Thús Wonen. Maatschappelijke visitatie. Opdrachtgever: Stichting Thús Wonen. Rotterdam,

Transcriptie

1 Thús Wonen Maatschappelijke visitatie Opdrachtgever: Stichting Thús Wonen Rotterdam,

2

3 Thús Wonen Maatschappelijke visitatie Definitief rapport Opdrachtgever: Stichting Thús Wonen Pia van Oord Bart Stek Chris van Bree

4 Over Ecorys Met ons werk willen we een zinvolle bijdrage leveren aan maatschappelijke thema s. Wij bieden wereldwijd onderzoek, advies en projectmanagement en zijn gespecialiseerd in economische, maatschappelijke en ruimtelijke ontwikkeling. We richten ons met name op complexe markt-, beleids- en managementvraagstukken en bieden opdrachtgevers in de publieke, private en not-forprofit sectoren een uniek perspectief en hoogwaardige oplossingen. We zijn trots op onze 80-jarige bedrijfsgeschiedenis. Onze belangrijkste werkgebieden zijn: economie en concurrentiekracht; regio s, steden en vastgoed; energie en water; transport en mobiliteit; sociaal beleid, bestuur, onderwijs, en gezondheidszorg. Wij hechten grote waarde aan onze onafhankelijkheid, integriteit en samenwerkingspartners. Ecorys-medewerkers zijn betrokken experts met ruime ervaring in de academische wereld en adviespraktijk, die hun kennis en best practices binnen het bedrijf en met internationale samenwerkingspartners delen. Ecorys Nederland voert een actief MVO-beleid en heeft een ISO14001-certificaat, de internationale standaard voor milieumanagementsystemen. Onze doelen op het gebied van duurzame bedrijfsvoering zijn vertaald in ons bedrijfsbeleid en in praktische maatregelen gericht op mensen, milieu en opbrengst. Zo gebruiken we 100% groene stroom, kopen we onze CO2-uitstoot af, stimuleren we het OV-gebruik onder onze medewerkers, en printen we onze documenten op FSCof PEFC-gecertificeerd papier. Door deze acties is onze CO2-voetafdruk sinds 2007 met ca. 80% afgenomen. ECORYS Nederland BV Watermanweg GG Rotterdam Postbus AD Rotterdam Nederland T F E netherlands@ecorys.com K.v.K. nr W Ecorys Vastgoed T F VG23181

5 Inhoudsopgave Voorwoord 5 Totaalbeoordeling en recensie 9 Totaalbeoordeling: Voldoende (6,2) 9 Presteren naar eigen ambities 10 Presteren naar opgaven 11 Presteren volgens belanghebbenden 12 Presteren naar vermogen 12 Presteren ten aanzien van governance 12 Integrale scorekaart 13 Recensie 14 1 Thús Wonen Profiel Bezit Organisatie Deelnemingen 17 2 Presteren naar Ambities (PnA) Inleiding Prestaties Voor de fusie Na de fusie Beleidskader Strategienota Op weg naar een doelmatig Thús Wonen Strategisch voorraadbeleid (SVB) Prestaties en beoordeling 24 3 Presteren naar Opgaven (PnO) Inleiding Beschrijving werkgebied Regionale opgaven Lokalen opgaven Overige opgaven Prestaties en beoordeling 27 4 Presteren volgens Belanghebbenden (PvB) Inleiding Betrokkenheid, participatie, samenwerking en overleg Belanghebbenden Klanttevredenheid Bijeenkomsten Betrokkenheid belanghebbenden bij de maatschappelijke visitatie Presteren volgens belanghebbenden Boodschap aan Thús Wonen Prestaties en beoordeling 35 Thús Wonen 3

6 5 Presteren volgens Vermogen (PnV) Inleiding Financiële continuïteit Vermogenspositie Sturing op kasstromen Financieel beheer Planning en controle cyclus Treasury Doelmatigheid Vermogensinzet Beargumenteerde inzet van het vermogen Vergroten van vermogen Maximale inzet van vermogen Prestaties en beoordeling 45 6 Governance Inleiding Besturing Goed en professioneel planningsproces (plan) Rapportage (check) Bijsturing (act) Het intern toezicht Functioneren van de Raad van Commissarissen Externe legitimatie Presteren op het gebied van Governance 52 Bijlagen 56 Bijlage 1: Normenkader visitatiemethodiek Bijlage 2 Bronnenlijst 66 Bijlage 3: Lijst geïnterviewde personen 67 Bijlage 4: Presteren naar ambities 2008/2009 Woningcorporatie Dongeradeel 68 Bijlage 5: Presteren naar ambities 2008/2009 Stichting Thús Wonen (oud) 73 Bijlage 6: Presteren naar ambities 2010 Stichting Thús Wonen (nieuw) 77 Bijlage 7: Presteren naar Opgaven 81 Bijlage 8: Imago van Thús Wonen 85 Bijlage 9: Onafhankelijkheidsverklaring van de visitatiecommissie 86 4 Thús Wonen

7 Voorwoord Het visitatiestelsel Een aantal corporaties, verenigd in Het Woonnetwerk, heeft in 2005 het initiatief genomen te komen tot de ontwikkeling van een stelsel voor maatschappelijke visitatie. Medio 2006 was het visitatiestelsel op hoofdlijnen ontwikkeld en is een pilot van start gegaan, waarin maatschappelijke visitaties zijn uitgevoerd en de methodiek is doorontwikkeld. Deze pilot is in de eerste helft van 2008 afgerond. In september 2009 is de methodiek ondergebracht in de Stichting Visitatie Woningcorporaties Nederland, die onder meer belast is met de kwaliteitsbewaking van het visitatiestelsel. Sinds 2011 worden de maatschappelijke visitaties uitgevoerd conform de 4.0 methodiek. Het doel van de maatschappelijke visitatie is als volgt verwoord: Het geven van een (gestructureerde) beoordeling over het maatschappelijk presteren van de individuele corporatie. De maatschappelijke visitatie geeft de belanghebbenden daarin een expliciete rol, zodat de maatschappelijke visitatie ook inzicht geeft in het presteren volgens de maatstaven van de belanghebbenden. Daarmee wordt bereikt dat de visitatie informatie en verantwoording verstrekt aan de belanghebbenden over het presteren van de corporatie. De visitatiemethodiek brengt het maatschappelijk rendement in beeld door de prestaties van de corporatie te beschrijven en deze af te zetten tegen: de eigen ambities en doelstellingen; de opgaven in het werkgebied; de normen van de belanghebbenden; de financiële mogelijkheden en de mate van efficiëntie. De governance vormt hierin een bijzonder veld. De kwantitatieve beoordeling van de prestaties wordt samengevat in prestatiespinnenwebben en een integrale scorekaart. De maatschappelijke visitatie resulteert verder in een toelichtende rapportage en een recensie die een overkoepelende en samenvattende beoordeling bevat. Maatschappelijke visitatie Thús Wonen de aanpak van Ecorys Thús Wonen heeft Ecorys eind 2010 opdracht gegeven voor het uitvoeren van een maatschappelijke visitatie. De maatschappelijke visitatie heeft plaatsgevonden in de periode augustus tot en met december Het visitatieteam van Ecorys bestond uit Pia van Oord, Bart Stek en Chris van Bree. De aanpak van Ecorys kende de volgende stappen: 1. Deskresearch Op basis van beschikbare documenten is in september 2011 een inventarisatie gemaakt van de gegevens die relevant zijn in het kader van de maatschappelijke visitatie. Deze gegevens zijn bestudeerd en verwerkt in een (intern) werkdocument. 2. Startbijeenkomst Op 10 oktober 2011 heeft onder leiding van Ecorys een startbijeenkomst plaatsgevonden met de directeur-bestuurder, een delegatie van de Raad van Commissarissen en het directie/ management team. Daarbij heeft Ecorys een korte toelichting gegeven op de doelstellingen en de aanpak van de maatschappelijke visitatie. Thús Wonen 5

