Strategische Conversatie

Transcriptie

1 Strategische Conversatie Aanpak en instrumenten voor collectieve strategieontwikkeling in organisaties, ketens en clusters Marcel van Assen Gerben van den Berg

2 Strategische conversatie Aanpak en instrumenten voor collectieve strategieontwikkeling in organisaties, ketens en clusters Marcel van Assen Gerben van den Berg

3 Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus EA Den Haag tel.: (070) Marcel van Assen en Gerben van den Berg Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. Redactie: Taalwerkplaats, Amsterdam Ontwerp binnenwerk: Gilmar Pattipeilohy, Berenschot Zetwerk: Holland Graphics, Amsterdam Omslag: Agraphics design, Apeldoorn Druk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort ISBN NUR 801 Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv en de auteur. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

4 Inhoud Inleiding en leeswijzer 7 Waarom dit boek? 7 Voor wie is dit boek? 8 Opbouw van het boek 9 Deel 1 Aanpak voor strategische conversatie Strategische conversatie: noodzaak en definitie Klaar zijn voor de toekomst: uitdagingen en onzekerheid Organisatorische belemmeringen voor omgaan met onzekerheid Omgaan met onzekerheid in keten en clusters Strategische conversatie: een definitie Organisatie van strategische conversatie Actiegericht collectief leerproces Processtappen binnen een strategische conversatie Voorbereiden Verkennen Ontwikkelen van toekomstbeelden Analyseren van de gevolgen en optievorming Evalueren en communiceren Eisen en randvoorwaarden voor strategische conversatie De rol van de facilitator in de strategische conversatie 68 Deel 2 Instrumenten voor strategische conversatie Instrumenten voor het verkennen van de toekomst Toekomstscenario s en scenarioleren Roadmapping Clusterassessment Kerncompetentieweb en kenniskaarten 96

5 STRATEGISCHE CONVERSATIE 4. Instrumenten voor het bevorderen van creativiteit Search Conference Future search Wereldcafé Open space technology Instrumenten voor het bevorderen van participatie Strategic questioning Appreciative inquiry Delphimethode Versnellingskamer Instrumenten voor het vastleggen en uitwisselen van kennis Gebruik van metaforen Storytelling Cognitive mapping Simulatie 137 Referenties 141 Over de auteurs 149 Over Stichting B.W. Berenschot Fundatie 151 Register 155 6

6 Inleiding en leeswijzer Voor diverse bedrijfstakken verandert de wereld in hoog tempo. De mate van onzekerheid en onvoorspelbaarheid waar organisaties mee geconfronteerd worden in de globaliserende, hypercompetitieve markten, noodzaakt tot een andere manier van strategieontwikkeling dan de top-down planningsmethode die de meeste organisaties gewend zijn. Organisaties moeten tegenwoordig kunnen anticiperen op snel wisselende omstandigheden en ze moeten effectief kunnen omgaan met gebeurtenissen met enorme gevolgen voor de organisatie. De meeste westerse organisaties kunnen slechts concurrerend blijven in een globaliserende economie door de juiste producten en diensten voort te brengen en gelijktijdig effectief te innoveren. Ook het ontwikkelen en naar de markt brengen van innovaties staat steeds meer onder druk: er is de noodzaak om kosten van innovatie te beheersen of zelfs te reduceren en gelijktijdig moet het innovatieproces versneld worden. Een korte time-to-market is steeds belangrijker. Bovendien is het innovatie- en productontwikkelingsproces niet langer meer een louter interne aangelegenheid. Het is een proces dat wordt uitgevoerd met verschillende partijen in de keten of het cluster. Organisaties zijn dus afhankelijk van hun ketenpartners voor effectieve innovatieprocessen, maar ook voor het efficiënt voortbrengen van producten en diensten; zij besteden steeds meer niet-kernactiviteiten uit aan ketenpartners, om zodoende de kernactiviteiten zo lean mogelijk uit te voeren. Maar doordat organisaties in toenemende mate lean zijn, hebben kleine verstoringen in de keten al verregaande gevolgen voor hun functioneren. Het is daarom van strategisch belang voor organisaties om de trends en ontwikkelingen in de keten te kennen en voorbereid te zijn op mogelijke verstoringen in die keten, zodat zij er goed getimed op kunnen anticiperen. Sterker nog, organisaties zijn in hun voortbestaan afhankelijk van de mate waarin zij in hun eigen organisatie én met partners uit hun keten, netwerk en cluster op strategisch niveau hierover in gesprek zijn. Voor de meeste organisaties betekent dit een strategische herbezinning op de hele waardeketen. Zij moeten daarvoor een strategische conversatie voeren. Waarom dit boek? Strategische conversatie is niet alleen van belang voor organisaties die te maken hebben met onzekerheid, maar ook voor organisaties die belang hechten aan het ontwikkelen en realiseren van een strategie die in hun organisaties, ketens of clusters 7

7 STRATEGISCHE CONVERSATIE gedragen is. Strategische conversatie staat voor de mate waarin strategische beslissingen worden besproken door, en gedragen in een organisatie, keten of cluster. Maar hoe doe je dat? Dit boek beschrijft wat een strategische conversatie is en hoe het bijdraagt aan strategieontwikkeling en -implementatie, risicomanagement, innovatie en ondernemerschap en (organisatie)leren in verschillende organisaties, clusters en ketens (netwerken). Daartoe beantwoordt het boek de volgende vragen: 1. Wat is de best practice voor strategische conversatie met de grootste gevolgen voor organisatieleren en collectief leren, en waarom? 2. Hoe moeten de belangrijkste rollen in een strategische conversatie worden ingevuld? 3. Hoe kan een strategische conversatie het best georganiseerd, begeleid en gefaciliteerd worden? 4. Wat is de optimale portfolio van instrumenten om een succesvolle strategische conversatie te hebben? Met welke instrumenten kan de creativiteit worden bevorderd? Welke instrumenten zijn geschikt voor toekomstverkenning? Welke instrumenten zijn er om de mate van participatie van deelnemers te verhogen? Met welke instrumenten kan kennis worden vastgelegd en uitgewisseld? Voor wie is dit boek? Dit boek is bedoeld voor alle managers die hun organisatie slagvaardiger willen maken vanuit de principes van openheid, onderling respect en dialoog met alle belanghebbenden van een organisatie, in de keten of in het cluster. Daarbij maakt het niet uit of het gaat om industriële organisaties of dienstverleners, want het kunnen voeren van strategische conversatie is van belang voor alle soorten organisaties. Dit boek is ook bedoeld voor studenten, onderzoekers en adviseurs die een overzicht willen hebben van de aanpak voor het voeren van een strategische conversatie en de instrumenten die kunnen worden gebruikt. 8

