TOOLKIT EXTERNE INHUUR Wanneer, waarom en hoe?

TOOLKIT EXTERNE INHUUR Wanneer, waarom en hoe?

Deze toolkit externe inhuur is samengesteld door de interdepartementale projectgroep Meer Focus op Externe Inhuur in het kader van het gelijknamige project. Dit project is een deelproject van het Programma Andere Overheid onder verantwoordelijkheid van de minister voor Bestuurlijke Vernieuwing. Inlichtingen bij: José Nelis, Ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties DGMOS / POIR Sr. Beleidsmedewerker afdeling arbeidskwaliteit 070-426 7566, jose.nelis@minbzk.nl uitgave november 2005

TOOLKIT EXTERNE INHUUR INHOUDSOPGAVE Pagina 1. Achtergrond 1 2. Definitie externe inhuur 3 3. Soorten externe inhuur 5 4. Gedragscode 9 5. Alternatieven 13 6. Handreikingen externe inhuur aan opdrachtgevers 15 Proces van opdracht verlenen 17 Interim-management 27 Organisatie- en formatie-advies 37 Beleidsadvies 53 Communicatie-advies 61 7. Toetsingskader 67 8. Formulieren 71 9. Europese aanbesteding 97 10. Overzicht Tarieven 99 11. Samenstelling compleet dossier 101 12. Tips 103 13. Veel gestelde vragen 105

TOOLKIT EXTERNE INHUUR INHOUD HOOFDSTUK DEEL ONDERWERPEN PARAGRAAF 1. Achtergrond 2. Definitie externe inhuur 3. Soorten externe inhuur - Interim-management - Organisatie- en formatieadvies - Beleidsadvies Nadere toelichting beleidsadvies - Communicatieadvisering - Juridisch advies - Advisering over automatiseringsvraagstukken - Accountancy, financiën en administratieve organisatie - Bedrijfsvoeringswerkzaamheden door uitzendkrachten - Wat valt niet onder de definitie van externe inhuur? 4. Gedragscode 5. Alternatieven Overzicht bestaande (interdepartementale) pools 6. Handreikingen externe inhuur aan opdrachtgevers Proces van opdracht verlenen Interim-management Organisatie- en formatie-advies Pijlers opdrachtgeverschap Fase 1 Verkenning: wat is het probleem? Fase 2 Aanpak van het probleem Fase 3 Afwegen van nut en noodzaak externe inhuur Fase 4 Opdrachtformulering en offerte-aanvraag Fase 5 Selectie en contractering Fase 6 Uitvoeren van de opdracht Fase 7 Afronden en evaluatie Omschrijving Verschillende vormen van IM Kwaliteit van IM Werving en selectie Opdrachtformulering Uitvoering van de IM-opdracht Evaluatie Opdrachtprofiel Omschrijving Soorten organisatie-vraagstukken Kwaliteit van organisatie-advies Keuze van een organisatie-adviseur Opdrachtformulering Uitvoering van de opdracht Evaluatie Opdrachtprofiel

HOOFDSTUK DEEL ONDERWERPEN PARAGRAAF Beleidsadvies Omschrijving Verschillende vormen van beleidsadvies Voorbereiding beleidsonderbouwend onderzoek Bureauselectie Opdrachtformulering Uitvoering van de opdracht Evaluatie Communicatie-advies Juridisch advies Advies over automatiseringsvraagstukken Accountancy, financiën en administratieve organisatie Uitzendkrachten 7. Toetsingskader Aanvraagformulier 8. Formulieren - Aanvraagformulier - Offerte-aanvraag - Opdrachtbrief - Opdrachtovereenkomst - Aanbiedingsbrief opdrachtbrief / - overeenkomst - Bevestiging opdracht - Afwijzing offerte - Wijziging overeenkomst - Opdrachtevaluatie 9. Europese aanbesteding 10. Overzicht Tarieven ARVODI 11. Samenstelling compleet dossier 12. Tips 13. Veel gestelde vragen

1. ACHTERGROND Deze Toolkit is bedoeld voor managers en beleidsmedewerkers die overwegen een extern bureau in te huren. Het bevat handreikingen om een goede invulling te geven aan de rol van opdrachtgever. De Toolkit is een digitaal instrument dat elk ministerie op het intranet zal plaatsen en tevens te raadplegen is op de site www.werkenbijhetrijk.nl. In de praktijk blijkt dat de rol van opdrachtgever niet altijd goed uit de verf komt. Zo vinden opdrachtgevers zelf dat het opdrachtgeverschap niet altijd professioneel is ingevuld, dat de opdracht beter geformuleerd had kunnen worden en dat de aansturing beter had gekund. De samenstelling van een Toolkit Externe Inhuur is een van de maatregelen uit het Plan van Aanpak Meer Focus op Externe Inhuur 1, dat de vorige minister van BVK, Thom de Graaf, in oktober 2004 aan de Tweede Kamer heeft aangeboden. Met dit Plan beoogt de minister de inhuur van externe bureaus te rationaliseren. De Toolkit is een van de instrumenten daarvoor. 1 Plan van Aanpak Meer Focus op Externe Inhuur. Behandeld in de Vaste kamercommissie BZK op 8 december 2004. 1

2

2. DEFINITIE EXTERNE INHUUR Externe Inhuur is het uitvoeren van werkzaamheden in opdracht van een bij de rijksoverheid in dienst zijnde opdrachtgever, door een private organisatie met winstoogmerk, middels het tegen betaling inzetten van personele capaciteit en deskundigheid, waarop door de opdrachtgever mede gestuurd wordt. 1 Werkzaamheden die in de discussie over externe inhuur tot nu toe regelmatig betrokken zijn, maar die uitdrukkelijk niet binnen de opgestelde definitie vallen, betreffen vormen van uitbesteding van werkzaamheden: facilitaire dienstverlening, het ontwikkelen, bouwen, aanleggen, onderhouden en exploiteren van infrastructurele werken, inclusief ICT en het verrichten van beleidsonderzoek. Externe inhuur is uitdrukkelijk ook niet hetzelfde als verstrekken van subsidies. Bij het verstrekken van subsidies wordt wel het doel vastgesteld en wordt een verantwoording vereist, maar daarbij is geen sprake van een opdrachtgever - opdrachtnemer relatie. Verder vallen buiten het bestek van deze definitie, de inhuur van deskundigheid op grond van een wettelijke verplichting. Hierbij moet gedacht worden aan de inzet van deurwaarders, verplichte procesvertegenwoordiging door de Landsadvocaat, reïntegratiebedrijven, tolken, e.d. 1 Plan van Aanpak Meer Focus op Externe Inhuur. Behandeld in de Vaste kamercommissie BZK op 8 december 2004. 3