8 3. Interviews intern Aansluitend aan de startpresentatie, op 10 en 11 oktober hebben de interviews plaatsgevonden met een delegatie van de Raad van Commissarissen, met de directeurbestuurder, de controller en de MT-leden. 4. Belanghebbendenbetrokkenheid Op Belanghebbenden zijn middels persoonlijke dan wel telefonische interviews betrokken bij de maatschappelijke visitatie. Op 17 november zijn twee bijeenkomsten gehouden. De telefonische gesprekken hebben ook in november 2011 plaatsgevonden. In de bijlage wordt een overzicht gegeven van de bij de visitatie betrokken belanghebbenden. 5. Interne bijeenkomst visitatieteam Ecorys In november en december heeft het visitatieteam van Ecorys intern overleg gevoerd. Daarbij zijn de bevindingen ten behoeve van de rapportage en de beoordeling van de geleverde prestaties besproken. 6. Rapportage Aansluitend is de conceptrapportage maatschappelijke visitatie opgesteld. Deze is op 12 december 2011 besproken bij Thús Wonen. 7. Naar aanleiding van de eindpresentatie in Dokkum heeft Thús Wonen haar reactie gegeven op het concept visitatierapport. Op basis van dit memo heeft een afsluitend overleg plaatsgevonden op 2 februari. 8. Na verwerking van hetgeen besproken is op 2 februari is de definitieve rapportage opgesteld. Beoordelen van de prestaties van de corporatie Graag lichten wij toe welke aanpak wij hanteren bij het beoordelen van maatschappelijke prestaties van de corporatie: wij beschouwen terugkijkend de jaren 2008 ( i.p.v. 2007) tot en met 2010, omdat vergelijking met de prestaties van de drie rechtsvoorgangers van het oude Thús Wonen geen relevante informatie oplevert en niet bijdraagt aan het beeld over het maatschappelijk presteren van de corporatie. Ecorys maakt zoveel mogelijk gebruik van feiten en cijfers, normeringen en oordelen van anderen. De feitelijk geleverde prestaties en de waargenomen belanghebbendenoordelen vormen steeds de basis van de beoordeling. wij bekijken ook de context waarin de prestaties zijn (worden) gerealiseerd. De context kan bijvoorbeeld verklaringen opleveren voor het achterblijven van prestaties. Deze verklarende context bepaalt niet de beoordeling van de feitelijk gerealiseerde prestaties, maar wordt als tekstuele aanvulling op de beoordeling geformuleerd. wij hebben ervoor gekozen de prestatiespinnenwebben te voorzien van tekstblokken die het oordeel in de spinnenwebben inkleuren. Op deze wijze ontstaat naar onze mening een evenwichtig beeld tussen kwantitatief oordeel en context/ argumentatie. 6 Thús Wonen

9 De meetschaal Bij het geven van rapportcijfers geldt de onderstaande meetschaal, conform de 4.0 versie van de methodiek. Kwalitatieve prestaties worden ook in het licht van deze schaal beoordeeld. Het ijkpunt is een 7: ruim voldoende. Bij de visitatiemethodiek 3.0 hanteerde Ecorys een 8 als ijkpunt, zodat een prestatie die conform de doelstelling voor 100% gehaald werd, ook een 8 als beoordeling kreeg. In deze rapportage zal een dergelijke prestatie beoordeeld worden met een 7. Cijfer Prestatie Afwijking 10 Uitmuntend. De prestatie overtreft de norm aanzienlijk. Meer dan +35% 9 Zeer goed. De prestatie overtreft de norm behoorlijk. +20% tot +35% 8 Goed. De prestatie overtreft de norm. +5% tot +20% 7 Ruim voldoende. De prestatie is gelijk aan de norm. -5% tot +5% 6 Voldoende. De prestatie is wat lager dan de norm. -5% tot -15% 5 Onvoldoende. De prestatie is significant lager dan de norm. -15% tot -30% 4 Ruim onvoldoende. De prestatie is aanzienlijk lager dan de norm. -30% tot -45% 3 Zeer onvoldoende. De prestatie is zeer aanzienlijk lager dan de norm. -45% tot -60% 2 Slecht. Er is vrijwel geen prestatie geleverd. -60% tot -75% 1 Zeer slecht. Er is geen prestatie geleverd. Meer dan -75% Leeswijzer Deel 1 omvat de totaalbeoordeling en recensie. Hierin zijn opgenomen de integrale scorekaart, de spinnenwebben en de recensie. Deel 2 bevat de daadwerkelijke rapportage van de maatschappelijke visitatie van Thús Wonen en bestaat uit de volgende hoofdstukken: Profiel van Thús Wonen Presteren naar Ambities (PnA) Presteren naar Opgaven (PnO) Presteren volgens Belanghebbenden (PvB) Presteren naar Vermogen (PnV). Governance Bijlagen: Bijlage 1: Normenkader visitatiemethodiek 4.0 Bijlage 2 Bronnenlijst Bijlage 3: Lijst geïnterviewde personen Bijlage 4: Presteren naar ambities 2008/2009 Woningcorporatie Dongeradeel Bijlage 5: Presteren naar ambities 2008/2009 Stichting Thús Wonen (oud) Bijlage 6: Presteren naar ambities 2010 Stichting Thús Wonen (nieuw) Bijlage 7: Presteren naar Opgaven Bijlage 8: Imago van Thús Wonen Bijlage 9: Onafhankelijkheidsverklaring van de visitatiecommissie Tot slot De leden van het visitatieteam van Ecorys danken allen die in de afgelopen maanden een bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van deze maatschappelijke visitatie. Thús Wonen 7

10

11 Totaalbeoordeling en recensie Totaalbeoordeling: Voldoende (6,2) Thús Wonen krijgt de volgende beoordelingen voor de verschillende onderdelen van de maatschappelijke visitatie: Ruim voldoende, indien de eigen ambities het referentiekader zijn (Presteren naar Ambities: 6,7); Net voldoende, indien de opgaven in het werkgebied het referentiekader zijn (Presteren naar Opgaven: 5,5); Ruim Voldoende, waar het de betrokkenheid, de verwachtingen en de beoordeling van de belanghebbenden betreft (Presteren volgens Belanghebbenden: 6,8); Voldoende, indien deze worden afgezet tegen de financiële mogelijkheden van de corporatie en de mate van efficiëntie die daarbij aan de orde is (Presteren naar Vermogen: 6,2); Voldoende, wat betreft de invulling van governance (Presteren ten aanzien van Governance: 5,8). Eigen ambities Governance 4 2 Opgaven 0 Vermogen Belanghebbenden Thús Wonen 9

