingstoets kwaliteitszorg 26 mei 2016
Inhoud 1 Samenvattend advies 3 2 Inleiding en verantwoording 5 2.1 Samenstelling van de auditcommissie 5 2.2 Voorgeschiedenis 5 2.3 Opbouw van het adviesrapport 7 3 Beoordeling van de voorwaarden 8 3.1 Voorwaarde 1 [gerelateerd aan standaard 3 van het Beoordelingskader ITK: Resultaten] 8 3.2 Voorwaarde 2 [gerelateerd aan standaard van het Beoordelingskader ITK: Verbeterbeleid] 12 3.3 Voorwaarde 3 [gerelateerd aan standaard 5 van het Beoordelingskader ITK: Organisatie- en beslissingsstructuur] 15 3.4 Van papier naar cultuur: zit de zorg voor kwaliteit ook in de hoofden? 17 3.5 Tot slot 18 3.6 Eindconclusie 18 Bijlage 1: Samenstelling van de commissie met kort CV 19 Bijlage 2: Programma van het locatiebezoek 21 Bijlage 3: Overzicht van bestudeerde documenten 23 Bijlage 4: Lijst met afkortingen 25 pagina 2
1 Samenvattend advies De Vrije Universiteit Amsterdam heeft naar het oordeel van de auditcommissie op overtuigende wijze aangetoond dat zij integraal in control is ten aanzien van de zorg voor de kwaliteit van haar onderwijs. Onderzoek van de commissie - aan de hand van relevante documenten en gesprekken met betrokkenen uit alle lagen van de organisatie - heeft aangetoond dat de instelling heeft voldaan aan de drie voorwaarden die de NVAO verbond aan haar besluit d.d. 3 september 2014 tot het verlenen van de instellingstoets kwaliteitszorg. De instelling verdient een compliment voor hetgeen zij in een tijdsbestek van krap twee jaar heeft weten te realiseren, door over de hele breedte curriculumevaluaties en midtermreviews uitgevoerd te krijgen en de uitkomsten daarvan ook opgevolgd te zien in de reguliere cyclus van planning en control, van opleidings- tot en met instellingsniveau. Ook het risicomanagement is in de richting van onderwijskwaliteit verder uitgewerkt en aangescherpt. De instelling heeft echter met het ontworpen instrumentarium van risicosignalering nog maar weinig ervaringen kunnen opdoen. De commissie adviseert de instelling daarom goed in de gaten te houden of met het instrumentarium ook de mate van voorspelbaarheid kan worden bereikt die daarvan mag worden verwacht, met name bij de (her)accreditatie van opleidingen. In de periode die de instelling was gegeven om aan de gestelde voorwaarden te voldoen heeft zij verder kans gezien haar organisatie- en beslissingsstructuur op orde en operationeel te krijgen. Er zijn navolgbare keuzes gemaakt in de organisatiestructuur en die zijn daadkrachtig doorgevoerd. De gemaakte keuzes zorgen in de praktijk voor een goede balans tussen bottomup en top-down processen in de besluitvorming. De vastgestelde en geïmplementeerde organisatie- en beslissingsstructuur stelt de instelling goed in staat om sturing te geven aan het door haar gevoerde kwaliteitsbeleid. De commisie heeft goede voorbeelden van concrete verbetermaatregelen aangetroffen die daarvan getuigen. Naast een verbetering op institutioneel en instrumenteel vlak heeft de commissie ook een verdere verbetering in de kwaliteitscultuur kunnen waarnemen. De verbeterdynamiek die de commisie bij haar visitatie in 2014 in aanzet al aantrof is onmiskenbaar verder doorgetrokken. Uit de documenten die haar voor het locatiebezoek waren aangeleverd en de gesprekken die zij bij die gelegenheid heeft gevoerd kwam een beeld naar boven van openheid, eerlijkheid en bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen. Het onderling vertrouwen is toegenomen waardoor men elkaar ook op verantwoordelijkheid durft aan te spreken. De werkcultuur lijkt veranderd van gesloten naar open. De commissie heeft daarnaast verschillende voorbeelden aangetroffen van initiatieven, bottomup uit de organisatie, om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren en de professionaliteit van het (docerend)personeel te vergroten, zowel op onderwijskundig vlak als op het punt van bestuurlijk leiderschap. De commissie beveelt de instelling aan alles in het werk te stellen om het momentum in de beleving van de kwaliteitszorg, die met de ITK is bereikt, vast te houden, onder meer door - waar mogelijk - verdere initiatieven tot onderwijsvernieuwing en -verbetering te stimuleren en te faciliteren. pagina 3
Op grond van de postieve bevindingen waartoe de commissie ten aanzien van de drie geformuleerde voorwaarden komt - zoals nader uitgewerkt in het achterliggende rapport - adviseert de auditcommissie het bestuur van de NVAO de aanvraag voor een instellingstoets kwaliteitszorg van de Vrije Universiteit Amsterdam in z n geheel positief te beoordelen. Den Haag, 26 mei 2016 Namens de auditcommissie ITK Vrije Universiteit Amsterdam Prof. dr. ir. J.M.M. Ritzen voorzitter mr. dr. Th.L. Bellekom secretaris pagina 4
2 Inleiding en verantwoording 2.1 Samenstelling van de auditcommissie De auditcommissie kende de volgende samenstelling: Prof. dr. ir. J.M.M. Ritzen, Professor in International Economics of Science, Technology and Higher Education aan de Universiteit Maastricht, UNU-Merit/Graduate School of Governance, voormalig Minister OCW en Voorzitter van het college van bestuur van de UM (voorzitter); F.E.J. Boeding, [op het moment van benoeming als commissielid] student masteropleiding Communicatie & Organisatie aan de Universiteit Utrecht 1 (student-lid); Prof. dr. T van Haaften, voormalig vice-rector magnificus Universiteit Leiden en hoogleraar Taalbeheersing van het Nederlands (lid); Ir. E. Schaper MBA, algemeen directeur van de FNV, voormalig algemeen directeur Hogeschool van Hall Larenstein (lid); Prof. dr. M. Vervenne, oud-rector Universiteit Leuven (KU Leuven) en hoogleraar Faculteit Theologie en Religiewetenschappen (lid). Bij haar werkzaamheden werd de commissie ondersteund door: mr. dr. Th.L. Bellekom, als extern secretaris en F. Wamelink, beleidsmedewerker bij de NVAO, als procescoördinator Een CV van de commissieleden is opgenomen in Bijlage 1. 