Management van Diversiteit in de Jeugdzorg

Transcriptie

1 Management van Diversiteit in de Jeugdzorg Een onderzoek bij Jeugdzorg en Jeugd Welzijnsinstellingen in Noord Brabant Renee de Reuver Murat Can

2 Dit project werd mogelijk gemaakt door Contact: Dr. R.S.M. de Reuver, Departement HRS, Universiteit van Tilburg, Dr. M. Can, Kompas Zorg & Welzijn B.V. Tilburg,

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Raamwerk diversiteit Interculturalisatieniveaus Organisatiekenmerken Onbedoelde effecten Bevordering en borging van interculturalisatie 10 3 Onderzoek Onderzoeksopzet Interviews met sleutelfiguren Organisatie Organisatie Organisatie Organisatie Vragenlijstonderzoek onder hulp-/dienstverleners Resultaten Algemene werkbeleving 37 4 Conclusie en aanbevelingen Conclusie Aanbevelingen 40 Literatuur 42 Bijlage 1 Meetschalen vragenlijst-onderzoek 44

4 1 Inleiding In Nederland neemt de culturele diversiteit steeds meer toe. In 2009 waren er 1,8 miljoen nietwesterse allochtonen in Nederland, dit is 11 percent van de Nederlandse populatie (Agtmaal- Wobma & Nicolaas, 2010). Van de laatste groep zal het aantal in 2020 zijn toegenomen tot 2,1 miljoen (SER rapport, 2008). i Onder jongeren is de vertegenwoordiging van Nederlanders met een niet traditioneel Nederlandse etnisch-culturele achtergrond nog groter (39 %). Recent onderzoek laat zien dat binnen het cliëntenbestand van Jeugd- en Welzijnsorganisaties deze jongeren sterk ondervertegenwoordigd zijn (Samenwerkenvoordejeugd.nl, 2009). In de zwaardere vormen van hulpverlening, zoals jeugddetentie, zijn zij juist oververtegenwoordigd (Vollebergh, z.j.). Voor het Jeugd- en Welzijnswerk is het daarom een grote uitdaging om beter in te spelen op deze potentiele cliëntgroep. In 2009 is de Academische Werkplaats Diversiteit in het jeugdbeleid van start gegaan. Deze werkplaats heeft tot doel de kwaliteit van de dienstverlening aan de diverse etnisch culturele cliëntengroepen te optimaliseren. Een deelproject binnen de Academische werkplaats is Management van diversiteit, dat door het departement Human Resource Studies van de Universiteit van Tilburg is uitgevoerd. Vier organisaties voor jeugdvoorziening hebben in het project geparticipeerd: de Jeugdzorginstellingen Kompaan en de Bocht (Tilburg) en De Combinatie (Eindhoven); en de Jeugd Welzijnsorganisaties de Lumensgroep (Eindhoven) en De Twern (Tilburg). Het doel van dit project is om diversiteitpraktijken en -beleid in beeld te brengen en handvatten te bieden voor het onderhouden/opzetten van een diversiteitbeleid bij Jeugdzorg- en Welzijnsorganisaties. Hierbij is zowel aandacht voor het cliëntenbeleid als het personeelsbeleid. Het gaat hierbij om het binnenhalen en behouden van personeel van diverse etniciteit; het ontwikkelen van vaardigheden voor interculturele communicatie; met uiteindelijk doel het optimaliseren van de toegankelijkheid en kwaliteit van de hulp-/dienstverlening ten aanzien van de diverse cliëntengroepen. Om een beeld te krijgen van de diversiteitspraktijken en het -beleid zijn interviews afgenomen met sleutelfiguren binnen de betrokken instellingen (directie, afdelingsmanagers, managers personeelsbeleid). Tevens zijn vragenlijsten verspreid onder. Door meerdere lagen in de organisatie bij het project te betrekken wordt een meer volledig beeld verkregen van diversiteitopvattingen en -praktijken en de gevolgen daarvan voor de dienstverlening aan diverse etnisch culturele cliëntgroepen. Aan de hand van de literatuur en met de kennis die we bij de instellingen hebben opgedaan is een werkmodel management van diversiteit 1 (met de focus op etnisch-culturele diversiteit) ontwikkeld specifiek voor organisaties voor Jeugdzorg. Dit model, dat in samenwerking met Ab van de Wakker van het PON is ontwikkeld, is zowel gericht op het personeelsbeleid, als op het werken richting 1 Dit werkmodel is te vinden op de site 1

5 cliënt. Daarnaast is in samenwerking Forum en het PON een quickscan 2 (methodiek) ontwikkeld waarmee beleidsmakers binnen een beperkte tijdspanne inzicht krijgen in de mate van interculturalisatie van hun instelling. De uitkomsten van de scan vormen een spiegel voor de betreffende organisatie en kan een aanzet geven voor het ontwikkelen en/of de transitie van het diversiteitbeleid, die uiteindelijk een verbetering van de toegankelijkheid voor etnisch, cultureel diverse cliëntgroepen op kan leveren en de kwaliteit van de dienstverlening naar deze groepen cliënten. Voor het tot stand komen van dit rapport zijn wij een aantal mensen onze dank verschuldigd. Hierbij willen wij Nanouk van Gennip en Marloes van Engen (Universiteit van Tilburg) bedanken voor hun bijdrage aan de opzet en uitvoering van het onderzoek, Hans Bellaart (Forum) voor de ontwikkeling van de Quickscan en Ab van de Wakker (het PON) en Henriette Maas (het PON) voor de ondersteuning van het hele proces. Daarnaast zijn wij de hulp-/dienstverleners, beleids en het management van Kompaan en de Bocht, De Combinatie, Lumensgroep en De Twern zeer erkentelijk voor hun openheid en tijd die ze voor ons hebben vrijgemaakt. In het volgende hoofdstuk (hoofdstuk 2) wordt het theoretische raamwerk uiteengezet. Hierbij worden drie verschillende profielen beschreven van manieren waarop een organisatie om kan gaan met etnisch culturele diversiteit. Daarnaast wordt nader op het veranderingsproces van interculturalisatie ingegaan. In hoofdstuk 3 worden het onderzoek en de resultaten van dit onderzoek ten aanzien van het management van diversiteit in Jeugdzorgstellingen in Noord Brabant beschreven. Bij de beschrijving van de resultaten zal een link worden gelegd met de diversiteitprofielen beschreven in hoofdstuk 2. Ten slotte zullen in een concluderend hoofdstuk (hoofdstuk 4) aanbevelingen worden gedaan voor de interculturalisatie in de jeugdzorg. 2 Deze quickscan is te vinden op de site 2

6 2 Raamwerk diversiteit Interculturalisatie is een proces waarbij een organisatie zich tot doel stelt te veranderen van een monoculturele naar een multiculturele of interculturele instelling. Een dergelijk proces houdt in dat de dienstverlening wordt afgestemd op de etnisch-culturele diversiteit van haar cliënten. Interculturalisatie in de zorg- en welzijn sector is een veranderings- en ontwikkelingsproces binnen een organisatie. Interculturalisatie is gerealiseerd wanneer er sprake is van een gelijkwaardige kwaliteit van hulpverlening, dienstverlening en preventieve aanpak voor iedereen, ongeacht de etnisch culturele achtergronden van de hulpverlener of cliënten (Can, 2000; Cox, 1991; Hogg & Terry, 2000). Verder wordt er bewust gekozen voor een beleidsmatige aanpak van de problematiek ten aanzien van etnisch culturele diversiteit (Can, 2000). De hieruit voortvloeiende activiteiten zijn structureel en specifiek. Er worden regelmatig evaluaties uitgevoerd en het beleid wordt voortdurend bijgesteld. Het probleem leeft op alle niveaus, van de top tot de onderste laag. Er is sprake van cultureel passende zorg (preventie, hulp- en dienstverleningsactiviteiten). Dit is alleen mogelijk als de centrale processen van hoe het werk wordt ingericht en aangestuurd en het personeelsbeleid hiermee in lijn worden gebracht. Om dit alles te bewerkstelligen is een goed uitgewerkt diversiteitsbeleid noodzakelijk (Benschop, 2001). Een goed beleid zorgt er voor dat organisaties niet alleen divers maar ook inclusief zijn (Hornsey & Hogg, 2000). Inclusief betekent een tolerante organisatiecultuur, waarin alle met hun uiteenlopende kenmerken en competenties worden gerespecteerd en gewaardeerd. Organisatiecultuur kan worden gedefinieerd als: 'de collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere' (Hofstede, 1991). Het betreft een min of meer samenhangende set van expliciete en impliciete omgangsvormen welke een groep mensen over langere tijd hanteert als richtlijn en instrument om samen te werken. Hieronder zal eerst interculturalisatie nader worden toegelicht. Voor de beschrijving van het interculturalisatieproces worden hier drie verschillende stadia van interculturalisatie onderscheiden. Vervolgens zullen in de volgende paragraaf vier organisatiekenmerken worden uitgewerkt die van belang zijn voor de uitwerking van het interculturalisatieproces. 2.1 Interculturalisatieniveaus In dit onderzoek worden drie niveaus onderscheiden (zie figuur 1) waarmee de mate waarin organisaties diversiteit in hun organisatie hebben geïntegreerd wordt aangegeven (Can, 2000). De laagste graad van integratie typeren wij als een situatie van monocultuur, waarbij één cultuur dominant is binnen de organisatie en waar van verwacht wordt dat zij zich deze cultuur eigen maken. De dominante cultuur wordt in een monoculturele organisaties doorgaans gerepresenteerd door de dominante meerderheid in de organisatie. In het geval van instellingen voor Jeugd- en Welzijnzorg is dit de autochtone Nederlandse zorg en welzijnscultuur. Omgangsvormen, gewoontes, als ook de betekenis, inhoud en opzet van het werk hebben hierin hun oorsprong. 3

7 Het daarop volgende niveau van integratie dat wij onderscheiden is de multiculturele organisatie. Naast de dominante cultuur zijn een of twee andere culturen aanwezig en worden geaccepteerd in de organisatie. In een multiculturele organisatie bestaan twee of meer culturen naast elkaar en worden verschillen geaccepteerd. Verschillende culturen bestaan min of meer los van elkaar. Er is sprake van tolerantie, een open houding en interesse in elkaars cultuur, maar er is nauwelijks sprake van het eigen maken van de andere cultuur in de groepen, kritische reflectie op de eigen cultuur, voornamelijk in de dominante groep. In organisaties die worden gekenmerkt als intercultureel is er sprake van een organisatie waarin verschillende culturen niet alleen geaccepteerd worden, maar waarin omgangsvormen, gewoontes, als ook de betekenis, inhoud en opzet van het werk in beweging zijn en waarin het leren van elkaar in de context van het werk een automatisme is geworden. In een interculturele organisatie wordt optimaal gebruik gemaakt van alle culturele en sociale verschillen binnen de organisatie (Leito & Van Bekkum, 1996). De organisatie wordt zo in toenemende mate cultuursensitief en etniciteitvriendelijk. De indeling in de bovenstaande interculturalisatie-niveaus is een ideaaltypische indeling om aan te geven dat binnen het interculturalisatieproces verschillende stadia te onderscheiden zijn. De interculturele organisatie is het ideaalbeeld waarin de interculturalisatie is volbracht. Dit stadium is in de praktijk niet altijd mogelijk en, afhankelijk van de context, ook niet altijd nodig. Het gaat erom om actief te werken naar een niveau tussen mono- en intercultureel dat het beste aansluit bij de situatie waarin een instelling zich bevindt. Daarnaast kunnen organisatie in de praktijk niet zomaar in één hokje (één interculturalisatie-niveau) worden ingedeeld. Binnen organisaties kunnen verschillende onderdelen zich gelijkertijd in verschillende stadia van interculturalisatie bevinden. Zo is het in de praktijk heel goed mogelijk dat binnen een instelling hulpleners werken met veel interculturele expertise (intercultureel), maar gelijkertijd de instelling naast de traditioneel Nederlandse cliënten vrijwel geen andere etnisch culturele cliëntgroepen bereikt (monocultureel). Ook is de mate van interculturalisatie binnen de verschillende onderdelen van de organisatie constant aan verandering onderhevig. Wanneer bijvoorbeeld de hulpverleners met veel interculturele expertise de organisatie verlaten valt de organisatie wat deskundigheid betreft meteen terug naar het monoculturele niveau. Vanwege de bovenstaande redenen is het van belang dat instellingen zich bewust zijn en blijven dat interculturalisatie een veranderings- en ontwikkelingsproces is dat continu en structurele aandacht nodig heeft. 4

8 Figuur 1 Mate van interculturalisatie Mate van interculturalisatie Monocultureel Multicultureel Intercultureel Beleid/Uitgangspunten Organisatie van het personeel Organisatie van het werk & deskundigheid Bereikbaarheid en relatie met het veld Beleid/Uitgangspunten Organisatie van het personeel Organisatie van het werk & deskundigheid Bereikbaarheid en relatie met het veld Beleid/Uitgangspunten Organisatie van het personeel Organisatie van het werk & deskundigheid Bereikbaarheid en relatie met het veld 2.2 Organisatiekenmerken In deze studie maken wij een onderscheid tussen vier belangrijke organisatiekenmerken in relatie tot de mate van interculturalisatie (zie ook figuur 1). Dit zijn: 1 Beleid/Uitgangspunten (strategie, missie, visie van het management, en de mate waarin deze gedeeld is in de organisatie). 2 Organisatie van het personeel (werving & selectie; opleiding & ontwikkeling; beoordeling & beloning). 3 Organisatie van het werk & deskundigheid (inrichting van het primaire proces (zorginhoud, zorgpraktijken, werkwijzen); houding, kennis en vaardigheden met betrekking tot cliënten met een andere etnisch-culturele achtergrond). 4 Bereikbaarheid en relatie met het veld (de toegankelijkheid, laagdrempeligheid, het tijdig bereiken van cliëntgroepen; onderhouden van netwerken met (potentiële) doelgroepen, migrantenzelforganisaties, verwijzers en dergelijke). 5

