DUURZAAM INNOVEREN = INSPIREREN EN ACCELEREN. Geanne van Arkel en Jan Jonker

Transcriptie

1 DUURZAAM INNOVEREN = INSPIREREN EN ACCELEREN Geanne van Arkel en Jan Jonker Working Paper nr. 25 in de serie Duurzaam Organiseren Doen! Nijmegen School of Management in samenwerking met Kluwer juni

2 Spaceship Earth was so extraordinarily well invented and designed that to our knowledge humans have been on board for two million years not even knowing that they were on board of a ship. One of the interesting things to me about our spaceship is that it is a mechanical vehicle, just as is an automobile. If you own an automobile, you realize that you must put oil and gas into it, and you must put water in the radiator and take care of the car as a whole. You begin to develop quite a little thermodynamic sense. You know that you re either going to have to keep the machine in good order or it s going to be in trouble and fail to function. We have not been seeing our Spaceship Earth as an integrally-designed machine which to be persistently successful must be comprehended and serviced in total. Now there is one outstandingly important fact regarding Spaceship Earth, and that is that no instruction book came with it. Take the initiative. Go to work, and above all co-operate and don t hold back on one another or try to gain at the expense of another. Any success in such lopsidedness will be increasingly short-lived. These are the synergetic rules that evolution is employing and trying to make clear to us. They are not man-made laws. They are the infinitely accommodative laws of the intellectual integrity governing universe. Buckminster Fuller in Operating manual for Spaceship Earth (1963) Samenvatting Een bedrijf kan alleen functioneren als het voldoende input heeft van voldoende kwaliteit. Of het nu gaat om grondstoffen, werknemers of andere vormen van resources, feit is dat een bedrijf afhankelijk is van andere partijen en wat deze planeet voort kan brengen. Nu is dat laatste, de capaciteit van de aarde, beperkt. Onder meer het rapport van Brundtland (1987) wees al op de noodzaak van duurzame ontwikkeling ofwel duurzaam ondernemen. Als een bedrijf weet waar de grenzen liggen aan de groei kan het beginnen de inspirerende mogelijkheden van duurzaamheid te ontdekken. De bedrijven met lef kiezen er zelfs voor een herstellende bijdrage te leveren aan milieu en maatschappij. Inhoud Samenvatting 2 Inleiding 3 1. De kracht van een uitdagende visie 4 2. Strategisch denken over duurzaamheid 5 3. Meervoudige winst door duurzaamheid 7 4. Radicale producttransparantie als instrument Levenscyclusanalyse als katalysator Inspireren en innoveren in de praktijk Het systeem in beweging brengen 17 Bronnen 18 Over de auteur 19 2

3 De mindset van die ondernemers is simpel: duurzaamheid is niet een probleem, het is juist een kans, zodra je voorbij de muren van de eigen organisatie gaat kijken en transparantie vanzelfsprekend is. Dan biedt duurzaamheid een platform om groei en meervoudige winst te creëren. Het geheim zit hem in het verkrijgen van inzicht dat verdergaat dan financiële berekeningen. Zo stimuleert inzicht in de impact van producten of diensten op basis levenscyclusanalyse de innovatiekracht van de interne organisatie, leidt het tot effectieve ketensamenwerking en vernieuwende businessmodellen. Kortom, volledige producttransparantie genereert zo een transformerende kracht die leidt tot duurzame innovatie en systeemverandering. Dat deze vorm van radicale transparantie werkt is bewezen in de organisatie van Interface. Dit bedrijf omarmde in de jaren negentig het systeemgedachtegoed van The Natural Step en Biomimicry om een ambitieuze doelstelling te formuleren en een weg uit te stippelen waarlangs ze dit doel konden realiseren. Interface, opgericht door Ray Anderson, wordt door duurzaamheidsexperts wereldwijd als voorbeeld gezien op het gebied van duurzaam ondernemen. Onderdeel van de visie van Interface is het delen van haar ervaringen om duurzame ontwikkeling te bevorderen. Inleiding If we can do it, anybody can. If anybody can, everybody can. That includes you. (Ray C. Anderson) De transformerende kracht van volledige producttransparantie op basis van levenscyclusanalyse leidt tot een nieuwe manier van denken en leidt tot samenwerking door de keten heen en zelfs tussen sectoren. Duurzaamheid biedt organisaties op deze wijze een innovatief en duurzaam groeipotentieel. In deze paper wordt inzicht gegeven in hoe het organiseren van duurzame innovatie leidt tot meervoudige winst uiteengezet op basis van de praktijkervaring van Interface. Deze wereldwijd opererende tapijttegelfabrikant werkt sinds 1994 al aan haar transitie naar een volledig duurzame onderneming. In paragraaf 1 wordt het belang van duurzame ontwikkeling uiteengezet en de visie van de oprichter van Interface Ray Anderson hierop. Vervolgens wordt in de tweede paragraaf beschreven hoe systeemdenken, op basis van de wetenschap van biomimicry en de principes van The Natural Step de basis vormt van een integrale duurzaamheidstrategie. In paragraaf 3 wordt beschreven hoe een dergelijke strategie leidt tot meervoudige winst. Door duurzaamheid te integreren in de kernactiviteiten van het bedrijf werkt een bedrijf aan zijn bestaansrecht. Hoe volledige producttransparantie op basis van levenscyclusanalyse (LCA) inzicht geeft in de milieu-impact gedurende de gehele levensduur wordt beschreven in paragraaf 4. Vervolgens wordt in paragraaf 5 inzicht gegeven hoe LCA niet alleen de inzet van interne afdelingen stroomlijnt, maar ook leidt tot samenwerking met externe stakeholders door de keten heen. In paragraaf 6 worden de lessen uit de praktijk van Interface om tot duurzame innovatie te inspireren en zo duurzame groei te accelereren samengevat in acht punten. In paragraaf 7 wordt afgesloten met een conclusie over het gebruik van LCA ten behoeve van samenwerking door de keten heen en het op deze manier in gang zetten van een systeemverandering. 3