2.2 Voorgeschiedenis Het onderhavige rapport is een vervolg op een eerder advies dat door de auditcommissie op 8 juli 2014 werd uitgebracht in de vorm van het Adviesrapport Vrije Universiteit Amsterdam Instellingstoets Kwaliteitszorg. De commissie had in dat rapport voorgesteld om ten aanzien van de VU een positief besluit instellingstoets kwaliteitszorg te nemen, maar dan wel onder voorwaarden. De commissie heeft in dat rapport geconcludeerd dat de instelling ten aanzien van de standaarden 1 en 2 van het Beoordelingskader ITK wel in voldoende mate in control was, maar dat aan de standaarden 3, 4 en 5 maar ten dele werd voldaan. De NVAO heeft bij besluit van 3 september 2014 het voorstel van de commissie overgenomen en aan de Vrije Universiteit Amsterdam een instellingstoets kwaliteitszorg verleend, voor een periode van twee jaar, onder de volgende voorwaarden: In relatie tot standaard 3 (Resultaten): de VU dient aan te tonen dat als onderdeel van de planning en control cyclus alle opleidingen een curriculumevaluatie hebben uitgevoerd. Daarnaast moet de midterm review uitgevoerd zijn voor die opleidingen waarvan de midterm valt in de periode waarin de voorwaarden gerealiseerd moeten worden (halverwege de looptijd van de accreditatie). In relatie tot standaard 4 (Verbetermaatregelen): de VU dient aan te tonen dat risicosignalering een duidelijke plek heeft gekregen in het Handboek onderwijskwaliteit, in 1 Zij is inmiddels afgestudeerd in die opleiding. pagina 5
het onderwijsbeleid en in de onderwijspraktijk. De indicaties voor risico s zijn duidelijk geformuleerd. De wijze waarop deze worden gerapporteerd ligt vast. Daarnaast wordt concreet aangegeven wat de werkwijze is bij gesignaleerde risico s, wie verantwoordelijk is en op welke wijze wordt bewaakt dat gesignaleerde risico s worden weggenomen. Tevens moet aantoonbaar gevolg gegeven zijn aan de resultaten van de midterm reviews en curriculumevaluaties. In relatie tot standaard 5 (Organisatie- en beslisstructuur): de VU dient een vastgestelde en geïmplementeerde beschrijving van de organisatie- en beslissingsstructuur te geven, met een reflectie op het bereiken van de doelen die daarmee worden beoogd; die structuur moet ook instellingsbreed zijn ingevoerd. De NVAO stelde daarbij in het vooruitzicht dat een auditcommissie zal nagaan of deze voorwaarden zijn gerealiseerd en dat deze beoordeling in het voorjaar van 2016 zal plaatsvinden. In overleg met de betrokken procescoördinator (die in deze namens de auditcommissie optrad) zijn in de loop van de maanden december 2015 en januari 2016 de documenten aangewezen, die aan de commissie ter bestudering zouden worden aangeboden. Een overzicht van deze documenten, die door de instelling ter raadpleging beschikbaar zijn gesteld, is weergegeven in Bijlage 3. Op 19 april 2016 heeft de commissie een bezoek gebracht aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Tijdens dit bezoek heeft de commissie gesprekken gevoerd met (vertegenwoordigers van) het CvB, de (interne) auditcommissie, decanen, het overleg portefeuillehouders onderwijs (OPO) en studenten betrokken bij medezeggenschap en opleidingscommissies. Ook zijn direct betrokkenen bij de kwaliteitszorg gehoord, onder wie: leden van de Stuurgroep Onderwijskwaliteit (STOK), functionarissen betrokken bij de organisatie en uitvoering van midterm reviews (panelleden, docenten en medewerkers kwaliteitszorg) en leden van opleidingscommissies (in het bijzonder van opleidingen waar de midterm review werd uitgevoerd). Ook is gesproken met een vertegenwoordiger van de Raad van Toezicht. Het programma en de samenstelling van de groepen gesprekspartners zijn opgenomen in Bijlage 2. Na afloop van de gespreksronden op 19 april 2016 heeft de commissie, na ampel intern beraad, haar standpunt bepaald naar aanleiding van het door haar verrichte onderzoek naar de vraag of de instelling heeft voldaan aan de door de NVAO geformuleerde voorwaarden voor een overall positief besluit instellingstoets kwaliteitszorg. Aansluitend aan het commissieberaad heeft de voorzitter verslag gedaan van de bevindingen van de commissie aan de gesprekspartners en andere belangstellenden binnen de Vrije Universiteit Amsterdam. Een door de secretaris opgemaakt concept van het Aanvullend Adviesrapport is, na verwerking van daarop door commissieleden gegeven commentaar, door de commissie goedgekeurd op 19 mei 2016 en voor beoordeling op feitelijke correctheid naar de Vrije Universiteit Amsterdam gestuurd. Na verwerking van een gering aantal correcties van feitelijke aard, heeft de auditcommissie het rapport op 26 mei definitief vastgesteld. pagina 6
2.3 Opbouw van het adviesrapport In hoofdstuk 3 geeft de auditcommissie antwoord op de vraag of en in hoeverre de Vrije Universiteit Amsterdam voldoet aan de drie door de NVAO gestelde voorwaarden voor een positief besluit instellingstoets kwaliteitszorg. Bij ieder van de drie voorwaarden, en de onderscheiden onderdelen waaruit deze bestaan, zijn de bevindingen en de overwegingen van de commissie gepresenteerd. Aanvullend bevat het rapport vier bijlagen met informatie over: (1) de samenstelling van de commissie, (2) het programma van het locatiebezoek, (3) een overzicht van bestudeerde documenten en (4) een lijst van afkortingen. pagina 7
3 Beoordeling van de voorwaarden 3.1 Voorwaarde 1 [gerelateerd aan standaard 3 van het Beoordelingskader ITK: Resultaten] De instelling dient aan te tonen dat als onderdeel van de planning en control cyclus alle opleidingen een curriculumevaluatie hebben uitgevoerd. Daarnaast moet de midterm review uitgevoerd zijn voor die opleidingen waarvan de midterm valt in de periode waarin de voorwaarden gerealiseerd moeten worden (halverwege de looptijd van de accreditatie). Deze voorwaarde laat zich het best bespreken door de elementen waar ze uit bestaat eerst afzonderlijk in kaart te brengen en van bevindingen (en evt. aanbevelingen) te voorzien om daaraan, in afsluitende zin, een integrale conclusie te verbinden. In de voorwaarde liggen drie elementen besloten die bespreking en beoordeling behoeven namelijk: a. zijn voor alle opleidingen curriculumevaluaties uitgevoerd? b. zijn voor alle in aanmerking komende opleidingen midterm reviews uitgevoerd? en c. vond een en ander plaats als onderdeel van de planning en control cyclus? Ad a. Zijn voor alle opleidingen curriculumevaluaties uitgevoerd? De commissie heeft uit de Rapportage Voorwaarden ITK VU 2, de daarbij gevoegde bijlagen en de stukken die de instelling bij gelegenheid van het locatiebezoek nog ter inzage heeft gegeven, éénduidig kunnen opmaken dat voor al haar opleidingen curriculumevaluaties hebben plaatsgevonden met uitzondering van één, te weten de bacheloropleiding Tandheelkunde. Dat voor deze laatste opleiding - op