9 Hieronder worden de vier organisatiekenmerken verder uiteengezet aan de hand van de eerder genoemde organisatiesoorten, namelijk de mono-, multi- en interculturele organisatie. Aan het eind van dit hoofdstuk worden de belangrijkste onderdelen van de organisatiekenmenrken voor elk van de interculturalisatie-niveaus in een tabel samengevat (zie tabel 1, pagina 17). Ad 1: Beleid en uitgangspunten In de diversiteitdoelstelling komt de visie van het management tot uiting ten aanzien van de diversiteit in het cliëntenbestand en de diversiteit van het personeel. Hieruit valt op te maken in hoeverre het management de noodzaak ziet of de motivatie heeft om meer etnisch cultureel diverse cliëntgroepen binnen te halen. Tevens geeft het aan hoe het management tegen diversiteit op de werkvloer aankijkt en wat het management tracht te bereiken binnen een bepaalde tijd. Er zijn verschillende visies op diversiteit te onderscheiden (Cox, 1991; Plaut, Thomas & Goren, 2009): Een monoculturele organisatie kenmerkt zich hoofdzakelijk door de Gelijke kansen visie (Ely & Thomas, 2001). In de gelijke kansen visie streeft de organisatie naar gelijke toegang, gelijke kansen en mogelijkheden voor cliënten en binnen het werk, en naar het voorkomen van discriminatie. Voor ons is iedereen gelijk, of ze nu wit, zwart of groen zijn is een uiting van deze visie. Deze visie wordt ook wel aangeduid als kleurenblindheid. Voor een multiculturele organisatie is de Toegang en toegankelijkheid visie typerend (Ely & Thomas, 2001). In deze visie streeft de organisatie er naar om (pro)actief de etnisch culturele samenstelling van het cliëntenbestand een betere afspiegeling te laten zijn van de maatschappij. Hiervoor wordt getracht om het bestand een reflectie te laten zijn van de samenstelling van het (potentiële) cliëntenbestand om zo de markt beter te kunnen bedienen. Wij bieden etnische minderheden een leerwerktraject aan om zo meer etnische minderheden in ons personeelsbestand te krijgen en ook we streven ernaar dat cliënten toegang hebben tot een medewerker van dezelfde cultuur en taal is een voorbeeld van deze visie. Waarde in diversiteit visie (Ely & Thomas, 2001; Hogg & Terry, 2000) is terug te vinden in een interculturele organisatie. De organisatie ziet diversiteit als een sterkte bod en een mogelijkheid om te leren en te veranderen (Stevens, Plaut & Sanchez-Burk, 2008). Dit gaat verder dan leren over cultuurverschillen en omgaan met cultuurverschillen. De organisatie is ook bereid om te kijken of het primaire proces (de manier waarop zorg verleend wordt, de procedures, stappenplannen, behandelplannen) kan worden veranderd, waarbij kennis wordt ontsloten van. Onze wijze van werken staat permanent op de agenda en alternatieven worden serieus overwogen is een uiting van deze visie. Ad 2: Organisatie van het personeel Hierbij gaat het om de aanwezigheid van personeelspraktijken en voorzieningen voor etnisch cultureel diverse groepen. Deze praktijken kunnen betrekking hebben op meerdere facetten van het algemene personeelsbeleid zoals werving, selectie, opleiding en promotie. 6

10 Daarnaast kunnen organisaties specifieke instrumenten inzetten ter bevordering van de instroom en doorstroom van met een niet-westerse etnische culture achtergrond zoals: mentoring; instellen van diversiteitcommissies; diversiteitmanager; en het opstellen van procedures, regels en klachtenbehandeling (Kalev, Dobbin & Kelly, 2006). In een monoculturele organisatie wordt bij de werving en selectie naast de gebruikelijke kanalen en gebruikelijke competenties, geen structurele aandacht besteed aan het bereiken van migranten met een niet-westerse achtergrond als kandidaten. Ook bij de opleiding en ontwikkeling van richt men zich op bestaande competenties en werkprocessen om alle cliënten (ongeacht hun etnisch culturele achtergrond) zo goed mogelijk te kunnen bedienen. Bij de beoordeling en promotie van richt men zich primair op de competenties van de medewerker en niet op zijn/haar etnisch culturele achtergrond. In deze cultuur is dan ook geen specifieke aandacht voor representatie van verschillende etnisch culturele groepen in de hulp-/dienstverlening en hogere lagen van de organisatie. Hoewel men niet afwijzend staat ten opzichte van een meer divers personeelsbestand zijn er geen specifieke voorzieningen voor van verschillende etnisch culturele achtergrond. In een multiculturele organisatie is een gerichte werving van personeel uit groepen migranten met een niet-westerse achtergrond. Ook bij de opleiding en ontwikkeling van personeel wordt er naast de bestaande competenties en werkprocessen aandacht besteedt aan cultuurverschillen. Dit kan gaan over het omgaan met verschillen in culturele achtergronden en verschillen in eigen en andermans gewoonten, of over attitude- en gedragsverandering van de meerderheidsgroep om vooroordelen, achterstelling en uitsluiting van minderheidsgroepen tegen te gaan. Dit gebeurt dan door voorlichting, training of culturele uitwisseling. Tevens is er waardering voor vaardigheden om om te gaan met verschillende doelgroepen. Hiervoor kunnen organisaties actief gebruik maken van etnomarketing (Glastra, 1999), bijvoorbeeld door het inzetten van Antilliaanse jeugdwerkers om Antilliaanse jongeren te kunnen bereiken. Vaak zijn er specifieke voorzieningen in de organisatie aanwezig voor van verschillende etnisch culturele achtergrond. Voorbeelden van dit soort voorzieningen zijn: halal catering, gebedsruimte, aangepast feestdagenverlof en dergelijke. In een interculturele organisatie is er een permanente reflectie en aanpassing van werving- en selectiecriteria en kanalen zodat het personeelsbestand een goede afspiegeling is van alle bevolkingsgroepen in de maatschappij. Het opleidings- en ontwikkelingsbeleid zijn gericht op het ontsluiten van impliciete en expliciete, interne en externe kennis, netwerken en vaardigheden van van verschillende etnisch culturele achtergronden. Medewerkers worden beoordeeld en gecoacht op de vaardigheid om om te gaan met verschillende doelgroepen. Tevens wordt actief gemonitord of het personeelsbestand een goede reflectie is van het veld en of bij de doorstoom van het personeel de verschillende etnisch culturele groepen evenredig worden vertegenwoordigd. Hiervoor zijn vaak diversiteitcommissies en/of een diversiteitmanager aangesteld. Specifieke voorzieningen voor van verschillende etnisch culturele achtergrond die door de betreffende worden gewenst, zijn in de organisatie aanwezig. 7

11 Ad 3: Organisatie van het werk & deskundigheid Hierbij gaat het om in welke mate bij de werkwijze en het zorgaanbod rekening wordt gehouden met de etnisch culturele diversiteit van de cliëntgroepen. Daarnaast komt de interculturele competentie (houding, kennis en vaardigheden met betrekking tot cliënten met een andere etnisch-culturele achtergrond) van de hulp-/dienstverleners aan bod. In een monoculturele organisatie wordt gewerkt volgens voorgeschreven protocollen en behandelplannen waarbij niet specifiek rekening wordt gehouden met de etnisch culturele achtergrond van de cliënt. Ook het hulp- en dienstverleningsaanbod is niet specifiek toegesneden op de etnischculturele diversiteit onder de cliënten. De hulp-/dienstverleners zijn gericht op groepen in een achterstandspositie en niet specifiek op de etnisch culturele achtergrond van die groep. Verder zijn er geen specifieke voorzieningen gericht op de etnisch-culturele diversiteit bij cliënten zoals vertaalde informatie en tolkentelefoon. Bij het meten van cliënttevredenheid wordt het resultaat niet gedifferentieerd naar afkomst in kaart gebracht. Wanneer interculturele competenties bezitten wordt dit wel gewaardeerd, maar er wordt niet expliciet aandacht aan besteed om deze competenties te bevorderen. In deze cultuur kijkt een competente hulp-/dienstverlener naar de specifieke problemen/behoeftes van de individuele cliënt, zonder hierbij een etnische bril op te zetten. Zo wil men het stigmatiseren van cliënten voorkomen. In een multiculturele organisatie is er aandacht in de werkwijze voor omgaan met specifieke doelgroepen. Een open, onbevooroordeelde houding naar cliënten met een andere etnisch culturele achtergrond, en kennis en vaardigheden om etnisch culturele verschillen te overbruggen worden belangrijk gevonden maar er wordt niet structureel aandacht aan besteed. Men heeft een specifiek toegesneden dienstverleningsaanbod voor enkele specifieke cliëntgroepen met een niet-westerse achtergrond. Een voorbeeld hiervan is specifiek ingerichte voorschoolse opvang voor Marokkaanse en Turkse peuters. Het streven hierbij is dat cliënten toegang hebben tot een medewerker van dezelfde cultuur en taal (etnomarketing). In de organisatie zijn voldoende voorzieningen gericht op de etnisch-culturele diversiteit van cliënten zoals vertaalde informatie en tolkentelefoon. Hoewel men het wel belangrijk vindt wordt bij het meten van cliënt-tevredenheid niet gedifferentieerd naar afkomst. In een interculturele organisatie is het hulp- en dienstverleningsaanbod volledig toegesneden op de etnisch culturele diversiteit onder de cliënten. In de hulp-/dienstverlening zijn reflectief werkgedrag en een open houding en cultuur; bewustzijn creëren dat samenwerken hard werken blijft; en het telkens afstemmen van de werkwijze en behandelplannen op de verschillende etnisch culturele cliëntgroepen zeer belangrijk. Er zijn voldoende voorzieningen gericht op de etnisch-culturele diversiteit bij cliënten zoals vertaalde informatie en tolkentelefoon. Er wordt actief gemonitord of er geen verschil is in cliënt-tevredenheid tussen verschillende etnisch culturele diverse cliëntgroepen Verder is er structurele aandacht voor interculturele competenties. Van wordt verwacht dat ze een open, onbevooroordeelde houding hebben naar cliënten met een andere etnisch-culturele achtergrond; voldoende kennis hebben van de verschillende leefsituaties en culturele achtergronden van de cliënten; en voldoende vaardigheden hebben om etnisch-culturele verschillen te overbruggen. 8

12 Ad 4: Bereikbaarheid en relatie met het veld In een monoculturele organisatie is men reactief in de relaties met migranten met een niet-westerse achtergrond. Hierdoor worden deze groepen niet tijdig bereikt en is de toegankelijkheid van de organisatie niet laagdrempelig voor migranten met een niet-westerse achtergrond in een achterstandssituatie. Er worden ook geen cijfers bijgehouden waaruit blijkt of het cliëntenbestand qua afkomst representatief is voor de bevolking in het werkgebied. In een multiculturele organisatie is men juist actief in het benaderen van verschillende doelgroepen en netwerken van verschillende migrantenzelforganisaties. Men probeert de vraag af te stemmen op aanwijzingen van verwijzers over specifieke etnisch culturele groepen. De toegang tot de organisatie is daarom voor sommige etnisch culturele groepen laagdrempelig en zij worden door de organisatie tijdig bereikt. Informatie over de representativiteit van het cliëntenbestand qua afkomst wordt niet systematisch bijgehouden. In een interculturele organisatie wordt actief samengewerkt met vertegenwoordigers van verschillende etnisch culturele groepen bij het formuleren en uitvoeren van behandelplannen. Bij deze actieve samenwerking met netwerken van doelgroepen en verwijzers wordt kritisch reflectief leren als competentie gebruikt. De toegang tot de organisatie is laagdrempelig voor alle etnisch culturele groepen en men werkt er actief aan om migranten met een niet-westerse achtergrond in een achterstandssituatie tijdig te bereiken. Daarnaast wordt actief gemonitord of het cliëntenbestand qua afkomst representatief is voor de bevolking in het werkgebied. 2.3 Onbedoelde effecten Hieronder staat per interculturalisatie-niveau de vaak onbedoelde effecten die een voortvloeisel zijn van die bepaalde cultuur. - Monocultureel: In deze cultuur is de meerderheid dominant aanwezig. In deze cultuur ligt de nadruk op gelijke behandeling voor iedereen zonder specifieke aandacht voor specifieke doelgroepen. Uit onderzoek blijkt dat kleurenblindheid leidt tot meer vooroordelen over en minder kansen en mogelijkheden voor minderheidsgroepen (zie onder andere Plaut, Thomas & Goren, 2009; Richeson & Nussbaum, 2004; Schofield, 1986). In de praktijk van de jeugdvoorzieningen zorgt dit beleid ervoor dat cliëntgroepen van een niet-westerse migrantenafkomst niet in gelijke mate de weg naar de instellingen vinden als cliënten met een traditioneel Nederlandse afkomst. Ook de instroom van dienst-/hulpverleners met een migrantenafkomst kan hierdoor achterblijven (Glastra, 1999). Ook na binnenkomst is, wanneer er geen speciale aandacht is voor specifieke groepen, er geen sprake van gelijke kansen en mogelijkheden. Verder worden in deze cultuur de kennis en vaardigheden van met een migrantenafkomst niet ontsloten. In deze cultuur komt al gauw de nadruk te liggen op gebreken en achterstanden van minderheden in het algemeen en met betrekking tot beroepskwalificaties. en op tekortkoming in aanpassing van minderheden (Glastra, 1999). 9