4 1. De kracht van een uitdagende visie You unleash the creativity of a company when you hold up a vision that is so outrageous it takes the breath away. (Ray C. Anderson) Duurzame ontwikkeling is ontwikkeling die aansluit op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen (Brundtland, 1987). Duurzaamheid gaat over de schaarste van de hulpbronnen waarmee welvaart wordt voortgebracht, zowel nu als in de toekomst. De capaciteit van de aarde is eindig; grondstoffen kunnen op raken, en de opnamecapaciteit van de atmosfeer en onze natuurlijke omgeving kent haar grenzen. Bij duurzame ontwikkeling is sprake van een ideaal evenwicht tussen ecologische, economische en sociale belangen. Alle ontwikkelingen die op technologisch, economisch, ecologisch, politiek of sociaal vlak bijdragen aan een gezonde aarde met welvarende bewoners en goed functionerende ecosystemen zijn duurzaam. In 1994 zag Interface-oprichter Ray Anderson in dat de manier waarop geproduceerd werd in essentie niet duurzaam was. De industrie verbruikte veel van de waardevolle natuurlijke hulpbronnen met veel te weinig aandacht voor de toekomst. Hij zag in dat het afval uit industriële processen het milieu vervuilde en de uitstoot door energieverbruik de oorzaak was van de opwarming van de aarde. Anderson trok zijn conclusie: het bedrijfsleven kan hier niet mee door blijven gaan zonder ernstige maatschappelijke en milieukundige gevolgen te veroorzaken. Hij werd geïnspireerd door het boek Ecology of Commerce, waarin Paul Hawken (1993) beschrijft hoe ecologie en economie samengaan en hoe het bedrijfsleven hierin zijn rol kan oppakken. Ray Anderson stelde zich ten doel een pionier van de nieuwe revolutie te worden en een samenleving te creëren waar bedrijven niet alleen geen negatieve impact meer hebben, maar zelfs een herstellende bijdrage leveren aan milieu en maatschappij. De reis daarnaar toe wordt samengevat in twee woorden: Mission Zero. Interface heeft zich ten doel gesteld voor 2020 deze missie te realiseren. Dit is een enorme uitdaging, die de volledige inzet en het talent van alle medewerkers eist om tot het innovatieve denken te komen dat de organisatie nodig heeft. Iedereen wordt gestimuleerd en getraind om na te denken hoe hij kan bijdragen om vooruitgang te boeken in de richting van Mission Zero. Interface-oprichter Ray Anderson vergeleek de uitdaging van het bereiken van Mission Zero eens met het beklimmen van een berg die hoger is dan de Mount Everest (Anderson, 1998). Om als maatschappij te groeien moeten we als organisatie begrijpen hoe het hier op aarde werkt en kijken naar het grotere geheel. Er is geen instructieboek voor duurzaam ondernemen en er zijn meerdere wegen naar de top. In deze paper wordt beschreven hoe een organisatie duurzame innovatie ten behoeve van duurzaamheid kan organiseren en hoe dit leidt tot meervoudige winst. Interface wordt door veel duurzaamheidsexperts gezien als een voorbeeldbedrijf waar duurzaamheid volledig in de strategie en het DNA van de organisatie is opgenomen. Praktische voorbeelden uit de duurzaamheidsreis die Interface sinds 1994 maakt ondersteunen de wetenschappelijke theorie. Levenscylusanalyse (LCA) wordt als instrument aangedragen om zowel de interne als externe stakeholders te betrekken bij het creëren van duurzame waarden en meervoudige winst. De paper laat in retroperspectief zien met behulp van welke instrumenten het integreren van duurzaamheid in de kern en strategie van het bedrijf is gerealiseerd en hoe dit tot duurzame innovatie en groei heeft geleid. 4

5 2. Strategisch denken over duurzaamheid Doing it nature s way has the potential to change the way we grow food, make materials, harness energy, heal ourselves, store information, and conduct business. (Janine Benyus) Om een duurzame samenleving mogelijk te maken zal een radicale transformatie moeten plaatsvinden van onze organisaties en sociaal-maatschappelijke systemen. Het vermogen om systemen te begrijpen, samen te werken met stakeholders en innovatieve oplossingen te vinden, bepalen voor organisaties de licence to operate voor de toekomst. Om succesvol te zijn in deze complexe en veranderende toekomst hebben we een systeembenadering nodig voor duurzaamheid en een gedeelde taal die organisaties en individuen in staat stelt, door effectieve dialoog, collectieve besluiten te nemen die over de traditionele grenzen heen reiken (Flexible Platform Foundation, 2012). Voor deze systeembenadering kan de hulp worden ingeroepen van een systeem dat al meer dan 3,8 miljard jaar bestaat: de natuur. Biomimicry is de wetenschap en de kunst van het nabootsen van de beste biologische ideeën in de natuur om menselijke problemen op te kunnen lossen. De verdienste van Biomimicry ligt in het idee dat organismen volleerde natuurkundigen, scheikundigen en ingenieurs zijn, en dat ecosystemen economieën zonder gelijke zijn. Economieën beschikken over algemene ecosysteemeigenschappen zoals dynamiek, evolutie, integriteit, stabiliteit en veerkracht. Wat mensen en hun economieën uniek maakt als sub-ecosysteem is de mogelijkheid door technologie en/of onwetendheid de ecosystemen waarvan zij deel uitmaken aan te tasten. Mensen die zich bezighouden met het gebied van biomimicry biomimetisme kijken naar en leren van de natuur om nieuwe producten, processen en manieren van leven te kunnen creëren, die goed aangepast zijn aan het leven op aarde op de lange termijn. Zo kun je leren om voedsel te kweken zoals dat op een prairie gebeurt, te kleven als een gekko, beslag te leggen op koolstof zoals een weekdier dat kan, kleur te creëren zoals een pauw dat doet, bouwen als een termiet en een bedrijf leren runnen zoals dat gebeurt in een bos vol mahoniebomen. Benyus (1998) beschrijft dan ook dat een bedrijf dat wil functioneren als een bos werkt met hernieuwbare energie, geen energie verspilt, niet is over-engineered, alles recycled, optimaliseert door samen te werken in de keten, zich kan aanpassen aan schaarste, een breed scala aan oplossingen heeft en zich aan lokale omstandigheden kan aanpassen. The Natural Step (TNS) heeft een bewezen, op de wetenschap gebaseerd, model ontwikkeld dat de samenleving en bedrijven helpt duurzame ontwikkeling beter te begrijpen en te integreren in economische, sociale en milieubeslissingen. TNS is gebaseerd op systeemdenken; erkennen dat wat er gebeurt in een deel van een systeem invloed heeft op elk ander deel. Denk aan een voetbalteam. Het is pas te begrijpen waarom het team de wedstrijd verloren heeft als je analyseert hoe elke speler de keeper, verdedigers en aanvallers hebben samengewerkt op het veld. TNS geeft een organisatie instrumenten om te kijken naar het hele team, het begrip van de regels van het spel, hoe succes is gedefinieerd, en hoe er wordt samengewerkt. Het raamwerk van TNS bestaat onder andere uit vier systeemcondities (wetenschappelijke principes) die leiden tot een duurzame(re) samenleving. Deze condities moeten vervuld zijn om te kunnen spreken van een duurzame samenleving. Robèrt (2002) concludeerde dat veel programma s die worden toegepast in het streven naar duurzaam produceren slechts een deeloplossing bieden en derhalve een integrale benadering noodzakelijk is. 5