8 INLEIDING EN LEESWIJZER Opbouw van het boek Dit boek is opgedeeld in twee stukken: het wat (deel 1) en het hoe (deel 2) van strategische conversatie. In deel 1, leest u wat strategische conversatie precies is en waarom het zo belangrijk is voor individuele organisaties, voor organisaties in ketenverband en/of in clusters. Vervolgens komt aan bod hoe u een strategische conversatie opzet, faciliteert en kunt uitvoeren (hoofdstuk 2). Daartoe bespreken we eerst enkele relevante leertheorieën en vervolgens het ideale proces van strategische conversatie. En we bespreken met aanvullende voorbeelden, de eisen en randvoorwaarden die gesteld moeten worden aan het proces van strategische conversatie, aan de deelnemers, en vooral aan de facilitator, maar ook aan de setting, atmosfeer en locatie waar de strategische conversatie wordt gehouden. Deel 2 bespreekt enkele instrumenten voor strategische conversatie. Het maakt onderscheid in instrumenten voor het bevorderen van creativiteit (hoofdstuk 3), instrumenten voor het verkennen van de toekomst (hoofdstuk 4), instrumenten voor het bevorderen van participatie (hoofdstuk 5) en ten slotte instrumenten voor het uitwisselen en vastleggen van kennis (hoofdstuk 6). Elk instrument is beschreven volgens een vaste structuur: essentie & doel; proces & aanpak; eisen & randvoorwaarden; gebruiksoordeel. Bovendien is bij een aantal instrumenten extra informatie en verwijzingen in kaders geplaatst, waaronder ook de do s-and-don ts. Ook wordt bij een aantal instrumenten korte praktijkvoorbeelden gegeven om het gebruik van het instrument te verduidelijken of aan te geven welke valkuilen er voor het instrument in de praktijk zijn. Marcel van Assen Gerben van den Berg 9

9 Deel 1 Aanpak voor strategische conversatie

10

11 1 Strategische conversatie : noodzaak en definitie Overzicht 1.1 Klaar zijn voor de toekomst: uitdagingen en onzekerheid 1.2 Organisatorische belemmeringen voor omgaan met onzekerheid 1.3 Omgaan met onzekerheid in keten en clusters 1.4 Strategische conversatie : een definitie 1.1 Klaar zijn voor de toekomst: uitdagingen en onzekerheid Organisaties worden geconfronteerd met steeds meer onzekerheid en hebben te maken met complexe uitdagingen; de meeste sectoren en industrieën zijn hypercompetitief en maken razendsnelle technologische ontwikkelingen door. Tegelijkertijd globaliseert het speelveld en hebben organisaties wereldwijd te maken met diverse politieke en maatschappelijke ontwikkelingen, zoals terrorisme of het streven naar duurzaamheid in samenhang met mondiale milieuproblemen.

12 STRATEGISCHE CONVERSATIE Toekomstgerichte onzekerheid Al deze complexe uitdagingen hebben grote gevolgen voor de continuïteit van organisaties en daarmee het (strategisch) management van organisaties; ze beïnvloeden de strategische mogelijkheden van organisaties. Organisaties worden voor de keuze gesteld welke producten en diensten ze waar ter wereld willen voortbrengen, voor welke klanten en met welke leveranciers en partners. Dit beïnvloedt de wijze waarop ketens worden ingericht. Organisaties en ketens zijn steeds meer lean, waardoor zelfs de kleinste verstoring in de keten grote invloed heeft op de bedrijfsvoering (zeker als de organisatie mondiaal opereert). De onvoorspelbaarheid van verstoringen en de mogelijke gevolgen daarvan levert steeds meer onzekerheid op. Die onzekerheid wordt ook gevoed door de dynamiek van diverse markten. De grenzen tussen verschillende industrietakken vervagen steeds meer; zo zijn er anno 2010 energiemaatschappijen en banken die vaste of mobiele telefonie aanbieden, terwijl telefoonbedrijven ook televisie aanbieden en gelijktijdig grote ICT-dienstverleners overnemen om te verdienen aan werkplekbeheersing. Nieuwe technologie en nieuwe bedrijfsmodellen zorgen voor een verlaging van de toetredingsdrempels, waardoor nieuwe concurrenten snel en onverwachts de markt kunnen betreden met andere verdienmodellen. Ontwikkelingen volgen elkaar ook steeds sneller op. In 1965 voorspelde Gordon Moore, een van de oprichters van chipsfabrikant Intel, dat het aantal transistors elke twee jaar zou verdubbelen. Dat impliceerde een bijna exponentiële groei van de rekencapaciteit van computerhardware. Deze wet van Moore [10] wordt gezien als exemplarisch voor de snelheid en vooral de versnelling (!) van ontwikkelingen. En volgens Ray Kurzweil geldt dit voor alle technologische ontwikkelingen, en treedt er ook een versnelling op in de mate waarin deze ontwikkelingen worden verspreid en overgenomen. [48] Mensen zijn ook steeds sneller en beter geïnformeerd. Dit past bij de algemene trend van snelheid en versnelling, maar sneller en beter geïnformeerd zijn, geeft ook weer druk om verder te versnellen. Over de hele wereld is er sprake van kennisverbreding en een stijgende scholingsgraad. Niet alleen wij willen onze economie ombouwen tot de belangrijkste kenniseconomie van de wereld; andere landen doen dat ook. In China, bijvoorbeeld, behalen jaarlijks meer dan een half miljoen bètastudenten hun masterbul. Ook Nederlandse multinationals als Philips en AkzoNobel hebben daar een of meer R&D-laboratoria. En soortgelijke, zeer succesvolle laboratoria zijn al geruime tijd operationeel in India, vooral in de regio Bangalore. Afstand is niet meer van belang. Daarnaast speelt de wet van de afnemende halfwaardetijd van kennis [10] een belangrijke rol. Die wet geeft aan dat kennis zeer snel verouderd: de kennis van vandaag, 14

