Leiderschap De organisatie Amsterdam. Masteropleiding Finance & Control

Transcriptie

1 Leiderschap De organisatie Amsterdam Masteropleiding Finance & Control Dit werkstuk gaat over de leiderschapsstijl van twee Business United Managers van De organisatie Amsterdam. De leiderschaps-kenmerken komen aan de orde en de reden voor een andere leiderschapsstijl. D e o r g a n i s a t i e A m s t e r d a m

2 Inhoudsopgave SAMENVATTING EN PERSOONLIJKE ERVARING... 3 HOOFDSTUK 1 INLEIDING (PROJECTKADER) ALGEMEEN STRUCTUUR, CULTUUR EN BEDRIJFSPROCES VAN DE ORGANISATIE AMSTERDAM PROCESMANAGEMENT (DE ORGANISATIE METHODE) ORGANISATIECULTUUR... 9 HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSVERANTWOORDING INLEIDING DOELSTELLING ONDERZOEKSMODEL, VERANTWOORDING EN TOELICHTING Inleiding Verantwoording en toelichting CENTRALE VRAGEN INCL. DEELVRAGEN Centrale vraag 1: Welk leiderschap is belangrijk voor het succes van een goede score? Centrale vraag 2: Is het huidige leiderschap in lijn met de strategie van De organisatie? Centrale vraag 3: Welke veranderingen van leiderschap zijn nodig voor succes op korte termijn? HYPOTHESE HOOFDSTUK 3 LEIDERSCHAP INLEIDING WAT IS EEN GOEDE LEIDER? LEIDERSCHAPSKENMERKEN EN PERSOONLIJKHEDEN COMMUNICATIE COACHING HOOFDSTUK 4 THEORETISCH KADER KENMERKEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP De interactionistische benadering Het primaire aspect van het leiderschapsdomein NIVEAUS VAN LEIDERSCHAP LEIDERSCHAPSMODELLEN Leiderschapsmodel Reddin Leiderschapsmodel McKinsey Leiderschapsmodel DiStefano Leiderschapsmodel Hersey Blanchard SAMENVATTING THEORETISCHE KADER HOOFDSTUK 5 RESULTATEN, ANALYSE EN SYNTHESE LEIDERSCHAPSSTIJL VAN DE BUSINESS UNITED MANAGERS Beinvloedbare en niet beïnvloedbare factoren COACHING VAN DE BUSINESS UNITED MANAGERS COMMUNICATIE VAN DE BUSINESS UNITED MANAGERS FEEDBACK VAN DE BUSINESS UNITED MANAGERS HOOFDSTUK 6 CONCLUSIE & AANBEVELINGEN HOOFDSTUK 7 REFLECTIE Pagina 1

3 HOOFDSTUK 8 LITERATUURBRONNEN Pagina 2

4 Samenvatting en persoonlijke ervaring Management en leiderschap krijgen steeds meer een eigen identiteit met verschillende functies. Soms komt het voor dat beide functies in één persoon zitten. Goede leiders vernieuwen en veranderen. Zij inspireren collega s en stellen anderen in staat om het maximale uit zichzelf te halen. Het is belangrijk voor de leiders om eerst zichzelf te leren kennen, daarna de omgeving te doorgronden en vandaaruit de optimale keuze te maken voor het aansturen van de groep. De organisatie is in Nederland marktleider op het gebied van detachering, interim management en werving & selectie. Vanuit dertien kantoren faciliteert De organisatie de markt met een netwerk van hoogopgeleide en ervaren professionals. De strategie van De organisatie, ten aanzien van de persoonlijke ontwikkeling van haar hoogopgeleid personeel, is dat zij investeert in de kennis en vaardigheden van de Interim Professional. Omdat De organisatie met de beste vakspecialisten haar klanten wil bedienen door relevante expertise te bieden. Het kantoor in Amsterdam heeft 11 units die weer verdeelt zijn in verschillende branches. Elke branche wordt aangestuurd door een Business United Manager. De Business United Manager stuur binnen zijn of haar unit kantoor personeel aan en de interim professionals. In dit werkstuk zal ik het hebben over het leiderschap van twee Business United Managers. De twee Business United Managers hebben tijdens de People Survey (onderzoek betreffende de betrokkenheid van de interim professionals) van de Groep slecht gescoord op de drijfveer leiderschap. In dit onderzoek dat is uitgevoerd door het bureau Meyer Monitor is gebleken dat ten aanzien van de drijfveer leiderschap Business United Manager A een gemiddeld score had en Business United Manager B een negatieve score had. In dit werkstuk is onderzoek gedaan op welke manier kan de score van deze twee Business United Managers verbeterd worden. Vanuit de theorie leadership wordt er ingegaan op een aantal die een bijdrage kunnen leveren aan een betere score van deze twee Business United Managers. Vanuit de invalshoek management- en leiderschapsstijl van de Business United Managers zal er antwoord gegeven worden op de doelsteling. De doelstelling van het onderzoek is: Onderzoeken hoe de score van de twee Business United Managers omhoog moet van gemiddeld en negatief naar een positieve score. Om antwoord te kunnen geven op de doelstelling zijn drie centrale vragen beantwoord: 1. Welk leiderschap is belangrijk voor het succes van een goede score? 2. Is het huidige leiderschap in lijn met de strategie van De organisatie? 3. Welke veranderingen van leiderschap zijn nodig voor succes op korte termijn? In het onderzoek is veelvoudig gebruik gemaakt van diverse theorieën en modellen, die een goede bijdrage geleverd hebben aan het onderzoek. De conclusie laat zien wat de twee Business United Managers moeten doen om hun score te verbeteren. Dat neemt niet weg dat de aanbevelingen garant staan voor het behalen van een positieve score. Om dit te realiseren zullen de Business United Managers zichzelf goed moeten analyseren, de omgeving doorgronden en de volgende aanbevelingen concretiseren en implementeren. Dit zullen zij als volgt moeten doen; De twee Business United Managers zullen hun leiderschapsstijl moeten aanpassen De twee Business United Managers zullen in hun coaching de context beter moeten verduidelijken voor de coaching sessies De twee Business United Managers zullen wat aan hun grondvormen van coachen moeten doen De twee Business United Managers moeten rekening gaan houden met de verschillende niveaus van communicatie richting de Interim Professional Pagina 3

5 De twee Business United Managers moeten beter feedback gaan geven richting de Interim Professional De twee Business United Managers moeten de Interim Professional meer erkenning gaan geven Mijn persoonlijke ervaring in dit werkstuk is dat goede leiderschap niet met één model is te ondervangen. Dat er ook rekening gehouden moet worden met de ondergeschikten. Zonder ondergeschikten kan er geen leider zijn. Om het gedrag van de leider te begrijpen moet je niet alleen kijken naar de persoonlijkheidsstructuur van de leider, maar ook naar die van de ondergeschikten en de kenmerken van de specifieke situaties. Specifieke situaties zoals de aard van de werkzaamheden/taak, de bedrijfscultuur of wet en regelgeving. Pagina 4