12 Presteren naar eigen ambities Overig Huisvesting primaire doelgroep Kwaliteit woningen en woningbeheer Kwaliteit wijken en buurten Huisvesting bijzondere doelgroepen (Des)investeren in vastgoed Het totale eindcijfer voor het presteren naar ambities en doelstellingen komt uit op een ruim voldoende, namelijk een 6,7. Voor een corporatie die roerige tijden achter de rug heeft vanwege de fusie(s) is dit geen slechte prestatie. Hoewel het niet helemaal blijkt uit de beoordeling, heeft Thús Wonen in 2010 ook prestaties geleverd op het gebied van huisvesting van (bijzondere) doelgroepen en het (des)investeren in vastgoed. In 2010 zijn namelijk 48 woningen gerealiseerd en daarnaast zijn de nodige woningen gesloopt en verkocht. Eind 2010 is Thús Wonen begonnen met de bouw van een appartementencomplex voor cliënten van de JP van den Bent Stichting. Thús Wonen levert de nodige prestaties ten aanzien van de verschillende prestatievelden, hetgeen niet altijd goed uit de verf komt in de beoordeling, vanwege het ontbreken van duidelijk geformuleerde maatschappelijke doelstellingen. 10 Thús Wonen

13 Presteren naar opgaven Kwaliteit wijken en buurten (n.v.t.) Huisvesting primaire doelgroep (n.v.t.) Kwaliteit woningen en woningbeheer (n.v.t.) (Des)investeren in vastgoed Huisvesting bijzondere doelgroepen In het spinnenweb is duidelijk te zien dat eigenlijk maar op twee prestatievelden is beoordeeld, vanwege het ontbreken aan concrete opgaven c.q. prestatieafspraken op de andere onderdelen. De conclusie luidt, dat Thús Wonen er bij de afspraken tussen 2008 en 2010 er redelijk in is geslaagd haar afspraken na te komen, hoewel niet altijd binnen de overeengekomen termijnen. Uitzondering hier op is de prestatieovereenkomst met de gemeente Kollumerland, vastgelegd op 27 november Deze is aangegaan met de gemeente op het moment dat Thús Wonen haar projecten (tijdelijk) had stopgezet, dan wel op het punt stond om dit te doen. De resultaten van de op 18 maart 2010 gerealiseerd analyse van de projectenportefeuille konden niet door partners (m.n. de gemeenten) worden voorzien. De korte termijn die tussen het sluiten en vervolgens opschorten, dan wel drastisch ter discussie stelen van deze overeenkomst ligt, is zeer opmerkelijk. De visitatiecommissie oordeelt dat afspraken niet regelmatig gemonitord of geëvalueerd zijn. Thús Wonen heeft aangegeven dat zij als gevolg van het expireren of ontbreken van prestatieovereenkomsten met andere gemeenten zich stevig heeft ingespannen om tot actualisering te komen. Dit heeft in de beoordeelde periode nog niet tot resultaat geleid, waar dit nog wel in lijn der verwachtingen ligt. De opschorting van projecten in 2010 was vanuit de organisatie en financieel perspectief gezien een goed besluit, wat ook door de commissie erkend wordt. De noodzaak om tot dit besluit te komen is echter wel ontstaan vanuit de resultaten van eigen handelen (van de afzonderlijke corporaties voor de fusie) in combinatie met veranderende markt- en financiële omstandigheden.. Tot slot is de verwachting dat nu in 2011 het SVB is vastgesteld, dit in combinatie met de huidige inzet van Thús Wonen, gemakkelijker tot nieuwe prestatiecontracten zou moeten leiden. Thús Wonen 11

14 Presteren volgens belanghebbenden Kwaliteit wijken en buurten Huisvesting primaire doelgroep Kwaliteit woningen en woningbeheer (Des)investeren in vastgoed Huisvesting bijzondere doelgroepen Uit de analyse van- en gesprekken met de belanghebbenden komt naar voren dat Thús Wonen en haar rechtsvoorgangers altijd actief in het werkveld zijn geweest. Een belangrijk markeringspunt is de fusie begin Op dit moment zien partijen het aantal externe ambities en prestaties van Thús Wonen afnemen, wat een negatieve invloed op het imago heeft gehad. Dit heeft een aantal partijen onzeker gemaakt over de verwachtingen voor de toekomst en soms zelfs argwanend. Thús Wonen begint volgens belanghebbenden hier wel langzaam van te herstellen. Presteren naar vermogen Wanneer gekeken wordt naar het presteren naar vermogen dan kan geconcludeerd worden dat Thús Wonen door alle organisatorische ontwikkelingen in de afgelopen jaren niet optimaal heeft kunnen presteren. Het afstemmen en integreren van verschillende (management) informatiesystemen heeft er voor gezorgd dat de corporatie onvoldoende in control en op de hoogte was van de actuele financiële stand van zaken. Wel heeft Thús Wonen bewust haar projecten stopgezet voorafgaand aan een analyse van de projectenportefeuille, om op deze manier het grootste risicocomponent van de corporatie te minimaliseren. De analyse van de projectenportefeuille was gericht op het heroverwegen van de projecten in het licht van gewijzigde markt- en financiële omstandigheden. Dit is een positieve ingreep geweest en is helaas niet altijd als positief ervaren door verschillende belanghebbenden. Vanaf 2010, het jaar van de fusie, heeft de corporatie wel een stijgende lijn laten zien, waarin veel beleid is ontwikkeld, kaders zijn gesteld en het fundament voor de toekomstige vastgoedactiviteiten van Thús Wonen is gelegd. Het belangrijkste punt van aandacht blijft toch de planning en control cyclus van de corporatie. Hoewel in ontwikkeling, valt het op dat op dit onderdeel een nodige verbeterslag zal moeten worden gemaakt. Dit is ook een wens geuit door de Raad van Commissarissen. Presteren ten aanzien van governance Geconcludeerd kan worden dat de onderdelen plan, check, act uit de PDCA-cyclus over de gehele breedte voor verbetering in aanmerking komt. Hoewel het nieuwe SVB een duidelijke koers van de corporatie uitzet voor de periode tot en met 2020, is daarmee nog niet geheel vorm en inhoud gegeven aan alle bestaande en toekomstige prestaties van Thús Wonen. 12 Thús Wonen