13 HOOFDSTUK 1 STRATEGISCHE CONVERSATIE: NOODZAAK EN DEFINITIE is morgen al weer achterhaald. En dat proces versnelt. Door de steeds kortere halfwaardetijd van kennis neemt de waarde en relevantie van kennis af. Daarom geldt: hoe slimmer, hoe eerder dom. Gelukkig hebben we moderne communicatietechnologieën ontwikkeld, waarmee we kennis en informatie over de hele wereld kunnen delen. De elektronische snelweg maakt het mogelijk om snel en efficiënt de nieuwste informatie en kennis te verspreiden. Kennis is steeds sneller en beter algemeen toegankelijk; de hoeveelheid beschikbare informatie is explosief toegenomen. Maar waar men zou verwachten dat meer informatie en meer kennis de onzekerheid verkleint, blijkt dat ze die juist vergroot. Het hebben van informatie of het bezitten van meer kennis betekent niet noodzakelijk dat men meer duidelijkheid of zekerheid heeft. Nieuwe kennis over complexe processen maakt immers duidelijk dat ons begrip eigenlijk erg beperkt is en dat diverse vraagstukken moeilijker zijn dan eerst gedacht werd. 1 Onvoorspelbaarheid van belangrijke gebeurtenissen in de omgeving en de mate en het tempo waarin nieuwe kennis en informatie ontstaan en beschikbaar komen, leidt voor organisaties tot toenemende onzekerheid en complexe strategische uitdagingen. Omgaan met onzekerheid Naar aanleiding van de terroristische aanslag op het WTC in New York in 2001 is er een enorme behoefte ontstaan aan preparedness [80]. 2 Voorbereid en klaar zijn voor mogelijke radicale veranderingen en verstorende gebeurtenissen, of ten minste het zorgvuldig in kaart hebben gebracht wat de risico s 3 zijn van dergelijke gebeurtenissen, zoals terreur en grote rampen, én weten wat dan te doen, staan hoog op de agenda van beleidsmakers, bestuurders en managers. Er zijn immers talloze succesverhalen van organisaties die klaar waren voor radicale veranderingen, maar we kunnen evengoed organisaties opnoemen die niet wisten om te gaan met dergelijke discontinuïteiten. 1 Er is ook een wet van de relatieve kennis, die stelt dat hoe meer je weet, des te meer je weet dat er nog veel is wat je niet weet, en dus des te minder je denkt te weten. En hoe minder je weet, des te meer je denkt te weten. [10] Deze wijsheid is overigens ook in het Oude Testament terug te vinden: Prediker boek 1. 2 Dat preparedness een populair begrip is, blijkt wel uit het grote aantal hits dat u krijgt als u het als zoekterm googelt: circa (vergeleken met foresight: circa , strategic conversation: circa , en strategische conversatie : circa 350). Peildatum: 15 februari Volgens NEN-ISO 31000:2009 kan risico worden gedefinieerd als effect van onzekerheid op het behalen van doelstellingen. 15

14 STRATEGISCHE CONVERSATIE Discontinuïteiten Een discontinuïteit is een abrupte verandering van een bestaande toestand of van een ogenschijnlijk normaal verlopende ontwikkeling met grote gevolgen voor de normale manier van zakendoen. Een discontinuïteit levert significante kansen op als het gaat om 1. een substituut voor de bestaande markt, of een bestaand product of proces; 2. een verbetering van bestaande competenties. Een discontinuïteit leidt vaak tot radicale innovaties: een niet eerder bekende functionaliteit, wat resulteert in nieuwe bedrijfs- en verdienmodellen of niet eerder getoonde verbeteringen in prestaties of kosten. [49] Ze kunnen markten volledig op de kop zetten of leiden tot totaal nieuwe markten. Of een organisatie een gebeurtenis percipieert als aankondiging van een discontinuïteit, hangt af van het vermogen om een discontinue gebeurtenis tijdig te zien aankomen. Elke discontinue gebeurtenis vindt plaats met een aantal prille aankondigingen (weak signals ). Het tijdig detecteren ervan levert een concurrentievoordeel op als andere organisaties dat niet kunnen. Dat vermogen is waardevol, maar kostbaar. Een discontinuïteit is een kans op het moment dat de concurrentie het ontstaan ervan niet heeft herkend én er grote investeringen nodig zijn om die gemiste kans in te halen. Het managementvraagstuk dat gepaard gaat met discontinuïteiten, is in essentie meervoudig, bijvoorbeeld: weten of er een alternatieve technologie of technologische ontwikkeling is dat geadopteerd dient te worden; weten wat de huidige positie in de levenscyclus (de S-curve) is, en op basis daarvan kunnen afwegen wat de klantwaarde van het huidige systeem is versus de benodigde R&D-investering om het nieuwe systeem tot volwassenheid te brengen, zodanig dat het meerwaarde oplevert. Om discontinuïteiten tijdig te zien aankomen, moet een organisatie de weak signals detecteren, correct interpreteren en accepteren. Het is daarvoor van belang om vroegtijdig toegang te hebben tot (informatie) over marktontwikkelingen en technologische, sociale en politieke ontwikkelingen door trendidentificatie, analyses en permanente evaluatie. Gedurende de hele levenscyclus van systemen is het opsporen van technologische en marktgerelateerde discontinuïteiten zeker zo belangrijk als het zelf uitvoeren van onderzoek. De kosten daarvan zijn de laatste jaren explosief toegenomen. Met samenwerking kunnen die kosten worden gereduceerd en zijn vroegtijdig strategische ontwikkelingen te zien. 16