6 Hoofdstuk 1 Inleiding (projectkader) 1.1 Algemeen De organisatie is in Nederland marktleider op het gebied van detachering, interim-management en werving & selectie. Vanuit dertien kantoren faciliteert De organisatie de markt met een netwerk van hoogopgeleide en ervaren professionals. De organisatie levert specialisten in Bouwkunde, Civiele Techniek en RO, Finance, HRM, ICT, Legal, Logistiek & Procurement, Marketing & Communicatie en Technology. De organisatie doet dit vanuit zijn kernwaarden Expertise en Implementatiekracht. De klanten krijgen advies op het gebied van HRoplossingen en worden geholpen zich duurzaam te ontwikkelen doordat De organisatie professionals levert. In 2000 is De organisatie opgericht. Visie De visie van De organisatie is het creëren en benutten van kansen op de arbeidsmarkt vanwege een sterke vraag naar hoger opgeleid personeel en het geringe aanbod. Missie De organisatie wil met de beste vakspecialisten haar klanten bedienen door op het juiste moment de relevante expertise te bieden om zodoende haar doelstellingen te realiseren. Een opdrachtgever kan bij De organisatie tijdelijk hoogopgeleide en ervaren interim-professionals inhuren met specifieke kennis of ter vervanging van een medewerker. De interim-professionals van De organisatie komen bij uiteenlopende organisaties over de vloer. Daardoor zijn ze snel ingewerkt. Typerend zijn hun expertise en implementatiekracht. Bij De organisatie kun je terecht voor direct inzetbare interim-professionals in een groot aantal vakgebieden. De interim-professionals van De organisatie hebben zich gespecialiseerd op het gebied van: ICT Technology Finance Bouw, Civiel en Ruimtelijke Ordening HRM Logistiek Procurement Legal Marketing & Communicatie De Interim professionals nemen de belangrijkste plaats in binnen De organisatie, zij zijn ten slotte de producten van het bedrijf. Vanuit die belangrijke plaats draagt De organisatie de volgende merkwaarden; Toonaangevend Sympathiek Daadkrachtig Pragmatisch Passie Betrokken Sinds de economische crisis van 2008 zijn de tijden veranderd. De verwachting is dat de gouden tijden in de markt voorbij zijn. De beloningen van interne en externe arbeidskrachten zal minder worden. Het huidige Business model van De organisatie is hierop aangepast. Vanwege de economische ontwikkelingen heeft De organisatie in 2009 een reorganisatie doorgevoerd, waarbij de doelstellingen kort samengevat zijn: groter, Pagina 5

7 meer flexibel en meer klantgericht. Voor deze reorganisatie wordt de naam Vijf gebruikt. Project Vijf heeft als doelstelling een omzet van 500 miljoen halen, professionals aannemen en 50 miljoen winst maken. Dit is een stevige ambitie die vanwege de economische ontwikkelingen niet gerealiseerd zal worden. De organisatie heeft een geografische indeling van haar vestigingen waarbij de vestiging de klanten in haar regio bediend. Er vindt uitwisseling van kennis en de nodige werknemers plaats tussen de regio`s. Een vestiging is per zogenaamde competenties ingedeeld. De organisatie kent een nieuwe structuur. Na de eerder beschreven reorganisatie is de structuur van De organisatie veranderd. De vestigingen in Nederland kennen 11 units die te verdelen zijn in verschillende branches: Financiële dienstverlening I; Finance, ICT PM en ICT BA/ICT Architectuur Energie & Telecom Industrie Centrale overheid Lokale overheid; Legal en RO, Bouwkunde en Civiele Techniek Overig; Zakelijke dienstverlening, Schiphol transport en ICT dienstverlening 1.2 Structuur, cultuur en bedrijfsproces van De organisatie Amsterdam De organisatie heeft een geografische indeling van haar vestigingen. Vanuit de vestigingen worden de klanten in de regio bediend. Er vindt indien nodig uitwisseling van Interim Professionals plaats tussen de regio`s. Onderdelen die centraal kunnen worden georganiseerd (o.a. automatisering, HRM en marketing) worden vanuit het Hoofdkantoor aangestuurd. De vestigingen zijn per z.g. competence ingedeeld. Zoals eerder vermeld in de inleiding kent de vestiging in Amsterdam 11 units. De organisatie is op kantoorniveau geografisch ingedeeld en kent op het niveau van de units een marktindeling (van Dam en Marcus 1999). De structuur van De organisatie Amsterdam ziet er als volgt uit: kantoor directeur Support/Receptie Recruitmentcentrum Business United Manager Business United Manager Business United Manager Business United Manager Business United Manager Financiële dienstverlening I Financiële dienstverlening II Financiële dienstverlening III Energie & Telecom Industrie Pagina 6

8 kantoor directeur Business United Manager Business United Manager Business United Manager Business United Manager Business United Manager Centrale Overheid Lokale Overheid Zakelijke dienstverlening Overig I Overig II Kluijtmans (2005) beschrijft vijf organisatiestructuurtypen. Hieruit blijkt dat de divisiestructuur het meest overeen komt met dat van De organisatie. Kenmerkend voor een divisiestructuur is een organisatie die in verschillende en gedifferentieerde omgevingen opereert. De organisatie opereert zowel geografisch in verschillende gebieden, evenals in verschillende vakgebieden (z.g. competence) die per unit zijn onderverdeeld. Naast detacheren verzorgt De organisatie ook recruitmentdiensten (z.g. werving en selectie). Elke unit kent haar eigen dynamiek van haar klantengroep en vakgebied (ICT-projecten binnen financiële instellingen verschillen met civiel technische werkzaamheden bij een gemeente). De organisatie Amsterdam heeft de kenmerken van een professionele bureaucratie. En dit komt door het routinematige karakter van de meeste bedrijfsprocessen en de goede vervangbaarheid van het Kantoor Personeel (KP-ers) en de Interim Professional (IP-ers) is de organisatie eenvoudig bestuurbaar en zijn de functies goed te controleren. In de nieuwe structuur worden de verantwoordelijkheden ook meer naar de units gebracht wat bijvoorbeeld naar voren komt in een regionaal marketingbudget. De organisatie Amsterdam is een commercieel bedrijf waarbij winst maken in principe het hoogste doel is. Feitelijk worden alle processen hierop afgestemd. Een beoordeling of een unit het goed doet hangt af van de toegevoegde waarde van dit doel. Omdat het product de mens is en de bedrijfsdoelstelling direct onder invloed staat van het aanwezige personeel is er ook sprake van een persoonscultuur. De kwaliteiten van de IPer vormen de basis van het succes. De organisatie Amsterdam kent een kennisintensieve dienstverlening waarbij de dienstverlening niet alleen afhankelijk is van de relationele eigenschappen, maar vooral de professionele bekwaamheden van de IP-er op een project. Binnen De organisatie Amsterdam wordt gewerkt met hoogopgeleide professionals die in een grote mate van autonomie kunnen werken. 1.3 Procesmanagement (De organisatie methode) Zoals in de inleiding wordt vermeld bestaat een vestiging van De organisatie uit meerdere units waarbij de structuur van de units gelijk zijn. De organisatie Amsterdam wordt aangestuurd door een Business Unit Manager (BUM) en bestaat uit meerdere accountmanagers en een pool van IP-ers en ZZP-ers. De unit is verantwoordelijke voor een goede match tussen de IP-ers en de vacatures. Het z.g. recruitmentcentrum is verantwoordelijk voor het kwalitatieve en kwantitatief op niveau houden van de pool van IP-ers en ZZP-ers Het procesrelatiediagram (PRD) wordt beschreven aan de hand van Process Mapping van Terhürne en Ter Welle (2007) waarbij de PRD een overzicht weergeeft van de hoofdprocessen van een organisatie. Het proces Pagina 7