15 Het presteren op het gebied van governance is tijdens de visitatieperiode op onderdelen onder de maat geweest en op onderdelen voldoende tot ruim voldoende. Deze ruim voldoende beoordeling heeft betrekking op het Interne Toezicht en m.n. op de inhoudelijke kennis en kunde van de huidige Raad van Commissarissen en haar kritische en betrokken houding ten opzichte van de directeurbestuurder en het functioneren van de corporatie. Daarnaast kan de corporatie de belanghebbenden nog beter betrekken bij de eigen beleidsvorming en de prestatieafspraken met gemeenten en zo haar externe legitimatie versterken. Integrale scorekaart De integrale scorekaart toont het volgende beeld: Perspectief Gemiddeld cijfer Gewicht Gewogen cijfer Presteren naar Ambities 7,0 6,6 6,8 5,9 6,7 7,0 6,7 100% 6,7 Presteren naar Opgaven 6,0 5,0 5,5 100% 5,5 Presteren volgens Belanghebbenden 7,2 7,2 6,8 6,4 6,5 6,8 100% 6,8 Presteren naar Vermogen Financiële continuïteit Vermogenspositie 7 Liquiditeit 6,5 20% 1,3 Integrale kasstroomsturing 5,5 Financieel beheer Planning- en controlcyclus 5 Treasurymanagement 6,5 20% 1,2 Doelmatigheid 6 20% 1,2 Vermogensinzet Visie 6 Mogelijkheden 6,5 40% 2,5 Maximalisatie 6 Eindcijfer voor Vermogen 6,2 Presteren ten aanzien van governance Besturing Plan 4 Check 5 33% 1,6 Act 5 Intern toezicht Functioneren RvC 7 Toetsingskader 6 33% 2,2 Toepassing Governance Code 7 Externe legitimatie 6 33% 2,0 Eindcijfer voor 5,8 Governance Geïntegreerd eindoordeel 6,2 Thús Wonen 13

16 Recensie Thús Wonen heeft de wind in de zeilen, maar haar koers kan scherper en het dek beter opgeruimd. Typering karakter bedrijf Thús Wonen acteert in een uitgestrekt werkgebied met een grote maatschappelijke opgave, dat in korte tijd aanleiding was voor twee opeenvolgende fusies. Het laatste fusieproduct Thús Wonen maakt sinds begin 2010 een ingrijpende interne ontwikkeling door, die m.n. gericht is op groei in professionaliteit, maar nog geen positieve weerslag heeft op de samenhang in haar prestaties. De maatschappelijke prestaties die er onmiskenbaar zijn, zijn moeilijk in relatie te brengen met voornemens, doelen en afspraken. In deze dynamische periode laveert de corporatie tussen enerzijds een scherp en doortastend optreden (o.a. ontwikkeling SVB, regionale zorgvisie, verhogen interne efficiency, nieuwe samenstelling Raad van Toezicht) en anderzijds een gebrek aan operationalisering van haar ambitie en onvoldoende structuur en samenhang in beleid. Deze twee kanten in haar optreden, maken de corporatie voor haar partners en belanghouders minder voorspelbaar en transparant dan zij wensen, wat de betrouwbaarheid niet ten goede komt. Ook de medewerkers hebben voor het leveren en evalueren van hun prestaties behoefte aan deze duidelijkheid. Thús Wonen schiet in deze zorgtaak nog enigszins tekort. Thús Wonen is een vastgoed georiënteerd bedrijf. De corporatie is sterk op haar woningbezit en zijn bewoners gericht en doet dat vanuit een maatschappelijke focus. Dat blijkt o.a. uit de wijze waarop het SVB is ontwikkeld. De wat hardhandige bijsturing in de investeringsambitie begin 2010 (opschorting van alle projecten) was een juiste beslissing, die echter door de onvoorspelbaarheid van de ingreep goodwill heeft gekost. Het, vervolgens in 2011 vastgestelde, SVB biedt nu de noodzakelijke basis voor het stapsgewijs opbouwen van een zorgvuldige beleidscyclus, te beginnen met een Ondernemingsplan, zodat voor alle geledingen in de organisatie de werkdoelen helder en expliciet kunnen worden. De corporatie is deze veelbelovende weg nu ingeslagen. Conclusie De visitatiecommissie komt tot de conclusie, dat het lastig is voor de fusiecorporatie Thús Wonen tot een evenwichtig oordeel te komen over haar maatschappelijke prestaties, vanwege een onvoldoende zichtbare relatie tussen de geleverde prestaties en de plannen en voornemens. De toekomstbestendigheid van de organisatie is toegenomen, doordat vooral de laatste anderhalf jaar voorwaarden zijn geschapen voor een beter geplande inzet en beheersing van de beschikbare middelen. De corporatie gaat de verantwoording van deze stappen geenszins uit de weg. Daarnaast hebben de corporatie en haar medewerkers een hoog ambitieniveau, dat tot uiting zal moeten komen in de prestaties van de komende jaren en de leefbaarheid in de kernen waar Thús Wonen actief is. De communicatie met haar belanghebbenden zal daarbij van essentieel belang zijn. 14 Thús Wonen

17 1 Thús Wonen 1.1 Profiel Thús Wonen is op 1 januari 2010 ontstaan uit een fusie tussen Woningcorporatie Dongeradeel en Thús Wonen om haar klanten in de regio Noordoost-Friesland ook op de lange termijn van goede huisvesting te kunnen voorzien. Door de fusie worden de schaalvoordelen maximaal benut. Thús Wonen is als woningcorporatie werkzaam in de gemeenten Dantumadiel, Dongeradeel, Ferwerderadiel en Kollumerland. Thús Wonen verhuurt en verkoopt woningen en realiseert nieuwbouwprojecten in Noordoost Friesland. Het aanbod is ruim en gevarieerd met ruim woningen. Als corporatie biedt Thús Wonen service en diensten op maat die voldoen aan de woonwensen van haar huurders. 1.2 Bezit Volgens de systematiek van het CFV behoort Thús Wonen tot de corporaties met een gemiddeld profiel en een accent op eengezinswoningen. Het woningbezit van Thús Wonen telt eind woningen. Deze woningen liggen verspreid over een groot aantal stadjes en dorpen. Die dorpen behoren op hun beurt tot een aantal gemeenten. Het gaat om de gemeenten Dantumadiel (2.457 woningen), Ferwerderadiel (41 woningen), Dongeradeel (2.778 woningen) en Kollumerland (1.261 woningen). Van het woningbezit is ruim 95% naoorlogs. Daarnaast heeft Thús Wonen 457 garages, vier ontmoetingsruimten, acht commerciële ruimten, één logeerkamer, vijf strategische aankoopwoningen en zeven eenheden overig bezit. Bron: Jaarverslag Thús Wonen 2010 Thús Wonen 15