15 HOOFDSTUK 1 STRATEGISCHE CONVERSATIE: NOODZAAK EN DEFINITIE Het opsporen van discontinuïteiten is slechts de helft van het werk. Discontinuïteiten op zichzelf vormen vaak nog een bron van onzekerheid. Het interpreteren ervan en het bepalen van de eigen mogelijkheden hoe ermee om te gaan, is de andere. En dat reduceert die onzekerheid enigszins en maakt dat u ermee kunt omgaan. Maar hoe weten organisaties hoe ze kunnen omgaan met telkens nieuwe en alsmaar complexere ontwikkelingen? Waarom zijn bepaalde technologische ontwikkelingen interessanter om bij aan te sluiten of zelfs bij aan de wieg te staan dan andere ontwikkelingen? Wat is het risico van verkeerde interpretatie en dus verkeerd anticiperen? Wat is het risico van niets doen? Vaak zijn er meer manieren waarop een organisatie kan anticiperen op een verwachte discontinuïteit. Een organisatie kan verschillende strategische opties innemen. Grote original equipment manufacturers (OEM ers), zoals Philips, hebben doorgaans een portfolio met opties in verschillende, zelfs onderling concurrerende ontwikkelingen en oplossingen. Zij weten ook niet precies wat er komen gaat, maar zij proberen er wel op voorbereid te zijn en klaar voor de toekomst te zijn. Shell is waarschijnlijk het bekendste voorbeeld van een organisatie die zich voorbereidt op toekomstige ontwikkelingen. Al in de jaren zestig en begin jaren zeventig van de twintigste eeuw ontwikkelde en gebruikte Shell instrumenten, waaronder scenarioanalyse, om toekomstige ontwikkelingen tijdig te zien. Shell leerde ook dat het zien van vroege aankondigingen van gebeurtenissen alleen niet voldoende was, maar dat het ook gaat om het kunnen interpreteren daarvan om de eigen mogelijkheden (strategische opties ) te bepalen. Dit leidde er onder meer toe dat in 1973 binnen Shell al eerder early warning signals gezien waren van een mogelijke oliecrisis. De verantwoordelijken binnen het olieconcern hadden op basis hiervan besloten om een alternatief investeringsplan achter de hand te houden, mocht de crisis echt doorzetten. Toen die onvermijdelijk leek, wist men snel te handelen en werd voorkomen dat Shell ook met een overschot aan raffinagecapaciteit kwam te zitten. [37] Van organisaties wordt verwacht dat ze weten welke gebeurtenissen, trends en ontwikkelingen belangrijke veranderingen in hun omgeving teweegbrengen en welke veranderingen echt van belang voor ze zijn (welke discontinuïteiten er zijn). Maar niemand heeft een glazen bol, er blijft altijd enige onzekerheid over de toekomst. Elke organisatie heeft te maken met die toekomstgerichte onzekerheid, waardoor het altijd voor minimaal twee strategische uitdagingen staat: 1. Hoe moeten we verschillende veranderingen (en vooral discontinuïteiten ) in onze omgeving interpreteren? 17

16 STRATEGISCHE CONVERSATIE 2. Hoe moeten we daarop anticiperen, dat wil zeggen: hoe zorgen we ervoor dat een verandering in de omgeving in ons voordeel werkt? Dit maakt een objectieve kijk op de toekomst noodzakelijk. Een organisatie kan leren omgaan met toekomstgerelateerde onzekerheid door systematisch te kijken naar signalen van belangrijke trends en ontwikkelingen en zogenaamde aankondigingen van gebeurtenissen die grote verandering op de lange termijn tot gevolg kunnen hebben. Deze kennis is een voorwaarde om voorbereid te zijn op verstoringen in de omgeving. Dat geldt niet alleen voor verstoringen die invloed hebben op de positie in de waardeketen van een organisatie, maar ook voor verstoringen in de logistieke keten (supply chain management), voor verstoringen in de ontwikkeling van nieuwe kennis (kennismanagement), voor verstoringen omtrent de introductie van innovaties (innovatiemanagement) en voor veranderingen in het denken over maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid. Het kunnen anticiperen op ontwikkelingen, impliceert dat een organisatie niet alleen de ontwikkeling tijdig ziet aankomen, maar ook weet hoe ze ermee om moet gaan. Ook hierin is de ervaring van Shell een wijze les: het interpreteren van ontwikkelingen en bepalen van de eigen mogelijkheden is een tweede, maar minstens zo belangrijke stap. Shell wist het gebruik van toekomstscenario s te combineren met het intern communiceren over mogelijke ontwikkelingen en het intern breed nadenken over mogelijke oplossingen voor mogelijke verstoringen. En wat bleek, de communicatie over de scenario s bleek nog belangrijker dan de ontwikkeling van de scenario s zelf. Hierdoor kon de hele organisatie van Shell anticiperen op, en snel handelen bij de oliecrisis van Steeds weer blijkt dat landen, regio s, individuele organisaties en individuen niet veel kunnen met toekomstscenario s, toekomstanalyses en noodplannen voor discontinuïteiten, omdat er geen continue dialoog plaatsvindt over de waarschijnlijkheid en de impact van de gebeurtenissen in die scenario s. Juist de dialoog zorgt voor echte bewustwording, en vormt de basis voor het maken van keuzes die tot concrete acties leiden. Maar pas op, ook de dialoog over mogelijke verstoringen en veranderingen zonder actie is weinig zinvol. Ook hier geldt: the proof of the pudding is in the eating. 1.2 Organisatorische belemmeringen voor omgaan met onzekerheid Veel organisaties zijn onvoldoende in staat om op adequate wijze om te gaan met onzekerheid en de risico s die dat met zich meebrengt; ze zijn niet voorbereid. Het is 18

17 HOOFDSTUK 1 STRATEGISCHE CONVERSATIE: NOODZAAK EN DEFINITIE ook moeilijk om te erkennen dat er binnen de organisatie onzekerheid heerst over de eigen toekomst. Managers zijn opgeleid in het streven naar beheersing; zij zijn niet per se de ondernemers die zo goed in staat zijn om te gaan met onzekerheid en risico s. In de praktijk zijn er drie oorzaken aan te wijzen van toekomstgerichte onzekerheid: 1. Er is onzekerheid als gevolg van te weinig (juiste) informatie. Een organisatie wist simpelweg niet van een bepaalde ontwikkeling. 2. Er is onzekerheid als gevolg van te veel informatie. Door een teveel aan informatie zag een organisatie een bepaalde ontwikkeling over het hoofd. 3. Er is onzekerheid als gevolg van de onvoorspelbaarheid van gebeurtenissen. Organisaties hielden een ontwikkeling gewoon niet voor mogelijk het gaat hier om de onbekendheid van toekomstige gebeurtenissen door het beperkte voorstellingsvermogen van de organisatie. In alle gevallen is er gebrek aan kennis over wat zich kan voordoen door het onvermogen van de organisatie om informatie te genereren, te detecteren, te selecteren en te interpreteren. Onbekendheid met deze oorzaken van toekomstgerichte onzekerheid, vormt een organisatorische belemmering en brengt het risico met zich mee dat men uit onzekerheid geen besluiten durft te nemen, omdat men het eigenlijk niet goed weet. De onzekerheid leidt bij veel organisaties dan tot strategische inertie (verstarring), waardoor niet de juiste acties worden ontwikkeld en uitgevoerd. Naast een gebrek aan informatie over de toekomst, is onvoldoende leer- en aanpassingsvermogen van de organisatie dus een andere belangrijke belemmering binnen organisaties om met onzekerheid om te kunnen gaan. Deze belemmering speelt zich af op het niveau van het individu (manager), op het niveau van de organisatie (groepen) en op het niveau van de keten of het netwerk waar de organisatie deel van uitmaakt (organisaties). [9] Verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat er leemtes en blinde vlekken zijn in het individuele denken van individuen. Zo hebben managers vaak een sterke neiging om te denken in routines. Ze vallen bij voorkeur terug op beproefde recepten, vooral als zij onder druk komen te staan. [8] Maar wat in het verleden heeft gewerkt, hoeft niet te werken in de toekomst. Een te groot vertrouwen in routines leidt tot verstarring. Bovendien wordt het individuele denken beperkt door huidige opvattingen, onderliggende aannames en vooroordelen. Dit bepaalt met welke informatie en signalen actief iets wordt gedaan en wat wordt genegeerd; het filtert en kleurt informatie. Er wordt (onbewust) gezocht naar bewijzen om de huidige opvattingen 19