9 wordt in drie onderdelen verdeeld: de leveranciers, de organisatie en de klant. De leverancier is de pool van IPers en ZZP-ers. De organisatie is het accountmanagement die de link maakt tussen de klant en de gehele organisatie. Business process that must be restored immediately after a disruption to ensure the affected firm`s ability to protect its assets, meet its critical needs, and satisfy mandatory regulations and requirements (Bron: Voor het Kritische Proces wordt bovenstaande definitie aangehouden. In het proces waarbij een vraag van een klant (een openstaande vacature) wordt vervuld, is het meest kritische proces de feitelijke matching tussen de vacature en de Curriculum Vitae (CV) van de IP-er. Als de accountmanager niet in staat is om de vraag te vervullen dan ontstaan diverse problemen: De ontevreden klant kan op zoek gaan naar een andere leverancier. Dit kan gevolgen hebben voor toekomstige aanvragen. Er wordt in principe geen omzet behaald: de business stopt. De pool van IP-ers en ZZP-ers is kwantitatief of kwalitatief onvoldoende afgestemd op de vraag van de klant. De IP-ers die niet op een opdracht zitten kosten geld en leveren geen omzet op. ZZP-ers kunnen op zoek gaan naar andere bemiddelingsbureaus. Een slechte match heeft ook gevolgen op de tevredenheid van de IP-ers. Mocht deze situaties zich voor doen dan dient de pool van IP-ers en ZZP-ers uitgebreid te worden of de betreffende vraag in samenwerking met de klant te worden aangepast. Het gaat hier immers om een interactieproces tussen klant en leverancier (Heuvel, 1999) Voor deze opdracht wordt het uitbreiden van de pool van IP-ers en ZZP-ers nader uitgewerkt. Pagina 8

10 In de bovenstaande flowchart dient als kanttekening te worden gemaakt dat enkele beslissingen bijna gelijktijdig plaats vinden. De keuze om een geschikte kandidaat in dienst te nemen dan wel een ZZP-er een projectcontract aan te bieden hangt samen met de andere kandidaten, de eisen van de kandidaten en de mogelijk beschikbare opdrachten in de toekomst. 1.4 Organisatiecultuur Organisatiecultuur wordt wel omschreven als het feitelijk gedrag van de medewerkers van een organisatie, dat voortkomt uit een stelsel van impliciete en expliciete veronderstellingen, normen en waarden. 1 Er zijn verschillende soorten culturen te onderscheiden en deze zijn ook te beïnvloeden. Eén van de bekendste cultuurtypologieën is dat van Handy (1998). Hij gaat er vanuit dat er vier ideaaltypen zijn en dat deze niet altijd zo in de werkelijkheid worden aangetroffen, maar meer een mengvorm is van de van de vier cultuurtypen. De vier cultuurtypen volgens Handy (1998) zijn: De machtsgerichte cultuur De rolgerichte cultuur De taakgerichte cultuur De persoonsgerichte cultuur Binnen een machtsgerichte cultuur wordt de omgang tussen de medewerkers bepaald door de kracht van iemands persoonlijkheid of positie. Bij de besluitvormingen binnen zo`n organisatie staan de opvattingen van 1 Léon de Caluwé en Hans Vermaak, Leren veranderen, Tweede, geheel herziene druk 2006, zesde oplage, Deventer Pagina 9

11 deze mensen centraal. Als deze persoonlijkheid of de positie mocht wegvallen, dan verzwakt de organisatie aanzienlijk. Bij een rolgerichte cultuur streven de medewerkers naar zekerheid en stabiliteit. Besluiten worden genomen volgens de daarvoor opgestelde procedures, communicatie en gezagslijnen. Zolang de situatie stabiel is, kan er in de organisatie effectief gewerkt worden. Bij een taakgerichte cultuur wordt het gedrag van de medewerkers bepaald door hun taak en niets mag da uitvoering daarvan in de weg staan. De systemen en de procedures betreffende de besluitvorming zijn ondergeschikt aan hun taak. Directbetrokkenen beslissen op grond van wat op dat moment noodzakelijk is voor hun taak. Bij een persoonsgerichte cultuur staat de zelfverwezenlijkingsbehoefte van het individu centraal. De deskundigheid is vooral belangrijk. Besluiten worden genomen op basis van consensus doorslaggevend is daarbij de kwaliteit van de argumenten, niet de formele positie van betrokkenen. De acceptatie van managementlaag is laag. De organisatie Amsterdam heeft ten aanzien van haar cultuur het volgende profiel; 30 M T 10 P R Hoofdstuk 2 Onderzoeksverantwoording 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt het onderzoek van het werkstuk nader uiteen gezet op basis van: 1. Doelstelling onderzoek; 2. Onderzoeksmodel, verantwoording en toelichting; 3. Centrale vragen en deelvragen 2.2 Doelstelling Een organisatie heeft voor de derde maal de People Survey uitgevoerd om inzichten te krijgen in eventuele verbeteringen of verslechteringen in de zowel de medewerker betrokkenheid als een aantal culturele aspecten mensen zijn uitgenodigd om mee te doen aan de organisatie People Survey. Hiervan heeft 75% deelgenomen. Binnen De organisatie Amsterdam was dit percentage: 67%. De organisatie People Survey bestond uit: De Engagement Monitor (voor het meten van de Medewerker betrokkenheid) en een deel met organisatie vragen. Voor dit werkstuk is alleen de medewerker betrokkenheid van toepassing en niet het deel met de organisatie vragen. Pagina 10