het moment van het locatiebezoek - nog geen curriculumevaluatie had plaats gevonden, vindt zijn oorzaak in een technisch probleem met het bestaande format van de vragenlijst. Daarin wordt namelijk geen of onvoldoende onderscheid gemaakt tussen het theoretische en klinische onderwijs en behoefde daarom eerst de nodige aanpassing om voor de opleiding bruikbaar te kunnen zijn. In de loop van dit jaar zal de verlangde curriculumevaluatie alsnog zijn beslag krijgen, zo is door de instelling uitdrukkelijk toegezegd. Bij de implementatie van de onderhavige voorwaarde is de instelling voor de invulling van het begrip curriculumevaluatie - in overleg met de NVAO - uitgegaan van de volgende omschrijving: bevraging van studenten na hun afstuderen, schriftelijk of mondeling, over de kwaliteit van het gevolgde onderwijs in de door hen afgeronde opleiding. Opleidingen waren vrij in de keuze van de vorm van de curriculumevaluatie. De meeste hebben gebruik gemaakt van de digitale vragenlijst, die in juni 2015 gereed is gekomen. Maar in sommige faculteiten is nog voor de papieren vorm gekozen. In een beperkt aantal gevallen is gekozen voor een mondelinge vorm van bevragen, individueel of in panel-verband. In een enkel geval werd de mondelinge bevraging gecombineerd met een schriftelijk traject. Zo is bij de masteropleiding Geneeskunde voor de curriculumevaluatie in 2015 gekozen voor individuele exitgesprekken, maar wel aan de hand van een tevoren ingevulde vragenlijst. 2 Hierna kortweg aan te duiden als Rapportage. pagina 8
De commissie heeft er alle vertrouwen in dat de instelling haar toezegging gestand zal doen om ook de curriculumevaluatie van de bachelor Tandheelkunde af te ronden. Aan deelelement a. van voorwaarde 1 heeft de instelling aldus naar het oordeel van de commissie naar tevredenheid voldaan. Als punt van aandacht merkt de commissie in dit verband nog wel de lage respons aan die met de evaluaties werd bereikt. Ook de instelling onderkent dit probleem in haar Rapportage, maar wijt dit voor de gehouden evaluaties voor de verslaglegging over het studiejaar 2014/2015 aan het feit dat de digitale vragenlijst die daarvoor werd gebruikt in juni 2015 gereed gekomen was en alleen studenten die in de periode juni 2015 tot november 2015 3 waren afgestudeerd meegenomen zijn in de verslaglegging van het cohort 2014/2015. Voor het volgend jaar verwacht de instelling een hogere respons als alle afgestudeerden van het betreffende cohort een uitnodiging zullen hebben gekregen. De commissie is van oordeel dat er voor dit standpunt van de instelling wel wat te zeggen valt, maar beveelt wel aan om de respons als punt van aandacht goed op te volgen en te bevorderen dat de aanbevolen responspercentages - gerelateerd aan het aantal aangeschreven cursisten/afgestudeerden - worden behaald, zoals die in het Handboek Onderwijskwaliteit (hoofdstuk 3, par. 4.5.4) worden aangehouden. Ad b. Zijn voor alle in aanmerking komende opleidingen midterm reviews uitgevoerd? De instelling is, na het bekend worden van het positieve besluit ITK onder voorwaarden, voortvarend te werk gegaan met het uitwerken en inrichten van de uit te voeren midterm reviews. In het najaar van 2014 nog werd door het CvB de werkwijze vastgesteld waarlangs die reviews dienden plaats te vinden, door verankering daarvan in de Opzet midterm reviews. Gelijktijdig met het uitwerken van de methode voor het uitvoeren van de midterm reviews werd een planning gemaakt, waarin - gerekend vanaf de zomer van 2014 - alle opleidingen waren opgenomen die zich halverwege de accreditatieperiode bevonden. Die planning is daarna in de periode van september 2014 tot en met september 2015 en volgens het daarvoor, per opleiding, vastgestelde tijdspad uitgevoerd. Omdat in enkele faculteiten de traditie van midterm reviews al bestond en opleidingen daarvan hun eigen midterm review al hadden ingepland, heeft het CvB er - bij wijze van uitzondering - in bewilligd dat die opleidingen de reviews volgens hun eigen aanpak zouden uitvoeren. Tot nu toe hebben 39 opleidingen een midterm review ondergaan. De komende midterm reviews worden verder volgens de planning uitgevoerd, zodra de opleiding halverwege de accreditatietermijn zit. De commissie stelt vast dat de instelling met de uitgevoerde planning en met wat er aan midterm reviews nog in de planning staat voldoet aan de ter zake in het positieve besluit ITK gestelde voorwaarde. De commissie heeft ook kunnen vaststellen dat de midterm review als instrument van kwaliteitszorg goed wordt geaccepteerd en voldoende kritische reflectie oplevert. Alle betrokkenen, die de commissie gesproken heeft, waren positief over het instrument en merkten het aan als een krachtig middel tot verbetering van de kwaliteit van het onderwijs en de organisatie daarvan. Leden van opleidingscommissies spraken hun waardering voor het instrument van de midterm review uit, in die zin dat zij zich daardoor erkend wisten in hun functioneren als adviesinstantie voor de inrichting van het in de opleiding verzorgde onderwijs en de zorg voor de kwaliteit daarvan. 3 Met het oog op de deadline voor verslaglegging in het opleidingsjaarverslag. pagina 9
Als punt van verbetering merkt de commissie in dit verband nog wel aan dat in rapporten niet alleen, zoals hier en daar gebeurt, wordt volstaan met de constatering van kritische punten, maar dat daaraan dan ook voorstellen tot verbetering worden verbonden. Ad c. Vond één en ander plaats als onderdeel van de planning en control cyclus? De voorwaarden en eisen waaraan curriculumvaluaties dienen te voldoen zijn goed verwoord in het Handboek Onderwijskwaliteit (Hfst. 3). Datzelfde geldt voor de inzet, expertise en onafhankelijkheid van de instantie die binnen de VU belast is met deze evaluaties, te weten de afdeling Onderwijs en Kwaliteitszorg (OKZ) van de dienst Student- en Onderwijszaken. Verder voorziet het Handboek in instructies en garanties met betrekking tot de verslaglegging van (curriculum)evaluaties en de openbaarheid van de resultaten daarvan. Het Handboek verplicht faculteiten tot het opstellen van een evaluatieplan. Zij dienen daarin aan te geven welke studieonderdelen van een opleiding in achtereenvolgende studiejaren geëvalueerd zullen worden, als ook wanneer en met welke frequentie curriculumevaluaties zullen plaatsvinden. Voor