18 STRATEGISCHE CONVERSATIE te behouden. Vanuit de cognitieve psychologie weten we dat dissonante informatie, ofwel informatie die tegenstrijdig is met het huidige mentaal model, wordt genegeerd of anders wordt gelabeld. Hierdoor kan een thema of probleem verkeerd worden gedefinieerd en geïnterpreteerd. Mensen zijn geneigd om informatie op zodanige wijze te interpreteren dat hun schema s (mentale modellen) worden bevestigd. We spreken dan van selectieve interpretatie. Selectieve interpretatie vormt een van de belangrijkste oorzaken van organisatorische verstarring (inertie). Het is dus essentieel dat individuele denkbeelden, en vooral de onderliggende aannames en relaties daartussen, worden blootgelegd en uitgewisseld. Mentaal model, schema en wereldbeeld Het bestaan van mentale structuren of raamwerken om een beeld te vormen van de (toekomstige) wereld, is een belangrijk concept binnen de cognitievestrategieschool. [57] Deze school ziet strategievorming als een proces van kennisvergaring, -interpretatie en -verwerking en is gebaseerd op de cognitieve psychologie. Een mentaal model is een representatie van het cognitieve beeld dat een individu in zijn gedachten heeft over zijn omgeving. Andere benamingen voor een dergelijk raamwerk zijn wereldbeeld, schema, cognitieve structuur of mental map. Een mentaal model is het geheel van intuïties, kennis en overtuigingen dat we hebben over een bepaald thema en dat ons helpt om dat thema te begrijpen, er over na te denken en voorspellingen te maken. Een mentaal model lijkt op een schema (een begrip uit de psychologie) dat helpt om taal te begrijpen en herinneringen uit het geheugen op te roepen. Een mentaal model is echter meer dan een schema, want het is een voorstelling over de werking van de dingen, over hoe de wereld in elkaar zit. In dat opzicht zou u een mentaal model kunnen opvatten als een combinatie van een schema en kennis over de procedures die binnen dit schema toegepast kunnen worden. Het mentaal model van een mens is de voorstelling die een individu gedurende zijn leven heeft opgebouwd van de werkelijkheid, de samenhang, ofwel het wezenlijke van de wereld. Dit is beïnvloed door zijn zintuiglijke ervaringen, zijn opvoeding en opleiding, zijn sociale, professionele en religieuze contacten, zijn belezenheid, zijn intelligentie, en zijn voorstellingsvermogen. Maar hoewel het wereldbeeld is beïnvloed door ervaringen, is het daar echter niet op gebaseerd. Het wereldbeeld gaat immers juist vooraf aan de waarneming. Het geeft daardoor in zekere zin sturing aan elke nieuwe waarneming, door deze van een duiding te voorzien. De werkelijkheid komt daarom ook niet altijd overeen met het mentaal model. Een mentaal model (en het ontwikkelingsproces) is dus afhankelijk van perceptie en cognitie. Hierdoor is er veel verschil tussen de mentale modellen van verschillende individuen, omdat iedereen zich een ander beeld van de werkelijkheid vormt. Het begrip wereldbeeld is letterlijk 20

19 HOOFDSTUK 1 STRATEGISCHE CONVERSATIE: NOODZAAK EN DEFINITIE het beeld dat, of de voorstelling die een individu heeft en dat een institutie, een verklaring biedt betreffende de werkelijkheid, de samenhang ofwel het wezenlijke van de wereld. Het is dus de opvatting die een mens heeft over hoe de wereld is of zou moeten zijn. En ieder individu handelt op basis van zijn individuele wereldbeeld. Bron: nl.wikipedia.org, zoek mentaal model (download 5 januari 2011). Het uitwisselen van individuele denkbeelden, aannames en interpretaties is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Organisaties zijn complexe systemen, waarin politiek en politieke processen een belangrijke rol spelen. [40] Politiek binnen een organisatie is belemmerend en vaak zelfs desastreus voor kennisontwikkeling en informatieuitwisseling. Kennis is namelijk macht. De interne politiek is een verlengde van het denken binnen organisaties. Het denken binnen organisaties wordt, net als op het individuele niveau, bepaald door ervaringen en verhalen uit het verleden. Deze ervaringen bepalen hoe observaties en besluiten worden ervaren en hoe ze worden geduid door de organisatie. Als het denken en dus de interne politiek weinig gericht is op open uitwisseling van kennis en informatie over (toekomstige) ontwikkelingen, dan leidt dat tot sterk verankerde opvattingen, aannames en kortzichtigheid binnen de organisatie. Dat geldt vooral voor organisaties die niet volop in contact staan met de buitenwereld en organisaties die naar binnen gekeerd zijn. Politiek leidt binnen zulke organisaties tot een verkokerde kijk op de realiteit en leidt zelfs tot zelfgenoegzaamheid. 4 Interne politiek wordt ook een belemmering in organisaties als opvattingen niet meer ter discussie worden gesteld, omdat medewerkers niet meer hun mening durven te geven uit angst voor het innemen van een minderheidsstandpunt met negatieve loopbaanconsequenties. Of wanneer opvattingen zo vanzelfsprekend zijn geworden dat ze niet meer kritisch kunnen worden bekeken. Beide leiden tot bevroren paradigma s. Hoewel er een verschil is tussen het hebben van opvattingen op basis van onbewuste aannames (als gevolg van beperkte uitwisseling) en het bewust vasthouden aan verschillende (bevroren) standpunten, zijn de gevolgen hetzelfde: organisaties raken gevangen in hun kijk op de omgeving en hun eigen identiteit. Zij zijn hierdoor 4 Zelfgenoegzaamheid is een van de belangrijkste redenen waarom een koploper zijn leidende positie verliest. Door zelfgenoegzaamheid leunen bedrijven achterover en ontvangen ze te weinig prikkels om de concurrentie voor te blijven. De concurrentie zit immers niet stil; zij zullen het product proberen te imiteren. En niet alleen na te maken, maar zelfs te overtreffen. De concurrentie zal proberen de schoonheidsfoutjes uit het oorspronkelijke product te halen. Al snel kijkt de innovatieve organisatie tegen een achterstand aan. 21