13 - Multicultureel: In deze cultuur worden verschillen wel gewaardeerd, maar men blijft in de eigen koker zitten en voelt zich onhandig daarbuiten te treden. Hierdoor bestaat het gevaar voor een backlash-effect van trainingen en aandacht voor diversiteit, trainingen (diversiteitprogramma s) kunnen stereotypering en polarisatie in de hand werken (Ely & Thomas, 2001; Glastra, 1999). - Intercultureel: Vaak zijn standaardprotocollen niet vanzelfsprekend en gaat snelheid verloren. Verder kan de permanente reflectie moeizaam zijn en als een te grote investering voelen (Thomas, 2008). Deze benadering vergt constante aandacht en motivatie van de betrokkenen. Daarnaast kunnen, ondanks de constante aandacht voor de inclusie van alle groepen en cliënten in de organisatie, interculturele initiatieven leiden tot scepsis bij vooral de meerderheidsgroep die zich daardoor verwaarloosd en gepasseerd kan voelen (James, Brief, Dietz, & Cohen, 2001). 2.4 Bevordering en borging van interculturalisatie Om van het ene interculturalisatieniveau naar een volgend niveau te komen zijn veranderingsactiviteiten nodig op al deze vier onderdelen. Als eerste stap van interculturalisatie dient een aantal veranderingen plaats te vinden in de organisatie. Deze vormen de basis voor verdere interculturalisatie binnen de organisatie. Voor veranderingen op het gebied van het organisatie- en personeelbeleid zijn de volgende activiteiten van belang: De formulering van de visie en het plan van aanpak voor het bevorderen van interculturalisatie. Het creëren van draagvlak met betrekking tot interculturalisatie in de hele organisatie. Het opnemen van interculturalisatie in het kwaliteits- en zorgbeleid. Het verwezenlijken van een structurele aanpak, zodat de aanpak niet persoonsgebonden wordt. De ondersteuning door materiële voorzieningen en accommodatiebeleid. Het afstemmen van het personeelsbeleid op de vragen en behoeften van allochtone (potentiële) cliënten. Het bevorderen van een etnisch cultureel divers personeelsbestand: niet alleen op uitvoerend maar ook op managementniveau, door hier specifiek aandacht aan te besteden bij het wervings & selectie-, opleidings- en promotiebeleid. Het aanstellen van een diversiteitmanager en/of -commissie die met mandaat van de directie het hele proces van interculturalisatie bewaakt. Organisatorische veranderingen in het kader van interculturalisatie dienen zo spoedig mogelijk ondersteund te worden door zorginhoudelijke ontwikkelingen. Om dit te bevorderen zijn de volgende activiteiten noodzakelijk: Specifieke deskundigheidsbevordering ten behoeve van. Specifieke methodiekontwikkeling, inclusief het proberen om al bestaande methodiek aan te passen. Ontwikkeling van interculturele competenties (houding, kennis en vaardigheden). Randvoorwaardelijke ondersteuning van de inhoudelijke aanpak, zoals het vrijmaken van tijd en geld voor methodiekontwikkeling en deskundigheidsbevordering. 10

14 Om cliëntgroepen met diverse etnische culturele achtergronden tijdig te kunnen bereiken dient de instelling laagdrempelig en goed toegankelijk te zijn. Om bestaande moeilijkheden te kunnen wegnemen kan een goede communicatie met migranten zelforganisaties, ketenpartners en verwijzers behulpzaam zijn. In dit kader zijn de volgende activiteiten belangrijk om verdere interculturalisatie ten behoeve van de cliënten te realiseren: Specifieke hulp- en dienstverlening en preventieaanbod voor allochtonen. Specifieke benaderingswijzen voor de diverse etnische culturele cliëntgroepen, zoals outreachende, laagdrempelige activiteiten. Specifieke PR-activiteiten ten aanzien van allochtone (potentiële) cliënten, rekening houdend met culturele en taalproblemen, evenals vooroordelen ten aanzien van de jeugdvoorzieningen. Opzetten en onderhouden van contact met migranten zelforganisaties voor het afstemmen van de zorgvraag en het zorgaanbod. Specifieke PR-activiteiten gericht op migrantenorganisaties en verwijzers om specifiek aanbod voor een specifieke doelgroep onder de aandacht te brengen. Tevens is het van belang dat voor ieder aspect een borging/verankering van de verandering plaatsvindt. Borging is terug te zien in het beleid (documentatie), in de houding en het gedrag van sleutelfiguren in de organisatie (bestuur, management, hulp-/dienstverleners) en in de kwaliteit en effectiviteit van de diensten van de organisatie (toegankelijkheid van zorgaanbod, tevredenheid van cliënten en personeel van migrantenafkomst, innovatie in het primaire proces). Om inzicht te krijgen in de kwaliteit en effectiviteit van de dienstverlening is het belangrijk dat hiervoor relevante indicatoren worden gemeten. Zo kan er bijvoorbeeld pas iets over de toegankelijkheid van het zorgaanbod voor cliëntgroepen met een niet-westerse migrantenafkomst worden geconcludeerd wanneer er cijfers bekend zijn over het aantal cliënten dat wordt bereikt gespecificeerd naar de etnisch culturele achtergrond. En dit vervolgens kan worden vergeleken met de bevolkingssamenstelling in de betreffende regio. Dit zelfde geldt voor de kwaliteit en effectiviteit van het personeelsbeleid en de personeelspraktijken. Ook hier is het belangrijk om gegevens te hebben over de in-, door- en uitstroom van personeel gespecificeerd naar diversiteit. Borging vereist de implementatie en onderhoud in een kwaliteitssysteem (monitoring, evaluatie en aanpassing). Daarnaast is het van belang dat de mate van interculturalisatie in de verschillende kenmerken van de organisatie (c.q. beleid, personeel, dienstverlening en toegankelijkheid en relaties met het veld) met elkaar in de pas lopen. Wanneer bijvoorbeeld er verregaande samenwerking is met cliëntorganisaties van allochtone groepen maar men heeft geen vaardigheden in huis om daar mee om te gaan, of wanneer bijvoorbeeld het management te ver op de troepen vooruit, loopt kunnen relaties gefrustreerd raken. 11

15 Tabel 1 Samenvatting: Organisatiekenmerken van een mono-, multi- en interculturele organisatie Cultuur 1 Beleid/uitgangspunten ten 2 Organisatie van personeel 3 Organisatie van werk & 4 Bereikbaarheid en relaties niveau aanzien van diversiteit deskundigheid met het veld Monocultureel - Onverschillige houding ten opzichte van diversiteit. - Visie: Voor ons is iedereen - W&S: geen structurele aandacht. - O&O: gericht op bestaande - Werken volgens voorgeschreven protocollen, behandelplannen, niet specifiek reke- - Reactieve relaties met nietdominante cliëntengroepen. - De toegang is niet laagdrempe- gelijk, of ze nu wit, zwart of groen zijn. - Geen expliciet diversiteit- competenties en werkprocessen. - B&PS: geen specifieke ning gehouden met E-C achtergrond cliënt. - Het hulpverleningsaanbod is lig voor de verschillende E-C groepen. - Migranten met een niet- beleid. aandacht voor representatie in de hulp-/dienstverlening en in hogere lagen van de organi- niet specifiek toegesneden op de etnisch-culturele diversiteit. - Er zijn geen specifieke voor- westerse achtergrond worden niet tijdig bereikt. - Geen cijfers beschikbaar over satie. - Geen specifieke voorzieningen. zieningen gericht op de etnisch-culturele diversiteit. - Meten van cliënttevredenheid representativiteit afkomst cliëntenbestand. niet gedifferentieerd naar afkomst. - Geen expliciete aandacht voor interculturele competenties van de. Als die bezitten is het mooi meegenomen. Multicultureel - Actief streven naar E-C representatieve samenstelling van - W&S: gerichte werving en selectie van E-C diverse - Aandacht in de werkwijze voor omgaan met E-C diverse - Actief benaderen van verschillende E-C doelgroepen en net- het cliënten- en bestand. - Een tolerante, open houding groepen. - O&O: naast bestaande competenties en werk- groepen. - Voor enkele cliëntgroepen een specifiek toegesneden E-C werken. - Vraag afgestemd op verwijzers van specifieke E-C groepen. en interesse in elkaars cultuur, maar nauwelijks sprake van het eigen maken van de processen, aandacht voor cultuurverschillen. - B&PS: waardering voor hulpverleningsaanbod. - Voldoende voorzieningen gericht op de E-C diversiteit bij - Toegang is laagdrempelig voor sommige E-C groepen. - Enkele E-C diverse groepen andere cultuur. - Diversiteit in aparte paragraaf in beleidsnotities maar is niet interculturele competentie; aandacht voor representatie E-C groepen in de hulpver- cliënten. - Meten van cliënttevredenheid niet gedifferentieerd naar worden tijdig bereikt. - Geen cijfers over representativiteit van cliëntenbestand qua geïntegreerd in alle beleidsaspecten. lening en hogere lagen van de organisatie. - De belangrijkste specifieke afkomst. - Interculturele competenties belangrijk gevonden maar afkomst. voorzieningen voor van verschillende E-C achtergrond. geen structurele aandacht. 12

16 Cultuur niveau 1 Beleid/uitgangspunten ten aanzien van diversiteit 2 Organisatie van personeel 3 Organisatie van werk & deskundigheid 4 Bereikbaarheid en relaties met het veld Intercultureel - Ziet diversiteit als een mogelijkheid om te leren en te - W&S: permanente reflectie en aanpassing van criteria. - Open houding en cultuur; en constant bewustzijn voor - (Pro)actief samenwerken met netwerken van doelgroepen, veranderen. Gaat verder dan leren over en omgaan met cultuurverschillen. - O&O: ontsluiten van impliciete en expliciete, interne en externe kennis, netwerken en interculturalisatie-proces. - Werkwijze en behandelplannen worden dynamisch verwijzers, en daarin kritisch reflectief leren. - Toegang is laagdrempelig voor - Bereid om primaire proces te veranderen, waarbij kennis wordt ontsloten van E-C vaardigheden van E-C diverse. - -B&PS: waardering voor inter- gemaakt en telkens afgestemd op E-C diverse cliëntgroepen. - Hulpverleningsaanbod is volle- alle E-C groepen. - Alle E-C diverse groepen worden tijdig bereikt. diverse. - Diverse bevolkingsgroepen participeren bij de vormgeving culturele competenties; actief monitoren of P-bestand een goede afspiegeling is van dig toegesneden op de E-C diversiteit van cliënten. - Voldoende voorzieningen - Actief monitoren of het cliëntenbestand qua afkomst representatief is. van beleid (bijvoorbeeld in cliëntenpanels, cliëntenraad). werkveld. - Specifieke voorzieningen voor E-C diverse. gericht op E-C diversiteit bij cliënten. - Actief monitoren van verschillen in cliënttevredenheid tussen E-C diverse cliëntgroepen. - Structurele aandacht voor interculturele competenties. Noot: W&S: werving en selectie; O&O: onderwijs en ontwikkeling; B&P: beoordeling en promotie. 13

17 3 Onderzoek Om inzicht te krijgen in de mate van interculturalisatie binnen de jeugdvoorzieningen in Noord- Brabant is een onderzoek uitgevoerd. Zowel aan het management van de instellingen als wel aan de hulp-/dienstverleners zelf zijn vragen gesteld over het management van diversiteit in de organisatie. Tijdens het onderzoek zijn de diversiteitpraktijken gevraagd voor elk van de hiervoor genoemde organisatiekenmerken, namelijk: het organisatiebeleid en de uitgangspunten ten aanzien van diversiteit; de organisatie van het personeel; de organisatie van het werk en de interculturele deskundigheid; de bereikbaarheid van de instelling voor en de relatie met verschillende etnische culturele cliëntgroepen. In dit hoofdstuk zullen na de beschrijving van de onderzoeksopzet, eerst de interviews met sleutelfiguren binnen de instellingen worden beschreven, en vervolgens de resultaten van de vragenlijsten die uitgezet zijn bij de hulp-/dienstverleners. 3.1 Onderzoeksopzet Aan het onderzoek hebben vier instellingen in Jeugdvoorzieningen in Noord Brabant meegedaan: de Jeugdzorginstellingen Kompaan en de Bocht (Tilburg) en De Combinatie (Eindhoven); en de Jeugd Welzijnsorganisaties de Lumensgroep (Eindhoven) en De Twern (Tilburg). In elke organisatie zijn tussen de 500 en 800 werkzaam. Binnen deze instellingen zijn interviews afgenomen met sleutelfiguren (directie, afdelingsmanagers, personeelsmanagers en beleids). Zie tabel 2 voor een overzicht van de personen die per organisatie zijn geïnterviewd. Als leidraad voor deze interviews is gebruik gemaakt van de quickscan: management van diversiteit in de Jeugdvoorzieningen, die in samenwerking met Forum is ontwikkeld 3, aangevuld met vragen over het algemeen beleid, personeelsbeleid en de diversiteitsopvattingen binnen de organisatie. Daarnaast zijn vragenlijsten verspreid onder de hulpverleners en jongerenwerkers in drie van de vier organisaties 4. Omdat de respons bij De Twern extreem laag was (4,5 %) zijn deze vragenlijst niet meegenomen bij de analyses en resultaatbeschrijving (zie tabel 2 voor een overzicht van de response per organisatie). 3.2 Interviews met sleutelfiguren Alle interviews zijn opgenomen met audioapparatuur en volledig uitgeschreven. Deze transcripten zijn vervolgens gecodeerd en geïnterpreteerd door de onderzoekers. Ten slotte zijn de verslagen aan de geïnterviewde sleutelfiguren voorgelegd met de vraag of het verslag een goede weergave is van het management van diversiteit in de betreffende organisatie. De resultaten zullen hieronder, per organisatie, voor elk van de vier organisatiekenmerken die van belang zijn voor interculturalisatie (namelijk: beleid/uitgangspunten, organisatie van het personeel, organisatie van het werk & 3 4 De quickscan is te vinden op de site De combinatie heeft niet in dit deel van het onderzoek geparticipeerd. 14