onderdelen van een opleiding geldt als vuistregel dat die minstens twee maal in de zes jaar worden geëvalueerd. In het plan wordt tevens bepaald welke streefdoelen en beoordelingscriteria bij curriculumevaluaties zullen worden gehanteerd. Het format van het opleidingsjaarverslag en -plan 4 vraagt aan opleidingen te reflecteren op de uitkomsten van evaluaties en mogelijke verbeteractiviteiten te formuleren. Aldus wordt beoogd te borgen dat de uitkomsten van (o.a.) curriculumevaluaties worden opgenomen in de reguliere planning & control cyclus. De opleidingsjaarverslagen vormen op hun beurt namelijk weer één van de bronnen waaruit het facultair onderwijsjaarverslag wordt samengesteld, zoals vereist in het format dat daarvoor in het Handboek Onderwijskwaliteit is neergelegd. Geformuleerde verbeteractiviteiten werken van daaruit weer door in het Facultair Meerjarenperspectief en/of het facultair Jaarplan. En de opvolging van geformuleerde verbeteractiviteiten vormen steevast punten van aandacht en bespreking in de portefeuille- en bestuurlijke overleggen tussen FB en CvB. Verbeterpunten die het VU brede beleid raken worden besproken in het OPO (overleg van portefeuillehouders onderwijs met de rector) en het bestuurlijk overleg VU (BOVU), van decanen en de voorzitter van het CvB. Aan de hand van documenten, die de instelling ter gelegenheid van het locatiebezoek ter inzage had gegeven, van resp. de opleidingen Filosofie, Politicologie en Geneeskunde heeft de commissie kunnen vaststellen dat curriculumevaluaties integraal onderdeel vormen van de planning en control cyclus; en verantwoording en opvolging krijgen in documenten en overleggen die een beslissende functie vervullen in het proces van kwaliteitszorg voor het onderwijs. Uit de gesprekken die de commissie met betrokkenen bij de kwaliteitszorg uit alle lagen van de instelling en uit de onderscheiden faculteiten heeft gevoerd is haar gebleken dat dit beeld zich niet beperkt tot even genoemde opleidingen (en betrokken faculteiten) maar vrij algemeen is. Concluderend stelt de commissie dan ook vast dat curriculumevaluaties onderdeel vormen van de reguliere P&C cyclus voor de kwaliteit van het onderwijs aan de VU. 4 Het opleidingsjaarplan is niet een afzonderlijk document, maar maakt deel uit van het opleidingsjaarverslag. De aandachtspunten voor verbetering, die in het opleidingsjaarverslag worden verwoord in concrete maatregelen voor het volgend jaar vormen feitelijke het opleidingsjaarplan voor dat jaar. pagina 10
Voor de midterm reviews komt de commissie tot vergelijkbare conclusies als bij de curriculumevaluaties. Met de eisen die gesteld worden aan de samenstelling van een reviewpanel [te weten VUexterne peers, aangevuld met een opleidingsdirecteur en een student-lid (beiden uit een andere faculteit) en een beleidsmedewerker Onderwijs en Kwaliteitszorg als secretaris] wordt bereikt dat het panel over de deskundigheid, expertise en onafhankelijkheid beschikt die nodig zijn om tot een voldoende kritische, ter zake kundige en kwaliteitsgerichte beoordeling van een opleiding te komen in het kader van interne midterm reviews. De procedure volgens welke een midterm review plaats vindt is helder beschreven 5 en voorziet in een doordachte verdeling van taken, verantwoordelijkheden en activiteiten waarlangs het reviewproces invulling krijgt en wordt uitgevoerd. De formele verankering van de midterm review in de reguliere P&C cyclus is vergelijkbaar met die van de curriculumevaluatie. De opleidingsdirecteur bespreekt de uitkomsten van de midterm review met alle betrokkenen in de opleiding en verwerkt deze met eventuele bijbehorende verbeterpunten in het daaropvolgende opleidingsjaarverslag en -plan. De reactie van het faculteitsbestuur op die uitkomsten en verbeterpunten is vervolgens voorwerp van bespreking in het eerstvolgende portefeuillehouderoverleg (PO) 6 of bestuurlijk overleg (BO) 7 op centraal niveau. Als daartoe aanleiding bestaat kan eerder actie worden verlangd, bijvoorbeeld in de vorm van een plan van aanpak. Het sluitstuk van de midterm review bestaat daaruit dat het Faculteitsbestuur, als formele opdrachtgever, verantwoordelijk is voor de opvolging van de verbeterpunten, hetzij via de reguliere P&C cyclus van de faculteit, hetzij via een apart plan van aanpak. De midterm review wordt door de meeste betrokkenen ervaren als een krachtig instrument van kwaliteitszorg, waarbij het accent niet zozeer op controle als wel op verbetering ligt. Dat laatste draagt er in belangrijke mate toe bij dat direct betrokkenen eerlijk en open durven te zijn over kritische punten en ontvankelijk zijn voor suggesties ter verbetering. De rapporten van uitgevoerde midterm reviews zijn naar het idee van de commissie helder en goed bruikbaar om de kwaliteit van het onderwijs vast te stellen en eventuele verbetermaatregelen te nemen. Studenten hebben in het gesprek met de auditcommissie veel concrete voorbeelden gegeven van de wijze waarop uitkomsten van de midterm review hebben geresulteerd in verbeteringen. Docenten hebben met voorbeelden aanschouwelijk gemaakt dat de midterm review voor de opleidingen werkt als een goede spiegel waarmee - in een open proces en met eerlijke waarneming - concrete aanpassingen konden worden gerealiseerd. Docenten hadden met genoegen geconstateerd dat de externe peers vaak meer waardering hadden voor de opleiding dan zij hadden vermoed. Leden van opleidingscommissies toonden zich tevreden met de opvolging die gegeven was aan de door hen geformuleerde verbetermaatregelen. Al met al heeft de commissie kunnen vaststellen dat de midterm review inderdaad integraal deel uitmaakt van het cyclisch proces van planning en controle en ervaren wordt als een 5 6 7 In het document Versterkte Kwaliteitszorg, Opzet midterm reviews, dienst SOZ, VU 1 september 2015 Tussen rector, decaan en portefeuillehouders onderwijs en onderzoek (en directeur bedrijfsvoering) van de desbetreffende faculteit Tussen CvB, en faculteitsbestuur of CvB en het managementteam van een dienst (de instelling kent 8 diensten). pagina 11
