Rijksbureau voor Kunsthistorische Documentatie

Transcriptie

1 apport isitatie Rijksbureau voor Kunsthistorische Documentatie

2 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Voorwoord 4 Inleiding 5 Hoofdstuk 1: Algemeen Inleiding Missie Stakeholders Beleidsprioriteiten van het ministerie Bestuur Operationaliseren van beleidsontwikkeling Positionering museum in samenleving Toekomstvisie 9 Hoofdstuk 2: Publiek Inleiding Vaste presentatie Tentoonstellingsprogramma Publieksbegeleiding Evenementen Marketing en PR Toegankelijkheid in nieuwe media 12 Hoofdstuk 3: Collectie Inleiding Collectiebeleid Collectiebeheer Digitale toegankelijkheid collectie Activering en mobiliteit collectie 14 Hoofdstuk 4: Wetenschap Inleiding Kwaliteit en kwantiteit onderzoek Wetenschappelijke omgeving Kwaliteitsborging en output Delen van de kennis met derden 16 Hoofdstuk 5: Bedrijf Inleiding Organisatie Personeel Planning en Control Veiligheid Kwaliteitszorg Sponsoring Huisvesting 19 2

3 Inhoudsopgave Hoofdstuk 6: Samenvatting en conclusies Inleiding Conclusies algemeen Conclusies publiek Conclusies collectie Conclusies wetenschap Conclusies bedrijf 22 Bijlage I: Visitatie basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea 24 Bijlage II: Programma visitatiebezoek 34 Bijlage III: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea 36 3

4 Voorwoord Voorwoord Het RKD is een indrukwekkend instituut. Formeel een museum en de facto eigenlijk ook, maar met een expositie voor een selecte groep mensen. Wellicht is de belangrijkste taak niet alleen het bewaren van documenten, maar ook het levend houden van de historie door de toekomstdragers geïnspireerd te informeren. Daardoor kunnen die toekomstdragers gemotiveerd en enthousiast het verleden levend doorgeven. Door de kwaliteit van de collectie en van de leiding is het RKD wereldvermaard geworden. Ze bewaard de grondvesten voor zowel educatieve als commerciële elementen van de maatschappij. Door de actieve rol van de Algemeen Directeur wordt de collectie gekend, gebruikt en gewaardeerd. Mede door het vroegtijdig starten met de digitalisering is de toegankelijkheid zeer groot. De afbakening van de collectie zal altijd een discussiepunt blijven en zal altijd worden beïnvloed door de financiële ruimte en de wetenschappelijke interesses van de leiding. Onderzoek is wel een taak van de staf maar zou een duidelijker plaats in de missie mogen hebben. Dat het zowel binnen het instituut als daarbuiten een belangrijke rol kan spelen blijkt uit het succesvolle recente project genaamd Mythen van het Atelier waarbij het enthousiasme van de betrokken stafleden anderen motiveert. De Raad van Toezicht staat op vrij grote afstand van het dagelijkse gebeuren hetgeen ook goed heeft gewerkt. De bedrijfsvoering is goed verankerd, evenals de wijze waarop de collectie bewaard wordt in de prachtige locatie. Het is wel hoogstnoodzakelijk om initiatieven te nemen om de leeftijdsopbouw te bewaken. Om een evenwichtige leeftijdsopbouw te realiseren moet er nu ingegrepen worden. De huidige directeur zal spoedig met pensioen gaan en dat diens opvolger op dit proces invloed zal moeten kunnen uitoefenen is evident, maar dan moet er wel heel snel naar een opvolger worden gezocht. Dat er tegelijkertijd meerdere mutaties plaatsvinden in de samenstelling van de Raad van Toezicht is ongelukkig, maar daarvoor zijn reeds concrete plannen. Het RKD is een instituut dat haar waarde continue bewijst en waar Nederland trots op kan zijn. Namens de commissie Jhr. D. Laman Trip, voorzitter 4

5 inleiding Inleiding Dit rapport beschrijft de bevindingen van de visitatiecommissie van het Rijksbureau voor Kunsthistorische Documentatie te Den Haag die de volgende vragen als leidraad heeft meegekregen: Geeft de zelfevaluatie van dit instituut een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit instituut? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het instituut. Om deze vragen te beantwoorden is in opdracht van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap een visitatiecommissie (hierna te noemen commissie) samengesteld die bestond uit de volgende leden: - Dhr. drs. B. Cornelis, adjunct-hoofdredacteur The Burlington Magazine, - Dhr. J. Kloosterman, voormalig directeur van het Internationaal Instituut voor Sociale Geschiedenis, - Jhr. Drs. D. Laman Trip, voormalig bestuursvoorzitter ING Nederland en tevens voorzitter van de visitatiecommissie, - Mw. Drs. E. Vogelaar, voormalig minister voor WWI Als toegevoegd secretaris van de commissie en tevens opsteller van het rapport fungeerde mw. R.E. Roskam MA, MSc. De commissie heeft haar eigen werkwijze bepaald en de volgende instrumenten gekozen. Ten eerste heeft zij kennis genomen van de inhoud van de zelfevaluatie en bijlagen van januari 2011 van het instituut die zijn opgesteld volgens de richtlijnen, zoals omschreven in bijlage I. Om de inhoud van het rapport te staven aan de werkelijkheid heeft ten tweede een visitatiebezoek plaatsgevonden op 23 februari Tijdens deze dag heeft de commissie gesproken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling (bijlage II). Tevens heeft zij kennis genomen van een selectie van de publicaties van het instituut en heeft zij de sfeer van het instituut in bedrijf kunnen proeven. Aan het einde van de dag heeft de commissie haar voorlopige bevindingen meegedeeld aan de directie van het instituut. De definitieve bevindingen van de commissie zijn tenslotte neergelegd in het voorliggende rapport. De beoordeling heeft plaatsgevonden conform de richtlijnen Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea (bijlage III). Dit beoordelingskader heeft hierbij gediend als richtinggevend en zeker niet als dwingend keurslijf. In dit kader is het visitatieproces gespecificeerd rondom vijf beoordelingsgebieden, te weten: algemeen, publiek, collectie, wetenschap en bedrijf. Elk beoordelingsgebied is opgesplitst in een aantal relevante deelvragen die in de hoofdstukken 1 tot en met 5 van dit rapport aan bod zullen komen. Tevens vindt u per deelvraag, al dan niet nader uitgewerkt en toegelicht, de bevindingen en het oordeel van de commissie. In hoofdstuk 6 is een samenvattend oordeel van de commissie opgenomen. 5

6 Hoofdstuk 1: Algemeen 1 Algemeen 1.1 Inleiding Het Rijksbureau voor Kunsthistorische Documentatie (hierna RKD) is in de basisinfrastructuur enigszins een bijzondere eend in de bijt, omdat het instituut geen museale functie heeft. De kerntaken van het RKD liggen op het terrein van archiveren en documenteren van kunsthistorische informatie met Nederlandse kunst als zwaartepunt. Door het ontbreken van een presentatie en daarbij horende publieksfunctie zijn hoofdstuk 2 (Publiek) en enkele criteria in andere hoofdstukken op een andere wijze benaderd dan bij voorgaande visitaties gebruikelijk was. Het RKD kan door zijn archiverende en dienstverlenende activiteiten gekarakteriseerd worden als een tweedelijnorganisatie voor musea, de academische wereld en de kunsthandel. De collecties en activiteiten van het RKD zijn voor de museale sector, kunsthandel en academische wereld van grote betekenis. Het instituut heeft een nationale en internationale reikwijdte, kent instituutoverschrijdende activiteiten en is koploper op het gebied van digitale ontsluiting vergeleken met soortgelijke instellingen in het buitenland. De rijke documentatie op het gebied van beeldende kunst in de westerse wereld vanaf de late middeleeuwen vormt één van de belangrijkste in de wereld. De commissie heeft met eigen ogen kunnen waarnemen dat het RKD in binnen- en buitenland een goede naam heeft opgebouwd, onder andere door de samenwerking met andere organisaties hetgeen mogelijk wordt gemaakt door de onafhankelijk positie van het instituut. Dat neemt niet weg dat ook het RKD de gevolgen ondervindt van de bezuinigingen en andere ontwikkelingen in de museale en academische wereld. Het instituut heeft vrij goed in beeld welke bedreigingen er zijn en waar op het interne vlak zich knelpunten bevinden. Er zijn een drietal ontwikkelingen die de komende periode veel invloed zullen hebben op het RKD: - Bezuinigingen. Hoe de komende bezuinigingen voor het RKD zullen uitpakken is nog onbekend, maar ze zullen onvermijdelijk leiden tot het nemen van moeilijke beslissingen. - Relatief hoge leeftijd personeelsbestand. De gemiddelde leeftijd van medewerkers is hoog en de komende jaren zal veel (institutionele) kennis verdwijnen door pensionering. - Directiewisseling. De huidige directie voert het instituut al twintig jaar aan, heeft het instituut op succesvolle wijze op de kaart gezet en geniet veel aanzien. Voorzien is dat hij in 2012 met pensioen gaat en de Raad van Toezicht van het RKD heeft aangegeven dat het niet eenvoudig zal zijn om een goede opvolger te vinden. Ook in de samenstelling van de Raad van Toezicht zullen op korte wijzigingen plaatsvinden door het terugtreden van enkele leden. Op de externe ontwikkelingen heeft het RKD relatief weinig invloed, maar met betrekking tot de interne heeft het instituut een wat afwachtende houding. Dit komt voor een groot deel voort uit de gedachte dat men de nieuwe directie ruimte wil geven voor een eigen koers en niet wil opzadelen met grote beleidsbeslissingen. De commissie is van mening dat het RKD op korte termijn actie moet ondernemen om te sturen op de interne personele ontwikkelingen. De grote veranderingen in de basisinfrastructuur en de financiering van het bestel noodzaken daartoe. 6

7 Hoofdstuk 1: Algemeen 1.2 Het museum heeft een relevante missie en past die bij de beleidsontwikkeling consequent toe. De doelstellingen zijn in de afgelopen tachtig jaar nauwelijks veranderd, maar de omgeving waarin het RKD functioneert wel. Het instituut heeft daarom in 2010 een nieuwe missie geformuleerd aan de hand van gesprekken met stakeholders: Het RKD is een kennisinstituut dat aan professionele belanghebbenden en alle andere serieus geïnteresseerden informatie aanbiedt op het terrein van de beeldende kunst van de westerse wereld vanaf de late middeleeuwen tot heden. Die informatie bestaat uit fysieke, in de publieksruimten van het RKD te raadplegen kunsthistorische documentatie en digitale documentatie, die zoveel als mogelijk ook via het internet beschikbaar wordt gesteld. Hoewel de documentatie internationaal is, ligt er in het collectie- en ontsluitingsbeleid een bijzondere nadruk op de kunst uit de Nederlanden. Voor de Nederlandse kunst van de negentiende en twintigste eeuw bestrijkt het werkterrein naast de beeldende kunst ook de vormgeving. In samenhang met de documentaire collecties kan het RKD desgevraagd kunsthistorische opinies verstrekken aan derden en kan wetenschappelijk onderzoek worden geëntameerd of uitgevoerd, al dan niet in samenwerking met derden. Meer in het algemeen heeft het RKD een specifieke taak ter stimulering van kunsthistorisch onderzoek en publicatie van de resultaten daarvan, zeer in het bijzonder ten aanzien van of in samenhang met de Nederlandse kunst. De commissie is van mening dat het RKD een goede missie heeft, maar dat deze krachtiger en scherper kan worden geformuleerd. De huidige verwoording van taken en doelstellingen is erg uitgebreid en zou beter op zijn plaats zijn in een begeleidende tekst. De ambities op wetenschappelijk gebied zouden in de missie duidelijker naar voren mogen komen. Dit aspect zal in hoofdstuk 4 verder worden besproken. Het RKD is naar buiten toe te bescheiden over zijn eigen rol en functie op zowel nationaal als internationaal vlak. Aangeraden wordt om juist ook die internationale en onafhankelijke positie van het RKD op te nemen in de missie om daarmee ook een gerechtvaardigd zelfvertrouwen uit te stralen. Samenvattend oordeel over de huidige missie: goed 1.3 Het museum kent zijn stakeholders en betrekt hen op relevante momenten bij de beleidsontwikkeling en -evaluatie De belangrijkste nationale en internationale stakeholders overlappen ook de grootste gebruikers van het RKD: de museale sector, de kunsthandel en de academische wereld. Het RKD betrekt stakeholders niet op een directe wijze bij beleidsontwikkeling en evaluatie, maar heeft als tweedelijnorganisatie een goed beeld van wat er in het museale veld en de academische wereld speelt. Overigens speelt in de laatste sector het objectgerichte onderzoek waarop het RKD zich concentreert een steeds minder belangrijke rol. Deze ontwikkeling vormt voor het RKD een bedreiging waar het samenwerkingsmogelijkheden betreft met academische instellingen. Het inzicht wordt ingezet in de ontwikkeling van nieuwe plannen en beleid. Daarbij kijkt men ook over de eigen grenzen heen. Voorbeelden van instituutoverschrijdende en internationale projecten zijn het Centraal Register Vormgevingsarchieven (zie ook hoofdstuk 3), het project Mythen van het Atelier en de thesaurus van kunstenaarsnamen in samenwerking met The Getty Research Institute in Los Angeles. 1 De commissie is van mening dat het RKD weliswaar belanghebbenden niet direct betrekt bij de beleidsontwikkeling, maar dat de relaties met de stakeholders zodanig zijn dat hun belangen en wensen een plaats krijgen in de beleidsontwikkeling. Samenvattend oordeel over het betrekken van de stakeholders: goed 1. Zie 7