6 Een duurzame samenleving is vrij van toenemende: 1. concentratie van stoffen die zijn gewonnen of voortkomen uit de aardbodem; 2. concentratie van stoffen die door de maatschappij zijn geproduceerd; 3. verwoesting van de natuur en leefomgeving; 4. beperkingen die mensen belemmeren in het vervullen van de levensbehoeften. Elk succesvol team of bedrijf moet een gemeenschappelijke taal en begrip hebben om de samenwerking optimaal te faciliteren en te laten plaatsvinden. TNS biedt dit gedeelde mentale model van duurzaamheid door mensen in organisaties, vakgebieden en culturen te helpen om effectief te communiceren, consensus te bereiken en uiteindelijk stappen voorwaarts te maken in de richting van hun visie. Het raamwerk anticipeert op de achterliggende oorzaken van problemen voordat ze zich manifesteren, in plaats van te reageren op de symptomen. Dit wetenschappelijk gezien robuuste kader geeft organisaties de middelen in handen om een analyse te maken van de kloof tussen huidige realiteit en hun visie op duurzaamheid en succes. Met behulp van een gedeelde taal voor duurzaamheid kunnen zij er vervolgens aan werken om de duurzaamheidkloof te overbruggen. Net zoals cellen en moleculen flexibele platformen zijn voor groei in de natuur, zou ook een organisatie moeten zijn opgebouwd uit flexibele platformen van waaruit zij kan bestaan en floreren. TNS benadert het duurzaamheidsvraagstuk systematisch met behulp van de ABCD-methode (figuur 1). In het kort houdt die methode het volgende in: Awareness en Visioning Begin met het creëren van bewustwording met als doel te komen tot een gedeeld begrip van duurzaamheid. Hoe zou de organisatie eruit zien in een duurzame toekomst? Veelal identificeren organisaties in deze fase de dienst die ze leveren onafhankelijk van een specifiek product. Baseline mapping Definieer de uitgangspositie van de organisatie ten opzichte van haar natuurlijke en sociale omgeving. Hierbij inventariseert men ondermeer welke grondstoffen nodig zijn voor productie, hoeveel energie het productieproces kost en de effecten op de omgeving. Door deze uitkomsten te vergelijken met de vier systeemcondities kan een bedrijf nieuwe definities voor succes formuleren. Op deze manier wordt duidelijk waar voor een bedrijf hier de kansen liggen. Creative Solutions en Backcasting Bouw flexibele platformen waarop een bedrijf aan duurzaamheid kan werken en die als basis dienen voor verdere innovatie. Met behulp van Backcasting laat een bedrijf de huidige situatie volledig los en start een brainstormproces vanuit een toekomstige en duurzame visie op succes. Hierdoor worden in deze fase strategieën ontwikkeld die zich niet alleen richten op de problemen van vandaag, maar juist op de kansen in de toekomst. Decide on Priorities Tenslotte wordt besloten welke stappen prioriteit verdienen door onderstaande vragen te stellen: 1. Is de actie een stap in de goede richting? 2. Geeft de actie genoeg fl exibiliteit om bij te sturen in de richting van duurzaamheid? 3. Levert de actie een goed rendement op de investering? 6

7 Het eindresultaat is een organisatie die bestaat uit flexibele platformen die bij elke nieuwe stap de bewegingsvrijheid bieden om duurzaamheid en winstgevendheid te combineren. Figuur 1. The Natural Step ABCD methode Belangrijk onderdeel van de aanpak van Interface is naast het stellen van ambitieuze doelen op basis van systeemdenken een integrale duurzaamheidstrategie te formuleren. Daarin wordt actief gebruikgemaakt van Biomimicry en de principes van The Natural Step (TNS). Interface verbindt op deze manier sinds de jaren negentig de organisatiestrategie aan praktische doelen gekoppeld aan de dimensies People, Planet, Profit, Process en Product. Het bedrijf werkt zo continu aan het realiseren van haar ambitie om niet alleen zonder negatieve impact te opereren, maar ook een herstellende bijdrage te realiseren aan milieu en maatschappij. Sceptici onderschatten de bedrijfseconomische kracht van een integrale duurzaamheidstrategie. De meervoudige winst die duurzaamheid oplevert wordt door Hart en Milstein (2003) het Sustainable Value Model genoemd, beschreven in de volgende paragraaf. 3. Meervoudige winst door duurzaamheid The size of the problem equals the size of the opportunity. (Karl Henrik Robèrt) Nu de gevolgen van klimaatverandering en de uitputting van natuurlijke hulpbronnen en tekorten aan grondstoffen steeds zichtbaarder worden is dit voor steeds meer bedrijven een reden om een duurzaamheidstrategie te ontwikkelen. Alhoewel dit een legitieme reden is, is het veel inspirerender om duurzaamheid niet als een probleem te zien maar juist als een uitdaging en een groeikans, om zo creativiteit te stimuleren. Het Sustainability Value model (Hart en Milstein, 2003), weergegeven in figuur 2, laat zien waar de uitdagingen en kansen liggen en ook wat een duurzaamheidstrategie oplevert gezien vanuit bedrijfseconomisch perspectief. Het model is opgebouwd vanuit twee dimensies. Op de horizontale as staat links de behoefte van de organisatie om de interne mogelijkheden te optimaliseren tegenover rechts de behoefte om verbinding te zoeken met externe stakeholders. Op de verticale as staat links de behoefte om zijn huidige businessmodel te onderhouden en rechts de behoefte om nieuwe marktkansen te creëren. 7

8 Figuur 2. Hart en Milstein (2003) Sustainable Value Model De vier kwadranten kunnen worden gezien als de vier elementen van een integrale duurzaamheidstrategie: Efficiency Recht om te bestaan Innovatie Nieuwe Markten gericht op intern/vandaag gericht op extern/vandaag gericht op intern/morgen gericht op extern/morgen Hart en Milstein stellen dat de onderste helft van het model gaat over de evolutie van bedrijfsmogelijkheden, terwijl de bovenste helft handelt over de revolutie van de mogelijkheden van een bedrijf. Afhankelijk van de groeifase kan een onderneming meer gericht zijn op een bepaald deel van het model. Op de lange termijn is het essentieel voor een succesvol bedrijf om in alle delen van het model te opereren. De strategieën die voor elk kwadrant benodigd zijn zeer verschillend, ook al vallen ze allemaal onder de noemer duurzaam. Elk bedrijf kan duurzaamheid als groeiplatform gebruiken door te analyseren aan welke platformen het bedrijf kan werken. Interface heeft de lessen uit de natuur en de ABCD-methode van The Natural Step gebruikt om de stappen te definiëren die gezet moeten worden als je uitgaat van de Mission Zero-doelstelling. De door Interface gedefinieerde zeven fronten zijn de zogenoemde flexibele platformen van haar duurzaamheidstrategie en gebaseerd op hoe systemen in de natuur functioneren: 8

9 1. Geen afval Alle vormen van afval in alle bedrijfsonderdelen elimineren. 2. Goede emissies Giftige stoffen uit producten, voertuigen en emissies elimineren. 3. Hernieuwbare energie Onze energiebehoefte reduceren en niet-duurzame energiebronnen vervangen door duurzame energiebronnen, zoals zonne-energie en windenergie. 4. De cirkel sluiten Processen en producten herstructureren zodat alle middelen die gebruikt worden, teruggewonnen en hergebruikt kunnen worden, waarmee de technische of natuurlijke cirkel wordt gesloten. 5. Effi ciënt transport Mensen en producten effi ciënt vervoeren om afval en emissies te beperken. 6. Betrokkenheid creëren Een gemeenschap binnen en rond Interface creëren die de werking van natuurlijke systemen en onze impact daarop begrijpt. 7. Innovatief ondernemen Ondernemen transformeren, waarbij door continue en radicale innovaties de focus komt te liggen op het leveren van service en waarde in plaats van op materiaal. Deze zeven fronten vormen de basis van een industrieel ecologisch systeem, waarbij samenwerking zowel binnen de organisatie als door de keten heen én daar buiten onontbeerlijk is. Op deze manier wordt systematisch geïnvesteerd in de langetermijndoelen, terwijl tegelijkertijd meervoudige winst wordt gerealiseerd zoals weergegeven in het Sustainable Value Model. De duurzaamheidstrategie heeft Interface de volgende resultaten op milieugebied sinds het meten van de Baseline in 1996 (Ecometrics, 2010) opgeleverd: 82% reductie in het storten van afval per productie-eenheid; waterverbruik in het productieproces met 82% teruggebracht per productie-eenheid; totaal energieverbruik teruggebracht met 43%; niet-duurzame energie teruggebracht met 60% per productie-eenheid; absolute reductie van Interface-broeikasgasemissies met 35%; 30% van de gebruikte energie is van hernieuwbare bronnen; 44% van de grondstoffen zijn gerecycled of bio-based; meer dan 103 miljoen kilo aan tapijttegels is gered van de stort. Ook heeft het Sustainable Value Model zich in de Interface-praktijk bewezen. De integrale duurzaamheidstrategie die zich op alle kwadranten richt, heeft bijgedragen aan de groei- en innovatiekracht van het bedrijf. Concreet heeft de strategie geleid tot een cumulatieve besparing van meer dan 438 miljoen dollar aan voorkomen afvalkosten (Ecometrics, 2010) door continue verbeteringsprocessen. De focus op duurzaamheid heeft dankzij samenwerking door de keten heen geleid tot een stroom van innovatieve producten en diensten die bijdragen aan een duurzame circulaire economie. Het onderhoudsconcept Value for Life waardoor de vloerbedekking langer meegaat, microtuft tapijttegels met 50% minder garen, willekeurig te installeren tapijttegels gebaseerd op een bladerdek in het bos, Biosfera I-tapijttegels van 100% gerecycled garen waarin niet alleen herwonnen garen van Interface-tapijttegels, maar ook oude vissersnetten worden verwerkt. Niet alleen productinnovaties, maar ook radicale procesinnovaties zijn het resultaat van de integrale duurzaamheidstrategie van Interface, zoals ReEntry 2.0. Deze baanbrekende technologie scheidt de grondstoffen van een tapijttegel, waardoor van garen weer garen gemaakt kan worden en van de rug weer een rug. De interne betrokkenheid onder medewerkers op alle niveaus is groot. Zij krijgen de ruimte om mee te bouwen aan het realiseren van de duurzaamheidsdoelstellingen van het bedrijf. Als gevolg van de strategische en inspirerende basis die in de jaren negentig is gelegd, is er een op duurzaamheid gerichte cultuur ontstaan. Medewerkers realiseren zich dat zij kunnen bijdragen aan een hoger doel dan alleen winstoptimalisatie. 9