20 STRATEGISCHE CONVERSATIE niet in staat om ontwikkelingen tijdig te zien, noch om erover te communiceren noch om hun leer- en aanpassingsvermogen aan te wenden om de ontwikkelingen te interpreteren in termen van mogelijkheden en alternatieven waarmee ze erop kunnen anticiperen. Strategische inertie Belemmeringen op zowel individueel als organisatieniveau kunnen leiden tot strategische inertie. Hierdoor is een organisatie niet (goed) in staat om tijdig een vernieuwende strategie uit te zetten om met de veranderingen in de omgeving om te kunnen gaan. Hetzelfde geldt ook voor het kunnen detecteren en reageren op verstoringen in de supply chain of het kunnen anticiperen op technologische discontinuïteiten en doorbraakinnovaties in de markt. Zodra strategische inertie optreedt, wordt het adaptieve vermogen van de organisatie aangetast. Door een gebrek aan adaptief vermogen zal er een verwijdering ontstaan tussen de strategie van de organisatie en de omgeving, of tussen de werkelijke werking van de keten en de huidige interpretatie en besturing ervan. Vaak wordt een organisatie pas wakker geschud als deze kloof erg groot is. Er is dan sprake van een crisis; het is dan nog maar de vraag of de organisatie in staat is om tijdig de gewenste aanpassing tot stand te brengen. 1.3 Omgaan met onzekerheid in keten en clusters Organisaties werken steeds meer met andere organisaties en instituten samen, bijvoorbeeld via joint ventures en allianties. Toenemende concurrentiedruk noodzaakt vergaande kostenbesparingen die behaald kunnen worden door samenwerking (schaalvoordelen) en specialisatie (focus op kerncompetenties). Specialisatie en samenwerken worden ook gedreven door de toegenomen individualisering van markten. [3, 54] Klanten eisen steeds meer unieke producten die individueel geconfigureerd moeten kunnen worden via een scala aan opties en keuzemogelijkheden. Het is voor een individueel bedrijf bijna niet meer mogelijk al die opties en technologieën zelf te ontwikkelen en te leveren. Organisaties opereren ook meer en actiever in (regionale) clusters en community s. [14, 93] Niet alleen de snelheid van technologische ontwikkelingen, maar ook vanwege de hogere technologische complexiteit (als gevolg van een toename in het aantal technologische disciplines) bij product- en systeemontwikkeling, werken steeds meer organisaties samen met andere organisaties, kennisinstellingen en instituten. Innovatie vereist steeds vaker samenwerking op basis van specifieke competenties en openheid. Een interessant voorbeeld daarvan is de samenwerking binnen het hightechsystemscluster rondom Eindhoven, waarbij ASML, Philips en FEI met elkaar 22

21 HOOFDSTUK 1 STRATEGISCHE CONVERSATIE: NOODZAAK EN DEFINITIE en andere organisaties en instituten samenwerken, zoals de Technische Universiteit Eindhoven, TNO en het Embedded Software Instituut (ESI). Diverse goeroes stellen zelfs dat het niet meer gaat om concurrentie tussen individuele organisaties, maar [26, 67] om concurrentie tussen verschillende clusters, ketens of complete netwerken. Samenwerking helpt organisaties dus in te spelen op bestaande (supply chain management) en toekomstige (innovatiemanagement) klantwensen. Het stelt in staat om tegen betere condities, betere producten en diensten voort te brengen. Samenwerking stelt organisaties ook in staat om beter op de hoogte te blijven van ontwikkelingen in het vakgebied of van technologieën (kennismanagement). Door samen te werken, delen organisaties onderling operationele risico s en trachten ze gezamenlijk onzekerheden te reduceren. Louter door samenwerken in ketens, clusters en netwerken wordt onzekerheid voor organisaties echter niet alleen maar gereduceerd. Zo bestaat er in toelever- en uitbestedingrelaties altijd de onzekerheid of leveranciers niet gaandeweg in de keten proberen op te schuiven richting de eindklant om daarmee zelf een hogere toegevoegde waarde te realiseren. In clusters en ketens bestaat ook de onzekerheid van het weglekken van kennis via partners of het oneigenlijk gebruiken van kennis door een samenwerkingspartner bij andere klanten. Het risico van dergelijke spillover van kennis bestaat bij alle vormen van open innovatie. [18] 5 Open innovatie : innovatie in netwerkperspectief Tot eind jaren tachtig van de vorige eeuw overheerste het systeem van gesloten innovatie: een lineair innovatieproces dat volledig gemanaged wordt binnen de muren van één grote onderneming. [21, 94] Organisaties probeerden alle resultaten van het langetermijnonderzoek en de daaruit volgende economische resultaten onder controle te houden. Dergelijke interne en veelal kostbare R&D leverde een groot aantal nieuwe technologieën en nieuwe functionaliteit op, waarvan slechts een klein aantal gebruikt en vercommercialiseerd kon worden. De rest bleef ongebruikt; zie tabel 1. 5 Open innovatie is een containerbegrip; het is het proces van gezamenlijke exploratie en exploitatie van nieuwe ideeen door samenwerkende partijen in netwerken, clusters en ketens. Open innovatie veronderstelt immers dat zo veel mogelijk gebruikgemaakt wordt van externe partijen om ideeën te genereren in de exploratiefase, [53, 88] en om samen te werken in de exploitatiefase voor het realiseren van procesverbeteringen in de keten of voor het ontwikkelen van nieuwe productattributen en designs. Open innovatie veronderstelt een actieve vorming van uiteenlopende samenwerkingsverbanden, afhankelijk van de R&D-intensiteit van de individuele organisaties en de fase in de levenscyclus van de verschillende systemen en technologieën van die organisaties. [18] De levenscyclus van veel nieuwe systemen en technologieën verandert snel en wordt veel korter en steiler. Dit betekent dat i) ze sneller commercieel rijp gemaakt dienen te worden, ii) de marktintroductie sneller en intensiever moet plaatsvinden, en iii) in kortere tijd geld verdiend moet worden om de ontwikkelingskosten eruit te halen. Per bedrijf én samenwerkingsvorm gaat het bij open innovatie steeds om één specifieke vorm van vernieuwen en verbeteren. Zelfs de mate van openheid is per geval van open innovatie anders, wat tot uitdrukking komt in de verschillende niveaus van onzekerheid en de aan- of afwezigheid van onderling vertrouwen tussen partijen. In alle gevallen zijn onzekerheidsreductie en het vergroten van het vertrouwen centrale thema s bij open innovatie. En dat is zeker niet altijd synoniem aan het beschikbaar stellen van risicodragend kapitaal voor onderzoek en commercialisatie. 23