8 Hoofdstuk 1: Algemeen 1.4 Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft hier invulling aan. De meeste beleidsprioriteiten zijn niet van toepassing op het RKD, maar twee ervan heeft het instituut ingepast in beleid en activiteiten. Digitalisering is voor de instelling al enkele jaren een speerpunt, omdat het voor een betere ontsluiting en daarmee voor een betere dienstverlening zorgt. Publieksparticipatie en publieksverbreding lijkt in dit geval minder van toepassing, maar het RKD ziet een grotere bekendheid onder de drie grote doelgroepen (musea, kunsthandel en academici/onderzoekers) als een belangrijke doelstelling. De stijgende bezoekersaantallen van de website met zijn uiteenlopende databases tonen aan dat digitalisering en het bereiken van een breder publiek in het geval van het RKD hand in hand gaan. Samenvattend oordeel over de invulling van de beleidsprioriteiten rijksoverheid: goed 1.5 De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol. De commissie heeft geconstateerd dat de Raad van Toezicht een groot vertrouwen heeft in de huidige directie. Dit vertrouwen en het gegeven dat het instituut op een goede manier functioneert rechtvaardigt de afstand die de raad heeft genomen in de relatie met de directie. De informatieuitwisseling tussen raad en RKD is goed, uitgebreid en regelmatig. De commissie denkt echter dat nu het RKD gedwongen is om op korte termijn ingrijpende beslissingen te nemen om de ontwikkelingen het hoofd te bieden, de Raad van Toezicht een grotere ondersteunende rol zou kunnen spelen. Een andere kleine kanttekening die de commissie zou willen maken hangt samen met de continuïteit in de raad. Aangetoond is dat men over dit aspect nadenkt en aangeraden wordt om hieraan op relatief korte termijn uitvoering aan te geven. Samenvattend oordeel over het bestuur: goed 1.6 Het museum slaagt er in de beleidsontwikkelingen te vertalen naar concrete plannen en activiteiten. Als dienstverlenende instelling werkt het RKD zelfstandig aan projecten en in samenwerking met andere organisaties. Activiteiten en projecten worden opgezet vanuit het bestaande beleid. De beleidsontwikkeling is weliswaar vrij organisch verweven in de organisatie, maar het instituut is zich goed bewust waar de grenzen van de eigen kerntaken liggen. De reden waarom de commissie een excellente beoordeling heeft gegeven, ligt in de uitvoering van het beleid aangaande digitalisering. De hoeveelheid materiaal en informatie is enorm groot en het is niet het percentage van gedigitaliseerde bestanden dat tot deze beoordeling heeft geleid, maar de wijze waarop de informatie met een zo hoog mogelijke kwaliteit toegankelijk wordt gemaakt. Op dit aspect is het RKD internationaal een koploper. Samenvattend oordeel over de vertaling van beleidsontwikkeling: excellent 8

9 Hoofdstuk 1: Algemeen 1.7 Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving Aangezien het RKD geen publieksfunctie heeft die vergelijkbaar is met een museale instelling, bekijkt de commissie dit criterium vanuit het oogpunt van de omgeving waarin het RKD functioneert. De instelling heeft een goed beeld van de eigen positie in de museale en academische wereld. Uit de beleidsontwikkeling en uitvoering blijkt dat positiebepaling voor het RKD een continu proces is, waarbij dienstverlening een leidend gegeven is. Vanuit deze serviceverlenende houding, kijkt het RKD ook over de grens van het heden heen om de dienstverlening op een hoog niveau te houden en aangesloten te blijven met nieuwe ontwikkelingen. Het redden van archieven en het project Centraal Register Vormgevingsarchieven zijn daar voorbeelden van. De commissie is van mening dat de positiebepaling van het RKD goed is, maar dat de instelling minder bescheiden en met meer ambitie naar buiten mag treden dan het nu doet. Samenvattend oordeel over positiebepaling in de samenleving: goed 1.8 De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant Op de lange termijn heeft het instituut een goed beeld van hoe de verzamelingen zich moeten ontwikkelen en hoe en in welk tempo zij ontsloten moeten worden. Dit kwam vooral duidelijk naar voren bij de afdeling moderne en hedendaagse kunst. De visie van het RKD hangt ook samen met hetgeen in de voorgaande paragraaf is gezegd. De positiebepaling zorgt ervoor dat het RKD op collectievormend niveau een goed punt op de horizon heeft inclusief de effecten die dat heeft op de organisatie. Zo is het eerder genoemde redden van documentatie en archieven een goede bron om de eigen collecties aan te vullen, maar het legt een groot beslag op de capaciteit van het RKD. Ook voelt het RKD een grote druk om archieven en documentatie te accepteren, omdat deze anders in veel gevallen voorgoed dreigen te verdwijnen. De commissie is van mening dat het instituut op een goede manier omgaat met deze problematiek en dat de missie en visie de te maken keuzes ondersteunen. Samenvattend oordeel over de actualiteit en relevantie van de visie: goed 9

10 Hoofdstuk 2: Publiek 2 Publiek 2.1 Inleiding In de inleiding van hoofdstuk 1 is al aangegeven dat het RKD geen museale instelling is. Het instituut kan gekarakteriseerd worden als een tweedelijns organisatie die ondersteunende diensten verleent aan gebruikers. In de zelfevaluatie en in dit rapport worden de archiverende en ondersteunende taken als publieksfunctie beschouwd. In de onderbouwing van het oordeel zal worden aangegeven op welke wijze de commissie het criterium heeft geïnterpreteerd. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3). 2.2 De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum De collecties, databases en archieven zullen worden besproken in hoofdstuk 3. Het RKD heeft geen vaste presentaties, waardoor dit criterium als niet van toepassing wordt beschouwd. Samenvattend oordeel over de vaste presentatie: niet van toepassing 2.3 De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit Het RKD kent bij de entree van algemeen toegankelijke ruimtes twee kleine tijdelijke presentaties. Van deze kleine presentaties wordt er één in eigen beheer uitgevoerd en één in samenwerking met het Museum Beelden aan Zee. Het RKD organiseert geen tijdelijke tentoonstellingen, maar werkt wel mee of is op een andere manier betrokken bij projecten en onderzoeken van andere instellingen. Een voorbeeld van een project dat in samenwerking met Teylers Museum tot een tentoonstelling leidde is Mythen van het Atelier. Dit project is door het RKD zelf geïnitieerd en kent meerdere lagen: ontsluiting deelcollectie, delen van kennis met derden, een publicatie en een tentoonstelling (i.s.m. Teylers Museum). Voor het RKD was de vorm en uitvoering van dit project een primeur en de commissie wil zich over dit project zeer positief uitspreken. Het RKD heeft zich als coördinator opgesteld om kennis te verzamelen, te delen en te presenteren en de commissie is van mening dat het RKD dit soort meerlagige projecten vaker zou mogen opstarten. Ook zou het instituut naar de mening van de commissie minder bescheiden mogen zijn en mag het zelfbewuster naar buiten treden met dergelijke projecten van hoge kwaliteit. Samenvattend oordeel over de kwaliteit van programmering en implementatie van tijdelijke tentoonstellingen: excellent 10

11 Hoofdstuk 2: Publiek 2.4 De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen Van publieksbegeleiding bij vaste en tijdelijke presentaties is bij het RKD geen sprake. Wel kent het instituut bezoekers, fysiek en via de website. Het instituut heeft servicegerichtheid hoog in het vaandel staan en maakt dit in de praktijk ook waar door de klantvriendelijke benadering van bezoekers, vragen en verzoeken. De klantvriendelijkheid en de bereidheid om bezoekers te helpen is groot. Een groot deel van de tijd van medewerkers wordt besteed aan het afhandelen van vragen van derden. De gebruiksvriendelijkheid van de website en de databases zijn voor het RKD een leidend begrip. Men kijkt daarbij ook consequent verder in de toekomst om de dienstverlening te verbeteren. De aandacht die op dit moment besteed wordt aan het verder verbeteren en vernieuwen van de toegankelijkheid van de databases is daarvan een sprekend voorbeeld. Samenvattend oordeel over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding: excellent 2.5 Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum Omdat het RKD graag een bredere groep wil aanspreken en meer naamsbekendheid wil, organiseert het een aantal activiteiten die verbonden zijn met het instituut. In de lijn van de doelstellingen zijn dit, vaak ook in samenwerking met anderen, symposia en lezingen. Voor de Vriendenvereniging worden excursies naar andere instellingen georganiseerd. Relatief nieuw zijn de beoordelingsdagen en -spreekuren die het RKD organiseert en waar publiek schilderijen, tekeningen en prenten kan laten beoordelen. De beoordelingsdagen die inmiddels hebben plaatsgevonden zijn een groot succes gebleken. Samenvattend oordeel over evenementen: goed 2.6 Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten De commissie concludeert dat het RKD door de afwezigheid van een klassieke publieksfunctie weinig aandacht besteedt aan communicatie- en marketinginstrumenten. Een marketingbeleid vraagt in het geval van het RKD inderdaad een minder gangbare benadering, maar kan zonder twijfel een bijdrage leveren aan het bereiken van doelstellingen door focuspunten te identificeren. Het in beeld brengen van deze zwaartepunten zal ervoor zorgen dat de beschikbare middelen en capaciteit zo optimaal mogelijk kunnen worden ingezet. Anders gezegd: het RKD kan door de inzet van een marketingbeleid bestaande en gewenste doelgroepen beter bereiken. Brede doelgroepen, gebruikersgroepen, mogelijke partners en fondsen/sponsoren, moeten daarvoor verder worden gedefinieerd om een goede strategie aangaande communicatie, bereik en fondsenwerving te ondersteunen. De wens die het RKD in de zelfevaluatie heeft geuit om een grote bereik te hebben in de academische wereld en de kunsthandel, kan worden vervuld door het inzetten van communicatie die gebaseerd is op gedegen onderzoek. Verder is de commissie van mening dat een samenhangend marketing- en communicatiebeleid onmisbaar is in de ondersteuning bij de positionering als een zelfbewuste en ambitieuze organisatie. Juist omdat het RKD heeft aangetoond dat het ontwikkelingen signaleert en deze inpast in het beleid, wordt aangeraden om het communicatiebeleid vanuit die ervaring te ontwikkelen. Samenvattend oordeel over de marketing en PR: onvoldoende 11