10 Een belangrijke drijfveer voor vele medewerkers en ook voor nieuwe potentiële werknemers, die tegelijkertijd bijdraagt aan het innovatieve vermogen van de organisatie. Dankzij de integrale duurzaamheidsbenadering wordt Interface gezien als een inspirerend voorbeeld en als zodanig genoemd in veel boeken over duurzaamheid en duurzame ontwikkeling. Een dergelijke reputatie onder duurzaamheidsexperts en goeroes op het gebied van duurzaam ondernemen is niet te koop met marketinggeld. Het succesvolle bedrijf heeft vele andere bedrijven waaronder Wal Mart geïnspireerd om ook duurzaamheid strategisch te omarmen. Door duurzaamheid te integreren in de kernactiviteiten van het bedrijf werkt Interface aan haar bestaansrecht. Volledige producttransparantie op basis van levenscyclusanalyse (LCA) draagt bij aan betrokkenheid en stroomlijnt de inzet van de interne afdelingen. Daarnaast geeft LCA inzicht waar innovatie en groeimogelijkheden liggen en met welke stakeholders daarvoor kan worden samengewerkt. Interface heeft ervaren dat samenwerking door de keten heen op basis van feiten ook systeemverandering in gang zet. Hoe dit werkt wordt beschreven in de volgende paragrafen. 4. Radicale producttransparantie als instrument If you want to teach people a new way of thinking, don t bother to teach them. Instead give them a tool, the use of which will lead to new ways of thinking. (Buckminster Fuller) Om ervoor te zorgen dat er een wezenlijke systeemverandering plaatsvindt en de kansen die duurzaamheid biedt te benutten, moet een bedrijf op basis van feiten met duurzaamheid aan de slag en niet alleen binnen zijn eigen organisatie naar oplossingen zoeken. Veel oplossingen bestaan al, ze moeten alleen worden gevonden. Op deze manier komen er verbindingen tot stand die leiden tot meervoudige winst voor milieu en maatschappij en een veerkrachtige toekomstbestendige organisatie. Innovatie is essentieel om duurzame groei te realiseren. Innovatie werkt alleen in een cultuur waar medewerkers de kans krijgen om te experimenteren met nieuwe werkwijzen. Medewerkers die zich bewust zijn van het begrip duurzaamheid en de uitdagingen binnen de eigen invloedssfeer kunnen bijdragen aan het realiseren van de duurzaamheidambitie van het bedrijf. Transparantie op zowel proces- als productniveau is daarvoor essentieel. Veel bedrijven leggen zich erop toe duurzamer te worden. Ze hebben al veel vooruitgang geboekt door een strategie te formuleren, doelstellingen op te stellen, steun te krijgen van het senior management en duurzaamheid onderdeel te maken van het gedachtegoed van medewerkers. Dankzij deze stappen zal de operationele milieubelasting stapsgewijs afnemen, doordat geleidelijke verbeteringen de efficiency vergroten. Maar zonder een duidelijke keuze voor radicale innovatie en nieuwe businessmodellen is de kans klein dat bedrijven de vereiste ingrijpende veranderingen doorvoeren of een concurrentievoordeel weten te realiseren op basis van hun duurzaamheidagenda en werkelijke vooruitgang weten te boeken. Ingesleten bedrijfsculturen, faalangst en een gebrek aan inzicht in de ecologische voetafdruk van het bedrijf of onwil om de grootste problemen binnen hun bedrijf aan te pakken zorgen ervoor dat bedrijven hun creativiteit soms onderdrukken. Tot nu toe zien veel bedrijven duurzaamheid nog steeds als een probleem en niet als een kans (Galbreath, 2009). De meerderheid van bedrijven richt zich op de duurzaamheid die zich binnen de bedrijfspoorten afspeelt. 10

11 Levencyclusanalyses (LCA s) leveren het beste referentiekader voor de beoordeling van de potentiële milieueffecten van producten dat nu verkrijgbaar is (Europese Commissie, 2003). LCA is een gevestigde wetenschappelijke methode om te beoordelen welke impact een product heeft op het milieu. Het bestudeert de impact gedurende het leven van een product vanaf de winning en productie van ruwe grondstoffen tot de vervaardiging, het transport, gebruik, onderhoud en de afvalverwerking. Verschillende producten hebben verschillende milieuprofielen. Bij fysieke producten, zoals een potlood of een tapijttegel, doen de belangrijkste milieueffecten zich bijvoorbeeld voor in de toevoerketen bij het winnen en verwerken van grondstoffen (figuur 3). Figuur 3. Levenscyclusanalyse van grondstof intensief product Bij machines die energie verbruiken, zoals een auto of een wasmachine, wordt het milieu echter meestal het meest belast op het moment dat je het product gebruikt. De levenscyclusanalyse van een wasmachine laat zien dat we bij de aankoop van een wasmachine het meest moeten letten op het energie- en waterverbruik tijdens het gebruik van de wasmachine. Eigenschappen zoals een koud wasprogramma en een beladingsensor zijn speciaal ontworpen om de machine efficiënter te maken en het milieu minder te belasten (figuur 4). Figuur 4. Levenscyclusanalyse van een product met de grootste impact in de gebruiksfase 11