18 deskundigheid, bereikbaarheid en relatie met het veld) worden weergegeven. Elke organisatiebeschrijving wordt afgerond met een tabel waarin een samenvattende conclusie is weergegeven. Tabel 2 Overzicht van deelname aan het onderzoek per organisatie Organisatie Interviews met sleutelfiguren Vragenlijstonderzoek onder Organisatie 1 Organisatie 2 Organisatie 3 Organisatie 4 4 interviews: - directielid - unitmanager/directielid - personeelsmanager - beleidsadviseur deskundigheidsbevordering 4 interviews: - directielid - unitmanager / matrixmanager diversiteit (2) - personeelsmanager 5 interviews: - directielid - unitmanagers (2) - personeelsmanager - beleidsadviseur kennis, innovatie & kwaliteit 5 interviews: - unitmanagers (2) - personeelsmanager - beleidsadviseurs (2) algemeen en jongerenwerk Uitgezet bij 363 hulpverleners organisatie breed, hiervan zijn 153 vragenlijsten ingevuld (response: 42,1 %). Niet geparticipeerd. Uitgezet bij 213 jongerenwerkers van de units Jeugd en Gezin en talentontwikkeling, hiervan zijn 122 vragenlijsten ingevuld (response: 57,3 %). Uitgezet bij 182 jongerenwerkers organisatie breed, hiervan zijn 8 vragenlijsten ingevuld (response: 4,5 %). In verband met de extreem lage response, zijn deze vragenlijsten verder niet in de resultaten verwerkt. Totaal 18 interviews 275 vragenlijsten geanalyseerd (response: 50%) Organisatie 1 Beleid/uitgangspunten Hulpverlening wordt niet gekoppeld aan etniciteit als uitgangspunt, maar wanneer het (bijvoorbeeld voor het vergroten van de toegankelijkheid) zo uitkomt, wordt er binnen deze organisatie wel gebruik gemaakt van de etnische achtergrond van de hulpverlener. De geïnterviewden zijn het eens met de visie dat de kwaliteit van de organisatie verbetert door expliciet rekening te houden met diversiteit, maar dan wel diversiteit in de brede betekenis (niet alleen etnisch culturele diversiteit) maar hebben hier niet specifiek beleid op. 15

19 Organisatie van het personeel Binnen het personeelsbeleid is omgaan met etnische culturele diversiteit geen specifiek aandachtspunt. Er zijn geen specifieke instrumenten zoals diversiteitmanager, -commissie, trainingen, en netwerken of ondersteuningsgroepen. Een diversiteitmanager en diversiteitcommissie zijn er vroeger wel geweest, die alert was en zorgde dat diversiteit een aandachtspunt bleef. Het werkte wel, maar het is na de fusie verdwenen. Daarnaast geeft de directie aan dat ze het prima vindt als een netwerk of ondersteuningsgroep opzetten, alleen moeten ze zelf het initiatief nemen en het zelf organiseren. Er worden verder geen kengetallen verzameld waarmee de instroom en doorstroom en tevredenheid van het personeel naar etniciteit kan worden bepaald. Men denkt wel dat deze kengetallen interessante informatie zouden kunnen opleveren. Medewerkers worden aangenomen, beoordeeld en gepromoveerd op basis van kwaliteit en niet op basis van etniciteit. Een uitzondering hierop wordt gemaakt wanneer de etnische achtergrond van de hulpverleners belangrijk is voor de aansluiting bij de cliënt (etnomarketing). Werving en selectie: In het verleden hebben ze wel specifiek geworven op etniciteit, maar daar kwam bijna geen resultaat uit. Nu doen ze dit niet meer. Werving gebeurt nu altijd via het plaatsen van een advertentie op Zorgnet. Hoewel ze geen specifiek wervingsbeleid hebben merken ze wel dat er een kettingreactie is: eenmaal een aantal minderheden in dienst zorgt voor meer allochtone sollicitanten. Bij gelijke geschiktheid wordt wel een allochtoon geselecteerd. Onderwijs en ontwikkeling: Men vindt dat het niet nodig is om trainingen voor het werken in diverse teams aan te bieden omdat er hier geen grote problemen zijn. Personeelssamenstelling: Het personeelsbestand vormt geen afspiegeling van de verschillende groepen in de samenleving, wel zegt men dat met een niet westerse achtergrond bij een deel van de organisatie beter vertegenwoordigd zijn dan bij een ander deel. (De organisatie is ontstaan na een fusie.) Er is geen actief stimuleringsbeleid voor de doorstroom van allochtone, het loopbaanbeleid is voor iedereen gelijk. Medewerkers met een niet westerse achtergrond zijn vooral op uitvoerend niveau werkzaam, een enkele op midden management niveau en geen enkele in het hogere management. Voorziening voor personeel: Er is een gebedsruimte, vrij nemen bij speciale feestdagen kan, hoofddoekjes dragen mag en er wordt halal voedsel in de kantine en bij cliënt- en bedrijfsuitjes aangeboden. Organisatie van het werk en deskundigheid Toegesneden aanbod en werkwijze: Men probeert met de hulpverlening aansluiting te vinden bij de problematiek en cultuur van herkomst maar ook om de cliënt competent te maken voor de Nederlandse samenleving. De werkwijze wordt op maat op basis van de hulpvraag aangepast, hierbij wordt gekeken naar de complete omgeving van de jeugdige, dit is inclusief culturele achtergrond (bij voorbeeld opvang van 16

20 jonge meiden met eerproblematiek). Maatwerk is mogelijk tot een bepaalde grens, er zijn te veel culturen en dan kun je het nooit voor iedereen goed. Er zijn ook trainingen ontwikkeld voor speciale doelgroepen (bij voorbeeld sociale vaardigheids- en agressie- regulatietraining ingebed in de culturele context). Wanneer deze succesvol blijken worden deze breder ingezet. Maatwerk is mogelijk tot een bepaalde grens, er zijn te veel culturen en dan kun je het nooit voor iedereen goed doen. Voorzieningen voor cliënten: Organisatie 1 heeft specifieke voorzieningen, tolkentelefoons, voor specifieke projecten wel vertaalde brochures. Wel zijn ze van mening dat iedereen Nederlands moet leren spreken. Het is hun opdracht aan te sluiten bij de doelgroep en niet om alles in hun cultuur te doen. Open houding: Iedere werknemer heeft een diversiteittraining gehad waarbij het hebben van een onbevooroordeelde houding een belangrijk thema is. Men denkt dat de meeste werknemers een natuurlijke gevoeligheid hebben voor anderen, anders kan je hier ook niet werken. Kennis en vaardigheden: Voorheen werd hier aandacht aan besteed, maar dat is nu verwaterd. Het is geen onderdeel van de (interne) opleidingen meer. Je kunt internet raadplegen als je vragen hebt. Dat het is verwaterd komt waarschijnlijk door de ontwikkelingen richting meer generieke zorg. Er worden wel interne informatiebijeenkomsten georganiseerd met steeds een ander thema, waarbij alle werknemers welkom zijn. Er is ook training in krachtwerk, waarbij uitgaan van de mogelijkheden van mensen de basis is van de hulpverlening. Hoewel men geen klachten heeft gehoord over de kennis en vaardigheden van de hulpverleners, denkt men wel dat het nog beter kan. Borging expertise: Men denkt dat de culturele bagage die met zich mee brengen goed wordt benut, maar dat het nog beter zou moeten kunnen. Het zou beter gaan als er meer allochtonen werkzaam zijn. Bereikbaarheid en relatie met het veld Laagdrempelig: De vrouwenhulpverlening is laagdrempelig, daar zitten ook veel allochtonen. Bij de Jeugdzorg is de drempel hoger, omdat eerst een indicatie van Bureau Jeugdzorg nodig is. Het wordt wel beter mede door een aantal speciale projecten, zoals het Marokkanen project, AMAopvang en allochtone pleegzorg, waardoor de drempel wordt verlaagd. Daarnaast wordt aangegeven dat de gemeente??? er niet voor is dat er specifieke projecten worden gedaan. De gemeente redeneert dat zorg voor iedereen gelijk moet zijn. Deze ideologie wordt in principe ondersteund, maar dan moet je ervan uit kunnen gaan dat alle mensen met dezelfde middelen worden bereikt en in de praktijk blijkt dit niet zo te zijn. Tijdig bereik: De geïndiceerde jeugdzorg is altijd te laat, zowel voor autochtone als allochtone cliënten. Allochtone groepen worden moeilijker bereikt dan autochtone. De reden hiervoor is het anders denken over opvoeden en opgroeien, cultuurverschillen en mogelijke taalachterstand: allochtonen zijn meer van mening zelf intern in de familie problemen op te moeten lossen, daar- 17

21 naast denken veel allochtonen dat ze hun kind kwijt zijn als ze om hulp vragen bij Bureau Jeugdzorg. 18

22 Er wordt geen voorrang gegeven aan allochtone cliënten, maar men denkt dat door meer in preventie te investeren en het te koppelen aan basisscholen het gat tussen probleemgeval en de zorg kleiner kan worden. Samenwerking met migrantenzelforganisaties: Organisatie 1 werkt niet samen met migrantenzelforganisaties, maar men heeft wel een netwerk voor de moslim pleegzorg, en voor de oudergroepen. Verder is men van mening dat het belangrijker is om op preventie van problemen in te zetten, dan actief bezig te zijn met het verbreden van hun netwerken. Tabel 3 Indeling van Organisatie 1 per organisatiekenmerk in een interculturalisatieprofiel Beleid/uitgangspunten Organisatie van personeel Organisatie van werk en deskundigheid Bereikbaarheid en relaties met het veld - Hulpverlening in principe voor iedereen gelijk - Geen specifiek E-C diversiteitsbeleid - P-beleid niet gespecificeerd naar E-C diversiteit en geen gelijke vertegenwoordiging in P- bestand. - Geen cijfers gedifferentieerd naar E-C diversiteit - Wel specifieke voorzieningen voor E-C diverse. - Aanbod en werkwijze: Op maat waarbij men rekening houdt met E-C diversiteit - Etnomarketing - Voorzieningen voor E-C diverse cliëntgroepen - Interculturele competenties zijn voldoende aanwezig maar de org doet hier niets aan - Borging expertise wordt niets formeel gedaan - Vrouwenhulpverlening is laagdrempelig - Marokkanenproject laagdrempelig - Geen cijfers gedifferentieerd naar E-C diversiteit - Meer gericht op preventie dan vergroten van netwerken MONOCULTUUR (Een deel meer naar MULTICULTUUR) MONOCULTUUR (met uitzondering van P-voorzieningen MULTICULTUUR) MULTICULTUUR (met uitzondering van Borging MONOCULTUUR) MULTICULTUUR (met uitzondering van Cijfers MONOCULTUUR) 19

23 3.2.2 Organisatie 2 Beleid/uitgangspunten Management heeft de visie dat de kwaliteit verbetert door expliciet rekening te houden met etnische culturele diversiteit. De organisatie heeft hiervoor de Matrixgroep interculturalisatie opgericht met als doel het toegankelijk en effectief maken van haar aanbod voor alle kinderen en ouders, ongeacht hun cultuur en achtergrond. Hiervoor willen ze in de komende beleidsperiode extra inspanning leveren door een intensief interculturalisatieproces te starten. Om als jeugdzorgorganisatie herkenbaar te zijn voor allochtone doelgroepen, zoeken ze actief samenwerking met allochtonennetwerken, richten ze hun aanbod beter in op de opvoedings- en opgroeivragen van allochtone ouders en kinderen en werken ze aan een personeelssamenstelling en organisatiecultuur die bijdragen aan het realiseren van deze doelstellingen. Organisatie van het personeel Binnen personeelsbeleid is omgaan met etnische culturele diversiteit een specifiek aandachtspunt. Er is hiervoor speciaal een werkgroep Personele zaken en deskundigheidbevordering opgericht. Het doel van deze werkgroep is: - Aantrekkelijk werkgeverschap voor allochtone - Samenwerking met scholen - Toename van het aantal allochtone Daarnaast komt deze werkgroep met concrete voorstellen ten aanzien van wervings- en selectiebeleid en gaat deze werkgroep vaststellen of intercultureel werken een kerncompetentie wordt. Dit project is wel eindig en de opgedane kennis moet nog wel worden geborgd. Er zijn geen stimuleringsprogramma s, en er worden geen kengetallen verzameld waarmee de instroom en doorstroom en tevredenheid van het personeel naar etniciteit kan worden bepaald. Er wordt ook niet beoordeeld op om kunnen gaan met etnische culturen. Wel kan het worden besproken. Bij werknemers met een andere etnische achtergrond wordt wel in gegaan op hoe hij/zij het ervaart om in een blanke organisatie te werken. Werving en selectie: Geen actieve werving, alle vacatures komen op Brabantzorg. Wel actieve selectie, allochtonen (en mannen) hebben voorrang, maar ze blijven altijd kijken naar kwaliteit. Als ze vacatures hebben merken ze wel dat allochtonen niet solliciteren, waardoor de selectie lastig wordt. Verder zijn ze aan het onderzoeken waar ze allochtonen het beste kunnen bereiken (op welke websites, op welke hogescholen et cetera), zodat ze in de toekomst als ze weer vacatures hebben hier kunnen werven. Onderwijs en ontwikkeling: Geen specifieke trainingen om samen te werken in cultureel diverse teams. De competentieprofielen moeten herschreven worden, om daar het culturele aspect specifieker in te zetten. 20