instrument met meerwaarde, naast en bovenop het instrumentarium dat de instelling al kende voor het bewaken en verbeteren van de onderwijskwaliteit. De commissie beveelt in dit verband nog wel enige finetuning aan in de bewoording van het oordeel dat verbonden wordt aan de uitkomsten van de midterm review bij de verschillende standaarden van het beoordelingskader. Gebruikelijk is nu om daarvoor de oordelen voldoet, voldoet ten dele en voldoet niet te gebruiken, maar die judicia passen meer bij een (externe) controle, minder bij een instrument waarmee in hoofdzaak verbetering wordt beoogd. Beter ware het naar het idee van de commissie de bevindingen van de midterm review in de sleutel te zetten van een risicotaxatie, met een handreiking voor verbetering. De commissie onderschrijft verder van harte het door de instelling zelf al uitgesproken idee om het instrument passend te maken voor alle opleidingen en juicht toe dat de instelling - bij de doorontwikkeling van de midterm review richting maatwerk per opleiding - zowel het KnowVU als de Stuurgroep onderwijskwaliteit (STOK) nauw wil gaan betrekken. Een aanbeveling die hierbij aansluit betreft de bewaking van de opvolging van de uitkomsten van midterm reviews. De commissie is van oordeel dat hiervoor in het stelsel van kwaliteitszorg een explicietere (formele) rol voor de STOK ware in te ruimen. Het gaat er dan met name om het proces van midterm review te monitoren op de punten van voortgang en implementatie. KnowVU en STOK verdienen overigens een compliment voor de voortrekkersrol die zij, in het bijzonder de afgelopen twee jaar, hebben gespeeld bij de cultuuromslag die zich onmiskenbaar binnen de instelling heeft voorgedaan in het proces van kwaliteitszorg - van een vorm van controle en administratieve rompslomp naar uitdaging om ambities waar te maken. Conclusie Haar bevindingen bij deze voorwaarde overziend komt de commissie tot de slotsom dat de instelling aan deze voorwaarde voldoet. 3.2 Voorwaarde 2 [gerelateerd aan standaard van het Beoordelingskader ITK: Verbeterbeleid] De instelling dient aan te tonen dat risicosignalering een duidelijke plek heeft gekregen in het Handboek onderwijskwaliteit, in het onderwijsbeleid en in de onderwijspraktijk. De indicaties voor risico s zijn duidelijk geformuleerd. De wijze waarop deze worden gerapporteerd ligt vast. Daarnaast wordt concreet aangegeven wat de werkwijze is bij gesignaleerde risico s, wie verantwoordelijk is en op welke wijze wordt bewaakt dat gesignaleerde risico s worden weggenomen. Tevens moet aantoonbaar gevolg gegeven zijn aan de resultaten van de midterm reviews en curriculumevaluaties. Ook deze voorwaarde wil de commissie bespreken aan de hand van een aantal onderdelen te weten: a. Hoe werkt risicosignalering op papier en in de praktijk? b. Ligt de wijze van rapportage vast? c. Wordt aantoonbaar opvolging gegeven aan risicosignalering, midterm reviews en curriculumevaluaties? pagina 12
Ad a. Hoe werkt risicosignalering op papier en in de praktijk? De auditcommissie heeft kunnen vaststellen dat risicosignalering zowel op papier, in beleid als in de onderwijspraktijk een duidelijke plek heeft gekregen. Zij baseert dat oordeel onder meer op de volgende feiten en constateringen. Na eerst een aantal jaren achtereen incidentele instellingsbrede risicoanalyses te hebben gehouden, besloot de instelling in 2014 - mede op advies van de Raad van Toezicht - om het risicomanagement een meer structurele plaats te geven in de P&C cyclus, door het daaromtrent te voeren beleid vast te leggen in een document: Risicomanagement VU 8. Als belangrijkste uitgangspunten van dat beleid worden daarin geformuleerd: (i) het scheppen van een cultuur van verantwoordelijkheid nemen, onderling vertrouwen en elkaar aanspreken, (ii) het afstemmen van risicosignalering op strategische doelen, zoals onder meer verwoord in het instellingsplan en (iii) het bespreken van risico s in relatie tot prestaties en beheersing als een vast onderdeel van periodiek bestuurlijk overleg. In september 2015 is aanvullend beleid vastgesteld voor risicomanagement dat zich specifiek richt op de kwaliteit van het onderwijs, verwoord in het document Risicomanagement Onderwijs. 9 Het daarin geformuleerde beleid is gebaseerd op de NVAO-standaarden voor de beoordeling van opleidingen en beschrijft per standaard; (i) wat de mogelijke risico s zijn, (ii) wat de indicatoren zijn dat een risico zich kan voordoen, (iii) wat de werkwijze is als een risico zich daadwerkelijk voordoet, (iv) wie verantwoordelijk is voor de aanpak van de risico s en (v) hoe en door wie bewaakt wordt dat de kans en impact van deze risico s worden verminderd. Het document is als een levend document opgenomen in het Handboek Onderwijskwaliteit. 10 Met levend document is bedoeld aan te geven dat het beleidsdocument niet als afgerond dient te worden beschouwd, maar als een werk in uitvoering waaraan nog de nodige input aan zal worden toegevoegd, gebaseerd met name op best practices in faculteiten en opleidingen. Uit de interne audit van het najaar van 2015 blijkt dat alle faculteiten en alle opleidingen jaarlijks een risicoanalyse uitvoeren. Bij zowel faculteiten als opleidingen maakt de risicoanalyse onderdeel uit van hun jaarplan. De commisise heeft in alle recente jaarplannen van faculteiten en opleidingen die haar onder ogen zijn gekomen risicoparagrafen aangetroffen, ingericht conform het format van het document Risicomanagement Onderwijs. Ad b. Ligt wijze van rapportage en de procedure voor opvolging van risicosignalering vast? De commissie heeft kunnen vaststellen dat de rapportage met betrekking tot de risicosignalering en de wijze van opvolging genoegzaam vast liggen. Onderscheiden naar opleidings- facultair en instellingsniveau is een en ander als volgt geregeld: Opleidingsniveau: in de formats voor het opleidingsjaarverslag is per standaard ruimte opgenomen waarin gevraagd wordt eventuele risico s te beschrijven en de genomen c.q. te nemen maatregelen te benoemen. Dit kan door middel van een SWOT-analyse. De opleidingsdirecteur bespreekt het opleidingsjaarverslag, desgewenst inclusief de SWOTanalyse met de portefeuillehouder onderwijs. Daarnaast wordt tijdens de midterm review van de opleiding uitdrukkelijk stil gestaan bij de SWOT, bij de risico s die de opleiding kan en wil lopen en bij de maatregelen die de opleiding met het oog daarop kan nemen. 8 9 10 VU 3 maart 2014, met als subtitel: Wie zijn risico s niet kent, heeft geen keuze. M. Karssen, VU Amsterdam 11-09-2015 Als bijlage bij Hoofdstuk 5, Kwaliteitszorg pagina 13