12 De essentie van LCA is dat het een bedrijf dwingt verder te kijken dan de directe impact die zijn eigen activiteiten hebben. Tevens is LCA een leidraad voor alle betrokkenen om duurzaamheid in hun rol te implementeren. Als een bedrijf een product maakt, zal procent van de impact ervan op het milieu hoogstwaarschijnlijk buiten de directe grenzen van het bedrijf liggen. Voor het bouwen van een auto bijvoorbeeld worden energie en ruwe grondstoffen gebruikt. Maar volgens het Europees Milieuagentschap (European Environment Agency, 2012) komt 77 procent van de voetafdruk van een auto voort uit het gebruik nadat hij de fabriek heeft verlaten ofwel als consumenten erin rondrijden. Veel bedrijven nemen nog steeds niet hun volledige verantwoordelijkheid hiervoor en richten in plaats daar van 80 procent van hun inspanningen op het beheersen van 20 procent van hun impact: de directe impact. Het grootste deel van het huidige duurzaamheidmanagement concentreert zich op instrumenten die de operationele impact beheersen. CO2-reductie bijvoorbeeld richt zich meestal op het verbeteren van de energie-efficiëntie in de bedrijfsactiviteiten en het gebruik van hernieuwbare bronnen. De nadruk ligt op het promoten van een algemeen duurzaamheidverhaal over het bedrijf; er wordt weinig tot niets gezegd over de impact van het product. Veel organisaties stellen dat duurzaamheid in het DNA van hun bedrijf zit. Maar het kan niet in het DNA van het bedrijf zitten totdat de essentie ofwel de kernactiviteiten van het bedrijf radicaal zijn herontworpen: de producten en diensten. Een LCA helpt als het ware de impact van producten op het milieu te begrijpen. De analyse laat de impact zien in elke fase van de levenscyclus van een product en geeft inzicht in hoe er kan worden samengewerkt. LCA heeft de kracht de duurzame doelen van een organisatie te verenigen. Het leidt tot een consistente aanpak van duurzaamheidactiviteiten in elk onderdeel van het bedrijf en laat alle medewerkers hetzelfde verhaal vertellen. Het evalueren van de impact van een product of dienst gedurende de gehele levensduur maakt een geïnformeerde besluitvorming mogelijk over de manier van ontwerpen, vervaardigen en verkopen van producten en leidt tot werkelijke duurzame innovatie in de vorm van nieuwe businessmodellen en fundamentele oplossingen. Unilever heeft bij het opzetten van haar Sustainable Living Plan voor haar producten LCA s uitgevoerd om inzichtelijk te maken waar niet alleen milieuproblemen, maar juist ook de groeikansen liggen. Inzicht in de volledige levenscyclus van haar producten is cruciaal om te kunnen groeien en tegelijkertijd haar voetafdruk te reduceren. (Unilever, 2012) Door LCA s te maken voor alle Interface-producten is vast komen te staan dat 68 procent van de totale impact die Interface-tapijttegels op het milieu hebben, gerelateerd is aan de ruwe grondstoffen die gebruikt worden om ze te maken. Hiervan heeft het polyamide garen dat Interface gebruikt om de bovenkant van tapijttegels te maken veruit de grootste impact op het milieu. Bovendien is de productie van polyamide verantwoordelijk voor bijna de helft van de impact die de levenscyclus van een tapijttegel op het milieu heeft. LCA heeft het bedrijf laten zien dat dit haar grootste impact is. Dit inzicht stelt Interface in staat haar inspanningen te richten op wat het grootste verschil zal maken: de hoeveelheid garen die wordt gebruikt beperken, manieren zoeken om gebruikt garen te recyclen naar nieuw garen, en zoeken naar alternatieve garens. Nu heeft het bedrijf al producten die gemaakt zijn van 100 procent gerecycled polyamide en met 50% minder garen, meer dan een halvering van de totale impact. Naar aanleiding van het inzicht van Interface dat polyamide garen de grootste impact had, heeft het bedrijf haar leveranciers gevraagd een manier te bedenken om garen te maken van 100% gerecycled materiaal. Een van hen heeft geïnvesteerd in een depolymerisatiefabriek om aan deze vraag te voldoen en levert nu 100 procent gerecycled garen dat gemaakt is van afval uit haar eigen productieprocessen, herwonnen garen van oude Interface-tapijttegels en afgedankte nylon visnetten. De circulaire economie in praktijk. 12

13 Interface heeft de laatste jaren het daadwerkelijk transformerende effect ervaren dat het omarmen van LCA als strategisch instrument heeft. In de volgende paragraaf wordt beschreven hoe LCA helpt het bedrijf anders om te gaan met duurzaamheid. Op welke wijze biedt LCA een gemeenschappelijke taal door het gehele bedrijf heen en helpt het iedereen samen te werken en zich te richten op oplossingen voor de belangrijkste uitdagingen. 5. Levenscyclusanalyse als katalysator Action is the foundational key to all success. (Pablo Picasso) De sleutel tot succes van de LCA-aanpak is dat het een consistente focus is en niet alleen aan de interne stakeholders van het bedrijf. Of het nu om productontwerp, innovatie, marketing, verkoop, of leverancier of klant gaat, LCA biedt alle stakeholders een gezamenlijke focus voor duurzame innovatie op basis van impact. De benadering geeft niet aan hoe een duurzame verbetering tot stand zou moeten komen, maar wat het resultaat is van een duurzame oplossing met betrekking tot de impact. Het eerste wat gebeurt bij het in kaart brengen van de voornaamste impact van een product is dat het kan worden herontworpen om deze impact te verkleinen. Iets wat gemeten wordt, wordt zichtbaar. Dit geeft ontwerpers meteen een duidelijk doel dat als leidraad dient voor het ontwerpen van producten en diensten. Zij kunnen oplossingen bedenken die gericht zijn op het verkleinen van de voornaamste impact in plaats van een green-wash facelift. Het uitvoeren van een LCA voor elk nieuw product voordat het gelanceerd wordt, geeft ontwerpers duidelijkheid over wat het bedrijf van hen verwacht en helpt hen hun ideeën te toetsen in elke fase van de levenscyclus. Als een bedrijf geen LCA-aanpak zou hebben, zouden ontwerpteams een product kunnen bedenken dat duurzamer is zonder te weten wat duurzamer eigenlijk is. Uit de brainstormsessies komen concepten voort zoals: lokaal geproduceerd, natuurlijke ingrediënten of gemaakt met gebruik van windenergie. Als gevolg daarvan kan er tijd en geld worden gestopt in het herontwerpen van producten die gedurfd en innovatief klinken, maar weinig verschil maken in de totale impact van het product. De resultaten van een LCA bieden ontwerpteams de mogelijkheid om te stellen: Oké, we weten nu dat 80 procent van de impact op dit gebied plaatsvindt, dus moeten we werken aan het verkleinen van die impact. Zo simpel is het. Ook kan de afdeling inkoop de LCAbevindingen vertalen naar eisen voor de betrokken leveranciers, de perfecte basis voor duurzaam inkopen. LCA stelt een organisatie in staat waar nodig duidelijke verwachtingen te scheppen voor leveranciers, hen te vragen drastische en praktische innovaties te bedenken die het bedrijf helpen de impact van producten aanzienlijk te verkleinen. Ook inkoopmanagement wordt minder gecompliceerd. In plaats van een vragenlijst te sturen naar leveranciers met 700 vragen als Heeft u een milieubeleid? heeft de inkoper informatie over hoe een leverancier het bedrijf kan helpen de impact van zijn producten kleiner te maken. Hoe transformerend is een vragenlijst met aankruisvakjes vergeleken met de steun die leveranciers kunnen geven aan het realiseren van een oplossing voor de grootste milieu-uitdagingen van een bedrijf? De marketingafdeling kan nu uitspraken doen die gebaseerd zijn op feiten, en niet op een groene buitenkant. Marketeers hebben nu een kant-en-klare invalshoek voor het product, omdat ze iets promoten wat duurzaam ontworpen is. Ze hoeven niet meer achteraf een reden te bedenken waarom het product duurzaam is. Het is niet nodig een ander etiket te bedenken, de boodschap zit gevat in het product zelf. Verkopers kunnen diezelfde LCA-feiten verwerken in offertes en verkoopmateriaal. De LCA betekent dat ze klanten precies kunnen vertellen welke impact een product heeft gedurende zijn levenscyclus en dat stelt hen in staat dit te 13