24 Personeelssamenstelling: Bij de oudere jeugd meer allochtone werknemers, bij de jongere jeugd zijn ze ondervertegenwoordigd. Verder is het vooral uitvoerend personeel en niet in het management. Ze hebben sowieso weinig allochtone werknemers, dus van doorstroming is ook geen sprake. Ze hebben er ook geen speciaal loopbaanbeleid voor. Voorziening voor personeel: Geen halal voedsel in de kantine, maar er wordt wel rekening mee gehouden als je op de groepen mee eet. Geen gebedsruimte, dragen van hoofddoek of keppeltje is geen bezwaar. Wordt rekening gehouden met etnische feestdagen. Maar dit is eigenlijk geen issue omdat er weinig zijn met een niet westerse achtergrond. Organisatie van het werk en deskundigheid Toegesneden aanbod en werkwijze: Het aanbod is gedeeltelijk toegesneden op de etnische cliënten. Veel zaken zijn nog niet goed in beeld. Werkwijze wordt aangepast passend binnen de specifieke cultuur en de etnische achtergrond, ook in relatie tot de mogelijkheden en cultuur binnen Nederland. De geïnterviewden vinden dat Organisatie 2 goed weet waar ze mee bezig is en dat het methodisch goed in elkaar zit (systeemgericht werken) maar zijn zich er ook van bewust dat alleen het weten nog niet voldoende is. Ze zijn erg in dubio over welk standpunt ze aan willen nemen. Aan de ene kant kun je beslissen dat ieder mens uniek is en dus biedt je geen speciale zorgvorm en werkwijze aan. Aan de andere kant kun je besluiten dat je er wel bewust van moet zijn dat normen en waarden en je cultuur er wel voor kunnen zorgen dat je bepaalde problemen hebt of krijgt. De organisatie neigt op dit moment naar de tweede benadering. Voorzieningen voor cliënten: Ze maken gebruik van het tolkencentrum, hebben geen vertaalde informatie/brochures. Open houding: Enkele (de kartrekkers) volgen een training via de Academische Werkplaats. Deze deelnemers geven als feedback dat ze dachten erg open en transparant te zijn, maar de training is een eyeopener waardoor duidelijk wordt dat hier nog slagen in gemaakt moeten worden. Er wordt in de organisatie wel gestuurd op een open onbevooroordeelde houding van hulpverleners: hulpverleners specialiseren zich niet op culturele achtergrond, daarom hebben alle hulpverleners ook een open transparante houding nodig, want ze moeten bij alle culturele hulp kunnen verlenen. Kennis en vaardigheden: Vanuit de opleiding krijgen hulpverleners een basisniveau en eenmaal aan het werk moet je met culturele diversiteit om kunnen gaan wat niet iedereen zo maar kan. Medewerkers hebben niet voldoende kennis van de leefsituatie en culturele achtergrond van de cliënt. Er zijn hierin grote verschillen tussen hulpverleners. Om deze reden wordt er in de organisatie aandacht besteed aan multiculturele vaardigheden. Ook grote verschillen in vaardigheden: de ene hulpverlener heeft betere vaardigheden dan de ander. Men vindt het een stukje professionaliteit dat je zelf op zoek gaat naar antwoorden als je ergens tegen aanloopt. Ze zijn wel van plan in de toekomst (als er meer allochtone cliënten binnen komen door de verlaagde drempel) een klein team op te richten dat de kennis en vaardigheden met betrekking tot allochtone cliënten gaat bundelen. 21

25 Borging expertise: Borging via de gedragswetenschappers. Zij weten heel veel over de expertise in teams. Men wil in de toekomst een systeem opzetten waarin de profielen van qua opleiding, specifieke kennis, of expertise inzichtelijk wordt gemaakt. Een probleem dat bij de borging van kennis wordt genoemd is dat veel problemen niet gecategoriseerd worden als een intercultureel aspect. Bereikbaarheid en relatie met het veld Organisatie 2 differentieert bij toegankelijkheid en cliënttevredenheid niet naar afkomst. Deze indicatoren worden ook niet op een indirecte manier gemeten. Laagdrempelig: Nog niet laagdrempelig toegankelijk. Voor bepaalde etnische culturen is het moeilijk de weg te vinden naar hulp, omdat die culturen gesloten zijn en de bureaucratie van Bureau Jeugdzorg helpt hier niet bij. Ze denkt wel dat dit zal verbeteren, onder andere door de nieuwe wet in de Jeugdzorg en de projecten die zij uitvoeren. Tijdig bereik: Nee, ze bereiken de probleemgezinnen niet op tijd, maar dit heeft ook te maken met de vele stappen die de gezinnen moeten doorlopen voor ze hulp krijgen. Ze zijn wel bezig met het organiseren van projecten, waarbij ze kijken naar wat ze aan werknemers in dienst hebben, om zo aansluiting te vinden bij bepaalde groepen. Door middel van het geven van voorlichting en organiseren van activiteiten proberen ze aan te sluiten. Mochten die mensen dan problemen hebben dan zijn ze al dichter bij de hulp die ze moeten krijgen. Samenwerking met migrantenzelforganisaties: Veel samenwerken met migrantenzelforganisaties doen ze nog niet. Nu zijn de contacten gebaseerd op persoonlijke drijfveren en motivaties van enkele. Er zijn nog verbeteringen te halen voor hoe dat geborgd blijft. Daar zijn ook concrete plannen voor. 22

26 Tabel 4 Indeling van Organisatie 2 per organisatiekenmerk in een interculturalisatieprofiel Beleid/uitgangspunten Organisatie van personeel Organisatie van werk en deskundigheid Matrixgroep interculturalisatie opgezet om intensief interculturalisatieproces te starten. - Speciale werkgroep Personele zaken en deskundigheid-bevordering - Bij selecte expliciete voorkeur E-C diversiteit - Weinig allochtonen in dienst en niet in management - Onderzoekt of intercultureel werken een kerncompetentie wordt - Weinig specifieke voorzieningen - Geen cijfers gedifferentieerd naar E-C diversiteit - Veel aandacht voor E-C diversiteit in werkwijze en deskundigheidsbevordering - Aanbod gedeeltelijk toegesneden - Voorzieningen voor E-C diverse cliëntgroepen - Borging expertise via gedragswetenschappers en plannen voor personeelsexpertise systeem Bereikbaarheid en relaties met het veld - Nog niet erg laagdrempelig en nog niet tijdig bereiken van E-C cliëntgroepen - Geen cijfers gedifferentieerd naar E-C diversiteit - Nog weinig samenwerking met migrantenzelforganisaties MULTICULTUUR tot INTERCULTUUR MONOCULTUUR tot MULTICULTUUR (selectie, ontwikkeling) MULTICULTUUR MONOCULTUUR Organisatie 3 Beleid/uitgangspunten Diversiteit zit sinds kort in de portefeuille van een van de leden van het managementteam, maar er is geen expliciet beleid en visie op diversiteit. Het gaat om kwaliteit en etniciteit kan daar aan bijdragen maar dat wordt niet expliciet genoemd in het beleid en de visie van de organisatie. Een lid van het managementteam geeft aan dat over diversiteit amper wordt gepraat in het MT. Tevens geeft een lid van het management team aan dat als je aandacht voor diversiteit wil borgen in de toekomst, het terug moet komen in coaching, begeleiding, intervisie enzovoort, maar ze doen daar niet specifiek op etnische achtergrond aan, zijn er niet actief mee bezig en hebben hierop geen beleid. 23

27 Organisatie van het personeel Binnen personeelsbeleid is omgaan met etnische culturele diversiteit geen specifiek aandachtspunt. Geen specifieke instrumenten (zoals diversiteitcommissie, netwerken, trainingen voor werken in diverse teams), stimuleringsprogramma s, of het verzamelen van kengetallen waarmee de instroom en doorstroom en tevredenheid van het personeel naar etniciteit kan worden bepaald. Dit wordt ook niet belangrijk gevonden, worden aangenomen, beoordeeld en gepromoveerd op basis van kwaliteit en niet op basis van etniciteit. Een uitzondering hierop wordt gemaakt wanneer de etnische achtergrond van de hulpverleners belangrijk is voor de aansluiting bij de cliënt (etnomarketing). Werving en selectie: Geen actieve werving en selectie van van verschillende etnische achtergronden. Bij de selectie hebben sollicitanten met een niet westerse achtergrond wel een streepje voor, maar de nadruk ligt op professionaliteit. Onderwijs en ontwikkeling: Bij de opleiding en ontwikkeling van richt men zich voornamelijk op competenties en werkprocessen om alle cliënten (ongeacht hun etnisch culturele achtergrond) zo goed mogelijk te kunnen bedienen. Recentelijk wel specifieke scholing voor omgaan met etnisch cultureel diverse cliëntgroepen. Personeelssamenstelling: Men heeft het idee dat er genoeg met verschillende etnisch culturele achtergronden in de organisatie binnenkomen en aanwezig zijn. Het aantrekken van mannelijke hulpverleners wordt belangrijker gevonden dan hulpverleners met een niet-westerse achtergrond. De verschillende etnisch culturele zijn niet gelijk over de organisatie verdeeld. Homogene groepen in opvoedingsondersteuning (witte dames). Jongerenwerk is heel divers en maatschappelijk werk wordt ook steeds meer divers. Ook zijn met een niet westerse achtergrond niet op alle organisatie niveaus vertegenwoordigd. We zitten vooral op het uitvoerend werk (jongerenwerk), en voornamelijk in de laagopgeleide functies. In het management en de directie zijn ze niet vertegenwoordigd. Voorziening voor personeel: Voor personeel wordt er rekening gehouden met speciale wensen (halal catering, mogelijkheid om vrij te krijgen voor het Suikerfeest). Organisatie van het werk en deskundigheid Toegesneden aanbod en werkwijze: Men vindt het aanbod goed toegesneden door maatwerk, dat aansluit bij de individuele behoeften van de cliënt. Het hulpverleningsaanbod is niet specifiek toegesneden op de specifieke etnisch culturele achtergronden van de cliënt. Ze willen namelijk niet een soort specialisme creëren. Wel goede ingangen via de diversiteit van het personeelbestand. Geen specifieke werkwijze voor specifieke etnische culture groepen, wel wordt verwacht dat de medewerker zich aanpast aan zijn omgeving. Ook gebruik van etnomarketing: hulpverleners helpen doelgroepen met dezelfde etnisch culturele achtergrond. 24

28 Voorzieningen voor cliënten: Men vindt dat ze genoeg voorzieningen hebben en indien nodig gemakkelijk kunnen creëren. Ze noemen concreet de tolkentelefoon. Open houding: Dit wordt belangrijk gevonden en men heeft het idee dat de meeste een open en onbevooroordeelde houding hebben. Kennis en vaardigheden: Wordt belangrijk gevonden. Er is wel kennis over diversiteit en men heeft vaardigheden maar die worden niet altijd gebruikt en er wordt betwijfeld of het voldoende aanwezig is. De kennis en vaardigheden zijn vooral gebonden aan etnisch culturele achtergrond van de hulpverlener en worden nu niet systematisch overgedragen en aandacht aan besteed. Hierbij geldt dat hulpverleners veel weten over hun eigen etnische achtergrond maar niet genoeg van andere achtergronden. Een leidinggevende geeft aan dat hij positief staat tegenover het vergroten van kennis van diversiteit, maar vindt dat het initiatief van de individuele medewerker moet komen. Borging expertise: Interculturele competentie staat nu niet op het programma en is niet structureel in het beleid verankerd. Wel is men bezig om een deel van hulverleners te trainen in het omgaan met diverse cliëntgroepen. Daarnaast is men begonnen met methodiekomschrijving voor borging van etnisch culturele inzichten. Bereikbaarheid en relatie met het veld Ze geven zelf aan dat ze te weinig alert zijn op cijfers waaruit je kunt aflezen of het cliëntbestand representatief is voor het bevolkingsgebied. Ze registreren klantgegevens en kunnen op basis van buurtanalyses indirect iets zeggen over de toegang tot verschillende etnisch culturele groepen. Men differentieert bij cliënttevredenheid niet naar afkomst. Vinden dit wel belangrijk om te weten, maar hebben toch geen concrete plannen om te differentiëren. Laagdrempelig: Het aanbod is laagdrempelig voor jongeren in achterstandsposities, niet speciaal gericht op etnische groepen. Ze willen naar de individuele jongeren kijken, zonder etnische bril. Het beleid is erop gericht om iedereen te bereiken, geen specifieke allochtonen paragraaf. Dat wordt ook niet belangrijk gevonden. De activiteiten zijn op onderdelen wel gericht op het bereiken van specifieke doelgroepen. Tijdig bereik: Ze zijn actief in de wijken en op alle vindplaatsen waar je alle culturen en alle problematiek tegenkomt. Men is hierbij gericht op kwetsbare groepen en niet specifiek etnische groepen. Verder zijn ze gefocust op het tijdig bereiken van kwetsbare groepen, door preventief te werken. Scoren hierbij minder bij maatschappelijk werk en opvoedingsondersteuning. Samenwerking met migrantenzelforganisaties: Ze vinden dit belangrijk en werken ook samen met migrantenzelforganisaties binnen de wijken, voornamelijk met Marokkaanse groepen (bijvoorbeeld ouderen en moedercomités). Ze vinden ook dat dit nog te weinig gebeurt. 25