4

3. SOORTEN EXTERNE INHUUR Beleidsgevoelige externe inhuur Het betreft vier soorten externe inhuur, waarvoor vanaf 1 januari 2005, voor een periode van 2 jaar, de beslissingsbevoegdheid tot inhuur ligt bij de Directeur-Generaal of bij de regionaal verspreide buitendiensten op het meest geëigende niveau in de organisatie. Interim-management Managers ter tijdelijke opvulling van interne vacatures, dan wel verandermanagers die ingezet worden teneinde een organisatieverandering door te voeren. Organisatie- en formatieadvies Adviseurs betrokken bij organisatiewijzigingen en veranderingen en bij de uitvoering van functiewaardering. Beleidsadvies Advisering (en eventueel explorerend onderzoek) dat wordt verricht ten behoeve van nieuw beleid, dan wel bijstelling van bestaand beleid (toekomstgericht). Deze advisering kan daarbij voortbouwen op de conclusies van uitbesteed beleidsonderzoek. Zie pagina 7 voor een nadere specificatie Communicatieadvisering Advisering ten aanzien van voorlichting, communicatie, campagnes, e.d. Onder deze categorie valt niet de uitbesteding van werkzaamheden aan drukkers, filmmakers, tentoonstellingen, e.d. Beleids)ondersteunende externe inhuur Het betreft drie categorieën externe inhuur die niet beleidsgevoelig is. Het betreft veelal werkzaamheden die de rijksoverheid niet volledig moet willen doen of niet volledig kan doen. Dit omdat het hier specialistische en vakmatige kennis betreft die het rijk redelijkerwijs niet volledig in huis beschikbaar wil hebben. Juridisch advies Advisering bij de voorbereiding van (specialistische) wet- en regelgeving en juridisch advies over bestaande regelgeving. Onder Juridische adviezen worden niet begrepen de uitgaven voor de (wettelijke taken van de) Landsadvocaat bij procesvertegenwoordiging, voor deurwaarders, tolken e.d. Advisering van opdrachtgevers over automatiseringsvraagstukken Advisering van het management bij aankoop en ontwikkeling van automatisering, software, e.d., voorafgaand aan of ter begeleiding van de besluitvorming en aanbesteding van het project. De uitgaven voor aankoop en installatie van hardware, software (inclusief maatwerk), netwerken, automatiseringsopleidingen, e.d. vallen niet onder deze categorie. 5

Accountancy, financiën en administratieve organisatie Ondersteuning van eigen accountantsonderzoeken en financiële deskundigheid, o.a. voor het opstellen van de administratieve organisatie. Inhuur ter ondersteuning van de bedrijfsvoering Het betreft de opvang van piekwerkzaamheden of opvang van onvoorziene capaciteitsproblemen die tijdelijk voorkomen in reguliere processen. Uitzendkrachten, zowel op formatieplaatsen als bij piekwerkzaamheden, Secretariële medewerkers, administratieve krachten, medewerkers voor de helpdesk IT en overige helpdesk medewerkers, telefonistes, managementassistenten, medewerkers voor de boekhouding, e.d. via uitzendkracht- of detacheringsovereenkomsten. Inzet hiervan hangt vooral af van ziekteverzuim en van het aanbod van werkzaamheden. Hieronder vallen ook tijdelijke krachten bij uitvoeringsorganisaties. Bij veel uitvoeringsorganisaties wordt met tijdelijke krachten gewerkt om piekbelastingen op te vangen of om flexibel te kunnen reageren op vraagfluctuaties. Uitbesteding, géén externe inhuur Facilitaire dienstverlening ten aanzien van personeel en gebouwen. Zogenoemde algemeen verzorgende functies (bewaking, beveiliging, catering, groenvoorziening, verhuizingen, afvalverwerking, onderhoud gebouwen e.d.), maar ook voorzieningen ten behoeve van het personeel, zoals kinderopvang, scholing, opleidingen en studie, Arbo-dienstverlening e.d. Het ontwikkelen, bouwen, aanleggen, onderhouden en exploiteren van infrastructurele werken, incl. ICT. (spoor)wegen, gebouwen, netwerken, technische installaties, hardware, software (inclusief maatwerk) e.d. Beleidsonderzoek Onderzoek dat wordt verricht naar de effecten van bestaand beleid. Dit betreft beleidsevaluatie, monitoring, wetenschappelijk onderzoek, statistisch onderzoek, enz. 6

NADERE TOELICHTING BELEIDSADVIES Verschillende vormen van beleidsadvies Beleidsadvies betreft in het kader van externe inhuur de volgende vormen: - Beleidsonderbouwend onderzoek Onderzoek dat wordt verricht ten behoeve van nieuw beleid, dan wel bijstelling van bestaand beleid (toekomstgericht). - Beleidsondersteuning Ondersteuning die wordt ingehuurd ten behoeve van nieuw beleid, bestaand beleid dan wel bijstelling van bestaand beleid (toekomstgericht). Bijvoorbeeld capaciteit ter begeleiding van workshops, brainstormsessies, expert-meetingen en dergelijke. - Specifieke beleidsexpertise Specifieke beleidsexpertise of deskundigheid die wordt ingehuurd ten behoeve van nieuw beleid, bestaand beleid dan wel bijstelling van bestaand beleid (toekomstgericht). Hier hoort ook het inhuren voor het uitvoeren van kostenbatenanalyse bij, alsmede het begeleiden door onafhankelijke deskundige van zogenaamde ex ante evaluatieonderzoeken zoals bedoeld in de Regeling Prestatiegegevens en Evaluatie onderzoek Rijksoverheid (RPE), tenminste voor zover deze deskundige is ingehuurd bij een private organisatie met winstoogmerk. Beleids(evaluatie)onderzoek valt niet onder de definitie van beleidsadvies. Hieronder wordt verstaan: Onderzoek dat wordt verricht naar de effecten van bestaand beleid. Dit betreft beleidsevaluatie, monitoring, wetenschappelijk onderzoek, statistisch onderzoek, en dergelijke, alsmede evaluatieonderzoek zoals bedoeld bij het begrip ex ante en ex post evaluatieonderzoek, zoals geformuleerd in de RPE. Werkzaamheden die in de discussie over externe inhuur tot nu toe regelmatig betrokken zijn, maar uitdrukkelijk niet binnen de opgestelde definitie vallen, betreffen vormen van uitbesteding van werkzaamheden, waaronder het verrichten van beleidsonderzoek, zoals bijvoorbeeld in het kader van VBTB. 7

