Freedom to excel. Human Resources Strategie TU Delft Technische Universiteit Delft

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Freedom to excel. Human Resources Strategie TU Delft 2010-2014. Technische Universiteit Delft"

Transcriptie

1 Freedom to excel Human Resources Strategie TU Delft Technische Universiteit Delft

2 Voorwoord De TU Delft staat voor de uitdaging een bedreiging om te zetten in een kans. De financiële situatie dwingt ons keuzes te maken. Zoals u weet, grijpt de TU Delft deze gelegenheid aan om een helder beeld te krijgen van wie zij is en wat zij wil. Uiteraard is een situatie waarin 1000 bloemen kunnen bloeien in een academische omgeving als de onze het ideaal. Maar zelfs zonder financiële noodzaak is het goed van tijd tot tijd kritisch te beoordelen of we nog wel investeren in de juiste activiteiten. Het is van groot belang dat er voldoende middelen gaan naar gebieden waarin we ons kunnen onderscheiden van andere universiteiten wereldwijd. De herijking die eind 2009 is ingezet, is een indikkingsoperatie die moet leiden tot een krachtigere TU Delft-flavour, een hogere kwaliteit en een scherper profiel. Voor alle lagen van de organisatie faculteiten, diensten, afdelingen, secties, projectteams is nu de belangrijkste vraag: doen wij de juiste dingen goed? Dat vereist van iedereen een open, flexibele houding. Het is immers niet uit te sluiten dat individuele medewerkers te maken krijgen met andere taken of een andere werkomgeving. Personele gevolgen vereisen uiterste zorgvuldigheid en aandacht. Ons adagium is te allen tijde: geen kwaliteitsuniversiteit zonder excellent, toegewijd personeel dat zich gewaardeerd weet. Daarom zijn wij als College van Bestuur buitengewoon verheugd dat er een heldere Human Resources-strategie is ontwikkeld die naadloos aansluit bij de ambities van de TU Delft. Dit strategisch HR-plan geeft richting aan ons personeelsbeleid en is, naar wij hopen, een inspiratiebron bij de implementatie van organisatorische veranderingen op korte termijn. In de Human Resources-visie spelen zelfsturing en coachend leiderschap een grote rol. Juist nu is het belangrijk dat medewerkers die met veranderingen worden geconfronteerd actief meedenken over hun toekomst en dat leidinggevenden hun medewerkers goed in deze processen begeleiden. Alleen zo kunnen we er zeker van zijn dat iedereen in een functie terechtkomt waar zij of hij een wezenlijke bijdrage kan blijven leveren aan de organisatiedoelen én zichzelf ten volle kan ontplooien. Maar het belangrijkste is dit: als wij er op langere termijn in slagen deze HR-strategie in al haar aspecten te realiseren, dan ontwikkelt de TU Delft zich tot een dynamische, flexibele, veerkrachtige organisatie die medewerkers met gemak aan zich bindt, en die onder alle omstandigheden en in alle denkbare scenario s haar toppositie weet te behouden. Leest deze visie, en u begrijpt wat we bedoelen. Het College van Bestuur van de TU Delft, Dirk Jan van den Berg, Karel Luyben, Paul Rullmann Directeur Human Resources, Nynke Jansen 2 Freedom to excel

3 Inhoud Voorwoord 2 Managementsamenvatting 5 Inleiding Stilstand is achteruitgang 7 1 Hoge ambities in een uitdagende omgeving 9 Profiel en context TU Delft 2 Leidinggeven aan TUD ers: niet doen! 12 Visie en strategie Human Resources 3 Talenten binnenhalen 17 Over werving en selectie 3.1 Prioriteit nr.1: de kwaliteit van de instroom TU Delft: een aantrekkelijke werkgever De diversiteit van de instroom 20 4 Kwaliteiten optimaal benutten 22 Over talentmanagement en loopbanen 4.1 De pijlers onder het doorstroombeleid Kwaliteitsverbetering: de R&O-cyclus Aantrekkelijke loopbanen voor WP Aantrekkelijke loopbanen voor OBP Doorstroom vereist coaching en zelfinzicht Blijf je ontwikkelen 29 3 Freedom to excel