Facultair niveau: In de risicoparagraaf van het onderwijsjaarverslag en het jaarplan wordt aandacht besteed aan mogelijke risico s voor het facultaire onderwijs en mogelijke maatregelen. Het faculteitsbestuur bespreekt het onderwijsjaarverslag met de rector in het portefeuillehouderoverleg (PO) en het jaarplan met het CvB in het bestuurlijk overleg (BO). In de driejaarlijkse interne audits van de VU wordt tevens aandacht geschonken aan risico s voor het facultaire onderwijs. Instellingsniveau: in het VU-brede jaarplan (kadernota) en het VU-brede jaarverslag wordt aandacht besteed aan risicosignalering in het algemeen en voor onderwijs meer specifiek. Het CvB bespreekt jaarplan en jaarverslag met de Raad van Toezicht. Ad c. Wordt aantoonbaar opvolging gegeven aan risicosignalering [midterm reviews en curririculumevaluaties]? Voor midterm rviews en curriculumevaluaties kwam het feitelijk gevolg geven daaraan al bij voorwaarde 1 (onder Ad a. en b.) ter sprake. Daar zij hier gemakshalve naar verwezen. Die risicoparagrafen zijn naar het oordeel van de commissie nog wat aan de summiere en voorzichtige kant. Niet altijd is daaruit ook kenbaar wie verantwoordelijk is voor het nemen van maatregelen en wie belast is met de bewaking van de opvolging. De commissie wijt dit aan de betrekkelijke nieuwigheid van het instrumentarium. Niet voor niets is aan het document Risicomanagement Onderwijs de status van levend document toegekend, het ontbreekt namelijk nog goeddeels aan ervaringen om nu al van een echte opvolgingspraktijk te kunnen spreken. De instelling zegt er wel werk van te zullen maken dat best practices in faculteiten en opleidingen zoveel mogelijk zullen worden uitgewisseld. De commissie heeft er alle vertrouwen in dat de instelling haar toezegging gestand zal doen. De betrekkelijke onbekendheid met het instrumentarium van de risicosignalering zal, naar het oordeel van de commissie, ook als verklaring kunnen dienen voor het feit dat van de aanvragen voor accreditatie van bestaande opleidingen van de instelling voor het jaar 2015 nog een aantal is geresulteerd in een verlenging met herstelperiode en één aanvraag voor een toets nieuwe opleiding in een voldoende onder voorwaarden. In vrijwel al die gevallen was die uitkomst niet echt voorzien, ondanks het bestaan (zij het dan nog in aanzet) van het risicosignaleringssysteem. De voorspelbaarheid daarvan zou naar het idee van de commissie in dat opzicht wel beter hebben gekund. De instelling doet er in ieder geval goed aan nauwlettend in de gaten te houden dat met het instrumentarium ook de mate van voorspelbaarheid wordt bereikt die daarvan mag worden verwacht, in het bijzonder waar het de (her)accreditatie van opleidingen betreft. In het document Risicomamagement Onderwijs en de risicokaarten die door de verschillende faculteiten worden gehanteerd miste de commissie het risico van het bestaan of ontstaan van een verkeerd beeld of imago van een opleiding, met name in het relevante werk- en beroepenveld. Het is de commissie tijdens verschillende gesprekken die zij bij het locatiebezoek heeft gevoerd gebleken dat de ervaring bij verschillende opleidingen is dat sprake is van een reputatie die niet altijd spoort met de eigen verwachtingen ter zake. Soms in positieve zin voor een opleiding, maar soms ook in negatieve zin. De commisie vindt dat de instelling in dit opzicht wel wat meer aan reputatiemanagement zou mogen doen, en aan signalering van risico s bij mogelijke scheefgroei. pagina 14
Conclusie Haar bevindingen bij deze voorwaarde overziend komt de commissie tot de slotsom dat de instelling aan deze voorwaarde voldoet. 3.3 Voorwaarde 3 [gerelateerd aan standaard 5 van het Beoordelingskader ITK: Organisatieen beslissingsstructuur] De instelling dient een vastgestelde en geïmplementeerde beschrijving van de organisatie- en beslissingsstructuur te geven, met een reflectie op het bereiken van de doelen die daarmee worden beoogd; die structuur moet ook instellingsbreed zijn ingevoerd. Besturingsmodel Bij haar bezoek aan de instelling in 2014 trof de commissie een bestuurlijke organisatie aan die nog in transitie was. Er was toen wel sprake van een vastgesteld besturingsmodel, maar er lag ook een voorstel om dat model aan te passen. Daarbij ging het er om het (destijds) bestaande model van collegiaal faculteitsbestuur te vervangen door de éénhoofdige leiding van de decaan. Verder was er een aantal uitgangspunten geformuleerd die ervoor moesten zorgen dat er meer eenvormigheid zou ontstaan in de inrichting van de bestuursorganisatie tussen faculteiten, maar deze waren nog niet geheel geïmplementeerd. Daarbij ging het onder andere om het uitgangspunt dat de rang die een portefeuillehouder (onderwijs of onderzoek) dient te bezitten die van hoogleraar is en de rang van een opleidingsdirecteur bij voorkeur die van hoogleraar is, maar tenminste die van UHD. De beoogde (maar nog niet geimplementeerde) wijzigingen waren voor de commissie toen aanleiding om te concluderen dat de organisatie- en beslissingsstructuur van de VU nog niet voldeed aan de standaard die daarvoor in het NVAO Beoordelingskader wordt geformuleerd. Het organisatiemodel zou eerst definitief dienen te worden vastgesteld en weerstanden op onderdelen in de organisatie nog te worden overwonnen, alvorens te kunnen beoordelen of de organisatiestructuur voldoende effectief is. De commissie beval de instelling aan daarbij prudent te werk te gaan door te streven naar zoveel mogelijk draagvlak voor de door te voeren veranderingen, een en ander vanuit het gezamenlijk besef dat onderwijskwaliteit hoog op de agenda moet staan binnen de VU. De instelling heeft daarop, in afstemming met de medezeggenschap, definitieve keuzes gemaakt, waarvoor universitair breed het grootste draagvlak bleek te bestaan. Besloten werd daarbij om vast te houden aan een (collegiaal) faculteitsbestuur, met een integraal eindverantwoordelijke decaan, omdat het toch vrij algemeen als bezwaarlijk werd ervaren dat er een concentratie van taken en bevoegdheden bij één persoon zou plaatsvinden, als gekozen zou worden voor het model van éénhoofdige leiding bij een decaan, ondersteund door een managementteam. In het (nieuwe) model bestaat het faculteitsbestuur uit tenminste drie en ten hoogste vier leden. Het bestuur omvat een portefeuillehouder onderwijs, een portefeuillehouder onderzoek en een directeur bedrijfsvoering. De decaan, die ex lege lid is van het bestuur, kan besluiten de portefeuille onderzoek zelf te beheren. De directeur bedrijfsvoering wordt door het CvB, na advies van de decaan, benoemd, geschorst en ontslagen. Andere leden van het faculteitsbestuur dan de decaan en de directeur bedrijfsvoering worden door het CvB benoemd, geschorst en ontslagen op voorstel van de decaan, na overleg met de overige leden van het faculteitsbestuur. pagina 15