22 STRATEGISCHE CONVERSATIE GESLOTEN INNOVATIE De slimme mensen op ons terrein werken voor ons Om van R&D te profi teren, moeten we zelf ontdekken, ontwikkelen en produceren Als we het zelf ontdekken, zijn we de eerste op de markt Wie het eerst een innovatie commercialiseert, is de winnaar Wie de meeste en beste ideeën heeft, wint We moeten ons intellectueel eigendom beschermen, zodat andere organisaties geen gebruik kunnen maken van onze ideeën OPEN INNOVATIE Niet alle slimme mensen werken voor ons; we moeten manieren vinden om de kennis en expertise van deze mensen te gebruiken R&D van anderen levert significante toegevoegde waarde op; eigen R&D is nodig om ons een deel van deze waarde toe te eigenen Onderzoek hoeft niet van ons te zijn om ervan te profiteren Een goed businessmodel is belangrijker dan als eerste op de markt zijn Als we het best gebruikmaken van interne en externe ideeën, winnen we We moeten profiteren van het gebruik van ons intellectueel eigendom en we moeten intellectueel eigendom van anderen gebruiken als dat past binnen ons businessmodel TABEL 1 Het verschil tussen gesloten en open innovatie (naar Chesbrough [18] ) Het gesloten lineaire innovatieproces voldoet tegenwoordig niet meer. Dit komt door de toegenomen technologische en maatschappelijke complexiteit en onzekerheid, en vanwege het feit dat de kosten van intern onderzoek en ontwikkeling sterk gestegen zijn. Sinds het begin van de jaren negentig van de twintigste eeuw wordt het innovatieproces steeds meer marktgestuurd. Er ontstaan toeleverings- en uitbestedingnetwerken waarin grote dominante uitbesteders van kenniscreatie- en productontwikkelingsprocessen steeds zwaardere eisen stellen aan de kwaliteit van onderzoek en ontwikkeling. In feite gaat het om een inkopende, opener vorm van innovatie. Doordat technologieën steeds complexer worden en onderling steeds verder verweven raken, ontstaan steeds complexere innovatienetwerken die ook steeds meer open zijn voor diverse publieke en private organisaties. [70] De huidige technologieën zijn niet meer los te zien van het gedrag van gebruikersgroepen. Sterker nog, de gebruiker wordt steeds meer betrokken bij innovatieprocessen. Al deze ontwikkelingen leiden ertoe dat het innovatieproces, inclusief kenniscreatie- en productontwikkelingsprocessen, steeds opener wordt. Het gaat om samenwerking (bijvoorbeeld in allianties) tussen verschillende partijen, waarbij die samenwerking gesloten is voor buitenstaanders. Maar ook om werkelijk open innovatie, zoals het geval is bij opensourcesoftware- en systeemontwikkeling. Organisaties die samenwerken op keten - en clusterniveau, zijn niet altijd even collaboratief ingesteld. In het geval van een toelever- en uitbestedingrelatie wordt nog vaak de tegenpartij als concurrent in een zero-sum game gezien. Bij partners die in een cluster samenwerken of in een ander horizontaal netwerk, zoals een branche- 24

23 HOOFDSTUK 1 STRATEGISCHE CONVERSATIE: NOODZAAK EN DEFINITIE organisatie, speelt vaak coöptitie een rol, dat wil zeggen: coöperatie én competitie. Organisaties kunnen van elkaar leren en voordeel hebben (coöperatie), maar het zijn ook stevige concurrenten van elkaar (competitie). Soms zijn organisaties genoodzaakt tot samenwerken omdat zij het in hun eentje niet kunnen, of dat zo voelen volgens de wet van Calimero; [10] ook dan wilt u niet het achterste van uw tong laten zien. De spanning tussen samenwerken en concurrentie geldt eigenlijk voor alle soorten partners in samenwerkingsverbanden. Zo mogen de belangen van betrokken onderzoeksinstituten binnen clusters ook niet onderschat worden: Door het jaar heen wordt er voortdurend gelobbyd om het eigenbelang zo goed mogelijk te dienen. Vooral de Amerikanen zijn hier meesters in. In de halfgeleiderindustrie komt er elk half jaar een groep van wijze mannen bij elkaar en dan wordt er gestemd over nieuwe technologieën die op een termijn van 4-7 jaar nodig zijn. Dit resulteert vervolgens in een uitgewerkte ITRSroadmap (International Technology Roadmap for Semiconductors) die door vrijwel alle partijen als referentie wordt gebruikt voor de eigen bedrijfsplannen. Het is interessant om te observeren dat de company roadmaps over het algemeen agressiever zijn. Immers in de technologiegedreven halfgeleiderindustrie valt (of viel) er erg veel geld te verdienen door als eerste op de markt te komen. Tom Castenmiller [16] Gebrek aan vertrouwen Bij elke vorm van samenwerking waarbij we afhankelijk zijn van het gedrag van de ander hebben we een bepaalde mate van vertrouwen nodig. Organisaties die in netwerken opereren, kunnen niet alles dichttimmeren via contracten. Het begrip vertrouwen kent echter verschillende vormen en dimensies. [59] Bij samenwerken moeten we vertrouwen hebben in de mensen waar we direct contact mee hebben, maar ook in hun leidinggevenden en collega s; we moeten ervan op aan kunnen dat de mensen met wie we samenwerken, gesteund worden door rest van de organisatie. Relaties zijn soms van korte tijd, maar we moeten erop kunnen vertrouwen dat ze lang genoeg duren, zodat de gezamenlijke doelen worden bereikt. We moeten er ook op kunnen vertrouwen dat de samenwerkingspartners oprechte intenties hebben en zich echt inzetten om die doelen te bereiken (vertrouwen in de intenties). Natuurlijk moeten we ook het vertrouwen in die partners hebben dat ze voldoende capabel zijn 25