4 5 Investeren in mensen 31 Over opleiding en begeleiding 5.1 Het strategisch belang van opleidingen Kwaliteitsverbetering door scholing De favoriete werkgever biedt faciliteiten op maat Leren leiding geven aan anderen en aan jezelf Verandering van loopbaan: waarom niet? 34 Epiloog 35 Challenge the future Literatuur 36 Publicaties/Instrumenten Human Resources TU Delft 36 Aanbevolen literatuur 36 4 Freedom to excel

5 Managementsamenvatting Freedom to excel: in deze slogan ligt het gehele Human Resources-beleid van de TU Delft besloten. Wij bieden onze medewerkers een klimaat waarin zij alle vrijheid krijgen zich te ontplooien. Deze vrijheid, die ruimhartig wordt gefaciliteerd, staat niet gelijk aan vrijblijvendheid. De TU Delft stelt aan iedereen de hoogste kwaliteitseisen. Hoofdstuk 1 is gewijd aan het profiel van de TU Delft en de context waarin zij opereert. De TU Delft wil door middel van onderling verweven onderzoek, onderwijs en kennisvalorisatie bijdragen aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Als strategie hanteert zij daarbij: kwaliteit vóór alles. Gezien de toegenomen internationale concurrentie en de afgenomen inkomsten is dit een grote uitdaging die vraagt om hooggekwalificeerd, gedreven personeel. Hoofdstuk 2 presenteert de HR-visie en -strategie. Het Human Resources-beleid is gericht op (organisatie)ontwikkeling, talentmanagement en leiderschap. De HR-instrumenten worden ingezet om hieraan richting te geven en ondersteuning te bieden. Zij dragen bij aan de versterking van de primaire processen, en bieden ruimte aan lokale (facultaire) behoeften en prioriteiten. De vier kritieke succesfactoren voor de TU Delft zijn in de visie van HR: Personeel van hoge kwaliteit: kwaliteit binnenhalen, bewaken en ontwikkelen is in het personeelsbeleid van primair belang. Zelfsturing: door te investeren in persoonlijk leiderschap (autonomie) krijgen we creatieve, betrokken medewerkers. Coachend leiderschap: coachende (bege)leiders bewerkstelligen een optimale match tussen organisatiedoelen en individuele doelen van medewerkers. Flexibele, lerende organisatie: de TU Delft is in staat op natuurlijke en proactieve wijze te krimpen en te groeien. Medewerkers zijn veranderingsgericht. Er wordt effectief samengewerkt tussen disciplines, faculteiten en diensten. Van successen en tegenslagen wordt duurzaam geleerd. Om deze visie te verwezenlijken werkt HR aan de volgende strategische doelstellingen: Hoge(re) kwaliteit van het personeel, door middel van slimme werving, goed doorstroommanagement en een opleidingsprogramma op maat. Versterking van de reputatie als favoriete werkgever, door middel van employer branding en verbetering van doorstroommogelijkheden en ontwikkelingsprogramma s. Meer diversiteit in brede zin, door diverse stimuleringsmaatregelen en coachend leiderschap. Coachend leiderschap van hoge kwaliteit, door werving van goede leidinggevenden met een coachende leiderschapsstijl en door de ontwikkeling van leidinggevende vaardigheden bij zittend personeel. 5 Freedom to excel