12 De Engagement score (of het betrokkenheidscijfer) is het gemiddelde van de score op de vier betrokkenheidsindicatoren (schaal 1-10): Retentie, Tevredenheid, Trots en Aanbevelen. Formule: (Retentie +Tevredenheid+((Trots +Aanbevelen)/2))/3. De Engagement Monitor meet verder 17 drijfveren die invloed heeft op betrokkenheid. Eén van deze drijfveren ging over leiderschap. Door middel van statistische analyse wordt de invloed op betrokkenheid van iedere drijfveer gemeten. In een vragenlijst zijn deze drijfveren in korte stellingen opgenomen. De deelnemers hebben voor iedere stelling aangegeven of zij het er mee eens of oneens waren (1 - volledig mee eens tot 5 - volledig mee oneens). De organisatie Amsterdam maakt deel uit van de Groep en heeft ook deel genomen aan het onderzoek. In dit onderzoek dat is uitgevoerd door het bureau Meyer Monitor is gebleken dat ten aanzien van de drijfveer leiderschap Business United Manager A een gemiddeld score had en Business United Manager B een negatieve score had gehaald. Deze scores hebben mij aanleiding gegeven om te kijken hoe het komt dat de ene Business United Manager beter scoort dan de andere en wat ligt hieraan ten grondslag. De doelstelling is o.a. gericht op de activiteiten die ik onderneem voor dit werkstuk en ook op een mogelijke oplossing voor de Business United Managers. Allereerst zal ik onderzoeken wat de gedragspatronen en persoonlijke eigenschappen zijn van de Business United Managers. En daarna een mogelijke oplossing aandragen om ervoor te zorgen dat de score omhoog gaat van een gemiddeld en negatieve naar een positieve score. 2.3 Onderzoeksmodel, verantwoording en toelichting Inleiding Ik heb gekozen voor een diagnostisch onderzoek omdat het probleem al zodanig is herkend en erkend door de betrokkenen. Wat maakt dat ik in deze diagnostische fase een bestudering ga doen van de achtergronden en het ontstaan van de gesignaleerde problematiek. Een inzicht in deze achtergronden en oorzaken wijst vaak de richting waarin een oplossing kan worden gezocht. Het onderzoeksmodel ziet er als volgt uit; Pagina 11

13 Theorie bestuderen: * Leiderschap * Verandermanagement Business United Manager In the box: * Interview BUM * Enquete MBO Diagnostisch onderzoek (oorzaken en achtergronden) Resultaten Analyse Conclusie & aanbevelingen Out the Box: * Maatschappij * Bedrijfsleven Medewerkers Resultaten Analyse (a) (b) (c) (d) Verantwoording en toelichting Het onderzoek is diagnose gericht en de uitkomst is gericht op mogelijke oplossingen. Het eerste deel van het onderzoek bestaat uit: Bestudering van verschillende theorieën In the box onderzoeken Out of the box onderzoeken Uit het eerste deel (a) volgen de criteria voor het diagnostisch onderzoek. In het tweede deel (b) wordt het diagnostisch onderzoek afgezet tegen de strategie van De organisatie en de gedragspatronen en persoonlijke eigenschappen van de Business United Managers. Uit het tweede deel (b) volgen de resultaten (c) en veranderingen die nodig zijn om weer een goede score te halen bij het Medewerkers Betrokkenheid Onderzoek. Alle resultaten uit het onderzoek vormen samen de aanbevelingen (d) en mogelijke alternatieve leiderschapsstijl. 2.4 Centrale vragen incl. deelvragen Op basis van de doelstelling en het onderzoeksmodel zijn er drie centrale vragen met weer deelvragen benoemd Centrale vraag 1: Welk leiderschap is belangrijk voor het succes van een goede score? Deelvragen: 1. Wat zijn de verschillen tussen Business United Manager A en Business United Manager B? 2. Zijn er overeenkomsten tussen de managers? 3. Hoe kijken de twee Business United Managers aan tegen coaching als vorm van leiderschap en teamwork? 4. Welke factoren vanuit de theorie van leiderschap zorgen voor succes? 5. Welke factoren vanuit de theorie van verandermanagement zorgen voor succes? Pagina 12

14 2.4.2 Centrale vraag 2: Is het huidige leiderschap in lijn met de strategie van De organisatie? Deelvragen: 1. Sluit de leiderschapsstijl van de twee Business United Managers aan bij het type organisatie? 2. Wat voor soort organisatiestructuur hanteert De organisatie? 3. Hoe ziet de organisatiecultuur van De organisatie eruit? 4. Wat is het gedrag van de twee Business United Managers richting de medewerkers? 5. Hoe verloopt de communicatie richting de medewerkers 6. Geven de twee Business United Managers voldoende erkenning aan hun medewerkers? 7. Wordt er door de twee Business United Managers voldoende gecoacht? Centrale vraag 3: Welke veranderingen van leiderschap zijn nodig voor succes op korte termijn? Deelvragen: 1. Welke factoren zijn beïnvloedbaar en welke zijn niet beïnvloedbaar? 2. Op welke wijze kunnen deze factoren aangepast worden zodat ze bijdragen aan het succes op korte termijn? 3. Zijn de veranderingen in een kort tijdsbestek te realiseren? 2.5 Hypothese Verandering in leiderschapsstijl van de Business United Managers zal leiden tot betere scores bij de drijfveer leiderschap in het medewerkers betrokkenheid onderzoek van de Groep. Hoofdstuk 3 Leiderschap 3.1 Inleiding Een goede leider bepaalt niet alleen het succes van het bedrijf, zonder dat alle dimensies van leiderschap goed zijn belegd kan het bedrijf niet succesvol zijn. Goed leiderschap is dus van wezenlijk belang om sturing te geven aan het bedrijf. Om goed leiderschap te kunnen begrijpen komt ook de psychologische invalshoek van pas. 3.2 Wat is een goede leider? De wereld kent in haar geschiedenis een aantal grote leiders zoals Martin Luther King, Nelson Mandela, John Kennedy, Winston Churchill, Desmond Tutu, Barack Obama en nog vele anderen. Deze leiders zijn in staat geweest om op grond van hun persoonsgebonden eigenschappen een grote groep mensen naar zich toe te trekken. Waren deze leiders goede leiders is dan de vraag! Op de vraag wat is een goede leider is niet eenduidig te beantwoorden. Om antwoord op deze vraag te geven zal je ook moeten kijken naar ethiek. Er zijn leiders geweest die immers dingen hebben gedaan die andere grote groepen mensen niet verantwoord vonden. In dit werkstuk geef ik vanuit mijn optiek antwoord op de vraag wat is een goede leider. Een goede leider is voor mij een leider die vanuit de normen en waarden werkt die ik met velen anderen mensen belangrijk vind. Normen en waarden zoals; * Eerlijkheid en waarheid * vriendelijkheid * vrijheid * gelijkwaardigheid * respect voor anderen Pagina 13

15 * verdraagzaamheid * trouw * zelfbeheersing * samenwerking * betrouwbaarheid * dienstbaarheid * verantwoordelijkheid * vrede * respect voor andermans eigendommen Als je vijf personen de vraag zou stellen wat is voor jou de definitie van een goede leider dan krijg je vijf verschillende antwoorden. Een goede leider is voor mij iemand die vernieuwt en verandert. Iemand die mij inspireert en mij in staat stelt te handelen, het goede voorbeeld geeft en grote groepen mensen op sleeptouw neemt. Dit in combinatie met de bovengenoemde normen en waarden en samen met de vaardigheden en persoonlijke eigenschappen van de leider is in mijn ogen een goede leider. 3.3 Leiderschapskenmerken en persoonlijkheden In deze paragraaf zal ik mij beperken tot de leiderschapskenmerken in relatie met de leiderschapskenmerken van de twee Business United Managers van De organisatie Amsterdam. Er zijn een aantal kenmerkende eigenschappen die een leider moet hebben. De leider is plichtstrouw, hij of zij is zelfverzekerd, heeft sociale vaardigheden, staat open voor nieuwe ervaringen, is uiteraard intelligent en is emotioneel stabiel. In dit onderzoek zijn o.a. bovenstaande kenmerkende eigenschappen als uitgangspunt gebruikt ter vergelijking met de kenmerkende eigenschappen van de twee business united managers. Bij business united manager A komen de volgende kenmerkende eigenschappen naar voren; Plichtsgetrouwheid Energie Intelligentie Zelfverzekerdheid Sociale vaardigheid Openstaan voor nieuwe ervaringen Taakrelevante kennis Emotionele stabiliteit Bij business united manager B komen de volgende kenmerkende eigenschappen naar voren; Plichtsgetrouwheid Energie Intelligentie Dominantie Taakrelevante kennis Er zijn een paar wezenlijke verschillen tussen de twee business united managers. Business United Manager A heeft veel meer sociale vaardigheden dan Business United Manager B en Business United Manager A werkt minder vanuit beheren en beheersen. Er zijn ook overeenkomsten tussen Business United Manager B en Business United Manager A. Ze zijn allebei intelligent, hebben taakrelevante kennis, zijn plichtsgetrouw en hebben een hart voor de zaak. Dit zie je terug in de energie die zij in de organisatie stoppen. Pagina 14