8

4. Meer Focus op Externe Inhuur Gedragscode Den Haag, 2 november 2004 9

1 Gedragscode Doel van dit document Dit document is een gedragscode voor de integraal manager bij de rijksoverheid Het document wordt door hem of haar gebruikt bij de afweging of er voor het oplossen van een vraagstuk interne dan wel externe capaciteit wordt ingezet. Deze gedragscode luidt: Voor werkzaamheden door de rijksoverheid wordt interne capaciteit ingezet, dan wel wordt binnen de rijksoverheid inbesteed. Er wordt alleen extern ingehuurd, wanneer er geen andere opties binnen de rijksoverheid beschikbaar zijn. In het Plan van Aanpak Meer focus op externe inhuur is door de MR besloten dat deze gedragscode door de integraal manager gehanteerd gaat worden. Gebruik hiervan is noodzakelijk omdat meer transparantie gewenst is ten aanzien van de afwegingen en besluitvorming omtrent de inhuur van externe capaciteit. Bovendien is behoefte aan: - helderheid over het begrip externe inhuur, - afbakening van soorten inhuur, - meer focus op de omstandigheden waaronder inhuur wel of niet opportuun is, - het treffen van voorzieningen die alternatieven voor inhuur toegankelijk maken, - het goedkoper inhuren d.m.v. bundeling van inhuurkracht, - een efficiëntere administratieve afwikkeling van het inhuurproces. Zowel interdepartementaal als departementaal worden maatregelen getroffen om aan deze behoefte te voldoen. Bij het toepassen van deze maatregelen worden drie invalshoeken gehanteerd: professioneel opdrachtgeverschap, goed werkgeverschap en efficiënte en doelmatige bedrijfsvoering. Professioneel opdrachtgeverschap redeneert primair vanuit de kwalitatieve vraag hoe de te behalen resultaten inhoudelijk zo doeltreffend en effectief mogelijk kunnen worden bereikt. Goed werkgeverschap gaat uit van de doelstelling dat zo veel mogelijk inzet van eigen medewerkers nagestreefd wordt, om kennis binnen de organisatie te houden en om kwalitatief goede en goed gemotiveerde ambtenaren te verkrijgen en te behouden. Efficiënte en doelmatige bedrijfsvoering gaat primair uit van de overweging dat de inzet van middelen altijd zodanig doelmatig en efficiënt moet zijn dat doelstellingen en resultaat verplichtingen gehaald worden tegen zo laag mogelijke kosten en (ruim) binnen de termijn die ervoor staat. Bij de in te zetten maatregelen dient een goed evenwicht gevonden te worden tussen deze drie invalshoeken. Na een scherpe afweging vanuit professioneel opdrachtgeverschap hoe de op te leveren resultaten het beste bereikt kunnen worden, vereist goed werkgeverschap vervolgens dat hiervoor in principe eigen mensen worden ingezet. Efficiënte en doelmatige bedrijfsvoering is tot slot aanvullend hierop: inzet van mensen en middelen, intern of extern, moet zo efficiënt mogelijk geschieden. Het hanteren van deze gedragscode is daarmee een eerste stap in het bevestigen van de uitgangspunten professioneel opdrachtgeverschap en goed werkgeverschap. 10

Wat is externe inhuur? De definitie voor externe inhuur die in het kader van deze gedragscode wordt gehanteerd luidt: Definitie: Externe Inhuur is het uitvoeren van werkzaamheden in opdracht van een bij de rijksoverheid in dienst zijnde opdrachtgever, door een private organisatie met winstoogmerk, middels het tegen betaling inzetten van personele capaciteit en deskundigheid, waarop door de opdrachtgever mede gestuurd wordt. Soorten externe inhuur Externe inhuur die politiek en beleidsmatig gezien het meest gevoelig ligt betreft de inzet van externe adviseurs in het primaire (beleids)proces bij het rijk. De afweging en de argumentatie die leidt tot inhuur is hierbij essentieel, maar ook de vraag of deze afweging wel systematisch en volledig plaatsvindt. Het betreft de volgende categorieën inhuur: 1) Interim management, 2) Organisatie- en formatieadvies, 3) Beleidsadvies. 4) Communicatieadvies Er komt daarnaast nog een aantal categorieën externe inhuur voor, waarop een beroep wordt gedaan als er ondersteuning nodig is bij (beleids)uitvoering of bij de uitvoering van bedrijfsprocessen. Deze inhuur is niet beleidsgevoelig. Het betreft veelal werkzaamheden die de rijksoverheid niet volledig moet willen doen of niet volledig kan doen. Dit omdat het hier specialistische en vakmatige kennis betreft die het rijk redelijkerwijs niet volledig in huis beschikbaar wil hebben. Het gaat om de volgende categorieën inhuur: 5) Juridisch advies, 6) Advisering over automatiseringsvraagstukken. 7) Accountancy, financiën en administratieve organisatie. Tot slot is er nog een categorie externe inhuur, die wel valt onder de definitie, maar waarvan onomstreden is dat hiervoor wordt ingehuurd, omdat het gaat om opvang van piekwerkzaamheden of opvang van onvoorziene capaciteitsproblemen die tijdelijk voorkomen in reguliere processen: 8) Bedrijfsvoeringwerkzaamheden door uitzendkrachten. Het is in het algemeen de discretionaire bevoegdheid van de individuele manager om externe deskundigheid in te zetten. De manager wordt immers beoordeeld op het bereiken van resultaat binnen zijn vastgestelde (apparaats)budget. Keuzes die hij daarbij maakt bij het inzetten van mensen en middelen, is de ruimte die hij binnen het concept van integraal management heeft. Daarbij voldoet hij uiteraard aan de eisen van rechtmatigheid. 11

Vanuit het uitgangspunt dat alleen dan externe deskundigheid wordt ingehuurd, wanneer geen andere opties binnen het eigen ministerie en binnen de rijksoverheid beschikbaar zijn, wordt een aantal eenvoudige regels op het gebied van inhuur mogelijk die transparantie in de afweging mogelijk maken. 1) Inzet van externe deskundigheid wordt altijd beargumenteerd en gemotiveerd. Dit wordt gedocumenteerd. 2) Aanvragen tot inhuur worden getoetst door een departementaal toetspunt, passend binnen de departementale planning en control systematiek. Deze toetspunten hebben de bevoegdheid hierover adviezen uit te brengen aan de beslissingsbevoegde. 3) Met ingang van 1 januari 2005 ligt voor een periode van 2 jaar de beslissingsbevoegdheid tot inhuur van interim-management, organisatie- en formatie adviezen, communicatieadvies en beleidsadvies niet meer op het niveau van de individuele manager. Dit is voor de kerndepartementen op het niveau van Directeur- Generaal belegd, en bij de regionaal verspreide buitendiensten op het meest geëigende niveau in de organisatie t.b.v. adequate besluitvorming. Rapportage richting de minister over de volledige omvang van deze vier categorieën inhuur, vindt jaarlijks plaats in het kader van de reguliere planning en controlcyclus. 12

5. Alternatieven: Overzicht bestaande pools en Flexchange Departement Werkgebied Telefoon VWS Match / VWS Maatschap Beleidsadvies 340 7207 VROM Interim Management VROM Organisatie-advies 339 3940 (IMV) Interim-management JUSTITIE Projectenpool Beleidsadvies 370 7078 Organisatie-advies LNV Beleidspool Beleidsadvies 378 5550 Organisatie-advies V&W / RWS Bureau Adviseurs Beleidsadvies 351 8569 Organisatie-advies Interim-management OCW Project en Advies OCW Beleidsadvies 412 3103 Organisatie-advies FINANCIEN Projectleiderspool Beleidsadvies 342 7582 Organisatie-advies SZW Adviespool Organisatie-advies 333 6371 Automatisering LNV-ICT Detachering Automatisering 378 5385 Interdepartementaal ICTU Automatisering 888 7751 ABD-INTERIM Interim-management 426 7638 INTERMIN Interim-management 361 5797 INTERMIN JR. Beleidsadvies 361 5797 Interim-management FLEXCHANGE Uitzendkrachten 339 1212 13