24 STRATEGISCHE CONVERSATIE om dat te kunnen (vertrouwen in de competenties). Nooteboom [59] stelt dat het onderscheid tussen het hebben van vertrouwen in de competenties van de ander en het hebben van vertrouwen in de intenties van de ander van belang is voor het smeden van goede samenwerkingsrelaties. Het vertrouwen in competenties wordt vergroot door investeringen in opleidingen en trainingen. Deze acties zijn rationeler en kunnen relatief gemakkelijk worden uitgevoerd. Het vergroten van het vertrouwen in de competenties is relatief eenvoudig, maar het vergroten van het vertrouwen in de intenties van de partner is een moeizaam en tijdrovend proces waarbij continue dialoog het belangrijkste mechanisme is. Het opstellen van contracten verzacht enigszins de mogelijke negatieve gevolgen van een vals vertrouwen van intenties, maar het opstellen van contracten en zeker het evalueren en monitoren van contractuele verplichtingen, laat staan het uitvechten van contractuele geschillen, is niet bevorderlijk voor een open, creatieve en innovatieve samenwerking. Het voeren van een continue dialoog is nodig om het er niet op aan te laten komen. Onderlinge uitwisseling Organisaties werken dus steeds vaker samen in ketens, clusters en netwerken waardoor ze afhankelijker zijn van elkaar. Ook zijn organisaties in toenemende mate lean en daardoor gevoelig voor de kleinste verstoring in hun omgeving. Elke ketenpartner is derhalve gebaat bij het kunnen overzien van de hele keten voor het tijdig detecteren van vroege aankondigingen van verstoringen in de keten; een organisatie kan dat nauwelijks meer alleen, maar heeft daar de andere ketenpartijen voor nodig. Samenwerking in de keten moet dus naast op het lean voortbrengen van diensten en producten, ook gericht zijn op onderlinge uitwisseling van kennis en informatie over ontwikkelingen en mogelijke verstoringen in de keten. Naast communicatie over verstoringen in de keten, bevordert open uitwisseling over mogelijke verstoringen, ideeën en vernieuwing het onderlinge vertrouwen en maakt dat organisaties zich verbonden voelen. En strategische conversatie met ketenpartners vermindert de strategische inertie van de keten en van de eigen individuele organisaties in de keten. 1.4 Strategische conversatie : een definitie Het versnellen en het vergroten van het leervermogen is voor organisaties de ultieme drijfveer om klaar (prepared) te zijn voor de onverwachte toekomstige ontwikkelingen. Organisaties moeten leren van het verleden, van de huidige trends en ontwikkelingen en van plausibele toekomstbeelden. Het doel daarvan is tweeledig: 1. Het kunnen omgaan met onzekerheid ; het verminderen van de onvoorspelbaarheid van belangrijke gebeurtenissen en vooral het kunnen reduceren van de gevolgen 26

25 HOOFDSTUK 1 STRATEGISCHE CONVERSATIE: NOODZAAK EN DEFINITIE van dergelijke gebeurtenissen. Hiervoor is het voor organisaties, clusters en ketens van belang dat er een gedeelde probleemperceptie aanwezig is, naast inzicht of visie op zowel mogelijke als wenselijke toekomsten. 2. Het genereren, absorberen en gebruiken van (meer) kennis. Om meer te zien en meer kennis te ontwikkelen, is het verstandig dat de organisatie een conversatie start met verschillende betrokkenen binnen de organisatie en met partijen in de keten. Een strategische conversatie op basis van toekomstverkenningen, bijvoorbeeld scenarioplanning of roadmapping (zie paragrafen 3.1 en 3.2), biedt organisaties het vermogen om voorbereid te zijn op de toekomst. [28] Strategische conversatie is een leerproces waarmee diepgaand begrip wordt verkregen over de (toekomstige) context en de relevante actoren en krachten daarin. Zij verschaft managers de mogelijkheid te anticiperen op een reeks van mogelijke toekomsten, en daar ook klaar voor te zijn door strategische opties te ontwikkelen en verschillende strategieën te testen. Het is natuurlijk erg krachtig om niet alleen gezamenlijk toekomstbeelden te ontwikkelen, maar juist ook samen de strategische opties te testen (met diverse interne en externe belanghebbenden). Maar waar sommige organisaties al openstaan voor het gezamenlijk detecteren van trends en ontwikkelingen, zullen nog maar weinig organisaties het aandurven om met derden de strategie te delen en gezamenlijk strategische opties te testen. Het samen nadenken over de toekomst, samen strategieën te ontwikkelen en deze samen te testen, maakt de toekomst niet minder onzeker of minder voorspelbaar. Het geeft wel meer vertrouwen om te kunnen handelen vanuit een gemeenschappelijk perspectief, vanuit een gemeenschappelijk wereldbeeld. Door strategische conversatie kunnen we een adequaat collectief mentaal model ontwikkelen dat als basis dient voor nauwere samenwerking, kennisontwikkeling en actie. Actiegerichte strategische conversatie leidt op deze wijze tot een verandering in het response repertoire van de organisatie, ofwel: het pakket aan maatregelen en acties voor de organisatie om te reageren op bepaalde gebeurtenissen neemt toe. Strategische conversatie betekent dat organisaties zich weten aan te passen aan de veranderende omgeving door de juiste informatie (signalen) uit de omgeving te verwerken en te interpreteren. Strategische conversatie is dus de manier om adequaat te kunnen reageren op nieuwe uitdagingen. Deelnemers aan een strategische conversatie krijgen de mogelijkheid om met elkaar in dialoog te gaan over de wenselijkheid van bepaalde toekomstige ontwikkelingen en hoe daar dan mee om te gaan. Als zo n dialoog niet een eenmalige exercitie is, maar een continu, actiegericht leerproces over strategisch belangrijke vraagstukken 27