14 vergelijken met andere producten. Deze informatie vermelden op marketingmateriaal betekent dat het voor verkopers niet nodig is om verhalen op te kloppen, omdat de feiten voor zich spreken. Wat is geruststellender? Als er verteld wordt dat alle producten van het bedrijf goed voor het milieu zijn? Of als er gezegd word: dit product bevat 5,7kg CO2 en dit product bevat 12,9 kg CO2. De consument of inkoper kan op basis van de feiten samen met andere factoren zoals ontwerp, prijs of service een aankoopbeslissing nemen. Wellicht dat nog niet alle consumenten op dit moment in deze concrete feiten geïnteresseerd zijn. Maar andere klantengroepen zijn dat zeker al wel, in het bijzonder de volgende drie: overheden die zich vastleggen op openbare aanbesteding maar niet weten hoe ze keuzes moeten maken omdat de leveranciersinformatie niet gebaseerd is op feitelijke milieu-impact; business-to-business inkopers en architecten die groene gebouwen ontwerpen; en retailers die de CO2-uitstoot door de gehele aanvoerketen willen terugdringen. De vraag naar duidelijke feiten in een reactie op de overweldigende hoeveelheid eco-labels en duurzaamheidclaims zal alleen maar toenemen (Eigenraam, 2012). Dit is het meest interessante deel van het toepassen van LCA: de doelstellingen van een bedrijf te stroomlijnen. Als klanten zich ook laten inspireren door de feiten van een LCA, komt er een transformerende beweging op gang om naar de concrete impact van een product te gaan vragen. En als een bedrijf is afgestemd op de vraag van klanten naar transparantie, dan heeft het bedrijf een enorme voorsprong op de concurrentie (Claydon, 2011). 6. Inspireren en innoveren in de praktijk Business s true quest is a noble one to serve the needs and aspirations of humanity and become a playground for creativity in the search for meaning. (Wayne Visser) Iedere organisatie bewandelt haar eigen weg naar een duurzame toekomst. Een weg die wordt gevormd door vele factoren zoals sector, historie, leiderschap en cultuur. LCA laat zien waar een bedrijf zijn inspanningen het effectiefst op kan richten. Deze inzichten zullen een organisatie helpen het gehele bedrijf op één lijn te brengen met betrekking tot de duurzaamheiddoelstelling. De meervoudige winst volgt uit het vermogen om innovatie als rode draad door het bedrijf te laten lopen, ondersteund door een radicale producttransparantie iedereen verantwoordelijk te maken voor innovatie. Als een bedrijf continu de samenwerking zoekt met stakeholders, zowel intern als extern, leidt dit tot nieuwe innovatieve businessmodellen. De lessen uit de praktijk van Interface om tot duurzame innovatie te inspireren en zo duurzame groei te accelereren zijn samen te vatten in de volgende acht punten: 1. Transparantie organiseren Kijk als bedrijf naar de manieren om die momenten aan te pakken waarop producten en diensten tijdens hun levenscyclus het milieu het meest belasten, in plaats van alleen te kijken naar de milieubelasting die het eigen bedrijf veroorzaakt tijdens de productiefase. Zo kan een bedrijf zich beter richten op de grootste duurzaamheiduitdagingen. Bovendien kan een bedrijf zijn concurrentievoordeel vergroten, omdat mensen producten en diensten kopen en geen bedrijven. Om een product echt veel duurzamer te maken, is het cruciaal te weten op welke momenten het product het milieu het meest belast en de organisatie daaraan te laten werken. Een LCA schetst een duidelijk beeld van de milieubelasting van een product gedurende zijn hele levenscyclus: van het winnen en produceren van grondstoffen, tot de productie, het transport, het gebruik en onderhoud en het moment waarop het product wordt afgedankt. Dit vormt het wezenlijke startpunt voor innovaties in de 14

15 gebieden die er qua milieubelasting echt toe doen. De belangrijkste milieubelasting van een auto wordt bijvoorbeeld veroorzaakt door de brandstof waarop de auto rijdt, niet door de energie die nodig was om de auto te maken. 2. Focus op uitbreiding naar gerelateerde markten Stel twee vragen. Wat is de kerncompetentie van de organisatie? En hoe kan de organisatie deze competentie gebruiken om gerelateerde markten aan te boren? In het geval van Interface is haar kerncompetentie modulariteit: het bedrijf heeft de tapijttegel uitgevonden. Maar er zijn allerlei producten die met tapijttegels te maken hebben, bijvoorbeeld de lijm waarmee de tegels worden vastgeplakt. Door een duurzamer alternatief voor lijm te bedenken, heeft Interface een nieuwe markt kunnen aanboren. TacTiles is een revolutionaire nieuwe manier om tapijttegels te leggen zonder lijm. Door gebruik te maken van verbindingen die op de kruising van vier tegels worden gelegd om zo een zwevende vloer te maken, dringt TacTiles de milieubelasting die ontstaat door het leggen van tapijttegels vergeleken met traditionele lijm met 90% terug. Bovendien komen er vrijwel geen vluchtige organische stoffen meer vrij. Doordat de grootste impact van een tapijttegel ligt bij het winnen van de grondstoffen is het aanbieden van levensduurverlengend onderhoud een duurzame service die de milieu-impact van de vloerbedekking terugbrengt. De service zorgt ervoor dat een klant gedurende de gehele levensduur tevreden is over de uitstraling van zijn tapijt. Een interessante propositie die leidt tot strategische samenwerkingsverbanden met onderhoudsbedrijven. 3. Omarmen van succesvolle mislukkingen Sommige ideeën werken en andere niet; vooral bij het zoeken naar radicale verbeteringen. Als je engineers en ontwerpers de kans geeft om risico s te nemen door in hun ideeën te investeren, kan dit tot baanbrekende oplossingen leiden. Er is moed voor nodig en mensen moeten vrij baan hebben om successen te behalen, maar ook om te falen. Bij Interface wordt dit succesvol mislukken genoemd. Het FairWorks-concept leidde het bedrijf in een nieuwe richting voor het ontwerpen van tapijttegels gemaakt van volledig natuurlijke materialen zoals riviergras en bananenbladeren. Interface maakte een bedrijfsmodel op basis van een samenwerking met ambachtslieden in India. Door de producten die het bedrijf samen met de ambachtslieden ontwikkelden, zou ook hun inkomen verbeteren. Hoewel het product commercieel gezien niet zo succesvol is als Interface had gehoopt, leidde het tot nieuwe inzichten met betrekking tot het gebruik van natuurlijke materialen. Door het project ontstond een waardevol netwerk van externe partners en een nieuw bedrijfsmodel dat inkomsten genereert voor een gemeenschap in India. 4. Kijken naar wat de natuur zou doen Bij het zoeken naar innovatieoplossingen voor een duurzaamheiduitdaging kan de volgende vraag zinvol zijn: Wat zou de natuur doen? Bij Interface heeft het toepassen van de biomimicry leren van de natuur niet alleen de duurzaamheidstrategie bepaald, maar ook het beeld veranderd hoe het bedrijf over design denkt. Dankzij biomimicry is het bedrijf met het baanbrekende concept gekomen om tapijttegels met een willekeurig design te maken. Geïnspireerd door een bladerdek in het bos heeft Interface geleerd dat in de natuur iedere tegel uniek is, terwijl het totale beeld van de vloer toch één geheel vormt. In dit random design -concept is elke tapijttegel uniek en kunnen de tegels in iedere willekeurige richting worden gelegd waardoor snijverlies wordt geminimaliseerd. Doordat iedere tapijttegel uniek is, kunnen ze gemakkelijk worden vervangen zonder daarbij rekening te houden met het verfbad. Naast deze facilitaire voordelen bleek ook in de productie dit ontwerp te leiden tot minder uitval. 15