6. HANDREIKINGEN EXTERNE INHUUR AAN OPDRACHTGEVERS Proces van opdracht verlenen Interim management Organisatie- en formatie-advies Beleidsadvies Communicatie-advies 15

16

PROCES VAN OPDRACHT VERLENEN 5.1. PIJLERS OPDRACHTGEVERSCHAP In deze toolkit staat de rol van opdrachtgever van onderzoeks- en adviesopdrachten centraal. Dit is meer dan alleen inkopen van een bepaalde dienst. De opdrachtgever en opdrachtnemer zijn bij dit type opdrachten veeleer partners die op een zakelijke basis en vanuit verschillende rollen samenwerken. Vanuit die gedachte kent goed opdrachtgeverschap kent drie pijlers: Helderheid en betrokkenheid Interactie en communicatie Efficiënte inzet en beheer van middelen Helderheid en betrokkenheid Een heldere, goed afgebakende vraagstelling is van essentieel belang voor de uitkomst van onderzoek of de aard van het advies. In de praktijk is dit vaak een lastige opgave. Het is uw taak als opdrachtgever om zo mogelijk in samenspraak met de opdrachtnemer- te komen tot een heldere probleemstelling. Verder is het belangrijk dat u in uw rol als opdrachtgever betrokken bent bij het gehele onderzoeks- / adviesproces. U geeft richting aan het proces en hakt zonodig kopen door. Interactie en communicatie Helderheid en betrokkenheid veronderstellen een intensieve interactie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer tijdens elke fase van het proces: bij de voorbereidingen en de start, tijdens de uitvoering van de opdracht en ook weer bij de evaluatie. Het aspect van communicatie betreft de samenwerking met de verschillende partijen die veelal bij een opdracht betrokken zijn. Zij hebben -een klein of groot- belang bij de keuze van de oplossingsrichting. Om de (uiteenlopende) wensen en verwachtingen van de betrokken partijen in goede banen te leiden zult u, als opdrachtgever zorgvuldig aandacht moeten besteden aan een goede en tijdige communicatie met de verschillende belanghebbenden gedurende het gehele proces. Efficiënte inzet en beheer van middelen De inzet van middelen vereist een afweging van verschillende criteria, zoals onder meer kwaliteit, efficiency, slagvaardigheid, onafhankelijkheid, goed werkgeverschap. Zo is het besluit dat in de gegeven situatie de inhuur van een extern adviseur de beste optie is, de resultante van dit afwegingsproces. Vervolgens vraagt het beheer van de middelen uw voortdurende aandacht tijdens de uitvoering van de opdracht. Het gaat dan onder meer om de bewaking van de planning en het budget. 17

5.2. FASEN IN HET PROCES VAN OPDRACHTVERLENING Het proces van opdrachtverlening kent de volgende fasen: Fase 1: Verkenning: wat is het probleem?: Fase 2: Aanpak van het probleem Fase 3: Afwegen nut en noodzaak externe inhuur Fase 4: Opdrachtformulering en offerte-aanvraag; Fase 5: Selectie en contractering; Fase 6 Uitvoeren van de opdracht; Fase 7: Evaluatie van de opdracht. helderheid en betrokkenheid interactie en communicatie inzet en beheer van middelen 1 2 3 4 5 6 7 Fasen opdrachtverlening Opdrachtgeverschap tijdens het gehele proces Fase 1 Verkenning: wat is het probleem? De basis voor een goede opdrachtverlening is een nauwkeurige verkenning door uzelf of uw medewerkers, van het vraagstuk en de mogelijkheden om het aan te pakken. Het gaat erom een goed inzicht te verkrijgen in de aard van het probleem. Dit betekent ook afbakening van het probleem. Feitelijk gaat het in deze verkennende fase om beantwoording van de volgende vragen: - Wat is de aard van het probleem? - Waar gaat probleem het precies over? - Is dit het echte probleem of spelen er andere zaken? - Gaat het wel om een nader uit te zoeken probleem of gaat het om het maken van een (politieke) keuze? - Wat is de context, de achtergrond, de aanleiding? - Wie heeft welk belang bij analyse en aanpak van het vraagstuk? Wat is uw belang als opdrachtgever? - Is er voldoende draagvlak om de resultaten te implementeren? - Zijn er voldoende middelen beschikbaar om onderzoek uit te voeren of advies te vragen? Welke alternatieve mogelijkheden zijn er? Fase 2 Aanpak van het probleem Nadat duidelijk is geworden welk probleem er speelt, is de vraag aan de orde hoe u het probleem gaat aanpakken. Is het nodig is om een nieuw onderzoek of adviesaanvraag uit te zetten? Of, is er al zoveel kennis beschikbaar of kan worden aangesloten bij lopende onderzoeken dat dit geen logische keuze is. Als opdrachtgever is het goed om de volgende vragen na te (laten) lopen: - Zijn de gegevens of het advies dat nodig is al ergens beschikbaar en toegankelijk? - Is er al eerder onderzoek naar het probleem gedaan of hierover advies verstrekt? - Wat is er in openbare bronnen, in archieven en dossiers over het probleem te vinden? 18

- Maakt het gevraagde advies al onderdeel uit van de plannen van andere dienstonderdelen of van andere ministeries en kan daarbij worden aangesloten? - Hoe diepgaand moet het advies of het onderzoek zijn? Kan het probleem worden opgelost met bureaustudie in eigen of openbare archieven en dossiers of vergt het een uitgebreide externe materiaalverzameling? - Kan worden aangesloten bij lopende periodieke onderzoeken of monitors? Fase 3 Afwegen nut en noodzaak externe inhuur Afhankelijk van de bevindingen uit de vorige fase is de volgende stap om na te gaan of het nodig of noodzakelijk is om externe expertise in te huren. Zoals in de Gedragscode Meer focus op externe inhuur staat vermeld gaat een Andere Overheid ervan uit dat managers zo min mogelijk gebruik maken van externe inhuur. Het uitgangspunt is: nee, tenzij. Vanuit het perspectief van goed werkgeverschap en een doelmatige bedrijfsvoering zijn hiervoor verschillende redenen aan te voeren, zoals bijvoorbeeld: - de overheid beschikt zelf over voldoende expertise en know how; - het is vaak goedkoper om het onderzoek of adviesopdracht zelf uit te voeren; - specifieke opdrachten bieden medewerkers mogelijkheden om leerervaring op te doen; - de opgedane kennis en ervaring blijven voor de organisatie behouden; - een grotere interne betrokkenheid bij de aanpak van het vraagstuk of de resultaten van onderzoek; - er is sprake van vertrouwelijke informatie die beter niet bij derden terecht kan komen; Toch kunnen er goede redenen zijn om een beroep te doen op de inzet van externe expertise. Dit is het geval indien: - er behoefte is aan een onafhankelijk advies, een second opinion of een kritisch oordeel; - er een tekort aan beschikbare capaciteit is; - de noodzakelijke inzet van specifieke deskundigheid Aansluiten bij bestaand / lopend onderzoek; of faciliteiten intern ontbreekt. Een tekort aan beschikbare capaciteit en / of het ontbreken van specifieke deskundigheid / faciliteiten is niet zomaar vast te stellen. U zult moeten nagaan welke alternatieve mogelijkheden er zijn, voordat u overgaat tot de inhuur van een extern adviseur of bureau. In de box hiernaast wordt hiervan een overzicht gegeven. De toetspunten die de ministeries vanaf 2005 inrichten, zullen een dergelijk overzicht hanteren bij de toetsing van aanvragen voor de inhuur van externe capaciteit. Intern capaciteit op de eigen afdeling vrijmaken; Capaciteit / speciffieke kwaliteiten is elders in de organisatie vrij te maken; Uitstel in de tijd waardoor eigen capaciteit kan worden ingezet; Beroep op (interdepartementale) poolmedewerkers, loopbaancentrum; Beroep op capaciteit / specifieke kwaliteiten andere ministeries (IFconstructie); 19