6 Meer flexibilititeit in de organisatie, door werving van leidinggevenden met kennis en kunde op het gebied van strategische flexibiliteit en door de ontwikkeling van deze competentie bij zittend personeel; door de veranderingsgerichtheid van medewerkers te bevorderen en hen de mogelijkheden te bieden aan de eigen inzetbaarheid te werken waarvoor coachend leiderschap een noodzakelijke voorwaarde is. In de hoofdstukken 3 t/m 5 wordt beschreven hoe de de HR-instrumenten worden ingezet om deze doelen te realiseren. Hoofdstuk 3 gaat over werving en selectie, oftewel: hoe halen we talenten binnen? Eerst wordt gedefinieerd aan welke algemene kwaliteitseisen nieuw WP en OBP moet voldoen. In alle gelederen selecteren we ook op eigenschappen als leiderschapskwaliteit, persoonlijk leiderschap en flexibiliteit. Om vacatures adequaat te vervullen trekken we de aandacht van de juiste mensen (intern en extern) en ontwerpen we zorgvuldige selectieprocessen. Door middel van een campagne zet de TU Delft zich in de markt als topwerkgever. Coachende leiders benutten de voordelen van diversiteit in de talent pool. Vrouwelijk talent wordt extra gestimuleerd, omdat een evenwichtiger man-vrouw-verdeling in de organisatie diversiteit in brede zin helpt bevorderen. Hoofdstuk 4 gaat over talentmanagement en loopbanen, oftewel over de vraag hoe we kwaliteiten optimaal benutten. Voor de TU Delft is het essentieel dat mensen zich blijven ontwikkelen en zo inzetbaar zijn voor passende nieuwe functies of uitdagingen. Daarom worden eigenschappen als coachend leiderschap, persoonlijk leiderschap en flexibiliteit gestimuleerd. Talentmanagement aan de TU Delft berust op de volgende pijlers: de Resultaat- en Ontwikkelingscyclus; aantrekkelijke carrièrepaden gekoppeld aan heldere bevorderingscriteria die zijn afgestemd op de strategische doelen van de TU Delft; leidinggevenden en medewerkers die in staat zijn om de R&Ocyclus goed uit te voeren en regelmatig het gesprek voeren over ontwikkeling en vervolg stappen; scholing om zowel leidinggevenden als medewerkers in dit opzicht op het vereiste niveau te brengen (gericht op coachend leiderschap en persoonlijk leiderschap); en allerlei vormen van opleidingen om medewerkers te helpen zich te blijven ontwikkelen. Talentmanagement van wetenschappers is vooral gericht op vernieuwing en bezinning. De wetenschappelijke loopbaan, die helder en eenduidig is beschreven, is erbij gebaat dat een wetenschapper af en toe een stap buiten de instelling maakt. Ook is het goed om regelmatig na te denken over de vraag of een carrière in de wetenschap nog wel gewenst is. De opwaartse loopbaanstappen en de verbredende loopbaanmogelijkheden in de wetenschappelijke kernloopbaan worden beschreven. De loopbanen voor het OBP zijn minder eenduidig. De diverse OBP-functies kunnen worden uitgeoefend in een groot aantal expertisegebieden. Een OBP er kan loopbaanstappen maken binnen een domein of switchen van domein. HR is een project gestart om niet direct voor de hand liggende carrièremogelijkheden voor OBP inzichtelijk te maken. Voor management trainees en projectmanagers zijn er speciale opleidingsprogramma s. Hoofdstuk 5 gaat over opleiding en begeleiding, oftewel over het investeren in mensen. De duurzaamheid van de organisatie is gebaat is bij een goed opleidingsprogramma. De kwaliteit van het personeel en de organisatie wordt erdoor verbeterd. Door gerichte trainingen en coachings trajecten vergroot de TU Delft de kwaliteit van leidinggeven en bevordert zij persoonlijk leiderschap. Door goede begeleiding van promovendi en hun supervisors verlopen promotietrajecten effectiever. Opleidingsfaciliteiten en individuele keuzemogelijkheden versterken de reputatie van de TU Delft als preferred employer. Door loopbaancoaching en goede uitstroombegeleiding bevordert de TU Delft de flexibiliteit van de medewerkers en de organisatie. 6 Freedom to excel