16 Hieronder een kort overzicht van de persoonlijkheden van de twee business united managers. Business United Manager A Business United Manager B Extravert spraakzaam en beinvloedend Introvert afwegend en nadenkend Dominance Inducement Submission Compliance is assertief niet assertief De gedragsstijlen van de twee business united managers zijn verschillend en dit zie je ook terug in de omgeving (De organisatie Amsterdam). Business United Manager A is meer inducement (I) dan dominance (D), wil anderen overtuigen en beïnvloeden. Heeft daarbij een open houding, kan zijn gevoelens delen en concentreert zich op personen en waardering. Business United Manager B is meer compliance (C) dan submission (S), wil moeilijkheden vermijden en let op precisie en nauwkeurigheid. Heeft daarbij een gesloten houding, uit nauwelijks zijn gevoelens en oriënteer zich op kwaliteit en analyse. Vanuit de leiderschapskenmerken en persoonlijkheden van de twee business united managers heb ik gekeken naar hun gedrag. Gedrag is de waarneembare communicatie over en weer van een individu met zijn of haar omgeving. De omschrijving van het gedrag van de business united managers komt voort uit langdurige observatie. Ik ben mij ervan bewust dat deze methode niet helemaal betrouwbaar is omdat ik niet kijk naar de drijfveren van de business united managers. Tijdens het observeren heb ik gelet op de manier waarop zij zaken aanpakken, de manier hoe zij reageren op hun omgeving en de manier waarop ik als Interim Professional graag benaderd zou willen worden door deze twee business united managers. 3.4 Communicatie Communicatie is iets meer dan alleen goed luisteren. Om van optimale communicatie te kunnen spreken moet er rekening gehouden worden met de behoeften van anderen. Optimaal communiceren, betekent het gevoel van eigenwaarde van anderen respecteren want als het gevoel van eigenwaarde van anderen wordt gekwetst, dan wordt de communicatie verstoord. Optimaal communiceren, wil zeggen de intermenselijke transactie begrijpen. Achter sommige interacties gaan bepaalde motieven schuil en het individu gebruikt zijn kennis om de motieven van anderen te kunnen manipuleren. Het gevoel van eigenwaarde wordt bepaald door dat het handelen in overeenstemming is met het geweten en het ontvangen van positieve reacties op dat zelfbeeld. Die behoeften van anderen waarmee rekening gehouden zou moeten worden in de communicatie is te verdelen in vijf niveaus (de behoeftepiramide van Maslow). In het verlengde van de humanistische psychologie ontwikkelde Maslow een theorie over de behoeften van de mens. De mens is voor Maslow een uniek gemotiveerd individu met een groot aantal drijfveren. Als de mens een gezonde persoonlijkheid wil ontwikkelen, moeten eerst een aantal fundamentele menselijke behoeften worden bevredigd. Deze fundamentele behoeften zijn volgens Maslow aangeboren. Maslow heeft deze behoeften als een hiërarchie geclassificeerd: Pagina 15

17 Niveau 1 (fysieke behoeften): deze behoeften zijn fysiologisch, organisch, lichamelijk en hebben te maken met de homeostase van het organisme. Het zijn overlevingsbehoeften. Hieronder vallen de behoeften aan eten, drinken, zuurstof en seks. Zolang iemand zijn basisbehoeften nog net heeft bevredigd, interesseert hij of zij zich niet voor de behoeften van het volgende niveau. Niveau 2 (veiligheidsbehoeften): behoefte aan lichamelijke veiligheid en zekerheid. Veiligheid wordt gezocht in een georganiseerde groep, zoals het gezin, de buurt, het bedrijf. Het gaat om bestaanszekerheid. Hieronder vallen de behoeften aan huisvesting, relaties en werk. Als aan deze behoeften wordt voldaan, ontstaat er een vertrouwensband. Iemand die zich niet veilig voelt, maakt zich alleen druk om die veiligheid. Pas als de gevaren bezworen zijn, kan hij of zij zich weer concentreren op de behoeften van de hogere niveaus. Niveau 3 (sociale behoeften): behoefte aan saamhorigheid. Hieronder vallen de behoeften aan vriendschap, liefde en sociale relaties. Wanneer iemand met trots, vreugde of voldoening meedeelt dat hij of zij tot de andere groep behoort, voelt hij of zij zich goed en zeker. Niveau 4 (behoefte aan waardering, zelfrespect en erkenning): deze behoeften verhogen de competenties en het algemene aanzien in de groep. Men heeft behoefte aan status in sociaal verband. Er zijn twee soorten behoeften: 1. Behoefte aan zelfwaardering: het verlangen naar zelfvertrouwen vanwege waardering voor zichzelf en succes, het verlangen naar vrijheid, onafhankelijkheid. 2. Behoefte aan waardering door anderen: respect, aanvaarding, erkenning als persoon en op basis van zijn kwaliteiten, status in de groep. Niveau 5 (behoefte aan zelfverwerkelijking of zelf actualisatie): dit is de behoefte om zich persoonlijk en geestelijk te ontwikkelen en te groeien. De sociale omgeving geeft een ondersteunende basis. In de communicatie zijn er ook richtlijnen ten aanzien van de persoonlijke vaardigheden zoals; rekening houden met de verwachtingen, meningen en motivatie van de anderen, voor een dialoog is actieve deelname van anderen nodig met andere woorden de toehoorders moeten deelgenoot worden, informerend en doelgericht communiceren, jezelf onder controle hebben en de discussie meester worden zodat men moeilijke vragen en aanvallen aan kunnen. De twee business united managers verschillen enorm van elkaar op het gebied van communicatie. Business United Manager A geeft de voorkeur aan een coöperatieve stijl waarbij hij ruimte laat voor de Interim Professional en Business United Manager A dat ook uit in zijn gedrag. Daarin tegen geeft Business United Manager B de voorkeur aan een expressieve stijl waarbij hij geen ruimte laat voor de Interim Professional en dat ook uit in zijn gedrag. 3.5 Coaching Coaching is een manier om talenten aan te boren en te ontwikkelen. Niet door instructies of dwingende adviezen maar door op basis van gelijkwaardigheid en in onderlinge communicatie over en weer, situaties te analyseren, oplossingen te verkennen en in de praktijk te brengen. De noodzaak van coachen is om ervoor te zorgen dat individuen zich blijven ontwikkelen in hun talenten en deze verder ontwikkelen. De vier grondvormen van coachen zijn; 1. De mentor-stijl 2. De leraar-stijl 3. De transformatie-stijl 4. De resultaatgerichte-stijl Pagina 16