18 Wanneer gekeken wordt naar de periode waarin de voorraad van Thús Wonen gebouwd is, kan vastgesteld worden dat de jaren 60 en 70 een groot aandeel heeft (bijna 45%). De gemiddelde leeftijd van het woningbezit ligt rond de 40 jaar, wat betekent dat Thús Wonen de komende jaren voor een kwaliteitsopgave komt te staan. Opvallend is verder het lagere aandeel woningen dat gebouwd is na 2000, wat met 3,9% onder het landelijk gemiddelde van 8,8% uitkomt. Tabel 1: Verdeling woningvoorraad Thús Wonen Type woningen Thús Wonen (%) Landelijk (%) Eengezinswoningen 95,1 43,1 Meergezinswoningen 4 etages zonder lift 2,5 27,4 Meergezinswoningen met lift 1,3 13,1 Hoogbouw 0,0 10,7 Eenheden verzorging 1,0 2,1 Overig 0,0 3,5 Totaal Bron: Corporatie in Perspectief, Thús Wonen, 2010, Centraal Fonds Volkshuisvesting De gemiddelde huurprijs per maand per woongelegenheid van Thús Wonen ligt met 369 lager dan de gemiddelde huurprijs in Nederland ( 409). Het percentage maximaal redelijk ligt met 60,9% eveneens duidelijk lager dan het landelijk gemiddelde van 71,5%. Dit heeft te maken met de opbouw van het woningbezit en het werkgebied waarbinnen Thús Wonen actief is. 1.3 Organisatie Thús Wonen is een jonge organisatie die in 2010 is ontstaan uit de fusie tussen Woningcorporatie Dongeradeel (WCD) en het oude Thús Wonen (die zelf ook weer een fusiecorporatie (januari 2008) was bestaande uit drie kleine rechtsvoorgangers). De laatste fusie is voortgevloeid uit een reeds bestaande (nauwe) samenwerking tussen beide organisaties. Thús Wonen heeft 91 medewerkers in dienst, wat overeenkomt met 80,6 fte s. Het nieuwe Thús Wonen had direct na de fusie twee directeur-bestuurders en is per maart 2011 overgegaan op één directeur-bestuurder. De organisatie is daarnaast opgebouwd uit de afdelingen Middelen, Vastgoed en Klant & Markt. De directeur Middelen stuurt eveneens het onderhoudsbedrijf (Tsjnst BV) aan. Thús Wonen werkt volgens een tweelagenstructuur, waarin de Raad van Commissarissen het toezichthoudend orgaan is. 16 Thús Wonen

19 De organisatie van Thús Wonen kan als volgt weergegeven worden: Bron: Thús Wonen In 2011 is verder gewerkt aan het inrichten van de organisatie. Een belangrijk onderdeel is het operationeel maken van een Klant Contact Centrum. De doelstelling is minstens 80% van de klantvragen binnen dit centrum te kunnen beantwoorden. Daarnaast richt Thús Wonen zich op het opnieuw organiseren van het mid- en backoffice, waarbij teams worden gevormd op rayonniveau. Met de nieuwe organisatie wordt getracht om verantwoordelijkheden (met mandaat) zo laag mogelijk in de organisatie neer te leggen. 1.4 Deelnemingen Vanuit de twee rechtsvoorgangers kent Thús Wonen anno 2010 de volgende deelnemingen: Thús Wonen planontwikkeling BV Ferbinning BV: Colheim Vastgoed BV: Efficio BV Aldona BV Tsjnst BV WCD Holding BV WCD Projecten BV In de loop van 2011 liquideert Thús Wonen een aantal BV s. Het gaat om Aldona, Colheim Vastgoed,Thús Wonen planontwikkeling en Efficio. WCD Holding en WCD Projecten krijgen een andere naam. Thús Wonen 17

20

21 2 Presteren naar Ambities (PnA) 2.1 Inleiding Het eerste onderdeel waarop het presteren van de corporatie wordt beoordeeld, is naar de eigen ambities. De feitelijke maatschappelijke prestaties van de afgelopen drie jaar worden beoordeeld in het licht van de zelf geformuleerde ambities en daaruit volgende doelen. Hierbij wordt, conform de visitatiemethodiek, per prestatieveld globaal omschreven wat de prestaties zijn. Vervolgens worden de ambities op hoofdlijnen behandeld, door de missie en visie weer te geven. Een gedetailleerde vergelijking van de ambities en prestaties staat weergegeven in de bijlagen. 2.2 Prestaties De visitatiecommissie zal de prestaties van het eerste jaar van de te beschouwen periode (2007) niet in de beoordeling betrekken, omdat vergelijking met de drie rechtsvoorgangers van het oude Thús Wonen geen relevante informatie oplevert. Uit de jaarverslagen zullen de prestaties uit de jaren worden besproken. De prestaties van de rechtsvoorgangers en daarna Thús Wonen zijn in de bijlagen 4 (WCD ), 5 (TW oud, ) en 6 (TW 2010) weergegeven en beoordeeld. Een samenvatting staat hieronder. De beschouwing is in twee delen gedaan, vóór- en na de fusie. Zodoende kan het resultaat van de fusie ook beter in beeld worden gebracht. Voor de inventarisatie is gebruik gemaakt van de volgende bronnen: Ondernemingsplan Bewegen op glad ijs ; Strategienota Thús Wonen 2008; Strategienota Thús Wonen 2010; Beschikbare jaarplannen; SVB documenten rechtsvoorgangers; Jaarverslagen. Tabel 2.1: Presteren naar Ambities (per corporatie) Prestatieveld WCD TW (oud) TW (nieuw) Totaal 1. Primaire doelgroep 7,2 6,5 7,0 7,0 2. Kwaliteit woningen en woningbeheer 6,7 6,0 6,8 6,6 3. Huisvesting doelgroepen 7,0 6,5-6,8 4. (Des) investeren in vastgoed 5,0 6,8-5,9 5. Kwaliteit wijken en buurten 7,0 6,5 6,5 6,7 6. Overig 7,0-7,0 7,0 Totaal 6,7 6,5 6,8 6,7 Thús Wonen 19

22 2.2.1 Voor de fusie In dit gedeelte worden de prestaties en ambities in de periode besproken voor de rechtsvoorgangers van het nieuwe Thús Wonen: Woningcorporatie Dongeradeel en het oude Thús Wonen. Huisvesting van de primaire doelgroep Bij Woningcorporatie Dongeradeel (WCD) lag de focus op het ontwikkelen van een woonvisie, het door vertalen ervan naar een strategisch voorraadbeleid (hierna SVB) en het jaarlijks updaten hiervan. Naast de woonvisie is er ook een gezamenlijke Marktmonitor ontwikkeld met de gemeente. Daarnaast heeft WCD (in samenspraak met huurders) een nieuw huurbeleid opgezet, de jaarlijkse huuraanpassing gelijkgesteld aan de inflatie en de huurachterstanden ingelopen. WCD en het oude Thús Wonen hebben samen een woonruimteverdeelsysteem opgezet. WCD heeft in deze periode de dervingcijfers niet positief kunnen beïnvloeden, net als het aanpakken van de overlast en wanbewoning. Wel heeft de corporatie een woningcartotheek opgezet en beheerd. Het oude Thús Wonen (TW) heeft zich beleidsmatig gefocust op het opstellen van een SVB en een manier om de woontechnische kwaliteit te verbeteren. Ook is Thús Wonen actief bezig geweest met het maken van afspraken voor een woonakkoord, welke in de beschouwde periode niet tot stand zijn gekomen. Er is door Thús Wonen ook buiten de ambities om, een aantal prestaties geleverd, zoals het bestrijden van de leegstand, het opstarten van duurzaamheidsprojecten i.v.m. woonlasten en verhuiskostenregelingen bij herstructurering. Kwaliteit van woningen en woningbeheer WCD heeft een gedifferentieerd onderhoudsbeleid en complexbeheerwijzers ontwikkeld, daarnaast zijn het SVB en het MJOP op elkaar afgestemd. Er is ook veel aandacht uitgegaan naar de klanttevredenheid. Ook op het gebied van duurzaamheid is men actief geweest, met name m.b.t. de EPA-certificering. Het verminderen van het gasverbruik is echter niet zichtbaar. Samen met TW is de gezamenlijke onderhoudsdienst Tjinst BV opgericht. Het oude Thús Wonen heeft op dit onderdeel de laagste score, met een 6,0 gemiddeld. Dit is vooral te wijden aan een slechte match tussen prestaties en doelstellingen. Een verwoording van meer doelstellingen in bijvoorbeeld een jaarplan had hier aanzienlijk aan het cijfer kunnen bijdragen. Onderdelen die behaald zijn: het invoeren van de EPC-certificaten en een inventarisatie van de energieprestatie van woningen. Een onduidelijke doelstelling is het willen ontwikkelen en aanbieden van duurzame energie. Huisvesten van doelgroepen met specifieke aanpassingen en voorzieningen Bijzondere doelgroepen vormden een belangrijke spil bij WCD. Dit is ook meetbaar in de prestaties. Er zijn in de beschouwde periode ±30 VHE ontwikkeld voor ouderen en ±20 VHE voor gehandicapten. Daarnaast is er in meerdere projecten meegewerkt c.q. geparticipeerd door WCD. Er was in deze periode ook contact met een breed scala aan zorgpartners in het werkveld. Thús Wonen heeft als gerealiseerde doelstelling in de beschouwde periode het ontwikkelen en aanbieden van serviceproducten. Daarnaast zijn er vijf prestaties geleverd zonder doelstelling. Dit betreft met name projecten voor ouderen, maar ook voor overige personen die begeleiding en/of zorg nodig hebben. 20 Thús Wonen