7 Inleiding Stilstand is achteruitgang Twee medewerkers van de TU Delft lopen door het Mekelpark. Zegt de één: Ze beweren dat de concurrentie is gegroeid. Zegt de ander: Onzin. We zijn nog steeds de enige technische universiteit in Zuid-Holland. Deze dialoog is karikaturaal, en we lachen erom. Maar bedenk wel: een karikatuur is altijd een sterke overdrijving van de werkelijkheid. En dat er andere tijden zijn aangebroken aan de TU Delft, is wellicht nog niet tot iedereen doorgedrongen. Om een voorbeeld te geven: soms hoor je mensen klagen over het grote aantal buitenlandse promovendi. Hier past maar één advies: sta open voor de grotere diversiteit en pluk er de vruchten van, want de TU Delft wordt met de dag internationaler. Complexere omgeving, minder geld De context waarin de TU Delft moet opereren is complexer geworden, lezen we in het Instellingsplan De internationale concurrentie om studenten, personeel, middelen en reputatie wordt steeds sterker. En de update van het instellingsplan uit 2009 drukt ons met de neus op de financiële feiten: de economische recessie gaat onze deur niet voorbij. We lijken niet alleen minder geld te krijgen van het ministerie, maar het zal voorlopig ook moeilijker worden om fondsen van het bedrijfs leven te verwerven. En dat terwijl Nederland de ambitie heeft om onderwijs en wetenschap tot de mondiale top vijf te laten behoren. 1 Kritische zelfreflectie gewenst Kortom: van business as usual kan geen sprake zijn. Niet dat álles anders moet, want er gaat natuur lijk al veel goed. Niet voor niets is de TU Delft in 2009 van de 17e naar de 15e plaats gestegen in de top 50 van beste technische universiteiten ter wereld (Times Higher Education Supplement) 2. Maar we kunnen niet op onze lauweren rusten, want het is dringen aan de top. Stilstand is achteruitgang. Om deze plaats te kunnen behouden of nog verder te stijgen is het essentieel dat we kritisch naar onszelf kijken. Is de TU Delft een aantrekkelijke werkgever? Sturen we overal op kwaliteit? Zijn we open, wendbaar en dynamisch genoeg? Benutten we de voordelen van personele diversiteit? Hebben we capabele, stimulerende leidinggevenden en zelfstandige, gemotiveerde medewerkers? 1 Tweede Kamermotie van de leden Hamer, Van Geel en Slob, aangenomen op 17 september Zie Times Higher Education-QS World University Rankings Engineering and information technology. De lijst wordt aangevoerd door MIT. IDEA League partners Imperial College London en ETH Zürich staan op de 7e resp. de 13e plaats. 7 Freedom to excel

8 Duurzaam sterk Aantrekkelijkheid als werkgever, kwaliteit, flexibiliteit, diversiteit, leiderschap gericht op verantwoordelijkheid geven: dat zijn de vijf doelen die de komende vijf jaar in de Human Resources-strategie centraal staan. In dit strategisch plan leest u hoe de HR-instrumenten werving, talentmanagement, ontwikkeling worden ingezet om deze doelen te verwezenlijken. De HR-strategie is richtinggevend voor iedereen aan de TU Delft. Want niet alleen de organisatie moet kritisch naar zichzelf kijken, individuele leidinggevenden en medewerkers moeten dat ook. De TU Delft heeft mensen nodig die kunnen omgaan met verandering en graag meehelpen om daar vorm aan te geven. Alleen zo bereiken we ons doel: een duurzaam sterke universiteit die uitblinkt in onderzoek, onderwijs en valorisatie. 8 Freedom to excel

9 1 Hoge ambities in een uitdagende omgeving Profiel en context TU Delft

10 De TU Delft wil door middel van onderling verweven onderzoek, onderwijs en kennisvalorisatie bijdragen aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken en mede vormgeven aan een competitieve (kennis) economie. Haar strategie is: kwaliteit vóór alles. Dit is gezien de toegenomen internationale concurrentie en de afgenomen inkomsten een grote uitdaging. Om haar doelstellingen te realiseren zet de TU Delft in op het aantrekken van wetenschappelijk talent uit de wereldtop. Missie: een duurzame moeder aarde De TU Delft heeft zichzelf een pittige missie gesteld. Door de groei van de wereldbevolking en de steeds hogere welvaartsniveaus is in 2050 meer dan zes maal de potentie van de aarde nodig om in de levensbehoeften te voorzien. De TU Delft beschouwt het als haar kernopdracht om duurzame oplossingen te bieden voor deze wereldwijde maatschappelijke en economische problematiek, met name op de gebieden energie, leefomgeving, gezondheid en infrastructuur. Visie: de hele kennisketen In de visie van de TU Delft vraagt een dergelijke uitdagende missie om een breed, samenhangend pakket aan taken en verantwoordelijkheden: De TU Delft is actief in grensverleggend, fundamenteel onderzoek; in multidisciplinair, toegepast onderzoek; en in innovatieve design & engineering. Door de hiermee vergaarde kennis over te dragen op (internationale) studenten, levert de TU Delft ingenieurs (BSc, MSc en PDEng) en PhD s af die kunnen bijdragen aan vernieuwende oplossingen. Deze verwevenheid van onderzoek en onderwijs heeft zij hoog in het vaandel staan en komt ook tot uitdrukking in de Life-Long Learning opleidingsprogramma s. De TU Delft stimuleert studenten en medewerkers kennis om te zetten in innovatieve producten en diensten (kennisvalorisatie). Om maatschappelijke redenen hecht de TU Delft waarde aan diversiteit in haar talentpool. Ook verwacht zij dat grotere diversiteit de uitvoering van haar maatschappelijke opdracht ten goede komt. Strategie: kwaliteit vóór alles De TU Delft wil in alle nationale en internationale kennisnetwerken die voor haar van belang zijn een hub van formaat zijn. Zij is wereldwijd een favoriete samenwerkingspartner van toonaangevende universiteiten. Het bedrijfsleven en de overheid betrekken kennis en kenniswerkers bij voorkeur van de TU Delft. Studenten staan in de rij om er te kunnen studeren. En toptalent komt en blijft er graag werken. Omgevingsfactoren: mondialisering en recessie De missie moet worden uitgevoerd in een complex en snel veranderend krachtenveld. Het aantal technische topuniversiteiten in de wereld groeit sterk (denk aan Azië en het Exzellenz Initiative in Duitsland). De wereld is de marktplaats voor personeel en studenten, en universiteiten opereren steeds meer als netwerkorganisaties. 3 Bovendien blijven de Nederlandse rijksuitgaven voor onderzoek sterk achter bij het Europese gemiddelde. Groei in Nederland tussen 2000 en 2006: 0% (EU27: stijging van 14,8%; VK: 11,9%; Spanje: 61,9%, grootste stijger = Estland met 211%). Bron: Science, Technology and Competitiveness, key figures report 2008/2009, DG Research EU. Een lichtpuntje is de conclusie van de door voormalig onderwijsminister Plasterk ingestelde Commissie Veerman ( ) dat substantiële investeringen in het hoger onderwijs noodzakelijk zijn om de concurrentiepositie van Nederland in de toekomst te waarborgen. 10 Freedom to excel