16 5. Openstaan voor externe input Niet alle slimme mensen op de wereld werken binnen één organisatie. Door buiten het eigen bedrijf te kijken, is de kans dat het juiste idee gevonden wordt vele malen groter. Leg problemen neer bij mensen buiten het bedrijf, kijk wat ze bedenken en gebruik hun ideeën bij het ontwikkelingsproces. Mensen met andere kennis, expertise en ervaring soms in totaal andere bedrijfstakken kunnen soms het ontbrekende stukje van de puzzel aandragen. In 2004 heeft Interface haar innovatienetwerk opgericht. Deze groep creatieve, vooruitdenkende mensen van buiten de organisatie die allemaal geïnteresseerd zijn in duurzaamheid bestaat uit ontwerpers, biopolymeerdeskundigen, academici en duurzaamheidsexperts. Des te meer mensen van buiten het bedrijf erbij betrokken worden, des te meer het bedrijf een magneet wordt voor mensen met goede ideeen. Een reputatie van openstaan voor cocreatie en strategische partnerships betekent dat Interface regelmatig wordt benaderd door buitenstaanders met inspirerende en innovatieve ideeën. 6. Innovaties delen Houd als bedrijf innovaties niet binnen de organisaties. Mogelijk past de innovatie niet binnen het eigen bedrijfsmodel, maar is het wellicht dé oplossing voor een grote uitdaging in een andere sector. Bij de zoektocht van Interface naar alternatieve, biologische materialen voor vloerbedekking raakte het bedrijf betrokken bij een onderzoeks- en ontwikkelingsproject dat leidde tot de ontwikkeling van Zelfo. Dit veelzijdige en duurzame alternatief voor harde materialen zoals kunststof wordt gemaakt van cellulosevezels die overblijven als afval in andere bedrijfstakken, zoals de katoen- en papierindustrie en bij brouwerijen. Het bedrijf realiseerde zich dat het als duurzaam materiaal met lage milieubelasting behalve in de vloerindustrie ook in veel andere sectoren gebruikt kan worden, bijvoorbeeld voor meubilair en als alternatief voor bouwmateriaal of kunststof. Daarom heeft het bedrijf een joint venture opgericht met Zelfo Technology GmbH. 7. Kansen bieden aan intrapreneurs Iedere organisatie heeft verborgen entrepreneurs of uitvinders. Het stimuleren van hun creativiteit en talent kan tot een schat aan nieuwe ideeën leiden. Geef medewerkers de vrijheid om te innoveren, wat hun functie ook is. Dat betekent onder andere mensen aanmoedigen om ook buiten hun eigen functie te kijken. Iemand die in een van de Interface-fabrieken in de productie werkt, hoeft niet alleen bedreven te zijn in het bedenken van manieren waarop dat specifieke proces efficiënter kan worden gemaakt. Als hij de kans krijgt, kan hij wellicht ook inspirerende ideeën aanleveren voor de afdelingen productontwikkeling of marketing. Binnen Interface wordt door middel van het Fast Forward to trainingsprogramma alle medewerkers binnen het bedrijf gestimuleerd innovatieve ideeën te ontwikkelen die bijdragen aan het realiseren van de duurzaamheidstrategie. 8. Nieuwe samenwerkingsvormen aangaan Nieuwe manieren van ondernemen en innovaties krijgen vorm door samen te werken, niet alleen in de eigen keten maar ook daar buiten. Interface werkt bijvoorbeeld samen met de Zoological Society in Londen om het probleem van afgedankte vissersnetten langs de kust van arme regio s op te lossen. Dit Net-Works partnership is gestart op de Filippijnen, waardoor niet alleen het biodiversiteitsprobleem wordt aangepakt, maar ook met de lokale gemeenschap wordt samengewerkt om hen de kans te geven een andere vorm van inkomen te creëren. Door netten uit de zee te halen en te verzamelen worden de lokale vissers een nieuwe leverancier van gerecycled materiaal voor het garen van Interface-tapijttegels. 16

17 7. Het systeem in beweging brengen A perfection of means, and confusion of aims, seems to be our main problem. (Albert Einstein) In veel bedrijven hebben duurzaamheidafdelingen hun tijd en moeite uiteindelijk besteed aan managementprocessen die zich niet richten op de grootste milieu-impacts. Steeds meer bedrijven verschuiven hun focus richting productduurzaamheid. LCA s gebruiken als de hoeksteen van duurzaamheid biedt bedrijven de mogelijkheid zich te concentreren op de volledige milieu-impact van hun bedrijf en hun producten. Deze impact ligt niet alleen binnen het bedrijf, maar ook daarbuiten. Natuurlijk kun je een LCA ook verkeerd toepassen. Als er onrealistische aannames gebruikt worden om de beoordelingen te onderbouwen, dan resulteert dat in onrealistische cijfers. Als een bedrijf er bijvoorbeeld van uitgaat dat een product een levensduur heeft van twintig jaar, terwijl het maar tien jaar meegaat, dan verdubbelt dat de milieu-impact. Het is dan ook belangrijk om bij het opstellen van een LCA s gebruik te maken van productcategorieregels die de aannames bevestigen en vastleggen, zodat er een vergelijking mogelijk is met concurrerende producten. Environmental Product Declarations (EPD s), oftewel milieuproductverklaringen, zijn standaarddocumenten erkend door de International Standards Organisation (ISO) gebaseerd op LCA s. In deze verklaringen een soort milieupaspoort worden de gebruikte grondstoffen vastgelegd en de milieu-impact van het product in verschillende impactcategorieën. Nu productcategorieregels zijn vastgesteld, bieden LCA s in deze vorm de ruimte voor een transparante vergelijking van de milieu-impact van een product en laten ze zien wat in een sector al mogelijk is, waardoor bedrijven elkaar binnen een sector kunnen uitdagen om duurzaamheid naar een hoger plan te brengen. Vooralsnog is deze objectieve kwantitatief meetbare methode alleen beschikbaar voor ecologische impact. Het United Nations Environment Programme (2012) werkt aan richtlijnen voor LCA s met betrekking tot sociale impact. Ook voor de overheid biedt LCA mogelijkheden om duurzaamheid binnen een sector te reguleren op basis van een transparante meeteenheid zoals gebeurd is binnen de auto-industrie. Door de CO2-uitstoot in grammen per kilometer in autoadvertenties te verplichten, bood deze maatregel de consument de mogelijkheid alternatieven te vergelijken. Ook kregen nationale en lokale wetgevers de mogelijkheid om auto s met een hogere milieu-impact meer te belasten en het gebruik van auto s met een kleine ecologische voetafdruk te bevorderen. Dit magische getal (magic metric) voor de auto-industrie heeft concurrentie gecreëerd op het gebied van het terugbrengen van de grootste milieu-impact: het gebruik. Consumenten worden eenduidig geïnformeerd over de milieu-impact van hun keuze en gestimuleerd om te kiezen voor een minder milieubelastend alternatief. Langzamerhand ontwikkelen bedrijven zich van het CSR-tijdperk dat gekenmerkt wordt door filantropie en greenwashing naar CSR 2.0. Het nieuwe tijdperk van radicale producttransparantie zal meer gaan over productduurzaamheid op basis van feiten en zal leiden tot transformatie omdat bedrijven hun verantwoording nemen en werken aan een circulaire economie (Visser, 2011). Het verankeren van duurzaamheid in de kern van een bedrijf zorgt ervoor dat producten en diensten voor zichzelf spreken. Een dergelijke geïntegreerde duurzaamheidstrategie leidt tot innovatie en meervoudige winst. Elke organisatie kan LCA gebruiken om inzicht te krijgen waar de belangrijkste milieuaspecten en dus kansen liggen voor het bedrijf en zijn producten en diensten. LCA s kunnen de ontbrekende schakel vormen om duurzaamheidinitiatieven in een organisatie op elkaar te laten aansluiten en waar nodig prioriteiten te stellen. 17