12 Hoofdstuk 2: Publiek 2.7 Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media Al in een vroeg stadium heeft het RKD de grote toegevoegde waarde van digitale databases onderkend. De gebruiksvriendelijkheid van de website en de databases is groot en zoals in 2.4 is gemeld, staan de ontwikkelingen om het gebruiksgemak voor de digitale bezoekers verder te vergroten niet stil. Het RKD denkt vrijwel continu na over de eigen digitale dienstverlening en hoe deze aan de snel veranderende technieken en eisen kan worden aangepast. Niet alleen wordt naar de eigen databases gekeken, maar er wordt ook aansluiting gezocht bij andere databases die meer op het algemene publiek zijn gericht. Op het gebied van sociale media experimenteert het RKD met een groep op LinkedIn en met een Twitter-account. De commissie denkt dat men met het Twitter-account de doelgroep studenten en jonge onderzoekers kan bereiken door naar buiten te treden met projecten, activiteiten en vragen. Een goed voorbeeld van het laatste is de crowd sourcing op het onderwerp naoorlogse wandsculpturen in Nederland. 2 De commissie is van mening dat de instelling op een goede manier experimenteert en beveelt aan om de kosten/baten aangaande sociale media continu te monitoren. Samenvattend oordeel over de toegankelijkheid in nieuwe media: excellent 1. Crowd sourcing: informatie vragen via sociale media om aan gegevens te komen. Het RKD heeft via Twitter een oproep geplaatst om locatie en omschrijving van wandkunst uit de wederopbouwperiode door te geven om de database op dit onderwerp aan te vullen. ( 12

13 Hoofdstuk 3: collectie 3 Collectie 3.1 Inleiding De collectie van het RKD is onvergelijkbaar met die van musea. Op enkele schilderijen, prenten en tekeningen na is de instelling ingesteld op een archiverende functie. De collectie van het RKD bestaat dan ook uit (beeld)documentatie, gedrukte en geschreven bronnen. Onder de beelddocumentatie vallen Oude Nederlandse kunst, Negentiende-eeuwse Nederlandse en Belgische kunst, Moderne en hedendaagse kunst, Buitenlandse kunst, Iconografie, Historische topografie, Portreticonografie en technische documentatie. Deze collecties vallen uiteen in de bestanden landen, perioden, kunstenaars en voorstellingen. De gedrukte en geschreven bronnen bestaan uit de bibliotheek, persdocumentatie en archieven. De digitale beschikbaarheid heeft de afgelopen jaren grote ontwikkelingen doorgemaakt, maar de analoge collectiebestanden vormen nog steeds het belangrijkste fundament voor de taakvervulling van het RKD. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3). 3.2 Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot Het collectieplan is een onderdeel van het algemene beleidsplan van het RKD en de verzamelingen zijn hierin goed beschreven. De begrenzing van het verzamelbeleid vormt een vrij organisch geheel dat wel aanwezig is in het handelen van de organisatie, maar niet duidelijk is omschreven in het collectieplan. Het RKD geeft aan dat de aard van de verzamelingen en de doelstellingen het formuleren van een set algemene criteria een complexe aangelegenheid maken. Men wil voorkomen dat belangrijke documentatie en archieven worden afgewezen door een te streng geformuleerd verzamelbeleid. De commissie kan zich hierin vinden, maar is wel van mening dat een concreet afgebakend verzamelbeleid niet hoeft te leiden tot een bureaucratische verwervingspraktijk. Daarnaast maakt een omschreven verzamelbeleid het voor derden inzichtelijk welke koers het instituut vaart. Nu veel instellingen en organisaties hun archieven en bestanden opruimen en het RKD beschouwd wordt als zogenoemd afvoerputje, kan een duidelijk beleid voorkomen dat overdracht aan het RKD als makkelijke oplossing wordt gezien. Ondanks dat de grenzen van het verwervingsbeleid niet duidelijk zijn omschreven, heeft de commissie geconstateerd dat in de praktijk de keuzes tot verwerving zeer zorgvuldig worden gemaakt. Samenvattend oordeel over het collectiebeleid: goed 13

14 Hoofdstuk 3: collectie 3.3 Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering De registratiegraad van het RKD is hoog, maar verschilt per database. Het percentage moet door nieuwe, vaak omvangrijke, verwervingen steeds worden bijgesteld. De database RKDcollections&archives is op macroniveau goed geregistreerd, RKDArtist beschikt over een compleet verwijzingssysteem, maar kruisverwijzingen tussen de verschillende databases zijn nog niet geheel beschikbaar. De bibliotheek is titelgewijs volledig ontsloten na een inhaalslag in het recente verleden. De grote collectie veilingcatalogi is vanaf het jaar 1979 ontsloten en van de catalogi van vóór dit jaar is reeds een selectie ontsloten. Het registreren en tegelijkertijd digitaal toegankelijk maken van de overvloed aan materiaal kost veel tijd en de beschikbare financiën zijn beperkt. Het RKD heeft aangetoond dat het de registratie gestructureerd aanpakt waarbij de servicegerichtheid naar bezoekers een leidend gegeven is. Het instituut is zich goed bewust van het spanningsveld dat er heerst tussen het belang van het vrij toegankelijk maken van de collecties op zaal en het bijbehorende risico van slijtage, verval en diefstal. Papieren collecties zijn kwetsbaar en behoud en beheer vragen bijzondere aandacht in opslag en behandeling. Het RKD beschikt over een klimaatplan dat in 2011 zal worden geactualiseerd in samenwerking met medewerkers van de Koninklijke Bibliotheek en het Nationaal Archief. Het instituut beschikt niet over een eigen restauratieatelier, maar onderhoud goede contacten met andere instellingen. Medewerkers houden de bestaande kennis op peil met cursussen op relevante terreinen. Samenvattend oordeel over de het collectiebeheer: goed 3.4 De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek In eerder hoofdstukken is de digitalisering van de collecties van het RKD al besproken. De commissie is van mening dat hoewel er nog veel werk verzet moet worden het RKD de verzamelingen op een goede manier digitaal ontsluit voor derden. Zeker wanneer de prestaties van het RKD vergeleken worden met soortgelijke internationale instellingen zoals het Bildarchiv in Marburg en The Frick Art Reference Library in New York, blijkt dat men zeer ver is met het digitaal toegankelijk maken van de collecties en de informatie. Internationaal loopt het RKD voorop met dit onderwerp door de mate van digitalisering, maar ook door de gestructureerde wijze waarop achterliggende informatie en documentatie toegankelijk worden gemaakt. Samenvattend oordeel over de digitale toegankelijkheid: goed 3.5 Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan Dit criterium is niet helemaal van toepassing op het RKD, omdat het geen presentatiefunctie heeft. Desondanks is het instituut als dienstverlener in de tweede lijn zeer actief. De digitale toegankelijkheid draagt daar aan bij en het RKD is genereus waar het bruiklenen betreft, mits de vragende instelling aan de voorwaarden voldoet. De commissie denkt dat als het RKD zelfbewuster naar buiten treedt in de toekomst dit bij zal dragen aan de zichtbaarheid en als gevolg daarvan een betere activering en mobiliteit van de verzamelingen (voor zover dat van toepassing is). Samenvattend oordeel over de activering van de collectie: goed 14

15 Hoofdstuk 4: wetenschap 4 Wetenschap 4.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3). 4.2 De kwaliteit en de kwantiteit van het wetenschappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum Het onderzoek past binnen de doelstellingen en bij het instituut als dienstverlener in de tweede lijn. Als knelpunt ziet het RKD de factoren tijd en middelen. Werknemers komen door de dagelijkse collectietaken niet voldoende toe aan onderzoek en publicatie van dat onderzoek. De commissie is desondanks van mening dat het RKD iets meer ambitie mag tonen op dit gebied. Men levert aan onderzoekers de bouwstenen voor historisch en kunsthistorisch onderzoek aan uit een zeer rijk materialendepot. Daardoor is er in de organisatie veel kennis aanwezig. Nu het wetenschappelijk en collectiegericht onderzoek in museale instellingen onder druk staat, ligt er een kans voor het RKD om op te treden als initiator en coördinator. De commissie beseft dat de wetenschappelijke ambitie van het RKD wordt begrensd door het karakter van het instituut als tweedelijns instelling, maar is ook van mening dat een grotere ambitie de zichtbaarheid van het instituut zal vergroten. Het project Mythen van het Atelier vormt in de ogen van de commissie een goed voorbeeld van hoe de wetenschappelijke ambities van het RKD vormgegeven zouden kunnen worden binnen de doelstellingen. Op dit moment kent de onderwerpkeuze binnen de meeste afdelingen van het RKD weinig sturing en hebben medewerkers een grote vrijheid in het bepalen van thema s. Om een betere aansluiting met relevante thema s in de museale en academische wereld te bevorderen is het ontwikkelen van een onderzoeksbeleid en een betere aansturing noodzakelijk. Het onderzoeksbeleid is ook sterk gekoppeld aan de huidige directeur. Om de continuïteit in onderzoeksprojecten te waarborgen op het moment dat de directeur met pensioen gaat, is een uitgewerkt onderzoeksbeleid onmisbaar. Samenvattend oordeel over het wetenschappelijk onderzoek: voldoende 4.3 Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours De verzamelingen en archieven ondersteunen onderzoekers en instellingen bij het doen van wetenschappelijk onderzoek. Omdat het RKD op een kwalitatieve wijze de bestanden digitaliseert en de beschikbare informatie optimaal wordt ontsloten weet het instituut ook internationaal onderzoek te ondersteunen. Ook zijn er een aantal medewerkers die een proefschrift voorbereiden. In aanvulling op de opmerking in 4.2 over de geringe sturing op onderwerpskeuze, wil de commissie opmerken dat de afdeling Moderne Kunst goed in kaart heeft gebracht wat het wil verwerven, om welke reden en wat de prioriteiten zijn in de ontsluiting en bestudering van de bestanden. Een dergelijke goede afbakening van het beleid bij andere afdelingen hoeft de flexibiliteit en eigenheid van de organisatie en haar afdelingen niet negatief te beïnvloeden en zal de onderwerpkeuzes en de relevantie daarvan structureren. 15

16 Hoofdstuk 4: wetenschap Om de wetenschappelijke ambities van het RKD te verhogen is het structureren en prioriteren van onderwerpen aan de hand van hetgeen er in de museale en academische wereld speelt noodzakelijk. In de museale sector wordt voornamelijk collectiegericht onderzoek uitgevoerd en deze praktijk sluit goed aan bij de activiteiten van het RKD. Een belemmerende factor is de ontwikkeling in de academische wereld waar men zich meer is gaan richten op de theoretische benadering van de kunstgeschiedenis. Samenvattend oordeel over de bijdrage aan het wetenschappelijk discours: voldoende 4.4 De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde Het instituut werkt veel samen met externe auteurs, musea en instellingen in binnen- en buitenland. Door de vele relaties met (wetenschappelijke) organisaties wordt de kwaliteit van het onderzoek gewaarborgd. De goede reputatie die het RKD geniet is mede gebaseerd op de kwaliteit van het onderzoek. De commissie merkt op dat het aantal publicaties van het RKD op jaarbasis wordt gedomineerd door onderzoek van de directeur. Gezien de goede reputatie die hij nationaal en internationaal geniet draagt dit bij aan het goede imago van het RKD, maar het is aan te bevelen om beleid te ontwikkelen over hoe de kwantiteit en de kwaliteit van het onderzoek gewaarborgd wordt na de pensionering van de directeur. Samenvattend oordeel over de kwaliteitsborging van onderzoek: goed 4.5 Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht Er is in eerdere paragrafen meerdere malen aangegeven dat het RKD een instelling is die de kwaliteit van de dienstverlening hoog in het vaandel heeft staan. Hoewel de wetenschappelijke ambities hoger mogen zijn en het publiceren van onderzoek belemmerd wordt door begrensde menskracht en middelen, bezit het RKD niet alleen een grote rijkdom aan collecties en archieven, maar ook veel kennis over die verzamelingen. Het delen van kennis is één van de doelstellingen en dit komt op een voortreffelijke wijze naar voren in de kwalitatieve ontsluiting en de open houding van het RKD om met anderen samen te werken. Samenvattend oordeel over de kennisdeling met derden: excellent 16