Zie hoofdstuk 5 voor een overzicht van de bestaande (interdepartementale) pools. De fase één, twee en drie resulteren in helderheid in de aard van het probleem en de aanpak daarvan. Ook heeft u uw betrokkenheid en die van anderen in kaart gebracht en een afweging gemaakt over de in te zetten middelen. Door anderen bij deze fasen te betrekken, is er in een vroeg stadium al sprake van interactie en communicatie. Fase 4 Opdrachtformulering en offerte-aanvraag Ongeacht of u besloten hebt om een externe partij in te huren of eigen medewerkers in te zetten, het uitzetten van de opdracht vraagt om een heldere opdrachtformulering. Dit blijkt in de praktijk een voorwaarde voor een goed resultaat. Als de beelden van opdrachtgever en adviseur aan het begin van een opdracht uiteenlopen is de kans op succes gering. Zowel de opdrachtgever als opdrachtnemer heeft dus baat bij een heldere opdrachtformulering. Op basis daarvan kunnen wederzijdse verwachtingen worden aangescherpt en kan er duidelijkheid ontstaan over de aard van de opdracht, de vereiste expertise en rol van de adviseur en de verwachtingen van de adviseur over de betrokkenheid van de opdrachtgever tijdens de uitvoering van de opdracht. In geval van externe inhuur vormt deze opdrachtformulering de basis voor de offerteaanvraag. De inhoudelijke aspecten zullen per type opdracht verschillen. Kijk voor nadere informatie bij de betreffende soort externe inhuur. In het algemeen bevat een offerte-aanvraag de volgende elementen: - Heldere beschrijving van het probleem / object van onderzoek; - Realistische vraagstelling; - Context en historie van de situatie; - Voorgestelde aanpak / methode van onderzoek; - Vereiste expertise, ervaring en competenties; - Concrete verwachting van het onderzoek of het advies; - Tijdpad en verwachte einddatum, eventueel bij een langer traject opgedeeld in modules; - Eventueel een indicatie van het beschikbare budget. Aandachtspunt Een aspect dat uw bijzondere aandacht vraagt is de afbakening van het probleem. Welke aspecten worden bij de aanpak van het probleem meegenomen, welke expliciet niet? Daarbij is het vooral bij beleidsonderzoek belangrijk om er op te letten dat de vraagstelling voldoende vernieuwend is en uitnodigt tot nieuwe integrerende inzichten. Er wordt in dat verband wel eens gesproken over een postzegelmentaliteit bij beleidsmedewerkers in hun rol van opdrachtgever: alleen het eigen werkterrein wordt in ogenschouw genomen, zonder bredere verbanden te leggen. Door zo te werk te gaan zorgt u ervoor dat u weet wat u wilt en hoeveel budget beschikbaar is voordat u met een bureau in gesprek gaat. Het getuigt immers niet van professioneel opdrachtgeverschap als u de offerte-gesprekken gebruikt om uit te zoeken wat u precies wilt weten of als later blijkt dat onvoldoende budget voor externe inhuur beschikbaar is. Wel zijn 20

deze gesprekken natuurlijk van waarde om samen het probleem scherp te krijgen op basis waarvan een bureau een passende offerte kan schrijven. Het kan ook voorkomen dat u in deze fase nog geen goede probleemstelling kunt formuleren, en er eerst een inventariserend onderzoek nodig is. Beperk de offerte-aanvraag dan hiertoe. Tot slot nog een opmerking over de ethiek van opdrachtgeverschap. Als opdrachtgever bent u het visitekaartje van het ministerie. Behandel de bureaus aan wie u een offerte vraagt dan ook professioneel. Zet geen offertes uit als u al met een bepaald bureau afspraken hebt gemaakt. Geef alle bureaus dezelfde informatie vooraf, hanteer redelijke reactietermijnen en vergoed eventuele offerte-kosten als u de opdracht niet verleent, maar wel onderdelen uit de offerte gebruikt. Fase 5 Selectie en contractering Bij de selectie van een externe partij heeft u, als opdrachtgever te maken met formele regels en afspraken. Zo hebben verschillende ministeries raamovereenkomsten met enkele marktpartijen afgesloten en bestaat de verplichting met een van deze gecontracteerde partijen in zee te gaan. Een andere formele procedure is de Europese aanbesteding die afhankelijk van de situatie van toepassing kan zijn. Zie hoofdstuk 8 voor meer informatie. Bij het onderwerp selectie en contractering gaat het in deze paragraaf om het inhoudelijk afwegingsproces en de keuze van de opdrachtnemer. De centrale vraag is aan de hand van welke criteria u kunt beoordelen welk bureau het beste in staat is om de beschreven probleemstelling aan te pakken cq. het onderzoek uit te voeren en welke afspraken u dan moet maken. Selectie Externe inhuur heeft betrekking op verschillende soorten opdrachten. De inhoudelijke beoordeling van de in te huren marktpartij zal dan ook telkens verschillen. In deze toolkit zijn criteria uitgewerkt voor interimmanagement, organisatie-advies, beleidsadvies en communicatie-advies. Zie de volgende paragrafen van dit hoofdstuk. Het proces dat u als opdrachtgever doorloopt om tot de keuze van een bureau te komen is evenwel vrijwel identiek. 1. Keuze van bureaus waarbij offerte wordt aangevraagd Uitgangspunt is dat een opdrachtgever altijd meerdere offertes aanvraagt en niet steeds met hetzelfde bureau in zee gaat. Dit laatste is natuurlijk erg verleidelijk, vooral als u met iemand goede ervaringen hebt opgedaan. Toch is dit niet altijd verstandig. U maakt op deze manier niet een nieuwe prijs-kwaliteitvergelijking tussen marktpartijen en nieuwe, mogelijk interessante marktpartijen blijven voor u onbekend. Daarbij bestaat de kans dat uw 21