18 Hierdoor worden niet alleen de interne creativiteit en focus gestuurd, maar wordt tevens inzichtelijk gemaakt waar samenwerking in de keten meervoudige winst kan creëren voor alle betrokken partijen. Toepassen van LCA begint bij het identificeren van het belangrijkste of meest verkochte product in de organisatie dat de meeste impact heeft. Het proces dat volgt dankzij de nieuwe inzichten die de LCA-resultaten opleveren, is niet te voorspellen en kan leiden tot veranderingen op strategisch niveau. Als radicale producttransparantie leidt tot onverwachte resultaten die om bijsturing vragen dan zijn het de innovatieve bedrijven die met oplossingen komen. Deze bedrijven kiezen op tijd een andere weg naar de top van Mount Sustainability en weten op deze manier door te innoveren, duurzame groei te realiseren. Bronnen Anderson, R.C. (1998). Mid-Course correction, Toward a sustainable enterprise: The Interface model. White River Junction: Chelsea Green Publishing Company. Anderson, R.C. (2011). Quote: If we can do it, anybody can. If anybody can, everybody can. That includes you. Voorwoord Business Lessons from a radical industrialist. New York: St. Martin s Press. Anderson, R.C. (2012). Quote: You unleash the creativity of a company when you hold up a vision that is so outrageous it takes the breath away. Binnengehaald op 13 april: Benyus, J. (1998). Biomimicry: Innovation inspired by nature. New York: HarperCollins Publishers Inc. Benyus, J. (2012). Quote: Doing it nature s way has the potential to change the way we grow food, make materials, harness energy, heal ourselves, store information, and conduct business. Binnengehaald op 24 april 2012: Brundtland, G.H. (1987). Our Common Future. World Commission on Environment and Development. Oxford: Oxford University Press. Claydon, J. (2011). A new direction for CSR: the shortcomings of previous CSR models and the rationale for a new model. Social Responsibility Journal, 7 (3), p Eigenraam, A. (2012). Bedrijven maken eind aan onvergelijkbare ecolabels. Binnengehaald op 1 mei 2012: Einstein, A. (2012). Quote: A perfection of means, and confusion of aims, seems to be our main problem. Binnengehaald op 1 mei 2012: Environmental Product Declaration -systeem, Environmental Product Declaration-informatie over bouwmaterialen; European Environment Agency (2012). Life-cycle analysis of passenger cars. Binnengehaald op 13 april 2012: gures/life-cycle-analysis-of-passenger-cars. Europese Commissie Joint Research Centre. Levenscyclusbenadering en -beoordeling. eu/. Europese Commissie. Mededeling over geïntegreerd productbeleid COM (2003)302. Flexible Platform Foundation. Binnengehaald op 13 april 2012: exibleplatformfoundation.org. Fuller, B. (1963). Operating Manual for Spaceship Earth. Zürich: Lars Müller Publishers. Galbreath, J. (2009). Building corporate social responsibility into strategy. European Business Review, 21 (2), p Goleman, D. (2009). Ecological Intelligence: How Knowing the Hidden Impacts of What We Buy Can Change Everything. New York: Broadway Books. 18

19 Hart, S.L. & M.B. Milstein (2003). Creating Sustainable Value. Academy of Management Executive, 17 (2), p Hawken, P. (1993). The Ecology of Commerce. New York: HarperCollins Publishers Inc. Interface, Ecometrics (2010). Picasso, P. (2012). Quote: Action is the foundational key to all success. Binnengehaald op 13 april 2012: Robèrt, K.H. (2012). Quote: The size of the problem equals the size of the opportunity. Binnengehaald op 13 april 2012: exibleplatform.org/en/about-us/our-story. Senge, P. (2008). The Necessary Revolution, How Individuals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World. Londen: Nicholas Brealey Publishing. Unilever (2012). Unilever Sustainable Living Plan. Binnengehaald op 1 mei 2012: United Nations Environment Programme (2012). Guidelines for Social Life Cycle Assessment of Products. Binnengehaald op 1 mei 2012: Visser, W. (2011). Quote: Business s true quest is a noble one to serve the needs and aspirations of humanity and become a playground for creativity in the search for meaning. Binnengehaald op 1 mei 2012: waynevisser.blogspot.com/2011/02/business-quote.html. Visser, W. (2011). The Age of Responsibility. CSR 2.0 and the new DNA of business. Londen: Wiley. Over de auteur Geanne van Arkel (ing.) richt zich binnen én buiten Interface op duurzame ontwikkeling. Zij brengt zowel intern als extern collega s samen die elkaar verder helpen op de weg van duurzaamheid. In de afgelopen negen jaar dat zij bij het bedrijf werkt is gebleken dat transparante communicatie telkens de basis vormt voor een inspirerende organisatie en duurzame innovatie. Samenwerking en het delen van kennis is in haar ogen cruciaal om een duurzame transitie te versnellen. Interface is wereldwijd marktleider in tapijttegels en beursgenoteerd aan de Nasdaq. Het bedrijf is in 1973 opgericht door Ray Anderson en heeft in de jaren tachtig de uitvinder van de tapijttegel overgenomen, het Nederlandse Heuga. De organisatie heeft een jaarlijkse omzet van circa één miljard dollar, meer dan 3300 werknemers in dienst, productielocaties op verschillende continenten en meer dan 110 verkoopkantoren. Dankzij de integrale benadering van duurzaamheid wordt Interface gezien als een inspirerend voorbeeld op het gebied van industriële ecologie en wordt dan ook voorbeeld genoemd in veel boeken over duurzame ontwikkeling, zoals in The Zeronauts (Elkington, 2012), The Age of Responsibility (Visser 2011), Groene intelligentie (Goleman, 2009) en The Necessary Revolution (Senge, 2008). geanne.van.arkel@interface.com Jan Jonker is hoogleraar Duurzaam ondernemen aan de Radboud Universiteit Nijmegen (Nijmegen School of Management). Hij schreef en/of redigeerde onder andere Visies op Maatschappelijk Ondernemen (Van Gorcum, 2000), CSR Across Europe (Springer, 2004), Management Models for CSR (Springer, 2006), Management Models for the Future (Springer, 2009), Old Concepts and New Horizons (2010) en Duurzaam Denken Doen (Kluwer, 2011). De komende jaren staan voor hem geheel in het teken van duurzaam ondernemen en welke fundamentele veranderingen in dat verband in en door organisaties gerealiseerd kunnen en moeten worden. janjonker@wxs.nl 19