17 Hoofdstuk 5: bedrijf 5 Bedrijf 5.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3). 5.2 De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum In de inleiding zijn drie bedreigingen van het instituut beschreven: bezuinigingen, toenemende vergrijzing van het personeelsbestand en pensionering van de directeur. De organisatie van het RKD weet door een niet aflatende inzet en motivatie de primaire taken van het instituut en daarmee de doelstellingen uit te voeren. De naderende bezuinigingen in de sector zullen een negatieve invloed hebben op de primaire taken van de instelling. De commissie is van mening dat er weinig ruimte is binnen de organisatie om grote kortingen op te kunnen vangen, maar denkt ook dat er op diverse plaatsen wel kleine besparingen mogelijk zijn. Het aanvullen van de het beschikbare budget met extern geld zal worden behandeld in 5.7. De leeftijdsopbouw van het RKD is een cruciaal thema, omdat de komende jaren veel kennis en ervaring zal verdwijnen door pensionering, waaronder die van de directeur. Het onderwerp is door het RKD al een aantal jaren geleden gesignaleerd en het heeft een aantal strategieën uitgedacht om de afvloeiing van kennis en ervaring op te vangen. Het instituut voert een actief beleid om jonge mensen op te leiden en vast te houden, maar wordt in deze activiteiten belemmerd door beperkte financiële mogelijkheden. Aanvullend heeft de commissie geconstateerd dat medewerkers en afdelingen veel vrijheid hebben en dat, juist ook gezien de komende periode, meer sturing op hoofdlijnen en prioriteiten wenselijk is. Vermoedelijk zal meer sturing ook het relatief hoge ziekteverzuim kunnen verlagen. Daarnaast zou het RKD zich in de nabije toekomst moeten afvragen of de huidige (matrix) organisatie nog wel passend is en of er wijzigingen noodzakelijk zijn in de structuur. In aanvulling op het bovenstaande beveelt de commissie aan om, wegens de geschetste ontwikkelingen, op korte termijn te starten met het maken van een profielschets voor een nieuwe directeur, zodat het instituut voldoende tijd heeft om een geschikte opvolger te vinden. Samenvattend oordeel van de commissie over de organisatie van het museum: goed 5.3 Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen De sfeer in de organisatie is ontspannen en sociaal. Medewerkers zijn sterk betrokken bij het instituut. Men is erg trots op de prestaties van het RKD. In hoofdstuk 1 is al aangegeven dat het goed zou zijn als men met meer zelfbewustzijn naar buiten zou treden en zich minder bescheiden op zou stellen. Een grote toegevoegde waarde van medewerkers voor het RKD zit in de aanwezige kennis en de (inter)nationale netwerken van individuele personeelsleden. Deze netwerken dragen ook weer bij aan de goede reputatie van het RKD. Verjonging en een meer evenwichtige leeftijdsopbouw van het personeel is daarom ook in het opzicht van continuïteit van belang. Samenvattend oordeel van de commissie over het personeel van het museum: goed 17

18 Hoofdstuk 5: bedrijf 5.4 De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen De planning en controlcyclus van het RKD is goed op orde en neemt de jaarlijkse begroting als uitgangspunt. Men heeft een zeer gedetailleerd beeld van financiële stromen en ook op nietfinancieel gebied weet het instituut waar de knelpunten zich bevinden. Het is de commissie opgevallen dat het RKD goed beseft dat er beslissingen moeten worden genomen op bepaalde terreinen. Men weet ook welke beslissingen dat moeten zijn, maar dat de organisatie talmt om deze besluiten te nemen en uit te voeren. De naderende directiewisseling en de onzekerheid hoe de bezuinigingen zullen uitpakken zijn aan deze houding debet. De commissie beveelt het RKD aan noodzakelijke maatregelen niet langer uit te stellen tot de directiewisseling. Samenvattend oordeel over de planning & controlcyclus: goed 5.5 De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd Omdat het RKD gehuisvest is in het gebouw van de Koninklijke Bibliotheek wordt er op het terrein van beveiliging nauw samengewerkt met deze instelling. De afdeling gebouwenbeheer van de Koninklijke Bibliotheek neemt het voortouw in de uitvoering. Het beveiligingsplan is een onderdeel van het calamiteitenplan dat in 2010 is geactualiseerd en getoetst. Het RKD houdt zijn medewerkers op de hoogte van wijzigingen en er worden regelmatig oefeningen gehouden. Initiatief en evaluatie liggen ook weer in handen van de afdeling gebouwenbeheer. Eventuele verbeteringen die uit de evaluaties naar voren komen worden actief verwerkt in de procedures en beschreven verantwoordelijkheden. Samenvattend oordeel over de opvolging van calamiteiten: goed 5.6 Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde In 2010 heeft het RKD geconstateerd dat er voor verschillende processen en activiteiten voldoende bewaking van interne kwaliteitszorg aanwezig was, maar het nog ontbrak aan een uniforme systematiek. Het instituut heeft aan deze constatering opvolging gegeven door een draaiboek te maken voor de uitvoering van projecten. Evaluaties hebben hierin ook een plaats gekregen. De commissie is van mening dat het RKD op een gestructureerde manier bezig is met kwaliteitszorg die past bij de organisatie. Samenvattend oordeel over de kwaliteitszorg: goed 5.7 Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide Sponsoring en het genereren van eigen inkomsten is voor een tweedelijns organisatie geen gemakkelijke opgave. Het RKD beschouwt zichzelf als én is een publieke instelling waarvan de drempel zo laag mogelijk gehouden moet worden. Het vragen van vergoedingen voor diensten komt voor, maar men is hiermee voorzichtig. Vanuit de commerciële kunsthandel en het veilingwezen wordt er veel informatie belangeloos aan het RKD verstrekt. Het inzetten van een streng zakelijk vergoedingstelsel voor verleende diensten zal zeer waarschijnlijk leiden tot een situatie waarin het RKD vergoedingen moet betalen voor informatie en documentatie. De huidige situatie is in balans en kent een wederzijdse afhankelijkheid waar alle partijen optimaal van profiteren. 18

19 Hoofdstuk 5: bedrijf Het RKD is wel zeer succesvol in de werving van fondsen voor projecten en de gedegen reputatie van het instituut draagt bij aan dit succes. Geconstateerd moet echter worden dat het sponsorbeleid erg mager is; de commissie is er van overtuigd dat het ontwikkelen van een goed marketingbeleid een bijdrage kan leveren aan het sponsorbeleid en het identificeren van nieuwe mogelijkheden. Als tweedelijns dienstverlener zal het RKD op minder gangbare terreinen moeten zoeken, maar de commissie ziet wel mogelijkheden, juist ook in combinatie met de goede naam van het instituut. Samenvattend oordeel over het sponsorbeleid: voldoende 5.8 De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit In 5.5 kwam al naar voren dat het RKD gehuisvest is in het pand van de Koninklijke Bibliotheek. De verhuurder van het zogenoemde KB-complex is de Rijksgebouwendienst die het verhuurt aan het RKD, het Letterkundig Museum en de Koninklijke Bibliotheek. De laatste is aangesteld als gebouwenbeheerder en is verantwoordelijk voor het onderhoudsplan. Deze constructie heeft als nadeel dat de melding van problemen over een aantal schijven loopt, wat geen positieve uitwerking heeft op de snelheid waarmee problemen kunnen worden verholpen. Ondanks dit knelpunt leveren de kruisverbanden ook voordelen op. Tussen de Koninklijke Bibliotheek, het Letterkundig Museum en het Nationaal Archief, die ook gehuisvest zijn in het complex, vindt wederzijdse afstemming en kennisdeling aangaande collectiebeheer (zowel op papier als digitaal) plaats. Ook wordt er met regelmaat gebruik gemaakt van elkaars collecties. Vóór 2007 was het instituut ook ondergebracht in het KB-complex, maar de verschillende afdelingen zaten niet allemaal bij elkaar geclusterd. Na een lang proces van voorbereiding zijn de publieksruimtes van het RKD bij elkaar ondergebracht op de begane grond. Ook alle publiekelijk toegankelijke collecties en de bibliotheek zijn in deze ruimte bij elkaar gebracht. Dit heeft de publieksvoorzieningen sterk positief beïnvloed en het RKD heeft nu een meer zichtbare ingang gekregen. Samenvattend oordeel over de huisvesting: goed 19

20 Hoofdstuk 6: samenvattende conclusies 6 Samenvattende conclusies 6.1 Inleiding Het Rijksbureau voor Kunsthistorische Documentatie (RKD) heeft geen klassiek museale taak, maar wel een collectie- en een publieksfunctie. De kerntaken van het RKD zijn het archiveren en documenteren van kunsthistorische informatie met een zwaartepunt op Nederlandse kunst. Daarmee is het instituut te kenmerken als een tweedelijnorganisatie voor musea, de academische wereld en kunsthandel op nationaal en internationaal gebied. De internationale reikwijdte van de documentatie, de ontsluiting ervan en de instituutoverschrijdende activiteiten plaatsen het RKD aan de top wanneer het vergeleken wordt met vergelijkbare instituten in de wereld. De onafhankelijke positie van het RKD heeft zijn waarde bewezen (o.a. restitutiebeleid) en kan door deze status zonder meer samenwerking aangaan met andere instellingen. 6.2 Conclusies Algemeen Dat het RKD aan de internationale top staat laat onverlet dat het instituut met een aantal ontwikkelingen te maken krijgt die grote invloed zullen hebben op de organisatie: verregaande bezuinigingen, afvloeiing van kennis door pensionering en een directiewissel. Op externe ontwikkelingen heeft het RKD weinig greep, maar ze beïnvloeden wel de oplossingen die er voorde interne ontwikkelingen mogelijk zijn. De doelstellingen van het RKD zijn in tachtig jaar niet veranderd en in een veranderende omgeving heeft het RKD zich aan weten te passen. De doelstellingen zijn goed verwoord in een veelomvattende missie. Hoewel de missie goed is, kan deze wel bondiger geformuleerd worden en de in de huidige missie opgenomen doelstellingen kunnen in een aanvullend document verder geduid worden. De missie en de doelstellingen zijn leidend in de beleidsontwikkeling. De goede internationale positie en imago van het instituut is één van de aanwijzingen dat het RKD zijn stakeholders goed kent en met hun belangen rekening houdt in het beleid. Het goede inzicht in wat er buiten het instituut gebeurt leidt onder andere tot projecten die instituutsoverstijgend genoemd kunnen worden. Een sprekend voorbeeld van een meerlagig onderzoeksproject dat uitmondde in een publicatie en een tentoonstelling is Mythen van het Atelier. Het RKD werkt veel samen met andere instellingen. De beleidsontwikkeling is een organisch proces, maar het instituut weet goed waar de grenzen liggen en projecten en activiteiten worden binnen die grenzen op een uitstekende manier uitgevoerd. De commissie is van mening dat het RKD te bescheiden is en met meer zelfbewustzijn naar buiten mag treden over wat men heeft bereikt. Een groot deel van de prioriteiten uit de laatste beleidsperiode van de bewindspersoon zijn niet van toepassing op het RKD. Uitzondering daarop is de digitalisering en ontsluiting op een kwalitatieve wijze. Dit is de afgelopen jaren één van de speerpunten geweest van het RKD en daarmee bereikt men naast de nationale bezoekers juist ook de internationale gebruikers. De digitalisering heeft het aantal gebruikers via het internet sterk vergroot. De informatie-uitwisseling tussen Raad van Toezicht en het instituut is goed en het wederzijdse vertrouwen is groot. Aangeraden wordt om de komende periode nog eens nader te kijken naar de rol en de continuïteit van de raad in het licht van de eerder geschetste directiewisseling en externe ontwikkelingen die invloed gaan uitoefenen op het RKD. 20