11 Door de economische recessie lijken de structurele inkomsten gedaald. De TU Delft is daardoor afhankelijker van fondsen uit de 2e/ 3e geldstroom en de Europese Unie. 3 Strategische alliantie vorming wordt belangrijker. Daarom: toptalenten aantrekken Hoge ambities waarmaken in een lastige omgeving, daar is veel voor nodig. Het instellingsplan noemt als voornaamste beleidsvoornemens: het investeren in de juiste disciplines, het aanbieden van brede opleidingen met actieve onderwijsvormen, het creëren van een inspirerende werk- en studieomgeving, het investeren in onderzoeksfaciliteiten, het uitbouwen van strategische allianties en het bieden van aantrekkelijke vestigingsplaatsen voor ondernemers. Maar vóór alles zet de TU Delft in op het aantrekken van wetenschappelijk talent uit de wereldtop. 11 Freedom to excel

12 2 Leidinggeven aan TUD ers: niet doen! HR-visie en -strategie TU Delft 12 Freedom to excel

13 Om haar missie uit te kunnen voeren heeft de TU Delft deskundige en vakbekwame mensen nodig en een organisatiecultuur waarin mensen de vrijheid krijgen en de verantwoordelijkheid nemen om zich te ontwikkelen. Een klimaat waarin mensen elkaar stimuleren en open staan voor verandering, waarin iedereen continu blijft leren en intensief samenwerkt. Door middel van employer branding zet de TU Delft zichzelf actiever in de markt als favoriete werkgever voor toptalenten en high potentials die graag in zo n omgeving werken. HR-Missie TU Delft: een duurzame alma mater Human Resources levert een wezenlijke bijdrage aan de kwaliteit van het personeel en de organisatie, opdat de TU Delft haar missie en visie duurzaam kan verwezenlijken. HR-Visie TU Delft: freedom to excel HR streeft naar zoveel mogelijk ondersteuning op maat en naar zo min mogelijk centrale regelzucht. Het personeelsmanagement is primair een zaak tussen leidinggevenden en medewerkers. Het personeelsbeleid is gericht op (organisatie)ontwikkeling, talent management en leiderschap. De HR-instrumenten worden ingezet om hieraan richting te geven en ondersteuning te bieden. Zij dragen bij aan de versterking van onderwijs, onderzoek en valorisatie, en bieden ruimte aan lokale (facultaire) behoeften en prioriteiten. De vier kritieke succesfactoren voor de TU Delft zijn vanuit het perspectief van HR: personeel van hoge kwaliteit, zelfsturing, coachend leiderschap en een flexibele, lerende organisatie. Personeel van hoge kwaliteit De TU Delft kan haar ambitieuze missie alleen verwezenlijken met hoog gekwalificeerd personeel. Kwaliteit binnenhalen, bewaken en ontwikkelen is in het personeelsbeleid dan ook van primair belang. Aangezien de doelen van de TU Delft intensieve samenwerking tussen wetenschappers en onder steuners vereisen, worden aan beide groepen hoge kwaliteitseisen gesteld. De TU Delft vertrouwt erop dat zowel WP- als OBP-medewerkers (en studenten) instemmen met de Gedragscode 4, en te allen tijde handelen vanuit de voor de TU Delft geldende kernwaarden deskundigheid, betrokkenheid, integriteit en respect. Het profiel van de TU Delft vraagt om een team van wetenschappers dat excelleert op het eigen vakgebied, in multidisciplinaire verbanden kan samenwerken en toepassingsgericht onderzoek kan doen. Wetenschappers die beschikken over didactische kwaliteiten, interculturele vaardigheden en competenties op gebieden als ondernemerschap, management, samenwerking en communicatie. Ook heeft de universiteit gemotiveerde, vakinhoudelijke support staff nodig die ondersteuning op maat kan bieden. Mensen die zich verdiepen in de drijfveren en behoeften van wetenschappers en een universiteit, en hun dienstverlening daarop afstemmen. Om excellente mensen te kunnen aantrekken is het belangrijk dat de TU Delft, in binnen- en buitenland, de status van favoriete werkgever verwerft. Dit vereist goede loopbaanperspectieven en ontwikkelmogelijkheden en een aantrekkelijk intellectueel klimaat. Zelfsturing De TU Delft is een kennisinstelling: we produceren kennis, we dragen kennis over en we passen kennis toe. Een groot deel van het personeel (wetenschappelijk en ondersteunend) bestaat uit professionals, hoogopgeleide specialisten die zichzelf continu moeten blijven ontwikkelen. Om goed te presteren 4 Gedragscode voor de TU Delft-gemeenschap. Onder redactie van prof. dr. Jeroen van den Hoven (ter perse). Van den Hoven is hoogleraar Ethiek en Technologie aan de TU Delft en wetenschappelijk directeur van het 3TU Centre for Ethics and Technology 13 Freedom to excel