29 Tabel 5 Indeling van Organisatie 3 per organisatiekenmerk in een interculturalisatieprofiel Beleid/uitgangspunten Organisatie van personeel Organisatie van werk en deskundigheid - Hulpverlening in principe voor iedereen gelijk - Geen specifiek E-C diversiteitsbeleid - P-beleid niet gespecificeerd naar E-C diversiteit en geen gelijke vertegenwoordiging in P bestand - Geen cijfers gedifferentieerd naar E-C diversiteit - Wel specifieke voorzieningen voor E-C diverse - Aanbod en werkwijze is gericht op kwetsbare groepen en niet specifiek E-C groepen - Etnomarketing - Voorzieningen voor E-C diverse cliëntgroepen - Interculturele competenties zijn voldoende aanwezig maar de organisatie doet hier niets aan - Borging expertise wordt niets formeel gedaan Bereikbaarheid en relaties met het veld - Toegankelijkheid goed bij jeugd minder bij maatschappelijk werk en opvoedingsondersteuning - Werken samen met migrantenzelforganisaties met name Marokkaanse groepen MONOCULTUUR MONOCULTUUR (met uitzondering van P-voorzieningen MULTICULTUUR) MULTICULTUUR MONOCULTUUR tot MULTICULTUUR Organisatie 4 Beleid/uitgangspunten Hulpverlening wordt niet gekoppeld aan etniciteit als uitgangspunt, maar men richt zich op een generieke aanpak waarbij elke dienstverlener elke cliënt (met elk etnisch culturele achtergrond) moet kunnen helpen. Het creëren van etnisch diverse teams vindt men hiervoor een goed middel. Men sluit de dienstverlening aan bij de problemen die zich aandienen. Hierbij geldt wel dat wanneer deze problemen gekoppeld zijn aan een specifieke etnisch culturele groep, ze zich dan wel specifiek op deze groep richten. Ze zijn het eens met de visie dat de kwaliteit van de organisatie verbetert door expliciet rekening te houden met diversiteit, maar ze hebben hier geen specifiek beleid op. Organisatie van het personeel Binnen personeelsbeleid is omgaan met etnische culturele diversiteit geen specifiek aandachtspunt. Geen specifieke instrumenten (zoals diversiteitcommissie, netwerken, trainingen voor werken in diverse teams), stimuleringsprogramma s, of het verzamelen van kengetallen waarmee de instroom en doorstroom en tevredenheid van het personeel naar etniciteit kan worden vastgesteld. 26

30 Wordt ook niet belangrijk gevonden, worden aangenomen, beoordeeld en gepromoveerd op basis van kwaliteit en niet op basis van etniciteit. Een uitzondering hierop wordt gemaakt wanneer de etnische achtergrond van de hulpverleners belangrijk is voor de aansluiting bij de cliënt (etnomarketing). Werving en selectie: Ze zijn niet speciaal bezig met het werven van allochtonen, maar ze sluiten het niet uit. Het selecteren van allochtonen gebeurt soms, maar dit is afhankelijk van de functie, het team en de wijk waar ze iemand nodig hebben. Onderwijs en ontwikkeling: In het verleden hebben ze veel in diversiteittrainingen geïnvesteerd. Die hebben regelmatig plaatsgevonden. Op dit moment hebben andere zaken prioriteit. Nu organiseren ze alleen trainingen als hier specifiek behoefte aan is. Werknemers worden niet beoordeeld op hun etnische vaardigheden. Personeelssamenstelling: Het personeelsbestand is geen afspiegeling van de beroepsbevolking. Ze zijn niet specifiek bezig met de doorstroming van allochtone werknemers. Ze hebben hiervoor een algemeen beleid, dat geldt voor alle werknemers. Op het management niveau zitten geen allochtonen. Voorziening voor personeel: In de kantine hebben ze geen halal voedsel, bij bedrijfsuitjes of activiteiten wordt er wel rekening gehouden met een halal voorkeur. Hoofddoekjes worden gedragen. Een gebedsruimte hebben ze niet. Vrij krijgen op etnisch religieuze feestdagen is bespreekbaar. Organisatie van het werk en deskundigheid Toegesneden aanbod en werkwijze: Georganiseerd in wijkteams die integraal werken. Vanuit alle disciplines wordt kennis gebundeld en informatie uitgewisseld met anderen. Bij ouderenadvies is het aanbod wel toegesneden op etniciteit. Wanneer bepaalde problemen vaker terug komen bij specifieke groepen passen ze hun aanbod van activiteiten aan de doelgroep aan. De methoden en procedures zijn in principe voor alle doelgroepen hetzelfde. Maar binnen de afgesproken kaders kan de werkwijze wel aangepast worden aan de specifieke etnische groep. Werkwijze is op individueel niveau redelijk goed toegesneden, maar minder op groepsniveau. Voorzieningen voor cliënten: Er wordt steeds minder gebruik gemaakt van een tolkentelefoon en vertaalde brochures. Open houding: Wisselend, de ene medewerker beter dan de andere. Bij het plaatsen van een werknemer bij een bepaalde groep wordt hier wel rekening mee gehouden. Kennis en vaardigheden: De kennis en expertise is in huis, maar kan altijd beter, en specifieke kennis over allochtone groepen wordt bewust gedeeld met andere dienstverleners (in het kader van de meer algemene benaderingswijze). Sommige werknemers hebben meer ontwikkelde vaardigheden dan de ander, maar de meesten hebben zelf een andere etnische achtergrond of hebben door jarenlange werkervaring voldoende vaardigheden opgebouwd. 27

31 Borging expertise: Het is geen beleidspunt, maar kennis uitwisseling in teams gebeurt zeker. Voor 80 procent zijn de uitwisselingsmomenten informeel, maar er zijn ook formele team vergaderingen. Wordt niet op gestuurd, wel meegedacht. Er zijn per wijk, disciplineoverstijgende overleggen: werksoort-overstijgend-team-overleg waarin Turkse en Marokkaanse ouderenadviseurs hun specifieke kennis overbrengen aan de andere reguliere ouderenadviseurs. Bereikbaarheid en relatie met het veld Men differentieert bij toegankelijkheid en cliënttevredenheid niet naar afkomst. Deze indicatoren worden ook niet op een indirecte manier gemeten. Laagdrempelig: Men werkt wijkgericht en de wijkcentra zijn heel laagdrempelig. Men denkt dat de organisatie één van de organisaties is die het meest laagdrempelig is voor mensen met een andere etnische afkomst. Maar minder toegankelijk als de vraag van bewonersgroepen komt, daar overheerst de autochtone bevolking. Ook de groep die relatief weinig taalvaardig is in het Nederlands (zoals Somaliërs, oudere generatie Marokkanen en Turken), loopt de kans om buiten de boot te vallen. Tijdig bereik: Als ze gezinnen met een etnische afkomst bereiken, dan doen ze dat vaak omdat er iets speelt en dan door middel van doorverwijzing, of omdat ze de situatie kennen en leden van het gezin deelnemen aan hun activiteiten. Als er zich iets voordoet dan is de tijdigheid er wel, maar het is niet zo dat we iedereen bereiken. Samenwerking met migrantenzelforganisaties: Er zijn zeker contacten met migranten organisaties. Het is minder geworden dan voorheen, omdat er vroeger speciale subsidie was ter ondersteuning van deze migrantenorganisaties. Toen waren bijna dagelijks van Organisatie 4 er dicht bij in de buurt, en nu zijn de contacten wat formeler geworden. Maar tegelijker tijd richt Organisatie 4 zich meer op het aanwezig zijn in de wijk, en ze hebben daarom sinds een half jaar intensiever contact met zelforganisaties opgestart (bijvoorbeeld nauwe contacten met de vadergroepen). 28

32 Tabel 6 Indeling van Organisatie 4 per organisatiekenmerk in een interculturalisatieprofiel Beleid/uitgangspunten Organisatie van personeel Organisatie van werk en deskundigheid - Hulpverlening in principe voor iedereen gelijk - Geen specifiek E-C diversiteitsbeleid - P-beleid niet gespecificeerd naar E-C diversiteit en geen gelijke vertegenwoordiging in P- bestand - Geen cijfers gedifferentieerd naar E-C diversiteit - Wel specifieke voorzieningen voor E-C diverse - De methode en procedures zijn in principe voor alle doelgroepen hetzelfde - Binnen afgesproken kaders kan werkwijze aangepast worden aan specifieke etnische groep - Borging expertise is geen beleidspunt, maar uitwisseling in teams van kennis (voor 80% informeel) Bereikbaarheid en relaties met het veld - Via wijkcentra laagdrempelig - Minder toegankelijk voor groep die geen NL spreekt - Geen cijfers gedifferentieerd naar E-C diversiteit - Zoeken intensiever contact met migrantengroepen in de wijk MONOCULTUUR MONOCULTUUR (met uitzondering van P-voorzieningen MULTICULTUUR) MULTICULTUUR MONOCULTUUR tot MULTICULTUUR 3.3 Vragenlijstonderzoek onder hulp-/dienstverleners In het onderzoek zijn 751 hulp-/dienstverleners van Organisatie 1, Organisatie 3 en Organisatie 4 gevraagd om een vragenlijst in te vullen. Van deze groepen hadden 98 hulp-/dienstverleners een niet traditioneel Nederlandse achtergrond (13%). 283 hebben een vragenlijst teruggestuurd, waarvan uiteindelijk 275 vragenlijsten zijn meegenomen in het onderzoek. Van deze respondenten 5 waren 50 (18,2%) van allochtone afkomst. In de onderzoeksgroep zijn allochtone goed zijn vertegenwoordigd. In figuur 2 is per organisatie de verdeling tussen autochtone en allochtone hulp-/dienstverleners weergegeven voor de populatie en de onderzoeksgroep. Een grote meerderheid van de respondenten was vrouw (214, 78%) en had een HBO/universitaire opleiding (215, 78%). De gemiddelde leeftijd van de onderzoeksgroep was 40 jaar (range: jaar).105 van de 225 autochtone (46,7%) werken in een homogeen team waar geen allochtone collega s in zitten. Ditzelfde geldt maar voor 3 van de allochtone (6%): zij werken in een team dat alleen uit allochtone bestaat. 5 Afkomstig van Organisatie 3 en Organisatie 1. 29

33 Figuur 2 Per organisatie het aantal hulp-/dienstverleners verdeeld naar autochtoon/allochtoon in de organisatie werkzaam in de onderzoeksgroep autochtone allochtone 0 Org 1 Org 3 Org 4 0 Org 1 Org 3 Org 4 Het leeuwendeel van de (245, 89%) geeft aan ervaring te hebben met het werken met allochtone cliënten, tegenover 15 (5,5%) die aangeeft deze ervaring niet te hebben. De meeste geven hierbij aan dat ze ervaring hebben met Turkse en Marokkaanse cliënten terwijl maar een enkele medewerker in contact komt met Polen of Chinezen. 3.4 Resultaten Hieronder zijn gerangschikt naar onderwerp, de meningen en belevingen van de hulp-/dienstverleners in de Jeugdzorg weergegeven. Voor de weergave van de resultaten is gebruik gemaakt van vragenlijst bestaande uit specifieke meetschalen. Zie bijlage 1 voor een overzicht van deze meetschalen, het aantal items en de betrouwbaarheid van de schalen. Beleid/uitgangspunten Om inzicht te krijgen in hoe de denken over diversiteit zijn de enkele stellingen voorgelegd (zie tabel 7). Uit tabel 7 blijkt dat de een positieve houding hebben ten opzichte van werken in etnisch culturele teams: het is goed voor de toegankelijkheid van de hulpverlening, de deskundigheid en er worden geen problemen door verwacht. De allochtone zijn hier nog positiever over dan de autochtone. Van de stellingen dat cliënten moeten worden geholpen door hulpverleners uit dezelfde etnische groep, en dat de etnisch culturele achtergrond van de medewerker niets uitmaakt voor de hulpverlening is men minder overtuigd. 30