Een student van de betreffende faculteit wordt, in de functie van student-assessor, in de gelegenheid gesteld de vergaderingen van het faculteitsbestuur bij te wonen. In deze vergaderingen heeft de student-assessor een adviserende stem. Het nieuwe besturingsmodel is uiteindelijk in juni 2015 definitief vastgesteld. Het deel van het besturingsmodel waarbij specifiek aan de onderwijsorganisatie nadere invulling en uitwerking wordt gegeven is gepubliceerd als hoofdstuk 1 van het Handboek Onderwijskwaliteit. Uit de resultaten van de vierde interne audit is gebleken dat het nieuwe besturingsmodel, al voor de definitieve de vaststelling, in gang is gezet en nagenoeg over de hele linie is ingevoerd, met enkele uitzonderingen. In het najaar van 2015 heeft het CvB de nog bestaande afwijkingen van het besturingsmodel geïnventariseerd. Daaruit bleek dat vrijwel alle portefeuillehouders inmiddels ook hoogleraar waren en het merendeel van de opleidingsdirecteuren hoogleraar of tenminste UHD. Voor de toen nog bestaande uitzonderingen heeft het CvB met de betrokken faculteitsbesturen afspraken gemaakt over een overgangsregeling. Uit de gemaakte afspraken heeft de commissie kunnen opmaken dat in de loop van 2017 op één alle overgangsregelingen zullen aflopen en dat het besturingsmodel dan volledig zal zijn ingevoerd. De commissie heeft na de gesprekken die met alle betrokkenen zijn gevoerd de indruk dat het bestuursmodel, waarvoor uiteindelijk gekozen is, voor eenieder duidelijk is waar het gaat om hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn verdeeld en langs welke lijnen de besluitvorming plaatsvindt in de verschillende gremia. De commissie heeft ook een positieve indruk gekregen van de ervaringen die met het model inmiddels zijn opgedaan en geconstateerd dat er een organisatiecultuur groeiende is waarin met respect voor elkaars positie zoveel mogelijk gezamenlijk verantwoordelijkheid wordt genomen voor de taken waarvoor de instelling (organisatie) zich op de onderscheiden niveaus geplaatst weet. Die cultuur draagt ertoe bij dat de besluitvorming allengs slagvaardiger wordt en kan rekenen op voldoende draagvlak. De commissie stelt vast dat in alle faculteiten het model van collegiale besluitvorming goed aanslaat. Decaan, portefeuillehouders en directeur bedrijfsvoering stemmen in de regel als team zaken op de onderscheiden beleidsonderdelen met elkaar af, waardoor zij als bestuur integraal verantwoordelijkheid dragen voor de uitkomsten van besluitvorming ter zake. Maar de decaan houdt de eindverantwoordelijkheid voor het functioneren van de faculteit. In de praktijk heeft de decaan dan ook vaak een doorslaggevende stem en dat wordt in de regel ook als iets vanzelfsprekends ervaren. Tijdens gesprekken die de commissie heeft gevoerd bij gelegenheid van het locatiebezoek zijn daar verschillende voorbeelden van gegeven. Het bestuursmodel blijkt op dit punt in de praktijk bijzonder harmonieus uit te werken, hetgeen bijdraagt aan effectieve besluitvorming. Conclusie Met dat al meent de commissie dat de instelling voldoet aan de eisen die met de onderhavige voorwaarde werden gesteld aan de organisatie- en beslissingstructuur die een instelling conform standaard 5 van het NVAO Beoordelingskader dient te bezitten om in control te kunnen zijn van haar kwaliteitszorg.. pagina 16
3.4 Van papier naar cultuur: zit de zorg voor kwaliteit ook in de hoofden? De commissie heeft zich afgevraagd of één en ander nu ook betekent dat binnen de VU sprake is van een (zich ontwikkelende) kwaliteitscultuur, of dat sprake is van een tijdsbeeld dat zich vooral laat verklaren uit het feit dat de instelling zich twee jaar gefocust heeft op het behalen van een positief resultaat voor de ITK. De commissie heeft reden om aan te nemen dat wel degelijk sprake is van een zich ontwikkelende kwaliteitscultuur. Ook buiten de strikte kaders van de geformuleerde voorwaarden heeft de commissie een aantal zaken waargenomen die erop duiden dat er meer aan de hand is dan alleen goed voor de dag willen komen voor een gunstig ITK-resultaat. De commissie volstaat met een puntsgewijze opsomming daarvan: De commissie was aangenaam verrast door de grote mate van kritische zelfreflectie die uit de aangeleverde documenten en uit de gevoerde gesprekken viel af te leiden. In een paar gevallen waren zelfs bewust kritischere (negatievere) stukken aangeleverd dan wat er aan doorsnee (en positieve) rapportage voorhanden is. Binnen institutionele overleggen en besluitvormingsgremia heerst een gevoel van veiligheid, waardoor men eerlijk en open tegenover elkaar durft te staan en elkaar ook durft aan te spreken op verantwoordelijkheid. Onderwijskwaliteit staat op alle niveaus van de instelling hoog op de agenda, ook buiten formele kaders om via soft controls. Er zijn veel bottom-up en informele kanalen (zoals brede facultaire docentenbijeen-komsten) om over onderwijskwaliteit te praten; daarbij is ook gelegenheid en ruimte voor het uiten van frustraties. Er gebeurt veel op het gebied van scholing ter verdere professionalisering van het personeel, om op die manier de onderwijskwaliteit te verhogen: van BKO en SKO-cursussen tot leergangen in toetsing, risicomanagement en leiderschap. Ook hier vinden initiatieven vaak van onderuit de organisatie gestalte. Het KnowVU- netwerk van docenten speelt daarbij vaak een belangrijke aanjagende rol. Van onderop en gestimuleerd door het KnowVU-netwerk is ook een geactualiseerde versie van de VU-onderwijsvisie tot stand gebracht, waarbij praktische invulling is gegeven aan een aantal belangrijke thema s die afgeleid zijn van de kernwaarden uit het VU-instellingsplan. Dit document blijkt voor velen een bron van inspiratie te zijn en leeft instellingsbreed, zo heeft de commissie kunnen constateren. Studenten voelen zich serieus genomen in het werk dat zij binnen de advies- en inspraakgremia verrichten. Suggesties tot verbetering worden in de meeste gevallen overgenomen en worden in voorkomende gevallen ook uitgewerkt tot concrete verbetermaatregelen. De medezeggenschap zegt te ervaren dat het CvB en de faculteitsbesturen, meer dan vroeger, openstaan voor de dialoog. College en faculteitsbesturen zijn bereid het kritische zelfbeeld op te pakken en van daaruit ook gesprekken aan te gaan. De commissie durft aan één en ander de conclusie te verbinden dat de kwaliteitszorg binnen de VU niet alleen op papier staat en procedureel in orde is, maar dat kwaliteitszorg voor het onderwijs ook echt in de hoofden zit van betrokkenen. De commissie waardeert dit als bijzonder positief. pagina 17