14 hebben professionals geen leiding nodig in de traditionele zin van het woord 5. Te veel regelzucht is een gevaar voor hun effectiviteit en creativiteit. Kenniswerkers zijn bij uitstek intrinsiek gemotiveerd, zij hebben een hoge gedrevenheid bij de uitoefening van hun beroep. Als ze goed worden gefaciliteerd, komen de productiviteit en kwaliteit vanzelf 6. Leiderschap waarbij op aanwezig heid wordt gestuurd, wordt ingeruild voor coachend leiderschap, waarbij op resultaat wordt gestuurd. Leidinggevenden geven medewerkers de ruimte om zelf te bepalen waar, wanneer en hoe ze tot het gewenste resultaat komen. Goede ICT-voorzieningen faciliteren deze manier van werken. Door te investeren in de zelfsturing van de medewerkers creëren we creatieve, betrokken mensen. Daarom streeft de TU Delft ernaar dit type leiderschap in alle gelederen van de organisatie door te voeren. Daar waar het kan, wordt zelfsturing gestimuleerd 7. Een belangrijk voorwaarde is dat het werk zodanig wordt georganiseerd dat dit zelfstandig gedrag uitlokt en onderhoudt. Nieuw personeel wordt getoetst op de aanwezigheid van of potentie tot persoonlijk leiderschap (zelfsturing, autonomie). Bestaand personeel dat meer sturing nodig heeft om productief en innovatief te blijven, wordt geleidelijk gecoacht naar een hoger niveau van zelfstandigheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Coachend leiderschap Zelfsturing vraagt om leidinggevenden en begeleiders met een coachende leiderschapsstijl die gericht is op de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap bij het personeel 8. Coachende leiders bewerk stelligen een optimale match tussen organisatiedoelen en individuele doelen van medewerkers. Zij maken enerzijds goed duidelijk wat de standaarden binnen de organisatie zijn en welke resultaten er van de medewerkers worden verwacht. Anderzijds reiken zij de medewerkers instrumenten, kennis en mogelijkheden aan om zich te ontwikkelen en beter te presteren. Zij praten met hen over hun verwachtingen, ambities, kracht, potentieel, ontwikkelpunten en beperkingen, en passen hun leider schapsstijl aan hun behoeften aan. Medewerkers die zo (willen) worden gecoacht voelen een grotere verantwoordelijkheid voor hun loopbaan en functioneren. Zij staan open voor kritiek en werken aan hun verbeterpunten. In een cultuur waarin mensen bereid zijn elkaar openlijk aan te spreken en aangesproken te worden op kwaliteit, voelt niemand zich slachtoffer van de organisatie. Men helpt elkaar om nog beter te presteren. Coachende leiders zijn alert op signalen die erop wijzen dat een medewerker zich in een dergelijke arbeidscultuur niet thuis voelt, en vervullen een actieve rol bij de begeleiding naar een werkomgeving waar de medewerker wel kan floreren. Flexibele, samenwerkende, zelflerende organisatie Kenniswerk dat op hoog niveau en in een sterk competitief veld moet worden uitgevoerd is gebaat bij een flexibele organisatie. Medewerkers en leidinggevenden beschikken over een hoge mate aan veranderingsvermogen, veranderingsbereidheid en veranderingsgerichtheid. Het is essentieel dat de TU Delft moeiteloos kan inspelen op veranderende eisen en omgevingsfactoren; zij moet in staat zijn op een natuurlijke en proactieve manier te krimpen en te groeien, zonder drastische reorganisaties. Medewerkers die kansen grijpen, maken ook optimaal gebruik van het beschikbare menselijk kapitaal. Er wordt proactief gezocht naar effectieve samenwerking over de grenzen van disciplines, faculteiten en ondersteunende diensten heen. Iedereen zoekt en staat open voor de expertise van de ander. Vitale kennis en informatie wordt gedeeld, en is tijdig, altijd en overal beschikbaar. En er is sprake van voortdurende transparante terugkoppeling over wat goed gaat en wat beter kan. 5 Weggeman, Mathieu. Leidinggeven aan professionals? Niet doen!; Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Scriptum, Bruijn de, Hans. Managers en professionals. Over management als probleem en als oplossing. Sdu, Volgens het principe van Situational Leadership, geïntroduceerd door Paul Hersey (o.a. 1984) en Ken Blanchard (o.a. 1985) 8 Peterson and Hicks, Leader as coach: Strategies for coaching and developing others Freedom to excel