23 (Des)investeren in vastgoed Op dit onderdeel scoort WCD het minst goed met een 5,0 gemiddeld. Dit is veroorzaakt door een mismatch tussen de doelstellingen en de daaraan gekoppelde prestaties. De nieuwbouw-, sloopen verkoopgetallen vanuit het SVB verschillen te sterk van het daadwerkelijk gerealiseerde. Er is wel een sloopbeleid gedefinieerd en er is een gedifferentieerd verbeterbeleid opgesteld. Op dit onderdeel is door het oude Thús Wonen het hoogste cijfer behaald met een 6,8 gemiddeld. Er is een asbestbeleid opgesteld ten behoeve van voorraadverbetering en er is geïnvesteerd in het bouwen van een MFC. Ondanks dat er in de jaarrapporten sprake lijkt te zijn van een SVB, is deze voor de beschouwde periode niet in beeld gebracht. Kwaliteit van wijken en buurten Op dit onderdeel zijn door WCD een ruime hoeveelheid prestaties geleverd, niet altijd gekoppeld aan doelstellingen. Zo is er veel aandacht uitgegaan naar belanghebbenden, herstructurering en het bijbehorende sociaal plan, wijkschouwen en het aanpakken van overlast en wanbewoning. Het bestrijden van overlast is niet zichtbaar volledig ten uitvoer gekomen. Thús Wonen heeft het leefbaarheidsbeleid ontwikkeld met zorgpartners en daarnaast een toekomstvisie ontwikkeld om het voorzieningenniveau, met name op het gebied van zorg, op het platteland in stand te houden. Daarnaast heeft het samen met gemeenten beleid voor het beheren en onderhouden van een brede school/ multifunctioneel centrum opgesteld. Overig Op het overig vlak heeft WCD alle drie de doelstellingen behaald, wat een 7,0 oplevert. Dit betrof de samenwerking tussen WCD en Thús Wonen, huurdersoverleg en het spreken van alle dorpen en wijken. Het oude Thús Wonen had geen overige doelstellingen die gekoppeld konden worden aan maatschappelijke prestaties en wordt hier dus niet becijferd Na de fusie In dit gedeelte komen de prestaties en ambities van het nieuwe Thús Wonen in de periode na de fusie (2010) aan bod. Het nieuw opgestelde strategisch voorraadbeleid kan voor deze periode nog niet worden meegenomen, omdat deze nog in ontwikkeling was en pas in 2011 in werking is gesteld. De strategienota van Thús Wonen bood weinig houvast en fundament voor het beoordelen van de maatschappelijke prestaties van het nieuwe Thús Wonen. Dit heeft te maken met het feit dat (SMART-geformuleerde) doelstellingen ontbreken. De focus in de strategienota ligt volgens de visitatiecommissie voor een belangrijk deel op de eigen organisatie en organisatorische doelstellingen. Deze interne focus is overigens begrijpelijk na twee fusies in korte termijn, dit neemt echter niet weg dat het maatschappelijk presteren hierdoor minder op de voorgrond treedt. Uit de interviews kwam naar voren dat de organisatie nu weer langzaam naar buiten begint te keren. Dit moet wel nog verwoord worden in een nieuw ondernemingsplan en jaarplannen. Huisvesting van de primaire doelgroep Het nieuwe Thús Wonen scoort op dit prestatieveld een 7,0 gemiddeld. Hiermee kan gesteld worden dat de doelstellingen in principe allemaal behaald zijn. Behaalde doelstellingen zijn het samenvoegen van de SVB s van de rechtsvoorgangers, het opstellen en implementeren van een communicatieplan en het laten stijgen van de huren met maximaal 1,2%, waardoor de woonlasten maximaal inflatievolgend waren. Ook de implementatie en acceptatie van het SVB en het opstellen van een woningcartotheek zijn behaald. Thús Wonen 21

24 Kwaliteit van woningen en woningbeheer Op dit onderdeel is Thús Wonen bezig geweest met het opstellen en implementeren van een kwaliteitsbeleid voor woningen, het doelmatiger beheren van vastgoed en het opstellen van een plan van aanpak voor het energieprestatiebeleid van Thús Wonen. Door onderhoudsdienst Tjinst is in 2010 tweewekelijks een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Huisvesten van doelgroepen met specifieke aanpassingen en voorzieningen Binnen dit prestatieveld zijn zeven prestaties geleverd, maar was geen enkele doelstelling aanwezig. Hierdoor kon er op dit onderdeel niet becijferd worden. Ook volgens de huidige visitatiemethodiek 4.0 dient er dan niet becijferd te worden. Wanneer hier doelstellingen aanwezig waren geweest had dit onderdeel wezenlijk kunnen bijdragen aan de eindscore, mede vanuit de kennis dat zorgpartijen samenwerking met Thús Wonen als meest positief ervaren (zie hoofdstuk 4 PvB). (Des)investeren in vastgoed Ook hier zijn geen doelstellingen aangetroffen door de visitatiecommissie. Dit houdt ook verband met het toen nog in ontwikkeling zijnde SVB. Conform de methodiek kan er echter ook hier niet becijferd worden. Kwaliteit van wijken en buurten Op dit onderdeel zijn wederom de nodige prestaties geleverd, zonder dat er sprake is geweest van veel concrete doelstellingen. Dit heeft geresulteerd in een 6,5 gemiddeld. In het onderzoek naar de noodzaak van buurtbemiddeling heeft Thús Wonen geconstateerd dat de voorkeur ligt bij de lokale sociale teams. Het structurele overleg is getrapt tot stand gekomen via de huurdersverenigingen. Overig Hier had Thús Wonen als doelstelling het opstellen van een communicatieplan voor het bedrijf, zowel intern als extern. Dit plan is in 2010 ontwikkeld en uiteindelijk in 2011 geïmplementeerd. De implementatie valt officieel buiten de visitatieperiode. Aangezien de strategienota over meerdere jaren reikt, dient het behalen van dit onderdeel wel te worden meegenomen in de score. Om deze reden scoort Thús Wonen op dit onderdeel een 7, Beleidskader Periode In deze periode zijn er bij beide rechtsvoorgangers meerdere naar buiten gerichte doelstellingen waarneembaar via de strategienota (TW) en het ondernemingsplan (WCD), al is dit bij WCD nog het meest nadrukkelijk aanwezig. In 2008 worden bij WCD de plannen nog vertaald in jaarplannen. In de gehele visitatieperiode heeft de visitatiecommissie voor TW (oud & nieuw) geen (integrale) jaarplannen kunnen vinden In 2009, het jaar voor de fusie, is er gewerkt aan een nieuwe strategie op basis van een gezamenlijk ambitiedocument. Dit heeft geresulteerd in een Strategienota met de titel Op weg naar een doelmatig Thús Wonen. In 2011 was het voornemen deze nota verder te ontwikkelen tot een ondernemingsplan, aldus het jaarverslag Dit voornemen is nog niet uitgevoerd, zodat ook voor het komende begrotingsjaar de jaarplannen nog niet met behulp van een systematische beleidscyclus kunnen worden opgesteld. Medio 2011 is wel het Strategisch Voorraad Beleid (SVB) vastgesteld, wat de basis kan vormen voor het opstellen van een nieuw ondernemingsplan. 22 Thús Wonen