21 Hoofdstuk 6: samenvattende conclusies 6.3 Conclusies Publiek Het RKD is geen museale instelling, heeft geen vaste presentatie en heeft geen publiek in de klassieke zin, maar kent als tweedelijnorganisatie wel bezoekers en gebruikers. Het RKD organiseert naast de twee kleine presentaties in de publieksruimte, geen tijdelijke tentoonstellingen, maar werkt veelvuldig mee aan tentoonstellingen bij andere organisaties. Met het project Mythen van het Atelier heeft het RKD het initiatief genomen en de commissie hoopt dat het instituut meer van dit soort projecten zal initiëren. Op het gebied van educatie heeft de commissie op een andere manier naar het RKD gekeken. De begeleiding van bezoekers in het RKD en op de website is van goede kwaliteit. Het bieden van service aan bezoekers, zowel fysiek als virtueel via de website, krijgt van het RKD veel aandacht. Op zaal zijn er altijd medewerkers aanwezig om bezoekers te helpen en het verbeteren van de gebruiksvriendelijkheid van de databases op de website is een continu proces. De naamsbekendheid van het RKD is hoog, maar men wil dit binnen sommige doelgroepen verbeteren en de naamsbekendheid bij het algemene publiek vergroten. Men doet dit door middel van lezingen, symposia en activiteiten als de beoordelingspreekuren en dagen. Een goed instrument om deze activiteiten te ondersteunen zou een marketing en communicatieplan zijn. Het RKD heeft dit opgenomen in het algemene beleidsplan, maar een verdere definiëring van de doelgroepen zal een bijdrage leveren aan verwezenlijken van de doelstellingen en de positionering van het RKD. Het inzetten van een, aangepast, marketingbeleid is een verbeterpunt voor de toekomst. 6.4 Conclusies Collectie De collectie informatie en documentatie op het gebied van Nederlandse en buitenlandse kunst is uitgebreid en van internationale betekenis. De digitale beschikbaarheid en de kwalitatieve ontsluiting van de verzamelingen ondersteunen dit belang. Het collectieplan is een onderdeel van het algemene beleidsplan. De begrenzing van het verzamelbeleid is niet met zoveel woorden omschreven. Dit komt voort uit het gegeven dat de laatste jaren veel documentatie wordt aangeboden aan het RKD en men per aanbod goed bekijkt of het passend is bij de collectie. Een te streng omschreven verwervingsbeleid zou belangrijke documentatie uit kunnen sluiten. De commissie is van mening dat in het licht van de afvloeiing van personeel door pensionering een expliciet beschreven verzamelbeleid voor zowel de organisatie zelf als voor de buitenwereld duidelijkheid verschaft. Juist in een periode waarin het RKD wordt beschouwd als een makkelijke oplossing voor archieven en documentatie in bezit van derden, kan een duidelijk verzamelbeleid de verwerving van het RKD ondersteunen zonder daarbij belangrijke collecties uit te sluiten. De commissie heeft echter ook geconstateerd dat het RKD in praktijk een doordacht verwervingsbeleid voert. De registratiegraad is hoog, verschilt per database en moet regelmatig bijgesteld worden door omvangrijke verwervingen. Nu grote delen van de verschillende verzamelingen zijn ontsloten en sommige zelfs een volledig verwijzigingssysteem hebben, is de volgende stap een mogelijkheid tot kruisverwijzingen tussen de verschillende databases. Hoewel er nog veel werk verzet moet worden om de omvangrijke collecties te digitaliseren loopt het RKD met de kwalitatieve digitalisering internationaal voorop. Nu andere vergelijkbare internationale instellingen het steeds moeilijker krijgen, neemt het belang van het RKD verder toe. 21

22 Hoofdstuk 6: samenvattende conclusies 6.5 Conclusies Wetenschap Het RKD heeft als doelstelling het toegankelijk maken van informatie en documentatie over, met name, de Nederlandse kunst. Daarmee ondersteunt de organisatie het wetenschappelijk onderzoek dat bij andere instellingen, musea en universiteiten, plaatsvindt. Het onderzoek dat het RKD uitvoert past bij de doelstellingen en is van goede kwaliteit, maar de commissie is van mening dat het instituut door de grote aanwezige kennis in de organisatie iets ambitieuzer mag zijn. De commissie denkt dat er binnen de kaders van een tweedelijnorganisatie daartoe mogelijkheden zijn. Het project Mythen van het Atelier toont dit aan. Aanbevolen wordt een onderzoeksbeleid op te stellen om het beleid meer te sturen, prioriteiten te kunnen stellen en onderzoeksprojecten aan te laten sluiten bij relevante thema s bij musea en universiteiten. De commissie realiseert zich hierbij dat de academische wereld de laatste jaren zich meer is gaan richten op een theoretische benadering van de kunstgeschiedenis in tegenstelling tot een objectgerichte benadering. Het RKD draagt door de open houding in het delen van kennis bij aan het wetenschappelijk discours en biedt zich hiervoor ook aan als een platform. 6.6 Conclusies Bedrijf De organisatie van het RKD is strak toegesneden op de primaire taken van het instituut. Door een grote toewijding en betrokkenheid weet men de doelstellingen te verwezenlijken. De netwerken van de individuele medewerkers dragen daar aan bij. De commissie ziet echter ook dat de naderende bezuinigingen een bedreiging vormen voor de uitvoering van het de primaire taken. Grote kostenbesparingen zijn binnen de formatie nauwelijks haalbaar, al zijn op kleine onderdelen wel enige kostenreducties mogelijk. Meer sturing op hoofdlijnen en prioriteiten zal de organisatie de komende periode ondersteunen. De leeftijdsopbouw van het personeel van het RKD zal naast de bezuinigingen een grote invloed hebben op de formatie in de komende jaren. Het instituut heeft al een aantal maatregelen genomen om het verlies van kennis op te vangen en heeft de laatste jaren veel jonge mensen met dit doel opgeleid. Het is de vraag of deze jonge mensen ten gevolge van mogelijke bezuinigingen behouden kunnen blijven. Ook wordt het RKD aangeraden om op korte termijn een profielschets te maken voor de volgend jaar met pensioen gaande directeur en de werving tijdig te starten. De financiële positie van het RKD is goed en men heeft een gedetailleerd beeld van de financiële stromen. Het instituut heeft een goed inzicht in de eigen organisatie en in de niet-financiële knelpunten. Men talmt, onder andere door de aankomende directiewissel, met het nemen van besluiten om de knelpunten op te vangen. Gezien de omstandigheden denkt de commissie dat uitstel niet langer gewenst is. Het RKD kent verschillende kwaliteitszorgprocessen en procedures en heeft zelf geconstateerd dat een uniforme systematiek noodzakelijk is. Men heeft dit tijdens de zelfevaluatie al opgepakt en het is de commissie duidelijk geworden dat het instituut op een gestructureerde wijze bezig is met kwaliteitszorg. Het genereren van eigen inkomsten is voor een tweedelijnorganisatie nog minder eenvoudig dan voor museale instellingen. Het RKD heeft aangegeven dat het op dit moment niet raadzaam is om marktconforme prijzen te rekenen aan commerciële organisaties die voor een groot deel ook de documentatie om niet aanleveren. De commissie sluit zich hierbij aan, maar is ook van mening dat er op het gebied van fondsenwerving voor projecten nog mogelijkheden zijn. Het RKD heeft een zeer sterk imago en een gedegen marketingplan dat past bij het instituut kan helpen bij het identificeren van de mogelijkheden. 22

23 Hoofdstuk 6: samenvattende conclusies Sinds de verhuizing van enkele jaren terug zijn de publieksvoorzieningen ondergebracht in één aansluitende ruimte. Dit heeft de gebruikersvriendelijkheid en zichtbaarheid van het RKD sterk verbeterd. De samenwerking en afstemming met de andere instellingen in het complex zijn van grote waarde voor de kennisdeling op het gebied van onder andere collectiebeheer en wederzijdse gebruik van elkaars collectie. De commissie hoopt dat het RKD in staat zal zijn de internationale en onhafhankelijk positie te behouden en te verbeteren. Het RKD heeft terecht nationaal en internationaal een zeer goede reputatie opgebouwd. 23

24 Bijlagen Bijlage 1: Visitatie: basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea. Protocol visitatie t.b.v. museale visitatiecommissies Opdracht 1) De opdrachtgever voor een visitatie is de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. 2) De visitatiecommissie geeft in haar rapport antwoord op de volgende vragen. a. De relevantie van de missie en de doelstellingen b. De wijze waarop de instelling omgaat met de beleidsprioriteiten van de minister c. De kwaliteit van de organisatie d. De productiviteit en het publieksbereik e. De condities voor continuïteit. Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen, en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Samenstelling 3) De VRM draagt, in overleg met de te visiteren instelling leden voor de visitatiecommissie voor aan de minister van OCW. De minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap benoemt de leden na advies door de Raad voor Cultuur. 4) De visitatiecommissie bestaat, afhankelijk van de omvang en de complexiteit van de te visiteren instelling, uit minimaal 3 en maximaal 5 leden. Binnen de commissie is tenminste expertise aanwezig op de volgende terreinen: a. Algemene bedrijfsvoering b. Museale bedrijfsvoering c. Kwaliteitszorg als onderdeel van het bedrijfsproces d. Het terrein of de terreinen waarop de te visiteren instellingen actief zijn 5) De commissiesecretaris is geen lid van de visitatiecommissie. 6) De visitatiecommissie is internationaal samengesteld. Werkwijze 7) De visitatiecommissie bepaalt haar eigen werkwijze. Zij verantwoordt deze in haar rapport, inclusief een explicitering van het beoordelingskader dat zij heeft gehanteerd. 8) Tenminste de volgende instrumenten staan de visitatiecommissie voor het beantwoorden van de vragen ter beschikking: a. Het zelfevaluatierapport van de te visiteren instelling b. De bijlagen bij het zelfevaluatierapport c. De handleiding zelfevaluatie van de VRM, inclusief de bijlage d. Gesprekken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling. Onder deze ten minste i. de directie van de instelling ii. de Raad van Toezicht van de instelling iii. medewerkers uit alle geledingen van de instelling iv. externe stake-holders (denk aan bezoekers, gemeente, samenwerkings-partners, opdrachtgevers, sponsoren) 9) Indien binnen de visitatiecommissie een onoverbrugbaar verschil van inzicht bestaat inzake de beoordeling van (een aspect van) het gevisiteerde museum, wordt dit in het rapport inzichtelijk gemaakt. 10) De secretaris van de visitatiecommissie ondersteunt de commissie, vraagt tijdig de documenten op bij de te visiteren instelling, zorgt voor de verspreiding daarvan onder de leden van de commissie, doet verslag van de bijeenkomsten en schrijft in opdracht van de commissie het eindrapport. Het eindrapport wordt onder verantwoordelijkheid van de commissie vastgesteld. 24