18 Goede coaches verduidelijken de context voor de coaching sessies. Afhankelijk van de persoon is de context ook anders. De coach moet in staat zijn de motivatie en de deskundigheid te kunnen vaststellen, weet welke aanpak wenselijk is, bouwt vertrouwen op en weet de mensen te motiveren. Is bij het vaststellen van de motivatie en deskundigheid de persoon de context; weinig deskundigheid, zwak gemotiveerd (hier moet men leidinggeven) dan zal de leider eerst moeten gaan werken aan de motivatie, daarna aan de deskundigheid en houdt de motivatie op peil, maar blijft altijd supervisie gegeven en duidelijke regels en deadlines stellen. Is bij het vaststellen van de motivatie en deskundigheid de persoon de context; weinig deskundigheid, sterk gemotiveerd (hier moet men begeleiden) dan zal de leider veel tijd moeten investeren in het begin, een risicovrije omgeving moeten creëren waarin fouten gemaakt mogen worden en verminder de supervisie naarmate er vooruitgang wordt geboekt. Is bij het vaststellen van de motivatie en deskundigheid de persoon de context; zeer deskundig, zwak gemotiveerd (hier moet men aansporen) dan zal de leider moeten proberen de oorzaak te vinden voor de zwakke motivatie. Hij of zij zal de persoon moeten motiveren, deze in de gaten moeten houden en feedback moeten geven. Is bij het vaststellen van de motivatie en deskundigheid de persoon de context; zeer deskundig, sterk gemotiveerd (hier met men delegeren) dan zal de leider het doel moeten bepalen, maar niet aangeven hoe dit bereikt moet worden. Moedig de persoon aan om zijn of haar verantwoordelijkheid te nemen en de leider zal gepaste risico moeten nemen ten aanzien van de taken. De twee business united managers vinden coaching als leiderschapsvorm en teamwork erg belangrijk mede vanwege de persoonlijke ontwikkeling van de Interim Professional (het zijn immers de producten van De organisatie). Vanuit de strategie van De organisatie ten aanzien van de persoonlijke ontwikkeling zijn er een aantal generieke competenties en functiespecifieke competenties gesteld voor de ontwikkeling van de Interim Professional. De generieke competenties zijn; Resultaatgerichtheid Organisatiesensitiviteit Samenwerken Leervermogen De functiespecifieke competenties, afhankelijk van de functie, zijn; Leidinggeven Initiatief Klantgerichtheid Ondernemerschap Visie Marktgerichtheid Mondelinge communicatie Plannen en organiseren Probleemanalyse Overtuigingskracht In het ontwikkelpad van de Interim Professional staat beschreven dat er begeleiding moet plaats vinden, ook afhankelijk van de functie van de Interim Professional, door middel van vakinhoudelijke coaching, persoonlijke coaching en individuele coaching (schaduw manager) Pagina 17

19 Ten aanzien van feedback, door de leider, zal deze zich moeten richten op vertrouwen en een goede samenwerking. Ook zal de leider zich moeten richten op de vaardigheden van de persoon en zal ook er voor zorgen dat de persoon zich geholpen voelt. Hoofdstuk 4 Theoretisch kader 4.1 Kenmerken van effectief leiderschap Als eigenschap bestaat leiderschap uit een aantal kenmerken gedragspatronen (een optreden dat zijn eigen verzameling vaardigheden kent) en persoonlijke eigenschappen (waardoor bepaalde mensen effectiever dan anderen doeleinden kunnen verwezenlijken) als proces is leiderschap een poging van een leider om, gebruikmakend van diverse machtsbronnen, leden van een groep te beïnvloeden om hun activiteiten op het bereiken van een bepaald doel te richten De interactionistische benadering Er wordt binnen leiderschap onderscheid gemaakt in twee extreme visies; 1. De personalisten 2. De situationisten Bij de personalisten wordt gesteld dat leiderschapseffectiviteit wordt bepaald door specifieke variabelen in de persoonlijkheid. Zij beschouwen leiderschap als eigenschap en/of proces. Bij de situationisten wordt gesteld dat de leiderschapseffectiviteit wordt toegeschreven aan beperkingen in de omgeving. Personalisten zie de leiders als `heroïsche` stuurlieden terwijl de situationisten zeggen dat het weinig uitmaakt wie de leiding heeft, het zijn de krachten in de maatschappij die bepalen welke acties ondernomen moeten worden. Leiderschap neemt geen van deze beide extreme posities in. Zonder ondergeschikten kan er geen leider zijn en alle leiderschapsactiviteiten gebeuren in een bepaalde context. Dus om leiderschapsgedrag te begrijpen moet er niet alleen gekeken worden naar de persoonlijkheidsstructuur van de leider, maar ook naar die van de ondergeschikten en naar de kenmerken van de specifieke situatie. Door deze koppeling tussen leiders, ondergeschikten en specifieke situaties wordt leiderschap heel ingewikkeld. Het leiderschapsdomein (figuur 4.1) laat zien dat persoonlijkheid, de positie en de ervaring van de leider een rol spelen in de leiderschapsformule. Maar ook de persoonlijkheid van de ondergeschikten en dit samen met de situatie. Situatie (aard vd taak, bedrijfscultu ur en politiek) Leider (karakter, waarden, positie en ervaring) Ondergeschik t-en (karakter, waarden en groepscohesiè) Figuur 4.1 Het leiderschapsdomein Leiderschapsstijl Pagina 18