25 2.3.1 Strategienota Op weg naar een doelmatig Thús Wonen Het centrale doel van Thús Wonen is huisvesting bieden aan woningzoekenden en dan specifiek aan huurders uit de primaire doelgroep met aandacht voor de leefbaarheid in de buurten en wijken van haar werkgebied. Thús Wonen richt zich op tevreden klanten. Thús Wonen wil dat niet alleen nu doen, maar geborgd in de tijd, met aandacht voor de continuïteit. De missie van Thús Wonen luidt dan ook: Thús Wonen biedt mensen met een inkomen tot modaal een goede woning in een goede woonomgeving. Daarbij heeft Thús Wonen de ambitie geformuleerd om vanwege de betaalbaarheid van de woonlasten toe te groeien naar een situatie, waarin de woonlasten van huurders maximaal inflatievolgend zijn. Gezien de omstandigheden waarin Thús Wonen opereert, is de strategie van de corporatie gericht op het inrichten van een efficiënte en doelmatige organisatie om zo de volkshuisvestelijke taak waar te kunnen blijven maken. De strategie van Thús Wonen richt zich op: Tevreden klanten; Continuïteit; Professionele medewerkers Strategisch voorraadbeleid (SVB) Het Strategisch Voorraadbeleid is afgeleid van de overwegingen in de Strategienota. Het bezit is opnieuw in kaart gebracht voor de periode tot en met Thús Wonen opereert in een krimpgebied, waardoor een uitbreiding van de portefeuille niet aan de orde is. Een andere beperkende factor wordt gevormd door de inkomstenkant van Thús Wonen. Opbrengsten uit verkoop en verhuur zijn gezien het marktgebied beperkt. Dit betekent dat Thús Wonen duidelijke keuzes moet maken met betrekking tot investeringen. De voorgenomen plannen zijn specifiek voor ouderen en soms zorg gerelateerd. Middels sloop en verkoop zal het bezit de komende jaren worden teruggebracht van woningen naar circa 6.150, een afname van ongeveer 6%. De focus komt te liggen op het transformeren van de voorraad, waarbij geïnvesteerd zal worden in: het verbeteren van de energetische kwaliteit van de woningen; het verhogen van het kwaliteitsniveau van de woningen; het geschikt maken van woningen voor ouderen; het verlagen van de jaarlijkse onderhoudslasten. In het in 2011 uitgewerkte SVB wordt de voorraad van Thús Wonen verdeeld in drie segmenten. Dit gebeurt enerzijds op kern/stad/dorpsniveau en anderzijds op individueel woningniveau. Op kernniveau wordt een onderscheid gemaakt tussen kernen met veel, weinig en nauwelijks- of geen voorzieningen. In de kernen uit de laatste categorie zal niet meer geïnvesteerd worden, vanuit de gedachte dat men de voorzieningen moet concentreren om ze te kunnen behouden. Op woningniveau is er ook sprake van een driedeling, er is onderscheid tussen verzorgd, geschikt en goed wonen. De achterliggende filosofie is het gehele woningbezit te verbeteren en te transformeren tot het in één van deze drie categorieën valt. De categorieën zijn bepaald op basis van de (toekomstige) verwachte vraag. Ondanks de waardering van de commissie voor de kwaliteit en inzet voor dit SVB kan deze niet worden meegenomen in de beoordeling. Deze valt namelijk buiten de gevisiteerde periode. De visitatiecommissie is er echter van overtuigd, dat dit onderdeel van meerwaarde zal blijken te zijn bij een volgend visitatietraject. Thús Wonen 23

26 2.4 Prestaties en beoordeling Als we de prestaties op jaarbasis bekijken zien we onderstaande ontwikkeling. Hieruit wordt duidelijk dat er na de fusie een lichte toename is van het maatschappelijk presteren. De visitatiecommissie constateert drie punten, waardoor de cijfers in 2010 nog onder de 7 uitkomen of in twee gevallen geen cijfers zijn opgenomen. Ten eerste is er een reef in het zeil gelegd met betrekking tot de projectenlijst na de fusie. Door het ontbreken van projecten, valt ook een deel van de prestaties weg. Ten tweede wordt geconstateerd dat in de gevisiteerde periode het SVB nog in de maak was. Dit vormt in de huidige bedrijfssturing een belangrijk houvast, een houvast dat in 2010 nog niet zodanig aanwezig was. Tot slot wordt geconstateerd dat het ontbreken van een concreet ondernemersplan dat vertaald kan worden in jaarplannen ontbreekt. Het gevolg hiervan is dat veel doelstellingen ontbreken, waardoor ook de becijfering niet mogelijk was. Het zorgt er tevens voor dat de organisatie lijkt overgeleverd aan willekeur, terwijl er achter de schermen waarschijnlijk wel beleid is. Tabel 2.2: Presteren naar Ambities Prestatieveld Totaal 1. Primaire doelgroep 6,9 7,0 7,0 2. Kwaliteit woningen en woningbeheer 6,4 6,8 6,6 3. Huisvesting doelgroepen 6,8-6,8 4. (Des) investeren in vastgoed 5,9-5,9 5. Kwaliteit wijken en buurten 6,8 6,5 6,7 6. Overig 7,0 7,0 7,0 Totaal 6,6 6,8 6,7 Het totale eindcijfer voor het presteren naar ambities en doelstellingen komt uit op een ruim voldoende, namelijk een 6,7. Voor een corporatie die roerige tijden achter de rug heeft vanwege de fusie(s) is dit zeker geen slechte prestatie. Hoewel het niet helemaal blijkt uit de beoordeling, heeft Thús Wonen in 2010 ook prestaties geleverd op het gebied van huisvesting van (bijzondere) doelgroepen en het (des)investeren in vastgoed. Ondanks het grotendeels stil leggen van de nieuwbouw projecten uit voorzorg in 2009, zijn in 2010 wel 48 woningen gerealiseerd en daarnaast zijn de nodige woningen gesloopt en verkocht. Eind 2010 is Thús Wonen begonnen met de bouw van een appartementencomplex voor cliënten van de JP van den Bent Stichting. Thús Wonen levert de nodige prestaties ten aanzien van de verschillende prestatievelden, hetgeen niet altijd goed uit de verf komt in de beoordeling, vanwege het ontbreken van duidelijk geformuleerde maatschappelijke doelstellingen. 24 Thús Wonen