25 Bijlagen 11) Het visitatieproces omvat tenminste vijf fases: a. De voorbereiding van het bezoek aan de te visiteren instelling. Deze omvat de bestudering van de door de instelling aangeleverde documenten en een bijeenkomst ter kennismaking, taakverdeling en bespreking van de eerste bevindingen. b. Het bezoek aan de instelling. Deze bijeenkomst duurt minimaal een en maximaal twee dagen. Op de bezoekdag worden de gesprekken met de betrokkenen uit de instelling en de externe stakeholders gevoerd. Aan het einde van de dag wordt aan de directie van het museum een eerste indruk teruggegeven op basis van de gesprekken. c. De conceptfase. Hierin wordt overeenstemming bereikt over de bevindingen op basis van een eerste ruw conceptrapport dat door de secretaris is opgesteld op basis van de gesprekken op de bezoekdag. d. Het vaststellen van het conceptrapport dat aan de directie van de gevisiteerde instelling voor wederhoor wordt aangeboden. e. De definitieve vaststelling van het eindrapport, waarin verwerkt de reactie op het wederhoor van de directie van de gevisiteerde instelling. Vervolgens biedt de visitatiecommissie haar eindrapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap aan. 12) Het visitatierapport omvat in elk geval de volgende onderdelen a. Beschrijving van de gevolgde procedure, inlcusief toelichting op de activiteiten. b. Een overzicht van alle personen met wie de commissie heeft gesproken. c. Een explicitering van het beoordelingskader dat de commissie heeft gehanteerd. d. Een zelfstandig leesbare beoordeling per onderdeel van de zelfevaluatie. 13) De doorlooptijd van een visitatieproces is maximaal 12 maanden. De visitatiecommissie verricht haar werkzaamheden binnen maximaal 6 maanden. Daaraan vooraf gaat het proces van zelfevaluatie binnen de te visiteren instelling. 14) Na toezending van het definitieve rapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap draagt de VRM zorg voor het openbaar maken van het rapport. Criteria en wijze van samenstellen van de commissies 15) De VRM stelt, in overleg met de te visiteren instelling, een lijst van potentiële leden van de visitatiecommissie. samen. Potentiële leden worden vooraf gepolst om hun principebereidheid tot toetreding tot één of meer visitatiecommissies vast te stellen. 16) De leden van de visitatiecommissie zijn in de vijf jaar voorafgaand aan de visitatie niet in dienst geweest bij het te visiteren museum, hebben in diezelfde periode geen opdrachten vervuld voor het te visiteren museum en van hen is in dezelfde periode geen projectvoorstel of sollicitatie afgewezen. 17) De leden van de visitatiecommissie zijn in de commissie opgenomen vanwege hun deskundigheid en onafhankelijkheid. Zij hebben in relatie tot de visitatie geen ander belang dan een zo getrouw mogelijk beeld te geven van hetgeen door hen tijdens het visitatieproces is of wordt gevonden. 18) Indien een kandidaat-commissielid vooraf feiten kent die hem/haar zouden kunnen belemmeren in zijn/ haar onafhankelijkheid, dient dit kandidaat-lid dit onverwijld te melden en zich terug te trekken uit de commissie. Indien tijdens het visitatieproces dergelijke feiten blijken aan het betrokken lid of een der andere leden, dient ook daaruit de conclusie getrokken te worden dat het betrokken lid zich terugtrekt. 19) De voorzitter van de commissie wordt door de commissieleden uit haar midden benoemd. De verdere taakverdeling tussen de commissieleden wordt eveneens binnen de commissie afgesproken. 20) Bij de samenstelling van een visitatiecommissie ten behoeve van een museum, heeft de directie van dat museum het recht om aan te geven welke potentiële commissieleden niet in aanmerking komen. Van dit recht kan uitsluitend gebruik worden gemaakt op grond van een (vermeend) gebrek aan onafhankelijkheid, zoals beschreven in punt ) De directie van het museum kan eventueel specifieke deskundigheid in de visitatiecommissie vragen. Indien deze specifieke deskundigheid niet beschikbaar is binnen de lijst, zal deze van buiten worden aangetrokken. Een lid van een visitatiecommissie dat op deze manier is aangetrokken, kan geen voorzitter van de commissie zijn, en is geen lid van een commissie van 3 leden. 22) De leden van de visitatiecommissie ontvangen voor hun deelname aan de commissie vacatiegeld van het ministerie van OCW. Tevens worden alle ten behoeve van de visitatie gemaakte onkosten vergoed. Hierbij zijn tenminste inbegrepen: reis- en verblijfkosten voor alle bijeenkomsten, inclusief het instellingsbezoek. 25

26 Bijlagen Handleiding Voor zelfevaluatie van museale instellingen Inleiding Voor u ligt een geannoteerde inhoudsopgave voor een zelfevaluatierapport, dat u in de gelegenheid stelt het handelen in uw museum tegen het licht te houden. Het maken van een zelfevaluatie is de eerste (en belangrijkste) stap in het visitatietraject dat u recent bent aangegaan. Dit traject wordt na het opstellen van uw zelfevaluatie voortgezet door de visitatiecommissie die zich op grond van het rapport, andere documenten en gesprekken met leden van uw organisatie en externe stake-holders een oordeel zal vormen over de kwaliteit van uw organisatie en de producten die u levert. Na hoor en wederhoor zal het rapport van de visitatiecommissie worden gepubliceerd. Het zelfevaluatierapport is het schakelpunt tussen uw interne kwaliteitszorg en de externe kwaliteitsbeoordeling door de visitatiecommissie. Het doel van deze exercitie is dat u een beter, completer en extern gevalideerd inzicht krijgt in de kracht en zwaktes van uw eigen organisatie. Daardoor wordt u in staat gesteld nog beter te sturen op de doelen die u in uw museum wilt bereiken en kunt u na verloop van tijd nog beter vaststellen of, hoe en tegen welke kosten u deze doelen bereikt hebt. Het geeft u instrumenten in handen om de kwaliteit van uw museum verder te versterken. Tegelijkertijd biedt het een maatschappelijke verantwoording van de wijze waarop u in uw museum uw maatschappelijke rol invult en deze steeds aan de eisen van de tijd aanpast. Aan de beoordeling van de visitatiecommissie wordt door de subsidiegever geen direct gevolg gehangen in de vorm van een subsidiebesluit. Wel acht de subsidiegever het van belang dat langs deze weg maatschappelijk verantwoording wordt afgelegd. De zelfevaluatie van het museum is een document dat uitsluitend bestemd is voor het museum zelf en de visitatiecommissie. De commissieleden zijn gebonden aan geheimhouding van de documenten en informatie die u hen aanlevert. Zij publiceren slechts hun eigen bevindingen, en waar relevant wordt daarin verwezen naar hetgeen u heeft aangeleverd. Indien daarbij vertrouwelijke informatie in het geding is (bijvoorbeeld informatie over uw beveiliging) prevaleert het (veiligheids) belang van het museum. Uitgangspunten Quality is in the eye of the beholder. Zeker in een complexe organisatie is kwaliteit geen eenduidig begrip. Kwaliteit is ook niet altijd meetbaar. Voor musea komt daar nog bij dat de grote onderlinge verschillen met zich meebrengen dat ook de ambitieniveaus sterk uiteen lopen. Daarom is voor deze inhoudsopgave gekozen voor een kader, waarvan per instelling beargumenteerd- kan worden afgeweken. Doel van het visitatieproces is immers, om te bezien of u uw doelen voldoende relevant heeft beschreven, of ze in uw organisatie voldoende leven en of de organisatie er in voldoende mate op is ingericht en aan werkt om ze te bereiken. Uw doelen, uw ambities zijn daarmee de norm waaraan u wordt getoetst. Daarmee zijn de uitkomsten van visitaties relatief, maar in principe altijd relevant voor het betrokken museum. De vraag die gesteld wordt is: is het museum fit-for-purpose; is het in staat de zelfbepaalde doelen te bereiken. Quality is in the eye of the beholder. Een tweede uitgangspunt van het proces, dat voortkomt uit deze stelling is dat een visitatieproces door de hele organisatie wordt uitgevoerd. Door met elkaar het gesprek aan te gaan over de vragen die worden gesteld, ontstaat het meerdimensionale beeld van kwaliteit. En ontstaat het gesprek over de vraag wat hoe beter kan om de gestelde doelen te bereiken. Maar allereerst ontstaat het gesprek over de doelen zelf en hun relevantie. En daarmee wordt al bij de zelfevaluatie draagvlak ontwikkeld voor verbetering. Daarbij is het heel simpel: een visitatiecommissie komt praten met uw medewerkers, dus is het verstandig dat zelf eerst te doen! Quality is in the eye of the beholder. Deze uitspraak is nog op een derde manier relevant als uitgangspunt van het visitatieproces: Zijn de doelen die het museum zichzelf stelt, voldoende relevant in de maatschappelijke werkelijkheid? Door deze vraag te stellen, onderwerpen musea zich aan de maatschappelijke wens tot het afleggen van verantwoording, het steeds opnieuw vaststellen van de maatschappelijke relevantie van musea als dragers van het collectief geheugen en afstandelijke beschouwers van het heden. Om deze dimensie te 26

27 Bijlagen belichten, worden ook uw stake-holders (het publiek, sponsoren, samenwerkingspartners) betrokken bij de visitatie. Quality is in the eye of the beholder. De vierde en laatste wijze waarop dit uitgangspunt relevant is, gaat over de samenstelling van de visitatiecommissie. De commissies worden samengesteld per te visiteren museum. Ze zijn interdisciplinair samengesteld om op die manier een zo breed mogelijke blik in uw museum te kunnen werpen. U kunt aangeven welke disciplines u in uw commissie terug wilt zien, en waarom. Voorts kunt u het aangeven als u bepaalde mensen graag of juist niet in de commissie wilt zien. Het belangrijkste criterium bij het samenstellen van de commissie is echter de onafhankelijkheid van de leden van de commissie: geen (voormalige) medewerkers, geen vriendjes en geen vijanden. In het protocol vindt u de uitgangspunten van onafhankelijkheid. Daarnaast wordt de commissie natuurlijk ook samengesteld op basis van beschikbaarheid van de betrokkenen. Opzet van de inhoudsopgave De start van het visitatieproces is de zelfevaluatie. U heeft zichzelf de opdracht gegeven uw organisatie te beschrijven. Dat doet u in vijf hoofdstukken 3 : Algemeen, Publiek, Collectie, Wetenschap en Bedrijf. Hiermee wordt naar verwachting de gehele museale organisatie in beeld gebracht, waar mogelijk in onderlinge samenhang. In de hoofdstukken belicht u de aspecten: In- en externe relevantie In- en externe productiviteit Efficiency Leiderschap Belangrijk voor de beoordeling van kwaliteit zijn de werkprocessen; wat komt er in, wat wordt er aan toegevoegd, wat komt er uit en hoe wordt een en ander geëvalueerd. Om die reden verzoeken wij u om in uw rapportage ook steeds aandacht te besteden aan deze proceskenmerken: Doelstellingen Programma Personeelsinzet Inzet voorzieningen Interne kwaliteitszorg Resultaten Bij de beschrijving van uw organisatie zult u gebruik maken van in uw museum bestaande documenten (plannen, evaluaties, verslagen van vergaderingen, producten). Voeg deze bij uw zelfevaluatie bij, zodat de visitatiecommissie een dieper inzicht kan ontwikkelen dan uitsluitend op grond van de zelfevaluatie zelf. Ook op de dag dat de visitatiecommissie bij u op bezoek komt, dienen deze documenten voor de commissie beschikbaar te zijn. Om u behulpzaam te zijn bij de beschrijving van uw organisatie, is in de bijlage een uitputtende vragenlijst opgenomen. Deze kan goede dienst doen als checklist, om te voorkomen dat een element van uw werkzaamheden aan de aandacht ontsnapt, en om te zien op welke wijze over de verschillende aspecten en proceskenmerken kan worden gerapporteerd. U zult in de vragenlijst in ieder hoofdstuk vragen tegenkomen die betrekking hebben op sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Door dergelijke vragen te stellen, wordt u uitgedaagd zelf een analyse te maken van de stand van zaken in uw museum. U hoeft de vragenlijst niet steeds te volgen, maar waar u elementen niet beschrijft, zal daarbij wel een toelichting nodig zijn vanuit het motto: pas toe of leg uit. In het geval u bijvoorbeeld geen wetenschappelijke functie vervult, hoeft u niet alle vragen op dat terrein te beantwoorden. Voor de visitatiecommissie is het in dat geval echter wel van belang te weten op grond waarvan dat besluit is genomen, of die situatie is ontstaan. Dit onder andere om te voorkomen dat (in het genoemde voorbeeld) de focus van de visitatie alsnog naar het ontbreken van de wetenschappelijke functie wordt getrokken, waardoor mogelijk relevantere aspecten onderbelicht raken. 27