20 4.1.2 Het primaire aspect van het leiderschapsdomein Leiders nemen een bepaalde leiderschapsstijl aan en ontwikkelen bepaalde vaardigheden op grond van hun `innerlijk theater`. De leiderschapsstijl van iemand is het gevolg van een subtiel samenspel van krachten in zijn of haar innerlijk theater en de vaardigheden die in de loop van tijd zijn verworven. Ieder persoonlijkheidstype bestaat uit specifieke constellatie van karaktertrekken. Deze karaktertrekken worden uitgedrukt in bepaalde gedragspatronen die vaardigheden worden genoemd. In iedere specifieke situatie draagt een bepaalde configuratie van vaardigheden bij aan de effectiviteit van het leiderschap. Het is de uitdaging voor leiders om een repertoire van vaardigheden te ontwikkelen waarmee de meeste situaties kunnen worden behandeld. Innerlijke theater: * motivationele behoeften * eigenschappen * temperament Vaardigheden: * persoonlijke * cognitieve * sociale Persoonlijke leiderschapsstijl: * rollen Figuur 4.2 Dimensies van de leiderschapsstijl De meeste effectieve leiders hebben clusters van vaardigheden op drie termijnen: persoonlijke vaardigheden (motivatie om dingen te bereiken, zelfvertrouwen, energie en persoonlijke effectiviteit), sociale vaardigheden (invloed, politiek bewustzijn en empathie) en cognitieve vaardigheden (conceptueel denken en een helikopter - perspectief). In figuur 4.2 worden deze vaardigheden beschouwd als één dimensie van leiderschap. Enkele vaardigheden die sterk verbonden zijn met karaktertrekken die zeer essentieel zijn voor effectief leiderschap zijn; Enthousiasmerendheid; slaat op mensen die veelal een sterk assertief karakter hebben en zeer energiek zijn. Sociabiliteit; deze vaardigheid houdt nauw verband met de trek extraversie. Ze besteden veel tijd aan relaties met anderen en ze moeten dat deel van hun werk ook leuk vinden. Receptiviteit; staan open voor nieuwe ideeën en ervaringen. Innemendheid; zijn flexibel en aardig. Kunnen op een positieve manier moeilijke situaties herkaderen (teamspelers). Betrouwbaarheid; zijn betrouwbaar en maken af waarmee ze zijn begonnen. Analytische intelligentie; de analytische intelligentie ligt hoger dan gemiddeld. Emotionele intelligentie; het kunnen sturen van eigen emoties en dat van anderen kunnen lezen. Bewustwording van de eigen sterke en zwakke punten en hebben emotionele stabiliteit. 4.2 Niveaus van leiderschap Jim Collins heeft in zijn boek Good to Great een aantal jaren onderzoek gedaan waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken en andere bedrijven juist niet. Dit heeft geresulteerd in een ontdekking van Pagina 19

21 verschillende niveaus van leiderschap. Het is een hiërarchie van leidinggevende capaciteiten die hij en zijn team tijdens het onderzoek ontdekten. Niveau 5 - Leidinggevende Niveau 4 - Effectieve leider Niveau 3 - Competente manager Niveau 2 - Goed presterend teamlid Niveau 1 - Veelbelovend individu Figuur 4.3 Niveau 5 hiërarchie Niveau 1 heeft veel talent, kennis, vaardigheden, goede werkhouding en is productief. Niveau 2 draagt met zijn of haar individuele capaciteiten bij aan het realiseren van teamdoelen. Werkt effectief samen met andere groepsleden. Niveau 3 weet mensen en resources te organiseren. Realiseert op een effectieve en efficiënte manier van tevoren vastgestelde doelen. Niveau 4 weet het streven naar een duidelijke visie en een sterk inspanning op te roepen. Stimuleert hoge prestaties. Niveau 5 bouwt aan langdurig succes met een tegenstrijdige mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil. 4.3 leiderschapsmodellen Leiderschapsmodellen zeggen ons iets over hoe een leidinggevende zijn of haar persoonlijk leiderschap vorm kan geven door verschillende facetten te gebruiken. Door een combinatie te maken met persoonlijk leiderschap en de verschillende facetten zoals, het creëren van verbinding, managen van processen, begeleiden en steunen. Vandaag aan de dag zijn er verschillende leiderschapsmodellen. Hierin wordt uitgelegd welke elementen en aspecten van zelfontwikkeling ze moeten hebben om een goede leider te kunnen zijn. In dit werkstuk zal ik mij slechts beperken tot een viertal leiderschapsmodellen en deze reflecteren aan de manier van leiding geven door de twee business united managers van De organisatie Amsterdam. De vier leiderschapsmodellen die ik zal beschrijven zijn; 1. Leiderschapsmodel Reddin 2. Leiderschapsmodel McKinsey 3. Leiderschapsmodel DiStefano 4. Leiderschapsmodel Hersey Blanchard Leiderschapsmodel Reddin Reddin s 3D Leiderschap Model laat vier basisstijlen van leidinggeven zien. Deze basisstijlen creëren een situatie waar er vijf elementen in zijn te herkennen. Pagina 20

22 relatiegericht stijl van leidingeven situatie effectiviteit input actieplan output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstelling Figuur 3.1 Reddin s 3D Leiderschap Model Basisstijlen van leidinggeven Een manager geeft leiding aan werkende mensen. Dat brengt met zich mee, dat in zijn wijze van leidinggeven 2 componenten te onderscheiden zijn: relatie taakgericht taak Figuur een werkgerichte - ofwel taakcomponent en - een mensgerichte - ofwel relatiecomponent. Relatiegerichtheid is de mate waarin de manager met anderen moet kunnen omgaan om resultaten te bereiken. Kenmerken van relatiegerichtheid zijn: luisteren, vertrouwen schenken en aanmoedigen. Taakgerichtheid is de mate waarin de manager de inspanningen van zijn medewerkers richting geeft. Kenmerken van taakgerichtheid zijn: initiatieven nemen, organiseren en aanwijzingen geven. Als we de stijl van leidinggeven uitdrukken in een hoge of lage mate van relatiegerichtheid én in een hoge of lage mate van taakgerichtheid, kunnen we 4 basisstijlen van leidinggeven onderscheiden. Relatie- of taakgericht bezig zijn, zijn 2 fundamenteel verschillende manieren van optreden van een manager. In principe kunnen ze onafhankelijk van elkaar worden toegepast. In de praktijk zal het vaak een combinatie zijn van beiden. De 4 basiscombinaties, de basisstijlen noemen we de: Pagina 21

23 relatiegerich -Separatiestijl (laag taak-, laag relatie-) De manager hanteert een lage mate van zowel taak- als relatiegerichtheid. -Relatiestijl (laag taak-, hoog relatie-) De manager richt zich primair op de relatie met anderen en de taak is secundair. -Dedicatiestijl (hoog taak-, laag relatie-) Hierbij richt de manager zich sterk op de uit te voeren taak, en veel minder op de omgang met anderen. -Integratiestijl (hoog taak-, hoog relatie-) Deze wordt zo genoemd omdat deze het gedrag van de manager beschrijft, waarbij hij taak- en relatiegericht gedrag op hetzelfde moment combineert. relatie Relatie Integratie Separatie Dedicatie taak taakgericht Figuur 3.3 De 4 stijlen hebben geen absolute waarde maar zijn slechts handige indelingen van managers gedrag. De getrokken lijnen bestaan niet echt. De 3D theorie probeert dus niet om mensen in hokjes te plaatsen, maar geeft een instrument om het spreken over gedrag van managers te vergemakkelijken. In het hierna volgende geven we een korte omschrijving van het type manager in de hier bovengenoemde basisstijlen. Separatie: Een manager die de separatiestijl hanteert zal vaak accuraat en precies zijn werk doen met een zekere neiging tot perfectionisme. Meestal zal hij willen teruggrijpen op precedenten, gevestigde regels, bestaande procedures. Veelal zal hij bedachtzaam en bedaard optreden; in ieder geval correct, soms met een conservatief tintje. Relatie: De relatiemanager zal de nadruk willen leggen op persoonlijke ontwikkeling van zichzelf en zijn medewerkers. Mensen komen bij hem op de eerste plaats. Hij is bereid daarvoor lange gesprekken te voeren. Zijn gedrag zal meestal gekenmerkt worden door rust, vriendelijkheid en sympathie. Hij zal vaak nogal informeel optreden. Dedicatie: In de dedicatiestijl vinden we managers die sterk individuele taken zullen benadrukken met de daaraan verbonden verantwoordelijkheden. Zij zullen strakke maatstaven willen formuleren. Straffen en beloningen zullen mede de controlemiddelen zijn waarmee zij hun afdeling proberen te leiden. De taak komt op de eerste plaats. Zij zullen zich agressief, onafhankelijk, ambitieus en tegelijkertijd vastberaden opstellen. Initiatieven nemen en deze sterk najagen behoren tot het normale gedragspatroon. Integratie: Een manager die gebruik maakt van de integratiestijl integreert het individu met de organisatie. Hij ontleent zijn gezag aan doelen, het liefst gemeenschappelijke doelen. Hij volgt beleidslijnen, hij wil participatie, is geïnteresseerd in motivatietechnieken en staat geringe machtsverschillen voor. Pagina 22