15 HR Strategie TU Delft: kwaliteit en flexibiliteit Om deze HR-missie en -visie te verwezenlijken werkt de TU Delft aan de volgende doelstellingen: 1. Hoge kwaliteit van het personeel Door slimme werving (in binnen- en buitenland, de wereld als marktplaats!), goed doorstroommanagement en een opleidingsprogramma op maat, verzekert, bewaakt en bevordert de TU Delft de kwaliteit van medewerkers en leidinggevenden. Gunstig neveneffect: excellente staf trekt kwaliteit aan. Uitstromers worden goed begeleid ( happy to stay, capable to go ). 2. TU Delft als favoriete werkgever Om toptalent te kunnen binnenhalen wordt de reputatie van de TU Delft als werkgever verder verbeterd. O.a. door employer branding (arbeidsmarktcommunicatie), waarin de aantrekkelijkheid van werken aan de TU Delft voor het voetlicht wordt gebracht. Voorts worden de doorstroommogelijkheden en ontwikkelingsprogramma s verbeterd. 3. Meer (gender) diversiteit De TU Delft wil een werkgever zijn waar mensen met uiteenlopende achtergronden kunnen excelleren. Door te streven naar diversiteit in de breedst mogelijke zin, dienen wij niet alleen het maatschappelijk belang en het belang van het individu, maar ook het organisatiebelang. Het HR-beleid is erop gericht om diversiteit op alle relevante eigenschappen (leeftijd, cultuur/nationaliteit, gender, maar ook de minder zichtbare kenmerken, zoals sociale achtergrond, seksuele geaardheid of handicap), te stimuleren. Als ondertekenaar van de Charter Talent naar de Top zet de TU Delft allereerst actief in op genderdiversiteit. Dat doen wij niet alleen om de achterstand van vrouwen op de arbeidsmarkt weg te werken, maar ook omdat wij ervan overtuigd zijn dat de aanwezigheid van meer vrouwen diversiteit in brede zin bevordert. Bovendien verwacht de TU Delft dat haar concurrentiepositie verder wordt versterkt als zij vrouwelijk talent ten volle weet te benutten. 4. Coachend leiderschap van hoge kwaliteit De TU Delft wil de kwaliteit van het leiderschap verbeteren, door goede leidinggevenden binnen te halen en leidinggevende vaardigheden bij zittend personeel te bevorderen. Leidinggevenden aan de TU Delft kunnen sturen op kwaliteit, zij kunnen keuzes maken, beslissingen nemen en goede teams creëren. Zij kunnen goed coachend leidinggeven en zij bevorderen daardoor persoonlijk leiderschap bij hun medewerkers. 5. Flexibele organisatie De TU Delft streeft naar een hoge mate van flexibiliteit van de organisatie en het personeel. De organisatie moet zich gemakkelijk aan veranderende omgevingsfactoren en eisen kunnen aanpassen (strategische flexibiliteit) en zich in dat kader bezinnen op de verhouding tussen vast en tijdelijk personeel. Dat vraagt om mensen die weten hoe ze zo n organisatie moeten inrichten. Flexibel personeel is bereid om met veranderingen mee te bewegen. Dat vereist een organisatie die medewerkers mogelijkheden biedt zich te ontwikkelen en te werken aan de eigen inzetbaarheid. Daarvoor zijn coachende leidinggevenden nodig die regelmatig met hun medewerkers in gesprek gaan over loopbaan en ontwikkeling, en trots zijn als zij een nieuwe stap in hun carrière zetten. 15 Freedom to excel