huisadviseur zijn kritische blik verliest en meer partij wordt. Een goed opdrachtgever kent de markt of laat zich in deze adviseren. Alleen op deze manier kan hij de beschikbare middelen doelmatig inzetten en beheren. Laat u eventueel adviseren door de afdeling inkoop als het gaat om de vraag hoeveel bureaus u in uw geval het beste kunt uitnodigen. Om tot de keuze van een aantal bureaus te komen bij wie u offerte aanvraagt, oriënteert u zich dus op de markt en maakt u een overzicht van mogelijke bureaus die in principe in aanmerking zouden kunnen komen. Vervolgens maakt u daaruit een keuze. Daarbij kunt u letten op: - uw eigen ervaringen met het bureau en die van collega s binnen het ministerie of daarbuiten; - advies van professionals (inkoop, P&O, poolmanager) - profiel van het bureau (kennis van de materie, ervaring binnen de Rijksoverheid, gespecialiseerd full service); - marktpositie van het bureau. 2. Keuze van het bureau Aan de hand van een aantal vooraf op te stellen criteria kiest u vervolgens uit de twee of drie bureaus die u de offerte-aanvraag hebt toegestuurd, het bureau dat de opdracht kan uitvoeren. Bij een eenvoudige opdracht is het mogelijk te volstaan met een vergelijking van de schriftelijke offertes. Bij grote klussen of daar waar de persoon van de adviseur cruciaal is, nodigt u de bureaus uit voor een bureaupresentatie en mondelinge toelichting. In deze toolkit zijn verschillende checklists opgenomen voor de verschillende soorten van externe inhuur. In het algemeen gelden de volgende beoordelingscriteria: - Begrip van het probleem / vraagstelling en de context Is duidelijk dat het bureau de vraagstelling begrijpt en in de juiste context plaatst? - Voorgestelde aanpak Sluit deze aan bij uw eigen ideeën? Is de aanpak haalbaar, methodisch juist, realistisch, praktisch, efficiënt, doelmatig? Wat wordt van u als opdrachtgever verwacht? - Beoordeling vakkennis, ervaring en competenties Heeft u vertrouwen in de professonaliteit van de adviseur die het onderzoek / advies traject gaat uitvoeren? De Aandachtspunt Bij ingewikkelde klussen met bijvoorbeeld een complexe context, een groot aantal belanghebbenden of een groot afbreukrisico is het verstandig om als opdrachtgever veel tijd te steken in de interactie met de potentiële opdrachtnemer(s). Een enkele bureaupresentatie is dan mogelijk niet voldoende en is het zaak om meer in detail de opdracht door te spreken om over en weer de verwachtingen aan te scherpen over met name de aanpak, de rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer en het verwacht resultaat. account manager is vaak niet degene die ook daadwerkelijk de opdracht gaat uitvoeren. Maak daarom altijd kennis met de adviseur die de klus gaat doen en beoordeel zijn vakkennis, ervaring en competenties. 22

- Organisatie van het adviesproject of onderzoek Hoe wordt voortgang, kwaliteit en continuïteit gewaarborgd? Welke interactie is er tussen opdrachtgever en opdrachtnemer tijdens de uitvoering van het project? - Kostenraming Welke kosten zijn inbegrepen, welke bijkomende kosten zijn er? Hoe is de verdeling van de uren over de inzet van senior en junior adviseurs? Hoeveel overhead (projectmanagement) is in de kostenraming opgenomen? - Planning Is deze haalbaar en realistisch? Kan uw eigen organisatie de planning aan? 3. De afspraken In de opdrachtverlening legt u vervolgens de afspraken vast. Hiervoor zijn standaardcontracten beschikbaar. Besteed daarbij zorgvuldig aandacht aan het vastleggen van de specifieke afspraken die u mogelijk hebt gemaakt over de aanpak, communicatie, verwacht resultaat en dergelijke. Neem hiervoor contact op met de inkoopafdeling van het departement. Fase 6 Uitvoeren van de opdracht Het verdient aanbeveling om de fase van uitvoering op te splitsen in een voorbereidende fase en een daadwerkelijke uitvoeringsfase. Dit is met name wenselijk bij grotere en meer complexe opdrachten. Soms is het zelfs aan te bevelen om ook de uitvoering te faseren en telkens delen van een opdracht af te sluiten. Tijdens de offerte-besprekingen heeft u met de opdrachtnemer al oriënterend gesproken over doelstelling, aanpak, planning, organisatie en communicatie met belanghebbenden. Alvorens daadwerkelijk van start te gaan, is echter een goed projectplan of plan van aanpak nodig, waarin deze verschillende aspecten zijn uitgewerkt en geconcretiseerd en waarbij ook aandacht wordt besteed aan mogelijke risico s. Het is de taak van de opdrachtnemer om dit projectplan of plan van aanpak op te stellen. Naast deskresearch zal hij hiervoor eveneens met enkele belanghebbenden willen spreken. Afhankelijk van de soort externe inhuur zal het om verschillende uit te werken onderwerpen gaan. Ga voor nadere informatie naar de betreffende soort externe inhuur. In het algemeen wordt in het plan van aanpak aandacht besteed aan: - probleemstelling: reikwijdte en afbakening; - aanpak; - eventueel: fasering van de uitvoering; - verwacht resultaat; - sturing en begeleiding van de opdrachtnemer; 23

- inschatting van risico s; - communicatie met opdrachtgever en andere belanghebbenden; - planning; - rapportage. Op basis van het plan van aanpak besluit u vervolgens definitief over de doel, aanpak en inrichting van het project en maakt u met de opdrachtnemer afspraken over wederzijdse rollen en verwachtingen. Formuleer de afspraken zoveel mogelijk SMART: Specifiek, Meetbaar, Actiegebonden, Resultaatgericht, Tijdgebonden. Tijdens de uitvoering van het plan van aanpak, kunt u niet achterover leunen. Integendeel de adviesopdracht of het onderzoek zal alleen een goed resultaat opleveren als u, als opdrachtgever actief bij de uitvoering betrokken blijft: - Volg het verloop van de opdracht: houdt voortgangsgesprekken, eventueel aan de hand van voortgangsrapportages. - Houdt de leiding en stuur de opdrachtnemer duidelijk aan. - Stel bij omvangrijke klussen een begeleidingscommissie of stuurgroep in. - Zorg dat belanghebbenden bij de uitvoering van het project zijn betrokken. Geef ze een actieve rol in werkgroepen, een begeleidingsteam. Ook kan het bij sommige soorten adviesopdrachten of onderzoek raadzaam zijn om eerst ervaring op te doen in een pilot. Fase 7 Afronding en evaluatie Al naar gelang de aard van de opdracht, wordt deze beëindigd met een onderzoeks- of adviesrapport waarin conclusies en / of aanbevelingen zijn opgenomen. Zorg dat de resultaten niet in een lade belanden. Als het goed is, heeft u al bij het begin van de opdrachtverlening nagedacht over de follow up die u aan de resultaten wilt geven. Het komt nogal eens voor dat de adviezen uit het rapport aanleiding zijn om het bureau dat deze heeft opgesteld, ook te vragen om de adviezen te implementeren. Ongemerkt wordt dan overgestapt naar de fase van de uitvoering en de vraag of het betreffende bureau de hiervoor benodigde expertise heeft, wordt dan niet gesteld. Vaak lopen ook de gemaakte prijsafspraken door. Het advies is dan ook om de verschillende fasen van onderzoek en implementatie duidelijk te onderscheiden. Rondt eerst de onderzoeks-/ adviesfase formeel af, bij voorkeur met een evaluatie. In deze evaluatie bespreekt u als opdrachtgever het doorlopen proces, het 24