3.5 Tot slot De auditcommissie wil haar rapport graag besluiten met een tweetal aanbevelingen van meer algemene aard. In de eerste plaats zag zij de instelling graag voortgaan op de weg die zij is ingeslagen op het punt van kwaliteitszorg. Daartoe is van belang dat zij het momentum weet vast te houden dat bereikt is in de beleving van de kwaliteitszorg met het toewerken naar de ITK. De geconcretiseerde onderwijsvisie van het KnowVu-netwerk, waarin de onderwijsvisie van de VU nadere concretisering heeft gevonden, kan daarbij naar het idee van de commissie een belangrijke motor vormen. De ambities die daarin worden geformuleerd voor de inrichting, de organisatie en het volgen van het onderwijs - vanuit de thema s: academisch burgerschap, university community en maatschappelijke relevantie - zijn goede richtpunten voor de toekomst, met uitdagende rollen voor zowel docenten, studenten als de organisatie. In de tweede plaats beveelt de commissie de instelling aan in faciliterende zin ruimte te blijven maken voor initiatieven op het gebied van onderwijsvernieuwing en -verbetering en het honoreren van goede voorbeelden. Vanuit het budget van de Onderwijsagenda zijn daar tot nu toe steeds prestatiemiddelen voor beschikbaar geweest. Continuering daarvan is wenselijk, waarbij de procedures voor het verwerven van die middelen wellicht gestroomlijnd kunnen worden via te bereiken - zo mogelijk te kwantificeren - doelen. In dit verband spreekt de commissie in het bijzonder nog haar waardering uit voor hetgeen de instelling wil bereiken met het Raamwerk Onderwijsprestaties VU, door namelijk in het loopbaanbeleid nadrukkelijker dan nu het geval is ook de prestaties op het gebied van onderwijs mee te nemen en, naar gelang van bereikt niveau, te honoreren. Daarmee verbetert de VU de zichtbaarheid en het loopbaanperspectief van mensen die hun loopbaan vooral richten op het verzorgen van onderwijs in brede zin en op het waarborgen van de kwaliteit van het onderwijs. 3.6 Eindconclusie Alles samenvattend constateert de commissie dat de VU aan de drie gestelde voorwaarden heeft voldaan. De commissie is van mening dat de instelling voldoende maatregelen heeft genomen om haar kwaliteitssysteem aan te scherpen. pagina 18
Bijlage 1: Samenstelling van de commissie met kort CV Voorzitter: Prof. dr. ir. J. Ritzen Jo(zef) Ritzen, is professor in International Economics of Science, Technology and Higher Education aan de Universiteit Maastricht, UNU-Merit/Graduate School of Governance. Tot februari 2011 was hij voorzitter van het CvB van Universiteit Maastricht. Daarvoor (1998-2003) vervulde hij verschillende functies bij de Wereldbank, waaronder Vice-President van het Development Economics Department en het Human Development Network, die de instelling en de cliëntlanden adviseert over innovatieve benaderingen voor het verbeteren van gezondheid, onderwijs en sociale zekerheid. Voorafgaand aan zijn aanstelling bij de Wereldbank was hij Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen van 1989 tot 1998. Gedurende deze periode heeft hij een aantal belangrijke hervormingen doorgevoerd in het Nederlandse onderwijs. Voor zijn aanstelling als minister, bekleedde Ritzen een aantal academische posities aan de Radboud Universiteit Nijmegen, de Erasmus Universiteit en de University of California,Berkeley en het Robert M. LaFollette Institute of Public Affairs aan de University of Wisconsin-Madison in de Verenigde Staten. Ritzen behaalde een master graad in de technische natuurkunde in 1970 aan de Technische Universiteit Delft en een PhD in de Economie in 1977 aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Zijn dissertatie over onderwijs, economische groei en inkomensverdeling verkreeg de Winkler Prins prijs. Studentlid: F.E.J. Boeding MA Florine Boeding heeft in 2012 haar hbo-bachelordiploma bedrijfscommunicatie behaald aan de Hogeschool Utrecht. Bij de start van de onderhavige ITK volgde zij de masteropleiding Communicatie en Organisatie aan de Universiteit Utrecht. Die studie heeft zij inmiddels met goed gevolg afgerond. Naast haar studie is zij actief bestuurslid geweest van de Programmaraad Studentzaken, de opleidingscommissie Bedrijfscommunicatie en de Vereniging MUST (Medezeggenschap Utrechtse Studenten). Ze heeft als student-lid sinds 2012 deelgenomen aan diverse visitatiepanels voor de NVAO. Commissielid: Prof. dr. T. van Haaften Ton van Haaften is neerlandicus en taalwetenschapper. Hij studeerde Nederlandse Taal- en Letterkunde, Algemene Taalwetenschap, Logica en Taalfilosofie aan de Universiteit van Amsterdam en Nederlands Recht aan de Open Universiteit. Hij werkte als docent en onderzoeker aan de letterenfaculteiten van de Universiteit van Amsterdam (1976-1984), de Vrije Universiteit te Amsterdam (1984-1986), de Universiteit van Tilburg (1986) en aan de juridische faculteit van de Erasmus Universiteit Rotterdam (1986-1998). Sinds november 1998 is hij als hoogleraar verbonden aan de Letterenfaculteit (thans Faculteit der Geesteswetenschappen) van de Universiteit Leiden. Aan deze universiteit heeft hij onder andere ook de volgende bestuurlijke functies vervuld: vice-decaan Onderwijs van de Letterenfaculteit en lid van het faculteitsbestuur (1998-2002), decaan van de Letterenfaculteit (2002-2005), vice-rector magnificus en lid van het CvB van de Universiteit Leiden (2005-2007) en wetenschappelijk directeur van Leiden University Centre for Linguistic (2011-2015). Hij is thans dean van de Honours Academy van de Universiteit Leiden en hoogleraar Taalbeheersing van het Nederlands. pagina 19