34 Tabel 7 Diversiteitsopvatttingen per organisatie en per autochtone/allochtone medewerker. Significante verschillen tussen autochtone en allochtone zijn blauw gearceerd. Diversiteitsopvattingen Dienstverleners/hulpverleners met verschillende etnische achtergronden in een team zetten is vragen om moeilijkheden Dienstverleners/hulpverleners van verschillende etnische culturele achtergronden kunnen veel van elkaar leren Het creëren van etnisch diverse teams van dienstverleners/hulpverleners is goed voor de deskundigheid van de hulpverlening Teamsamenstelling van hulpverleners van verschillende etniciteit komt de hulpverlening ten goede Het is goed wanneer cliënten uit een etnische minderheid worden geholpen door hulpverleners uit dezelfde etnische groep Het creëren van etnisch diverse teams van dienstverleners/hulpverleners is goed voor de toegankelijkheid van de hulpverlening Het is goed als nieuwe dienstverleners/hulpverleners zich aanpassen aan de organisatie cultuur Cliënten uit etnisch culturele minderheden kunnen even goed door allochtone als autochtone goed worden geholpen De etnisch culturele achtergrond van de medewerker maakt voor onze dienstverlening/hulpverlening niets uit Organisatie 1 Organisatie 3 autochtoon allochtoon autochtoon allochtoon Noot : in tabel gemiddelde scores, minimum:1= helemaal mee oneens, maximum:7= helemaal mee eens. Organisatie van het personeel Ten aanzien van het personeelsbeleid is aan de gevraagd in welke mate de organisatie actief beleid heeft om instroom en doorstoom van mensen met een niet-westerse etnisch culturele achtergrond te bevorderen, en in welke mate etnisch culturele diversiteit wordt meegenomen bij de beoordeling en het coachen van. De geven aan dat dit in redelijke mate het geval is (zie figuur 3). Dit is opvallend omdat de personeelsmanager (zowel van Organisatie 1 als van Organisatie 3) aangeeft dat de organisatie geen onderscheid maakt naar etniciteit in het personeelsbeleid. 31

35 Figuur 3 De mate van etnisch culturele diversiteit van het personeelsbeleid autochtone allochtone 2 1 Org 1 Org 3 Over specifieke voorzieningen/regelingen voor personeel met een niet westerse achtergrond zijn de redelijk positief. Het dragen van hoofddoekjes, keppeltjes en dergelijke is geen bezwaar en er wordt rekening gehouden met religieuze en etnische feestdagen met het aanbod van eten en drinken. Opvallend hierbij is dat de allochtone van Organisatie 1 significant positiever zijn over specifieke voorzieningen voor met een niet westerse etnisch culturele achtergrond dan de autochtone (zie tabel 8). Tabel 8 Specifieke voorzieningen/regelingen voor personeel met een niet-westerse achtergrond (gemiddelde scores), onderverdeeld per organisatie en per autochtone/allochtone medewerker. De opvattingen waarop autochtone en allochtone significant van elkaar verschillen zijn blauw gearceerd. Specifieke voorzieningen/regelingen Er wordt rekening gehouden met verschillende religieuze en etnische feestdagen en gebruiken (bijvoorbeeld bij roostering) Het dragen van een hoofddoek, keppeltje en dergelijke is geen bezwaar Er zijn specifieke voorzieningen voor werknemers van verschillende etnisch culturele achtergrond (bijvoorbeeld een gebedsruimte) Bij het aanbod van eten en drinken binnen de organisatie wordt rekening gehouden met religieuze voorschriften Organisatie 1 Organisatie 3 autochtoon allochtoon autochtoon allochtoon Noot : min 1= helemaal mee oneens, max. 7= helemaal mee eens. 32

36 Organisatie van het werk en deskundigheid Ten aanzien van de organisatie van het werk is de hulp-/dienstverleners gevraagd in hoeverre ze in hun werkwijze in hun team aansloten bij de etnisch culturele diversiteit van hun cliënten. Dit betreft zowel het expliciet rekening houden met de etnisch culturele diversiteit van de cliëntgroepen als wel het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening aan diverse cliëntgroepen. Uit figuur 4 valt op te maken dat de hulp-/dienstverleners van zowel Organisatie 1 als van Organisatie 3 hier gematigd positief over zijn. Figuur 4 Diversiteit in de werkprocessen Org 1 Org 3 autochtone allochtone Verder heeft men het idee dat men voldoende kennis en vaardigheden heeft om etnisch-cultureel diverse cliëntgroepen te kunnen helpen. Zie hiervoor figuur 5, waarin de scores op de interculturele competenties ten aanzien van de hulp-/dienstverlening aan etnisch-cultureel diverse cliëntgroepen is weergegeven. Binnen Organisatie 3 zijn hierover wel verschillen tussen autochtone en allochtone dienstverleners: de autochtone dienstverleners hebben hier een significant positiever beeld van dan de allochtone dienstverleners (F=5.83, p=.02). Figuur 5 Interculturele competentie: voor hulp-/dienstverlening aan etnisch cultureel diverse cliëntgroepen autochtone allochtone 1 Org 1 Org 3 33

37 Uit figuur 6 blijkt dat zowel de van Organisatie 1 als van Organisatie 3 denken dat autochtone cliënten significant meer tevreden zijn dan allochtone cliënten (respectievelijk, t= 5.55, p=.001; t= 4.45, p=.001) Hierbij moet wel worden aangetekend dat 20% van de aangeeft dat ze niet weten hoe tevreden autochtone cliënten zijn, en dat bijna de helft van de geen idee heeft hoe tevreden Marokkanen en Antillianen zijn. Meer dan twee derde weet niets over de tevredenheid van andere groepen allochtonen en migranten (zoals Surinamers, Somaliërs, Chinezen, Polen). Figuur 6 Tevredenheid van de cliënten met de hulp-/dienstverlening autochtone clienten allochtone clienten 1 Org 1 Org 3 Ook over het succes van de dienst-/hulpverlening zijn de van Organisatie 1 en van Organisatie 3 het eens: de dienst-/hulpverlening is redelijk succesvol maar meer succesvol bij autochtone dan bij allochtone cliënten (zie figuur 7). In beide organisatie zijn deze verschillen significant (respectievelijk, t= 6.53, p=.001; t= 4.73, p=.001). Ook hier geldt dat de hulp-/dienstverleners niet altijd op de hoogte zijn van de effectiviteit van hun aanpak. 20% van de geeft aan dat ze geen idee hebben hoe succesvol ze zijn voor autochtone cliënten. Meer dan 40% van de weet niet wat het succes is van de hulp-/dienstverlening aan Turken, Marokkanen en Antillianen, en meer dan 60 % weet niets over het succes bij andere groepen allochtonen en migranten (zoals Surinamers, Somaliërs, Chinezen, Polen). 34

38 Figuur 7 Succes van de hulp-/dienstverlening Org 1 Org 3 autochtone clienten allochtone clienten Aan de is verder gevraagd in hoeverre hun team competent is om effectief samen te werken in een etnisch cultureel divers team en in hoeverre de leidinggevende competent is om een dergelijk team aan te sturen (zie figuur 8 en 9). Over het algemeen is men hier erg positief over. Opvallend is wel dat de autochtone hulp/-dienstverleners hier positiever over zijn dan de allochtone hulp/-dienstverleners. Bij Organisatie 1 schatten de autochtone hulpverleners hun interculturele competenties om samen te werken in een divers team significant hoger in dan de allochtone hulpverleners (F= 7.49, p=.001). Bij Organisatie 3 denken de allochtone dienstverleners dat de leidinggevenden significant minder interculturele competenties hebben dan de autochtone dienstverleners (F=5.31, p=.02). Tevens voelen de allochtone dienstverleners zich bij Organisatie 3 significant vaker buitengesloten door hun collega s dan hun autochtone collega s (F=4.77, p=.03) ( zie figuur 10). Figuur 8 Interculturele competentie: om samen te werken in etnisch-cultureel divers team Org 1 Org 3 autochtone allochtone 35

39 Figuur 9 Interculturele competentie: van de leidinggevende van etnisch-cultureel divers team Org 1 Org 3 autochtone allochtone Figuur 10 Uitsluiting door collega s Org 1 Org 3 autochtone allochtone Bereikbaarheid en relatie met het veld Het leeuwendeel van de (245, 89%) geeft aan ervaring te hebben met het werken met allochtone cliënten, tegenover 15 (5,5%) die aangeven deze ervaring niet te hebben. De meeste geven hierbij aan dat ze ervaring hebben met Turkse en Marokkaanse cliënten, terwijl maar een enkele medewerker in contact komt met Polen of Chinezen. 36

40 Figuur 11 Toegankelijkheid en tijdig bereiken van etnisch cultureel diverse cliënten groepen Org 1 Org 3 autochtone clienten allochtone clienten Uit figuur11 blijkt dat zowel de van Organisatie 1 als van Organisatie 3 aangeven dat de hulp-/dienstverlening beter toegankelijk is voor autochtone dan voor allochtone cliënten. In beide organisatie zijn deze verschillen ook significant (respectievelijk, t= 11.16, p=.001; t= 5.63, p=.001). Ook hier geldt dat relatief veel aangeven dat ze hier geen uitspraak over kunnen doen. Meer dan een derde van de heeft geen idee van de toegankelijkheid van de hulp/-dienstverlening voor Turken, Marokkanen en Antillianen. Meer dan 50% weet niet hoe toegankelijk de hulp-/dienstverlening is voor andere groepen allochtonen en migranten (zoals Surinamers, Somaliërs, Chinezen, Polen). Dit staat tegenover 13% van de die aangeeft dat ze niet weet hoe toegankelijk ze zijn voor autochtone cliënten. Figuur 12 Samenwerking met migrantenzelforganisaties en vertegenwoordigers van diverse etnisch culturele groepen Org 1 Org 3 autochtone allochtone De samenwerking met migrantenzelforganisaties kan volgens de van Organisatie 1 nog wel worden verbeterd (zie figuur 12). De van Organisatie 3 zijn hier iets positiever over dan de van Organisatie 1. 37

41 3.5 Algemene werkbeleving Naast specifieke diversiteitsaspecten is ook informatie verzameld over de algemene werkbeleving, namelijk over de betrokkenheid bij de organisatie (engagement, Schaufeli & Bakker, 2004 ); de mate waarin men zich rechtvaardig behandeld voelt door de organisatie; de mate waarin men last heeft van psychische vermoeidheid; en de mate waarin men erover denkt om voor een andere organisatie te gaan werken. Hierbij is per organisatie gekeken, of er belevingsverschillen zijn tussen autochtone en allochtone. Uit de resultaten blijkt de zeer betrokken zijn bij de organisatie (zie figuur 13), zich rechtvaardig behandeld voelen (zie figuur 14) en relatief weinig last hebben van psychische vermoeidheid (zie figuur 15). Wel moet hierbij worden opgemerkt dat allochtone dienstverleners van Organisatie 3 significant meer last hebben van psychische vermoeidheid dan autochtone dienstverleners (F= 4.496, p=.04). Hoewel de verloopintentie iets hoger is bij Organisatie 1 dan bij Organisatie 3 is deze toch relatief laag (zie figuur 16). Figuur13 Engagement Org 1 Org 3 autochtone allochtone Figuur 14 Rechtvaardigheid Org 1 Org 3 autochtone allochtone 38

42 Figuur 15 Psychische vermoeidheid Org 1 Org 3 autochtone allochtone Figuur16 Verloopintentie Org 1 Org 3 autochtone allochtone 39

43 4 Conclusie en aanbevelingen 4.1 Conclusie Om meer inzicht te krijgen in de mate van interculturalisatie in de Jeugdvoorzieningen is een specifiek werkmodel ontwikkeld. In dit model worden voor drie stadia binnen het interculturalisatieproces (monocultureel, multicultureel en intercultureel) aangeven hoe etnischculturele diversiteit binnen vier essentiële organisatiekenmerken (algemeen beleid, organisatie van het personeel, organisatie van het werk & deskundigheid en toegankelijkheid van de instelling en relaties met het veld) zich manifesteert. Dit model is een handreiking voor Jeugdinstellingen die willen weten waar ze staan in het interculturalisatieproces. Tevens levert het model concrete aanknopingspunten om activiteiten om de interculturalisatie van de organisatie te bevorderen. Dit model is als basis gebruikt voor een onderzoek naar het management van diversiteit in de Jeugdvoorzieningen in Noord Brabant. Op basis van de bevindingen uit de interviews blijkt de mate van interculturalisatie te verschillen in de verschillende organisatieonderdelen. Zo blijkt dat het algemene beleid en het personeelsbeleid bij drie van de vier instellingen zich op het niveau van een monocultuur bevindt. Er is geen expliciet beleid en visie op diversiteit, in plaats daarvan is het algemene beleid erop gericht om kwaliteit voor iedereen te kunnen leveren ongeacht achtergrond of etniciteit. Dit uitgangspunt is te typeren als een kleurenblinde visie op diversiteit (Plaut, Thomas & Goren, 2009). Binnen het personeelsbeleid wordt vrijwel niets gedaan om hulpverleners met een niet-traditioneel Nederlandse achtergrond in en door te laten stromen in de organisatie. Uit de gegevens blijkt dan ook dat er nog betrekkelijk weinig dienst-/hulpverleners met een niet-westerse achtergrond in de instellingen werken. Wanneer er vervolgens wordt gekeken naar de dienstverlening en de deskundigheid in deze instellingen, blijkt dat rekening wordt gehouden met de etnisch culturele achtergrond van de cliënten. Er wordt gebruik gemaakt van etnomarketing om diverse etnisch culturele cliëntgroepen beter te bereiken en te bedienen, en er zijn trainingen ontwikkeld voor specifieke etnisch culturele cliëntgroepen. Daarnaast worden ook diversiteitstrainingen voor de hulp-/dienstverleners aangeboden. Tevens wordt, vooral in de jeugd welzijnsinstellingen, steeds met diverse (qua discipline) wijkteams gewerkt die hun kennis met elkaar uitwisselen. Zo kan men, wanneer bepaalde problemen vaak terugkomen bij specifieke etnisch culturele groepen, het aanbod van activiteiten aanpassen aan deze cliëntgroep. Ook de hulp-/dienstverleners zelf, voornamelijk de autochtonen, zijn tevreden over hun kennis en vaardigheden om etnisch-cultureel diverse cliëntgroepen te kunnen helpen. Hier staat tegenover dat de uitwisseling van interculturele competenties en de borging van expertise niet structureel en formeel is geregeld. De kennis en vaardigheden zijn vooral gebonden aan etnisch culturele achtergrond van de hulp-/dienstverlener en worden nu niet systematisch overgedragen aan andere hulp-/dienstverleners. Hierbij geldt dat hulp-/dienstverleners veel weten over hun eigen etnische culturele achtergrond, maar niet genoeg van andere achtergronden. 40