28 Bijlagen Vragenlijst Bijlage bij de zelfevaluatie 1. Algemeen In dit hoofdstuk wordt algemene informatie verzameld. Het gaat dan om de informatie waaraan in de volgende hoofdstukken de museale functies worden opgehangen. Kern is de missie van het museum, de wijze waarop het museum zich in de samenleving positioneert en de wijze waarop deze algemene missie doorwerkt in de museale organisatie en werkwijze. 1) Heeft u de missie van het museum omschreven? Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Wanneer is deze missie geschreven, danwel voor het laatst herzien? a. Wie waren betrokken bij de laatste beschrijving/herziening van de missie? Waren dit eigen medewerkers of ook externen? b. Is uw Raad van Toezicht betrokken geweest? Hoe? 3) Betrekt u bezoekers (scholen, vrienden van het museum, andere organisaties en/of individuen) bij de ontwikkeling van de missie en het beleid van het museum? a. Zo ja hoe? Voeg eventuele documenten bij. 4) Is beschreven hoe de missie van het museum doorwerkt in - Collectieplan - Tentoonstellingsplannen - Beleidsplannen - Bedrijfsplan - Marketingplannen Genoemde documenten bijvoegen. 5) Wanneer is de missie voor het laatst benut voor het nemen van een (strategische) beslissing? a. Voor welke beslissing? b. Hoe is dat gebeurd? c. Wat was de uitkomst van de beslissing? 6) Op welke manier en over welke onderwerpen wordt de Raad van Toezicht geïnformeerd? Voeg verslagen van de drie laatstgehouden Raad van Toezicht-vergadering bij. 7) Is de missie van het museum vertaald in concrete doelstellingen? a. Zo ja, waar; document bijvoegen. 8) Is voor het ontwerp van de missie van het museum een omgevingsanalyse gemaakt? a. Zo ja, document bijvoegen. b. Zo nee, waarom niet? 9) Acht u uw missie intern en extern relevant? Geef argumenten Acht u uw missie ambitieus? Geef argumenten Acht u uw missie haalbaar? Geef argumenten 10) Is beschreven wanneer en hoe de missie in uw organisatie opnieuw tegen het licht wordt gehouden? 11) Heeft het museum recent een SWOT-analyse laten uitvoeren? Zo ja, document bijvoegen. a. Wat is gebeurd met de uitkomsten van de analyse? 12) Worden er in uw museum, al dan niet in samenwerking met derden, maatschappelijk relevante activiteiten ontplooid die buiten de traditionele museale taken vallen? a. Zo ja, welke en op welke manier zijn deze activiteiten opgehangen aan uw missie? b. Beschrijf doel, werkwijze en uitkomsten van deze activiteiten en/of voeg relevante documentatie bij. 13) Zijn er verbeterpunten (al dan niet voortkomend uit de SWOT-analyse) die momenteel op de agenda van het museum staan, maar die nog niet zichtbaar zijn in het vervolg van deze zelfevaluatie? 14) Heeft u plannen, prioriteiten, contouren van toekomstig beleid die nog niet in de vorm van beleidsdocumenten zijn neergeslagen maar die wel relevant zijn voor de (toekomstige) positionering van het museum? Zo ja, kunt u deze beschrijven? 28

29 Bijlagen 2. Publiek In dit hoofdstuk wordt aandacht gevraagd voor alle aspecten van het publieksgerichte werk; vaste en tijdelijke presentaties, publieksbegeleiding, educatie, samenwerking met scholen en andere organisaties, marketing en PR. 1) Hoe beschrijft u uw publiek? a.heeft u dit ergens beschreven? b. Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Geef inzicht in de publiekscijfers (aantallen, doelgroepen) over de afgelopen drie jaar. a. Kunt u in uw publieksbereik een trend waarnemen (groeiend, gelijkblijvend, krimpend, wijziging in de samenstelling) en zo ja, kunt u aangeven waar deze trend uit voortkomt? 3) Zijn deze veranderingen door u gezocht of spontaan ontstaan? a. Indien gezocht; waarom en hoe heeft u deze verandering gezocht? b. Welke instrumenten heeft u hierbij benut? Indien relevant: documenten bijvoegen. 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw publieksfunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Welke instrumenten heeft u benut om uw publiek te beschrijven? (vb. algemeen of specifiek publieksonderzoek, omgevingsanalyse, andere instrumenten) 6) Wanneer heeft u voor het laatst uw publiek beschreven? Wie in (en buiten) de organisatie zijn daarbij betrokken geweest? 7) Is uw huidige publiek het door u gewenste publiek? a. Waarom wel/niet? b. Indien niet, wat doet u om het door u gewenste publiek aan te trekken? c. Hoe heeft u deze inzet verankerd in uw organisatie? Wie is verantwoordelijk? 8) Werkt u samen met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties ter bevordering van uw publieksbereik? a. Zo ja, met wie en hoe? b. Gebeurt dit planmatig? Zo ja, voeg het plan bij. c. Zo nee, hoe ontstaan samenwerkingsverbanden en zijn deze ad-hoc of blijvend? d. Wie is verantwoordelijk voor de samenwerking met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties? 9) Heeft u een vriendenvereniging of stichting? a. Zo ja, welke rol vervult deze vereniging of stichting? b. Betrekt u de vereniging of stichting bij uw (publieks-)beleid? Zo ja hoe? c. Hoe vaak en waarover vergadert u met uw vriendenvereniging of stichting? Voeg verslagen van recente vergaderingen bij. 10) Op welk moment in de ontwikkeling van een tentoonstelling wordt de educatieve functie in uw museum daarbij betrokken? 11) Hoe oordeelt u over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding bij tentoonstellingen? a. Evalueert u deze specifiek? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. Zo nee, waarop baseert u uw oordeel? 12) Hoe stelt u vast voor welke doelgroep(en) u specifieke begeleiding bij uw tentoonstellingen maakt? 13) Voert u systematisch onderzoek uit omtrent de tevredenheid van uw publiek? Zo ja, op welke wijze? Voeg uitkomsten over de afgelopen 3 jaren bij. Zo nee, waarom niet? 14) Indien u tevredenheidonderzoek uitvoert onder uw publiek, kunt u aangeven wat u doet met de uitkomsten daarvan? a. Wie is verantwoordelijk voor de opvolging van dit onderzoek? b. Hoe meet u of deze opvolging het gewenste resultaat heeft? c. Geef waar mogelijk op deze vraag antwoord voor de onderdelen educatie, presentatie, horeca, winkel. 15) Welke activiteiten verricht u om uw (of uw gewenste) publiek aan zich te binden? Voeg voorbeelden van uitgevoerde (tentoonstelling-/evenementen-)plannen bij. Voeg evaluaties van tentoonstellingen/ evenementen bij. 29

30 Bijlagen 16) Hoe stelt u vast of een activiteit het gewenste resultaat heeft gehad? a. Wie bepaalt het gewenste resultaat? b. Worden gewenste resultaten kwantitatief en/of kwalitatief vastgesteld? 17) Heeft u een marketingplan? Heeft u een PR-plan? a. Zo ja, voeg het betreffende document bij. Zo nee, waarom niet? b. Geef aan (indien niet in het document beschreven) hoe uw marketing en PR passen in uw missie. 3. Collectie In dit hoofdstuk gaat het om de collectie: behoud en beheer, registratiegraad, aankoop en afstoten, mobiliteit van de collectie. NB Voor openluchtmusea: betrek ook de onroerende collectie in de beantwoording! 1) Heeft u een collectieplan? Zo nee, waarom niet? Zo ja, voeg het bij. a. Hoe is uw collectieplan opgehangen aan uw missie? 2) Hoe is het collectieplan tot stand gekomen? a. Wie (in- en extern) waren betrokken? b. Wie was verantwoordelijk? 3) Wanneer is het collectieplan voor het laatst herzien? Wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? a. Wordt het collectieplan benut voor beslissingen over aankoop en afstoten van collectieonderdelen? 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw collectiefunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Hoe is de digitale registratiegraad van uw collectie? a. Op welke manier (type programma, eigen, aangekocht of in samenwerking met anderen ontwikkeld) registreert u uw collectie? b. Voor wie is de digitale registratie toegankelijk? c. Welke activiteiten heeft u beschreven/voert u uit om de registratiegraad te verhogen? d. Op welke termijn dient de gehele collectie geregistreerd te zijn? Wie is verantwoordelijk en hoe controleert u of u op schema ligt? 6) Is uw collectie en/of informatie daarover digitaal toegankelijk voor publiek? a. Zo ja, is dat uitsluitend via uw eigen website of ook via samenwerkingsverbanden? b. Welke informatie over uw collectie is digitaal of anderszins beschikbaar voor het publiek? c. Hoe is dit georganiseerd? d. Wie beslist over de toegankelijkheid van informatie? e. Hoe en hoe vaak wordt geëvalueerd of de informatie die beschikbaar zou moeten zijn, dat ook is? f. Hoe beoordeelt u welke informatie beschikbaar moet zijn voor welke doelgroep? 7) Publiceert u over uw collectie? a. Zo ja, in welke media? b. Zijn dit eigen publicaties of externe publicaties? c. Ten behoeve van welke doelgroep(en) publiceert u? d. Voeg voorbeelden van publicaties toe. 8) Hoe vaak wordt de collectie door uw medewerkers gebruikt, voor welke doelen? a. Hoe vaak wordt uw collectie door derden gebruikt? Voor welke doelen? b. Hoe registreert u het gebruik van de collectie? c. Hoe, op welke criteria beoordeelt u een aanvraag voor gebruik door derden van de collectie? 9) Geeft u objecten uit uw collectie in bruikleen aan andere musea en/of andere instellingen? a. Zo ja, op welke wijze beoordeelt u de betrouwbaarheid van de bruikleennemer? b. Welke eisen stelt u aan de bruikleennemer? i. Ten aanzien van de veiligheid van de objecten ii. Ten aanzien van de klimatologische omstandigheden waarin het object terechtkomt iii. Ten aanzien van eventuele verzekeringskosten c. Voeg relevante documentatie toe. 3. Het kan zijn dat u in uw organisatie de indeling van werkzaamheden anders heeft vormgegeven dan in de hoofdstukindeling zoals opgenomen in deze inhoudsopgave. Om het voor de visitatiecommissie hanteerbaar te houden, verzoeken wij u de indeling echter te volgen. U kunt bij de beschrijving van uw organisatie steeds de meest betrokken medewerkers betrekken, ook als ze in uw organisatie ergens anders geplaatst zijn. 30