opgeleverde product en de prijsstelling (prijs-kwaliteitverhouding). Sluit de opdracht ook af met een afgerond dossier. Zie hoofdstuk 11 voor de eisen waaraan een dossier moet voldoen. Als u overweegt om een vervolgopdracht te geven, doorloop dan weer het gehele proces van opdrachtverlening zoals hiervoor beschreven en maak opnieuw een heldere afweging bij de keuze van het bureau. 25

26

INTERIM-MANAGEMENT 2 1. Omschrijving Managers ter tijdelijke opvulling van vacatures, dan wel verandermanagers die ingezet worden om een organisatieverandering door te voeren of een project / programma te leiden. Een interim-manager heeft, anders dan een organisatie-adviseur, formele bevoegdheden en verantwoordelijkheden. 2. Verschillende vormen van interim management - Vervangingsmanagement - Overbruggingsmanagement - Deskundigheidsmanagement - Crisismanagement - Verandermanagement - Projectmanagement - Programmamanagement Vervangingsmanagement: die afwezig is. opdrachten gericht op het waarnemen van een manager Overbruggingsmanagement: opdrachten gericht op het waarnemen van een vrijgekomen managementpositie. Vervangings- en overbruggingsmanagement zijn gericht op het waarborgen van de continuïteit. De interim-manager treedt op als leidinggevende. Overigens kan het voorkomen dat de interim-manager in deze rol tegelijkertijd een specifieke opdracht meekrijgt. Deskundigheidsmanagement Opdrachten waarvoor specifieke deskundigheid nodig is en die niet binnen de organisatie voorhanden is. De interim-manager wordt als expert binnengehaald. Crisismanagement Opdracht gericht op het beslechten van (ambtelijke en bestuurlijke) managementcrises. De interim-manager neemt de rol van trouble-shooter of crisismanager op zich. 2 Bij het opstellen van dit hoofdstuk is gebruik gemaakt van de Handreiking Inzet Interim-Management binnen Gemeenten (januari 2004) en het boekje Opdrachtgever en Interim-Management van Tom Geerdink en Anke ten Koppel (1994) 27

Verandermanagement Opdrachten gericht op het invoeren van een structuur- of cultuurverandering. De interimmanager treedt hier op als veranderaar. Project- programmamanagement Opdrachten gericht op het leiden van (complexe) projecten of programma s. De interimmanager krijgt de leiding over een project of een programma, waarin in een bepaalde tijd een vooraf omschreven resultaat moet worden bereikt. De interim-manager heeft de rol van projectmanager of programmamanager. Ook bij een veranderingstraject, een crisis of in geval van inhuur van specifieke deskundigheid kan er voor worden gekozen om de interim-manager de rol van projectmanager te geven. 3. Kwaliteit van interim management Kwaliteit van interim-management is moeilijk te concretiseren. In het algemeen zal een opdrachtgever spreken van kwaliteit als de interim-manager aan zijn verwachtingen heeft voldaan en het overeengekomen resultaat heeft geboekt. Aangezien de uitvoering van een opdracht echter zijn eigen dynamiek kent, is een belangrijke voorwaarde voor kwaliteit dat opdrachtgever en interim-manager nauw samenwerken. Het resultaat komt immers in wisselwerking tot stand. Belangrijke ingrediënten zijn: - heldere opdracht; - voor alle betrokkenen duidelijke bevoegdheden; - periodiek overleg en extra overleg op cruciale momenten; - duidelijke procedures en afspraken. Daarnaast geven aantoonbare deskundigheid, integriteit, onafhankelijkheid en eerdere ervaringen aan in hoeverre een interim-manager in staat moet worden geacht om de opdracht naar behoren uit te voeren. Interim-managers die voldoen aan de criteria van het IM-Register, mogen de titel rm voeren. Deze criteria zijn: - Minimaal HBO werk- en denkniveau; - Minimaal 400 declarabele dagen als interim-manager gewerkt; - Minimaal twee interim-managementopdrachten afgerond; - Minimaal 5 jaar lijnmanagement ervaring; - In de opdracht wordt gebruik gemaakt van schaduwmanagement; - De gedragscode (IM-code) is van toepassing; - Bij vrij gevestigde interim-managers: inschrijving bij Kamer van Koophandel. 28

Interim-management is een vak. Let er dus ook op in hoeverre een kandidaat voor de opdracht blijk heeft gegeven van professionalisering op dit vakgebied. Maakt de kandidaat gebruik van schaduwmanagement, intervisie, beschikt hij over evaluaties van vorige opdrachtgevers, is hij lid van een beroepsvereniging et cetera. Ga in dit kader tevens na of de betreffende interim-manager beschikt over een VAR-wuo of VAR-dga. Hiermee hebt u als opdrachtgever absolute zekerheid dat er over de arbeidsrelatie geen loonheffing en premies werknemersverzekeringen verschuldigd zijn. Tot slot geeft een gedragscode, zoals die geldt voor geregistreerde interim-managers, inzicht in de positie en opstelling van professionele interim-managers in de samenleving, evenals in de normen, die zij jegens opdrachtgevers en andere betrokkenen in hun werk hanteren. 4. Werving en selectie Spanningsveld snelheid - zorgvuldigheid Op het moment dat het besluit is genomen een interim-manager in te schakelen, wilt u vaak ook dat deze ook op korte termijn beschikbaar is en aan de klus begint. Onder druk van de situatie wilt u snel te handelen. De keuze van een interim-manager vraagt echter tegelijkertijd om de nodige zorgvuldigheid en het opstellen van een opdrachtprofiel vraagt tijd. Opdrachtprofiel In een opdrachtprofiel geeft u aan welke vorm van interim-management u nodig hebt en welke kwaliteiten u van de interim-manager verwacht om de opdracht goed te kunnen vervullen. Vraagt u bijvoorbeeld een specifieke inhoudelijke deskundigheid of juist meer procesvaardigheden of algemene managementvaardigheden? En, in hoeverre is het van belang dat de interim manager affiniteit heeft met de organisatie en de medewerkers? Door een opdrachtprofiel op te stellen, creëert u een goed basisdocument waarop de werving en selectie kan plaatsvinden. Zie pagina 34 voor het format. Waar te vinden? De Rijksoverheid heeft zijn eigen pool van interim managers. In oktober 2004 is ABD- Interim van start gegaan. Managers van schaal 16 en hoger met een brede ervaring in de Rijksoverheid zijn tegen vergoeding van de bruto loonkosten met een opslag van 20% beschikbaar als interim manager. Daarnaast hebben verschillende departementen zelf een pool met medewerkers die interim managementopdrachten uitvoeren. Ook kunt u terecht bij de Stichting Intermin of 29