24 Situatie Met het onderscheiden van de 4 basisstijlen van leidinggeven kennen we maar één kant van de zaak, namelijk vanuit de manager. Maar die manager is geplaatst in een hem omringende werkelijkheid. De situatie waarin hij geplaatst is stelt eisen aan de stijl van leidinggeven van de manager. We kunnen in eerste instantie 5 elementen herkennen, die hun invloed laten gelden: werkwijze organisatie manager stijl van leidinggeven collega superieur medewerker Figuur 3.4 Wat betekenen deze 5 termen: Organisatie is een afkorting van organisatiecultuur en wordt in de 3D theorie gebruikt om te verwijzen naar het geheel van factoren die het gedrag in een sociaal systeem beïnvloeden en die zich doen gelden op in wezen niet met elkaar verbonden functies. Men duidt dit vaak korter aan met bijvoorbeeld arbeidsklimaat', of eenvoudigweg de manier waarop bij ons de dingen gedaan worden. Werkwijze wordt in de 3D theorie gebruikt om aan te geven de (technische) wijze waarop werk gedaan wordt teneinde managers effectiviteit te bereiken. Onder dat technische verstaan we ook zaken als: het deelnemen aan vergaderingen, het uitvoeren van controles en het nemen van beslissingen. De begrippen superieur, medewerkers en collega's worden gebruikt in de gangbare betekenis. Managersstijlen In het voorgaande hebben we de 4 basisstijlen van gedrag besproken. Dit is echter een theoretische conceptie. Zodra de manager een basisstijl toepast, dus gedrag vertoont, spreken we over managersstijlen. Hieronder volgt een overzicht van de 4 minder en de 4 meer effectieve toepassingen van de basisstijlen. Niet op passende wijze aangewend en daardoor minder effectief Basisstijl Wel op passende wijze aangewend en daardoor meer effectief Deserteur Separatie Systematicus Missionaris Relatie Ontwikkelaar Autocraat Dedicatie Welwillend autocraat Compromiszoeker Integratie bestuurder Figuur 3.5 Pagina 23

25 De 8 managersstijlen kunnen worden weergegeven in een 3D model. Zij worden op de volgende wijze gedefinieerd: Deserteur; Een manager die een lage taakgerichtheid en een lage relatiegerichtheid toepast in een situatie waarin zulk gedrag niet past en die daardoor minder effectief is; hij wordt gezien als iemand die niet betrokken is bij zijn werk en zich passief of negatief gedraagt. Systematicus; Een manager die een lage taakgerichtheid en een lage relatiegerichtheid toepast in een situatie waarin zulk gedrag past en die daardoor meer effectief is; hij wordt gezien als iemand die vóór alles belangstelling heeft voor regels en procedures, die door het toepassen van die regels en procedures de situatie wil beheersen en daarbij nauwgezet te werk gaat. Missionaris; Een manager die een hoge relatiegerichtheid en een lage taakgerichtheid toepast in een situatie waarin zulk gedrag niet past, en die daardoor minder effectief is; hij wordt gezien als iemand die vóór alles waarde hecht aan harmonie Ontwikkelaar; Een manager die een lage taakgerichtheid en een hoge relatiegerichtheid toepast in een situatie waarin zulk gedrag past en daardoor meer effectief is; hij wordt gezien als iemand die een onvoorwaardelijk vertrouwen in anderen heeft en die in de eerste plaats belangstelling heeft voor hun ontplooiing als persoon. Autocraat; Een manager die een hoge taakgerichtheid en een lage relatiegerichtheid toepast in een situatie waarin zulk gedrag niet past en die daardoor minder effectief is; hij wordt gezien als iemand die geen vertrouwen in anderen geeft, onaangenaam is en die slechts belangstelling heeft voor de onmiddellijk uit te voeren taak. Welwillend autocraat; Een manager die een hoge taakgerichtheid en een lage relatiegerichtheid toepast in een situatie waarin zulk gedrag past en die daardoor meer effectief is; hij wordt gezien als iemand die weet wat hij wil en hoe hij dit kan bereiken zonder wrevel te wekken. Compromiszoeker; Een manager die een hoge taakgerichtheid en een hoge relatiegerichtheid toepast in een situatie die slechts een hoge gerichtheid vereist op één van beide of zelfs géén van beide gedragselementen, en die daardoor minder effectief is; hij wordt gezien als iemand die zwak is in het nemen van beslissingen, die toe laat dat spanningen in de situatie hem te veel beïnvloeden. Bestuurder; Een manager die een hoge taakgerichtheid en een hoge relatiegerichtheid toepast in een situatie waarin zulk gedrag past en die daardoor meer effectief is; hij wordt gezien als iemand die zijn mensen motiveert, hoge maatstaven aanlegt, een ieder ietwat verschillend behandelt en de voorkeur geeft aan teammanagement. De manager dient zich daarom bewust te realiseren, hoe hij zijn beoordelingsvermogen voor situaties kan vergroten, De vraag daarbij is welke eisen in taak- en relatiegerichtheid door elk van de situationele elementen aan de manager worden gesteld. Dit vermogen om situaties concreet te beoordelen op wat ze werkelijk vragen van de manager noemen we situationele sensitiviteit. Maar aangezien de manager deel uitmaakt van de totale situatie, staat hij daarmee in wisselwerking. De situatie beïnvloedt zijn gedrag zo net zoals zijn gedrag invloed heeft op zijn medewerkers, superieur, kortom zijn situatie. Een manager moet daarom zo goed mogelijk weten welke invloed zijn gedrag op anderen heeft. De eerste stap om zijn situationele sensitiviteit te verhogen is dan ook om zijn eigen stijlbewustzijn te verhogen. Als de manager zijn eigen stijl kan beoordelen en de invloed die deze op anderen heeft dan is hij zich bewust van zijn eigen stijl. Een van de wegen die mogelijk zijn om het eigen bewustzijn te verhogen is, anderen te vragen hoe zij de stijl die de manager toepast beoordelen. Men zal voor dat oordeel open moeten staan om het eigen stijlbewustzijn op te voeren. Pagina 24