44 De bereikbaarheid en toegankelijkheid van de hulp-/dienstverlening voor diverse etnisch culturele cliëntgroepen is zeer verschillend. Voor de autochtone en andere etnisch culturele groepen waar men zich specifiek op richt, ziet men dat deze groepen de weg naar de hulp-/dienstverlening weten te vinden terwijl andere cliëntgroepen hier nog steeds te weinig gebruik van maken. Een bijkomend probleem is dat deze gegevens gebaseerd zijn op algemene indrukken die men niet met cijfers kan funderen. Er worden namelijk geen gegevens bijgehouden waaruit blijkt hoeveel en hoe tijdig verschillende etnisch culturele cliëntgroepen worden bereikt. Ook de hulp-/dienstverleners zelf denken dat de hulpverlening beter toegesneden en bereikbaar is voor autochtone Nederlanders. Tegelijk geeft de meerderheid aan geen idee te hebben hoe de diverse etnisch culturele cliëntgroepen de hulp-/dienstverlening ervaren en hoe goed deze groepen worden bereikt. Op basis van de verschillende literatuur (Cox, 1991; Ely & Thomas, 2001; Glastra, 1999) kan worden verwacht dat wanneer instellingen die niets aan diversiteitsbeleid doen en geen expliciete aandacht besteden aan de borging van interculturele hulp-/dienstverlening en interculturele competenties op den duur ook steeds minder toegankelijk worden voor etnisch-cultureel diverse cliëntgroepen. Verder is opvallend dat in verschillende instellingen werd geopperd dat diversiteit minder prioriteit heeft dan een aantal jaar geleden. In het verleden waren er diversiteitscommissies en -managers in de organisatie actief en gingen de allemaal op diversiteitstraining. Dit is in de laatste jaren allemaal verdwenen. Volgens de geïnterviewden werkten deze voorzieningen wel maar heeft het nu geen prioriteit meer, mede door de politieke context waarbinnen men werkt. Dat deze politieke context niet algemeen bindend hoeft te zijn, blijkt uit het feit dat één instelling tegen deze stroom ingaat. In deze instelling constateerde men dat men verschillende etnische culturele cliëntgroepen niet genoeg bereikt en dat men te weinig toegankelijk is voor deze cliëntgroepen. Om dit te verbeteren is diversiteit integraal in het beleid opgenomen en in de hulpverlening (aanbod, werkwijze en borging van interculturele competenties) en in de HR-praktijken (werving en selectie en training van hulpverleners). Daar dit project nog niet zo lang gelden is opgestart valt nog niets te zeggen over de effecten hiervan op de toegankelijkheid en bereikbaarheid van de hulpverlening. 4.2 Aanbevelingen Op basis van de bevindingen van het onderzoek zijn een aantal aanbevelingen te doen. Ten eerste ten aanzien van het beleid en de uitgangspunten voor etnische culturele diversiteit is het aan te bevelen om diversiteitbeleid integraal op te nemen in algemeen beleid en hieraan een plan van aanpak te koppelen. Alleen dan is het mogelijk om diversiteitdoelstellingen goed uit te werken. Het is hiervoor effectief wanneer vertegenwoordigers van diverse bevolkingsgroepen participeren bij de vormgeving van het diversiteitbeleid. Vervolgens is het van belang om de kwaliteit en effectiviteit van de organisatie- en werkprocessen te monitoren, deze te evalueren en waar nodig aan te passen zodat ze beter aansluiten bij de diversiteitdoelstellingen. Om dit te bewerkstelligen is het noodzakelijk om interculturalisatie als onderdeel van het kwaliteitsbeleid van de organisatie op te nemen. Hiervoor zijn indicatoren nodig aan de hand waarvan kan worden bepaald of de diversiteitdoelstellingen zijn gehaald, zoals cijfers over het cliënt-/personeelbestand en cliënt-/personeeltevredenheid gedifferentieerd naar etnisch culturele afkomst. 41

45 Daarnaast is het belangrijk dat wanneer men echt werk wil maken van interculturalisatie, dit in de houding en het gedrag van sleutelfiguren in de organisatie (bestuur, management) tot uiting komt. Zij hebben een voorbeeldfunctie voor de rest van de organisatie en dienen het beoogde beleid uit te dragen naar de overige. Een ander punt is dat de interculturalisatie van een organisatie alleen zal werken wanneer mensen zich hier ook verantwoordelijk voor voelen (Kalev, Dobbin & Kelly, 2006). Om dit te realiseren dient interculturalisatie als onderwerp meegenomen te worden bij de beoordeling van het management. Het interculturalisatieproces kan verder ondersteund worden door het aanstellen van een diversiteitmanager en/of -commissie, die met mandaat van de directie, het hele proces van interculturalisatie bewaakt. Om te zorgen dat er meer hulp-/dienstverleners met diverse etnisch culturele kennis en achtergronden in de organisatie binnen komen kunnen verschillende HR-praktijken worden ingezet. Door gebruik te maken van meer (specifieke) wervingskanalen en gerichte contacten met HBO/MBOopleidingen is het mogelijk om de pool van kandidaten te verbreden. Daarnaast is het belangrijk om bij het selecteren van hulp-/dienstverleners de interculturele competentie van de kandidaten als selectiecriteria mee te nemen. Om hulp-/dienstverleners met een migrantenafkomst in de organisatie binnen te houden kan personeelszaken netwerk- en ondersteuningsgroepen in de organisatie stimuleren en faciliteren, en diversiteittrainingen opzetten, gericht op samenwerken in diverse teams. Voor het door laten stromen van met een migrantenachtergrond naar het management van de organisatie kan een specifiek loopbaanbeleid worden opgezet voor high potentials binnen deze doelgroep. Voor de uitwisseling van interculturele competenties is een digitaal informatiesysteem, waarin de hulp-/dienstverleners kunnen opzoeken wie binnen en buiten de organisatie welke interculturele expertise bezitten, een effectief hulpmiddel. Verder kan de organisatie interdisciplinair werkoverleg organiseren waarin kennis over het omgaan met en begeleiden van etnisch cultureel diverse cliëntgroepen wordt besproken. Ook het werken in etnisch cultureel diverse teams is een goede basis voor het (informeel) uitwisselen van interculturele expertise. Naast het delen van interculturele expertise is het belangrijk dat de interculturele competenties binnen de organisatie worden geborgd. Aanbevelingen hiervoor zijn: het opnemen van interculturele competenties in het competentieprofiel van de hulp-/dienstverlener; hulp-/dienstverleners coachen en beoordelen op hun interculturele competenties; leidinggevenden verantwoordelijk maken voor de interculturele competenties van hun team. Ten slotte volgen hieronder enkele aanbevelingen om te bewerkstelligen dat Jeugdvoorzieningen laagdrempelig worden voor alle etnisch cultureel diverse cliëntgroepen. Ten eerste, een door meerdere instellingen genoemde werkwijze is het werven van hulp-/dienstverleners met een achtergrond die aansluit bij een specifieke etnisch culturele cliëntgroep (etnomarketing). Ten tweede bevordert een specifiek aanbod voor specifieke groepen de laagdrempeligheid. Ten derde is, omdat men hiervoor goed op de hoogte dient te zijn van de problemen die in specifieke doelgroepen spelen, het belangrijk om (pro)actief samen te werken met migrantenzelforganisaties, ketenpartners en verwijzers. Ten slotte, is outreachend werken in de wijken een effectieve manier om meer specifieke etnisch culturele cliëntgroepen (tijdig) te bereiken. 42

46 Literatuur Agtmaal-Wobma, E. van, & Nicolaas, H. ( 2010). Demography. In M. Gijsberts & J. Dagevos (red.), At home in the Netherlands? Trends in integration of non-western migrants. Annual report on integration Den Haag: SCP. Benschop, Y. (2001). Pride, prejudice and performance: Relations between HRM, diversity and performance. International Journal of Human Resource Management, 12, Can, M. (2000). Interculturalisatiechecklist voor de geestelijke gezondheidszorg. Tilburg: GGZ Midden-Brabant. Cox, T.(1991). The Multicultural Organization, The Executive, 5, Ely, R. J., & Thomas, D. T. (2001) Cultural diversity at work: The effect of diversity perspectives on work group processes and outcomes. Administrative Science Quarterly, 46, (2), Glastra, F. (1999). Benaderingen van intercultureel management. In: Glastra, F. (Ed.), Organisaties en diversiteit: Naar een contextuele benadering van intercultureel management (pp ). Utrecht: Lemma Hofstede, G. ( 1991). Allemaal andersdenkenden, Amsterdam: Uitgeverij Contact. Hogg, M. A., & Terry, D. J. (2000). Social identity and self-categorization processes in organizational contexts. Academy of Management Review, 25, Hornsey, M.J., & Hogg, M.A. (2000). Assimilation and diversity: an integrative model of subgroup relations. Personality and Social Psychology Review, 4, James, E. J., Brief, A. P., Dietz, J., & Cohen, R. R. (2001). Prejudice matters: Understanding the reactions of whites to affirmative action program targeted to benefit blacks. Journal of Applied Psychology, 86, Kalev, A., Dobbin, F., & Kelly, E. (2006). Best Practices or Best Guesses? Assessing the efficacy of corporate affirmative action and diversity policies. American Sociological Review, 71, Leito, A., & Van Bekkum, D. (1996). Leiding geven aan een multicultureel team. In: J. de Jong & M. van den Berg (red.), Transculturele psychiatrie en psychotherapie. Handboek voor hulpverlening en beleid (pp ). Lisse: Swets & Zeitlinger. Plaut, V.C., Thomas, K. M. & Goren, M.J., (2009). Is Multiculturalism or Color Blindness Better for Minorities? Psychological Science, 20,

47 Richeson, J.A., & Nussbaum, R.J. (2004). The impact of multiculturalism versus color-blindness on racial bias. Journal of Experimental Social Psychology, 40, Samenwerkenvoordejeugd van Ministeries van VWS, OCW en Ven J (2009). Interculturalisatie en het CJG. Op 20 september 2011 ontleend aan: et CJG.html. Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burn-out and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, Schofield, J. W. (1986). Causes and consequences of the colorblind perspective. In J. F. Dovidio & S. Gaertner (Eds.), Prejudice, discrimination, and racism (pp ). San Diego, CA: Academic Press. SER (2008). Diversiteitsbeleid, waarom en met welke effecten? Op 20 september2011 ontleend aan: Stevens, F.G., Plaut, V.C., & Sanchez-Burk, J. (2008). Unlocking the Benefits of Diversity: All- Inclusive Multiculturalism and Positive Organizational Change. Journal of Applied Behavioral Science, 44, Thomas, K. M. (Ed.). (2008). Diversity resistance in organizations: Manifestations and solutions. Mahwah,NJ: Lawrence Erlbaum. Vollebergh, W.A.M. (z.j.). Internaliserend probleemgedrag bij allochtone adolescenten: onderzoek ten behoeve van verbetering van vroege signalering en hulp. Manuscript in voorbereiding. Op 31 oktober 2011 ontleend aan: 44

48 Bijlage Meetschalen diversiteitsonderzoek De meetschalen (aantal items en betrouwbaarheid) gebruikt in het vragenlijst-onderzoek onder hulp-/dienstverleners in de jeugdvoorzieningen. NB: Bij de schalen, die niet door de onderzoekers (de Reuver Van Engen en Van Gennip) zelf zijn ontwikkeld, zijn de auteurs van de betreffende schalen achter de schaalnaam vernoemd. Aantal Betrouwbaarheid Meetschaal items (Crohnbach s alpha) Diversiteit in de werkprocessen 5.74 Interculturele competentie voor dienst-/hulpverlening aan diverse cliëntgroepen 4.85 Uitsluiting door collega s (Hitlan & Noel, 2009) 5.75 Interculturele competentie voor samenwerken in divers team 4.92 Interculturele competentie leidinggevende van divers team 6.94 Diversiteit in personeelsbeleid 4.69 Bereikbaarheid voor etnisch cultureel diverse cliënten groepen 2.72 Samenwerking met migrantenzelforganisaties 3.74 Verloopintentie 3.86 Engagement (Schaufeli & Bakker, 2004) 6.86 Psychologische vermoeidheid (Schaufeli & Bakker, 2004) 5.79 Rechtvaardigheid 6.93 iii Definitie allochtoon zoals gebruikt door het Centraal Bureau van de Statistiek: tenminste een van de ouders of de persoon zelf is geboren buiten Nederland. Westers: landen van de Europese Unie, Japan, Australië en de Verenigde Staten, niet- Westers, overige landen. 45