31 Bijlagen 10) Heeft u een calamiteitenplan voor uw collectie? a. Zo nee, waarom niet? b. Zo ja, wanneer is dit voor het laatst herzien? c. Wanneer is dit voor het laatst getoetst? d. Door wie is het getoetst? Was dit intern of extern? e. Voeg documenten bij. 11) Participeert uw museum in (internationale) uitwisselingsnetwerken voor tentoonstellingen? a. Zo ja, als bruikleennemer en/of als bruikleengever? b. Hoe vergewist u zich van de betrouwbaarheid van uw partner als u bruikleengever bent? c. Controleert u deze betrouwbaarheid ook gedurende de bruikleenperiode? d. Hoe toont u uw betrouwbaarheid aan in het geval u bruikleennemer bent? 12) Heeft u een klimaatplan? a. Zo nee waarom niet? b. Zo ja, voeg document bij. c. Op welke wijze worden de benodigde fysieke omstandigheden van de collectie bepaald, hoe worden deze gewaarborgd en hoe worden deze gemonitord? d. Hoe borgt u de kennis over de ideale bewaaromstandigheden in uw museum? e. Hoe wordt ervoor gezorgd dat uw museum up-to-date blijft ten aanzien van de kennis over de (klimatologische) behoeften van uw collectie? 13) Heeft u een eigen restauratie-atelier? a. Hoe wordt hier de kennis en kunde op het terrein van de restauratie up-to-date gehouden? b. Wie is daarvoor verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de kennis en kunde daadwerkelijk op peil wordt gehouden? 14) Participeert uw museum in (wetenschappelijk) onderzoek naar beheerstechnieken, restauratietechnieken danwel anderszins? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. a. Welke rol speelt uw museum in dergelijk onderzoek? b. Wordt dit onderzoek onderworpen aan in- of externe kwaliteitsbeoordeling? c. Zo ja, voeg het meest recente rapport bij. 15) Voeg de twee meest recente rapporten van de Erfgoedinspectie bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele daarin beschreven onvolkomenheden tegemoet te komen? b. Wie is verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de acties zijn uitgevoerd en of ze effectief zijn? 4. Wetenschap In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de wetenschappelijke functie die musea vervullen. Het gaat dan om wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie van het uitgevoerde onderzoek, de planmatigheid van het onderzoek en de wijze waarop over het onderzoek wordt gerapporteerd. 1) Wordt in uw museum wetenschappelijk onderzoek gedaan aan de collectie? 2) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw wetenschappelijke functie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 3) Heeft u een plan voor het wetenschappelijk onderzoek? Zo ja, voeg het document bij. Zo nee, waarom niet? a. Welke doelstellingen heeft u met uw wetenschappelijk beleid? Onderbouw uw keuzes. b. Geef aan hoe de programmering van uw wetenschappelijk onderzoek past in uw missie en uw wetenschappelijk beleid. c. Hoe controleert u of het onderzoek dat wordt verricht voldoet aan de afspraken in het plan? Wie is verantwoordelijk? 4) Wordt in uw museum vrij wetenschappelijk onderzoek, los van de collectie (eventueel in opdracht van derden) gedaan? Zo ja, wat en waarom. Voeg voorbeelden van publicaties toe. 31

32 Bijlagen 5) Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek (%) wordt extern gefinancierd? a. Wie zijn de voornaamste opdrachtgevers? b. Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek wordt in samenwerking met derden (universiteiten, onderzoeksinstituten, musea, etc) uitgevoerd? c. Hoeveel % van het wetenschappelijk onderzoek door eigen medewerkers vindt plaats in het buitenland? Waar en waarom? Wie financiert dit? 6) Hoe is de tijdbesteding van de wetenschappelijke staf gemiddeld verdeeld over wetenschappelijk onderzoek aan de collectie, vrij wetenschappelijk onderzoek, onderzoek in opdracht van derden, onderzoek ten behoeve van publiekstaken en andere taken? a. Hoe oordeelt u over deze verdeling van de tijd? 7) Wordt door het museum gestuurd op kwantiteit en/of kwaliteit van de wetenschappelijke productiviteit? Zo ja, waaruit blijkt dat? Wie is daarvoor verantwoordelijk? a. Hoe beoordeelt u de wetenschappelijke kwaliteit van een publicatie? b. Is dit intern of extern? c. Wie beslist of een publicatie plaatsvindt? 8) Op welke wijze wordt de wetenschappelijke productie van het museum kwantitatief en kwalitatief beoordeeld? Door wie en wat was het oordeel daarvan? Voeg eventuele documenten bij. 9) Op welke wetenschappelijke output bent u het meest trots? Op welke het minst? Voeg de betreffende output bij. 5. Bedrijf In dit hoofdstuk wordt de organisatorische inbedding van de museale functies beschreven. Voorts worden de werkprocessen van de ondersteunende functies (p&o, financiën, beveiliging) beschreven. 1) Voeg het organogram van uw organisatie bij. a. Is dit passend bij uw organisatie? Zo ja, beargumenteer, zo nee, waarom niet? b. Wat doet u om het organigram passend te maken? 2) Heeft u een personeelsplan? Zo ja, voeg document bij. Zo nee, waarom niet? a. Wie is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid in uw organisatie? b. Hoe is de p&o-functie in de organisatie verankerd? 3) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw bedrijfsvoering? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 4) Voert u personeels tevredenheidonderzoek uit? a. Zo ja, voeg de meest recente uitkomsten bij. i. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventueel geconstateerde klachten tegemoet te komen? ii. Wie is daarvoor verantwoordelijk? iii. Hoe controleert u of de acties worden uitgevoerd en of ze effectief zijn? b. Zo nee, hoe weet u wat er speelt onder uw medewerkers? 5) Hoe is het werkoverleg in uw organisatie geregeld? 6) Worden functioneringsgesprekken gehouden? a. Worden beoordelingsgesprekken gehouden? b. Wie is verantwoordelijk voor de verslaglegging en de opvolging van afspraken uit deze gesprekken? 7) Hoe is het verloop van het ziekteverzuim in de afgelopen twee jaar? a. Indien beschikbaar; geef een analyse van het verloop. 8) Wie is verantwoordelijk voor het onderhoud van uw gebouwen)? a. Heeft u een onderhoudsplan voor uw gebouw? Zo ja, voeg toe. b. Op welke wijze is dit plan tot stand gekomen? c. Wie zijn bij de ontwikkeling van het plan betrokken? d. Wie bij de uitvoering ervan? e. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van het onderhoudsplan? 32

33 Bijlagen 9) Wie is verantwoordelijk voor het signaleren van problemen aan het gebouw, die om bouwkundige aanpassingen vragen? a. Wordt de oplossing daarvan in plannen ondergebracht? Zo ja, voeg voorbeelden toe. b. Wie is verantwoordelijk voor het opstellen van dergelijke plannen? c. Wie voert uit? d. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van de aanpassingen? 10) Doet u systematisch aan interne kwaliteitszorg? a. Voor de hele organisatie of voor delen daarvan? b. Welke kwaliteitszorgsystemen benut u intern? Voeg voorbeelden bij, waar mogelijk van enkele jaren. c. Welke instrumenten benut u voor de opvolging van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 11) Evalueert u uw projecten? Zo ja, hoe? Voeg voorbeelden van evaluaties bij, waar mogelijk van enkele jaren. a. Welke instrumenten benut u voor de aanpak van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 12) Voeg de twee meest recente begrotingen en jaarrekeningen, inclusief accountantsrapportage, bij. a. Is uw museum financiëel gezond? b. Stuurt u op kostenbewustzijn? Hoe? 13) Hoe is uw planning en control cyclus georganiseerd? Voeg eventuele documenten bij. 14) Heeft u een sponsorbeleid? Zo ja, voeg eventuele documenten bij. Zo nee, waarom niet? 15) Heeft u een beveiligings/veiligheidsplan? Zo nee, waarom niet. Zo ja, document bijvoegen. a. Wanneer is dit beveiligingsplan voor het laatst herzien, wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? b. Worden de werkprocessen zoals in het veiligheidplan beschreven in de praktijk getoetst? Door wie? Wie is verantwoordelijk voor het plan? 16) Hoe worden medewerkers op de hoogte gesteld van wijzigingen in het veiligheidsplan? Hoe worden medewerkers betrokken bij het veiligheidsplan? 17) Wordt regelmatig geoefend op mogelijke calamiteiten? Zo ja, voeg de evaluatie van de laatste twee oefeningen bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele geconstateerde onvolkomenheden tegemoet te komen? Wie is verantwoordelijk? Hoe controleert u of de acties effectief zijn geweest? 33

34 Bijlagen Bijlage 2: Programma van het visitatiebezoek Programma visitatie Rijksbureau voor Kunsthistorische Documentatie 23 februari uur Directie Rudi Ekkart Bert Warmelink, zakelijk adjunct uur Beelddocumentatie Charles Dumas, Hoofdconservator Oude Kunst Anita Hopmans, Hoofdconservator Moderne Kunst En Mythen van het atelier als projectvoorbeeld. (Mayken Jonkman, conservator 19e eeuw) uur Pauze uur Overige Collecties Persdocumentatie, Archieven, Bibliotheek Marianne de Voogd, Hoofd Bibliotheek, Ramses van Bragt, Archivaris, uur Publieksbeleid Roman Koot, Hoofd Publiekszaken Laurien Bosch, medewerker Publiekszaken uur Digitale Informatieontsluiting Rieke van Leeuwen, Conservator Digitale Collecties Reinier van t Zelfde, Hoofd Automatisering Rudi Ekkart uur Lunch en rondleiding uur Projectvoorbeelden Centraal Register Vormgevingsarchieven, Anja Tollenaar Rembrandt Database, Wietske Donkersloot uur Bedrijfsvoering Jan van der Horst Bert Warmelink uur Pauze uur Ondernemingsraad (delegatie van de OR) uur Raad van Toezicht Paul Schnabel Boudewijn van Ittersum 34

35 Bijlagen uur Overleg visitatiecommissie uur terugkoppeling conclusie aan Directie (Rudi Ekkart, Bert Warmelink) 35

36 Bijlagen Bijlage 3: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissies musea Uitgangspunt is dat ieder museum naar zijn eigen normen wordt beoordeeld. Dat vraagt een heldere uiteenzetting van die normen en een poging die toetsbaar te maken. De vraag aan de visitatiecommissies valt dan in drie delen uiteen: - Heeft het museum een helder beeld van de norm waarnaar men streeft? - Is die norm voor dit museum relevant? (voldoende en niet te ambitieus) - Voldoet het museum aan die norm? Voor de uitwerking van deze vraag gaat het uiteraard niet uitsluitend om mooie woorden, al dan niet op papier, maar om de confrontatie tussen die woorden en de uitvoeringspraktijk. Om het antwoord van het museum te kunnen beoordelen kan gebruik worden gemaakt van een beoordelingsschaal van maximaal vijf punten: slecht, onvoldoende, voldoende, goed, excellent. In het navolgende wordt structuur geboden aan het visitatierapport en aan de commissies meegegeven over welke zaken in ieder geval een oordeel dient te worden gegeven, in de vorm van een aantal statements per hoofdstuk. Uiteraard zal een commissie ook buiten deze statements een oordeel kunnen geven en in de gelegenheid zijn de statements van een toelichting te voorzien. 1 Algemeen Het museum heeft een relevante missie en past die bij beleidsontwikkeling consequent toe Het museum kent zijn stake-holders en betrekt hen op relevante momenten bij beleidsontwikkeling en evaluatie Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft daar invulling aan De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol Het museum slaagt er in de beleidsontwikkeling te vertalen naar concrete plannen en activiteiten Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant slecht onvoldoende voldoende goed excellent 36

37 Bijlagen 2 Publiek De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media slecht onvoldoende voldoende goed excellent 3 Collectie Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan slecht onvoldoende voldoende goed excellent 4 Wetenschap De kwaliteit en de kwantiteit van het wetenschappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht slecht onvoldoende voldoende goed excellent 37

38 BIJlagen 5 Bedrijf De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit slecht onvoldoende voldoende goed excellent 38