Intermin jr, die gelieerd zijn aan de Rijksoverheid en interdepartementaal opdrachten uitvoert. Zie hoofdstuk 5 voor nadere informatie over de pools. In het geval de pools niet zelf kunnen leveren, kunnen zij u helpen bij de keuze van een extern bureau. Vanzelfsprekend kunt u ook te rade gaan bij uw HRM-adviseur. Let daarbij op de mantelovereenkomsten die er op uw ministerie kunnen zijn. Zie het intranet voor meer informatie daarover. 5. Opdrachtformulering Voordat de interim-manager aan de slag gaat is het zaak om de opdracht helder te omschrijven en zoveel mogelijk vast te leggen welke resultaten moeten worden behaald. Formuleer ook waarom de organisatie het geschetste probleem niet zelf kan oplossen en geef ook goed aan welke factoren belemmerend (kunnen) werken en waar eventuele belangentegenstellingen liggen. Als het probleem nog niet helder is, kan het verstandig zijn om de opdracht in tweeën te splitsen. De eerste opdracht voor de interim manager is dan het verhelderen van de probleemstelling. Op basis van zijn bevindingen kan vervolgens de meer specifieke opdracht worden opgesteld. Wantrouw kandidaten die zonder nader vragen te stellen over de situatie en de problematiek meteen in het intake-gesprek meedelen dat ze zich wel in staat achten de opdracht goed uit te voeren. Aspecten waar u in een opdrachtverstrekking afspraken over kunt maken zijn: - Reden van aanstelling; - Omschrijving van taken en bevoegdheden, plaats in de organisatie; - Resultaatomschrijving (meetbaar) en wederzijdse verwachtingen (moeilijker te formaliseren aspecten zoals stijl van leidinggeven, wijze van samenwerken); - Tijdsduur van de opdracht en aantal dagen per week. Noem altijd een einddatum (bijvoorbeeld voor de duur van het project, maar uiterlijk tot..); - Honorering; - Frequentie en inhoud van de voortgangsrapportages, zoveel mogelijk gekwantificeerd; - Vertrouwelijkheid; - Inbreng van de Interimpool / het externe Bureau; - Op welke termijn een plan van aanpak gereed is; - Eventueel: tijdstip waarop permanente opvolger moet worden ingewerkt; - Omschrijving van de wederzijdse ontbindingsvoorwaarden. 30

6. Uitvoering van de interim-opdracht: zorg voor een goede aansturing Tijdens de uitvoering van de interim-opdracht kunnen zich verschillende spanningsvelden voordoen. De interim-manager zal hierop moeten kunnen anticiperen en bij problemen tijdig met u in overleg treden. - Buitenstaander versus deel van de organisatie De interim-manager staat voor de opgave om, met behoud van zijn frisse blik, als buitenstaander snel deel uit te gaan maken van de organisatie. Dat zal makkelijker verlopen als de medewerkers naar zijn komst uitkijken. Dit is echter niet altijd het geval. Dan kan de komst van de interimmer de nodige spanningen met zich mee brengen. - Belangen opdrachtgever versus belangen medewerkers Opdrachtgever en medewerkers kunnen verschillende verwachtingen hebben van de inbreng van de interim-manager en de klus die hij heeft. Het is aan de interim - manager om hiermee effectief mee om te gaan. Tijdige communicatie met verschillende belanghebbenden en in het bijzonder de opdrachtgever is essentieel voor een goed verloop van de opdracht. - Veranderende rol van de interim manager: uiteindelijke taakuitvoering versus oorspronkelijke opdrachtformulering Tijdens het verloop van de opdracht kan het voorkomen dat de interim-manager nieuwe taken erbij krijgt of dat de opdracht een nieuwe fase ingaat, waarin van de interim-manager een andere bijdrage wordt verwacht. Dit is bij de opdrachtformulering vaak niet allemaal te voorzien. In die situaties is het zaak om tijdig met elkaar om de tafel te gaan zitten en de wederzijdse verwachtingen bij te stellen. Soms zal het nodig zijn om de opdracht opnieuw te formaliseren en de medewerkers te informeren. Als dat niet gebeurt kunnen er spanningen optreden. - Einde van het interim-managementtraject continue kwaliteitsverbetering versus de tijdelijkheid van de interim-manager Met name in situaties waarin de interim-manager leiding geeft aan een veranderingstraject is het einde van de opdracht moeilijk vast te stellen. Ook kan het voorkomen dat een opvolger nog niet is gevonden. Om de opdracht beheersbaar te houden is het verstandig om altijd een einddatum af te spreken. 31

Aansturing Bovenstaande situaties laten zien dat een interim-manager evenals andere managers aansturing nodig heeft. Daarom: - Zorg dat de interim-manager binnen de gestelde periode (ca. vier weken) zijn plan van aanpak gereed heeft. Dit plan is de basis voor de daadwerkelijke invulling van de opdracht en wordt door opdrachtgever en opdrachtnemer getekend. - Maak tijd vrij voor overleg en terugkoppeling. Ga op dezelfde manier met de interimmanager om als met uw andere managers. Geef feedback, corrigeer en stuur bij. Maar, profiteer ook van de scherpte en frisse blik van de interim-manager, met name bij veranderopdrachten /-projecten. Stem steeds zorgvuldig de gekozen aanpak af en geef de interim-manager ruimte om binnen kaders zijn specifieke opdracht te vervullen. - Gebruik het plan van aanpak als uitgangspunt voor voortgangsgesprekken. Stel zonodig het plan van aanpak bij en leg veranderingen vast. Dit om te voorkomen dat verwachtingen uit elkaar gaan lopen en achteraf onenigheid gaat ontstaan over het te bereiken resultaat. - Zorg dat ook het hoger management achter de opdracht en de persoon van de interim-manager staan en attendeer ze er op dat ze als opdrachtgever ook onderdeel van de opdracht kunnen zijn.. Dit ondersteunt de interim-manager in de uitvoering van zijn opdracht. 7. Evaluatie Nut en noodzaak De praktijk leert dat de evaluatie van een interim-opdracht er vaak bij inschiet. Toch is dit jammer, omdat leerervaringen dan niet worden gedeeld en in een nieuwe situatie kunnen worden toegepast. Een evaluatie geeft inzicht in: - De mate waarin de resultaatverwachting is gerealiseerd; - Bevorderende en belemmerende factoren; - Leerpunten voor u en de organisatie en de betekenis ervan voor toekomstig handelen. 32