27 3 Presteren naar Opgaven (PnO) 3.1 Inleiding Het hoofdstuk begint met een beschrijving van het werkgebied waarbinnen de regionale opgaven en de lokale opgaven zich bevinden. In het vervolg van het hoofdstuk worden de prestatieafspraken gekoppeld aan de feitelijk gerealiseerde prestaties waarna een beoordeling volgt. 3.2 Beschrijving werkgebied Thús Wonen is als woningcorporatie werkzaam in de gemeenten Dantumadiel, Dongeradeel, Ferwerderadiel en Kollumerland. Binnen deze gemeenten is het woningbezit verspreid over de stad Dokkum en een veelheid van kleine kernen (37). Het werkgebied kenmerkt zich als een plattelandsgebied waar zich bevolkingskrimp voordoet. Het sociaaleconomisch profiel van de regio is zwak. Naast processen als vergrijzing en ontgroening zijn er in Noordoost Friesland verhoudingsgewijs meer mensen met lage inkomens. Voorzieningen in dorpen komen onder druk te staan. Dit is de context waarbinnen Thús Wonen opereert. 3.3 Regionale opgaven Onder invloed van wijzigende marktomstandigheden heeft het samenwerkingsverband Noordoost Fryslân besloten de, in 2003, uitgebrachte RegioVisie Noordoost Fryslân te actualiseren en te verdiepen voor het onderdeel wonen. De regio wil de woonvisie benutten voor de nadere onderbouwing van de regionale woningbouwafspraken. Tegen de achtergrond van de toekomstige krimp is een hoofdkoers uitgezet om de woonfunctie van de regio verder te ontwikkelen. Onderstaande beleidsspeerpunten staan daarin centraal: Werken aan woonkwaliteit; Duurzaam wonen; Wonen als economische impuls; Ontwikkelen gebiedsgericht beleid; Samenwerken aan wonen. Ten aanzien van de woningvoorraad zijn onderstaande uitgangspunten opgenomen: Faciliteer als eerste de veranderende woonwensen van de huidige bevolking: o Realiseer (huur)woningen voor senioren, daar waar ook wordt geïnvesteerd in zorgen welzijnsvoorzieningen. o Zorg ervoor dat nieuwbouw de doorstroming (van bijvoorbeeld gezinnen die een kwalitatieve stap willen maken) bevordert, zodat in het huursegment woningen voor starters beschikbaar komen. Focus op transformatie; Versnelling nieuwbouwproductie; Nieuwbouw moet toegevoegde waarde hebben ten opzichte van de bestaande voorraad; Anticipeer op krimp en versterk draagvlak voor voorzieningen door concentratie; Investeer in wonen, welzijn en zorg. Thús Wonen 25

28 3.4 Lokalen opgaven De lokale opgaven vloeien vooralsnog voort uit de vigerende woonvisies. In Kollumerland is in 2005 het Woonplan Kollumerland vastgesteld. De bijlage bevat een woonprogramma (bouwprogramma) voor de jaren 2004 t/m 2009; de afspraken m.b.t. de laatste twee jaren daarvan zijn door de visitatiecommissie in haar beoordeling betrokken, waarbij de jaarverslagen van het oude Thús Wonen als toets zijn gebruikt. Bij gebrek aan een aansluitende nieuwe afspraak is het programma gecontinueerd in 2010, met als toets het jaarverslag van het nieuwe Thús Wonen. Rechtsvoorganger WCD sloot in het verleden met de gemeente Dongeradeel een Herstructureringsconvenant Zij publiceerden in 2006 gezamenlijk een stand van zaken voor de resterende vier jaar. Ook voor dit programma is gekeken naar de realisatie in de jaren , waarbij de jaarverslagen van WCD voor 2008 en 2009 zijn geraadpleegd en het jaarverslag van het nieuwe Thús Wonen. Er zijn in de overeenkomsten zelf geen afspraken gemaakt over monitoring of evaluatie. Het oude Thús Wonen sloot eind november 2009 een samenwerkingsovereenkomst met de gemeente Kollumerland voor de herstructurering van Kollum-Zuidoost. De projecten die binnen deze samenwerkingsovereenkomst waren opgenomen zijn maart 2010 stilgezet. Resultaten en verslaglegging zijn opgenomen in de jaarverslagen van 2009 en Het proces werd gemonitord door een stuurgroep (eens per drie maanden), een projectgroep (eens per maand). In 2010 is de nieuw gefuseerde corporatie direct het overleg gestart met de gemeenten Dongeradeel, Dantumadiel en Kollumerland om tot nieuwe Woonakkoorden te komen. Dit heeft in 2010 nog niet tot concrete resultaten geleid. De oorzaak hiervoor is drieledig: de corporatie moet meer moeite doen om met de verschillende gemeenten met ieder hun eigen beleid tot één aanpak te komen. De ontwikkeling van het nieuwe SVB heeft langer geduurd dan voorzien. Ook heeft het stopzetten van projecten in 2010 kwaad bloed gezet bij partijen en een deuk in het vertrouwen opgeleverd. De nieuw op te stellen Woonakkoorden tezamen met het regionale woningbehoeftenonderzoek zullen uiteindelijk moeten leiden tot prestatieafspraken met de drie gemeenten. Met de gemeente Kollumerland is intussen een woonplan vastgesteld en er is overeenstemming over de programmering van het woonbeleid. Men staat op het punt om een aangepast woonakkoord te sluiten ter vervanging van de samenwerkingsovereenkomst uit Voor de twee andere gemeenten wordt dit komend jaar verwacht. Over de Woonakkoorden is regelmatig formeel overleg met de gemeenten. Daarnaast is er informeel contact over zaken die gedurende het jaar spelen. 3.5 Overige opgaven Tussen sociale partners, zoals de Sociale Teams in de drie gemeenten, worden diverse werkafspraken toegepast, die in de gemeente Dantumadiel in ondertekende convenanten hebben geresulteerd. Het betreft hier afspraken over de uitwisseling van persoonsgegevens en tweede kansbeleid ed. Met de diverse zorgpartijen zijn geen convenanten gesloten over de realisatie van specifieke voornemens. Wel is door de rechtsvoorgangers van de corporatie met de huurdersorganisaties een Sociaal Pakket voor huurders bij sloop of bij renovatie of verbetering woning overeengekomen. Sinds het najaar 2010 is dit een gelijkluidend pakket voor alle huurders van Thús Wonen. Begin 2011 is hier een Protocol Herstructurering en Wijkvernieuwing aan toegevoegd. Dit regelt de wijze van omgang en de rechten en plichten van partijen, er zijn geen prestatiedoelstellingen overeenkomen. 26 Thús Wonen