16 Beleid In de volgende drie hoofdstukken wordt beschreven hoe de TU Delft de HR-instrumenten inzet om deze doelen te realiseren. Achtereenvolgens komen aan de orde: werving & selectie (hoofdstuk 3); loopbanen & talentmanagement (hoofdstuk 4) en opleiding & begeleiding (hoofdstuk 5). Tot slot: de realisatie De HR-strategie is uitgewerkt in een Realisatieplan. Hierin staat hoe de strategie gerealiseerd wordt, welke tussendoelen er zijn, wie welke rol heeft in de realisatie en hoe de voortgang bewaakt wordt. Een van de acties die daarin worden geformuleerd betreft de ontwikkeling van een professionaliseringsprogramma voor HR-professionals. Het doel is de HR-professionals toe te rusten met kennis en (luisteren advies-) vaardigheden die hen in staat stellen de HR-strategie te helpen realiseren. 16 Freedom to excel

17 3 Talenten binnenhalen Over werving, selectie en aanstelling

18 Hoe trekken we kwaliteit aan? Daarvoor moeten we eerst definiëren wat wij onder kwaliteit verstaan. En vervolgens slim werven en effectief selecteren. We zetten onszelf in de markt als topwerkgever. We benutten vrouwelijk talent beter. En we selecteren op eigenschappen als leiderschapskwaliteit en flexibiliteit. 3.1 Prioriteit nr.1: de kwaliteit van de instroom Wat is kwaliteit? Het succes van de TU Delft hangt in hoge mate af van het kunnen aantrekken van toptalenten en high potentials. Daarvoor moeten we precies definiëren en communiceren welke kwaliteit we zoeken. Richtinggevend voor die definitie zijn enerzijds de Gedragscode van de TU Delft en anderzijds de Universitaire Functie Ordening 9. Globaal komen de eisen hierop neer 10 : Voor de versterking van het WP zoeken we naar wetenschappelijk toptalent met monodisciplinaire vakkennis, multidisciplinaire belangstelling en ervaring, toepassingsgerichtheid, didactische kwaliteiten en brede competenties (op het gebied van netwerken, ondernemerschap, leiderschap, organisatie en communicatie). En naar high potentials die in staat en bereid zijn zich tot dit niveau te ontwikkelen. Voor de versterking van het OBP zoeken we enerzijds naar topmanagers met specialistische domeinkennis en coachende leiderschapskwaliteiten die zich willen verdiepen in de drijfveren van een professionele kennisorganisatie. En anderzijds naar medewerkers die, naast de vereiste vakinhoudelijke kennis en vaardigheden, ook beschikken over competenties als leerbereidheid, veranderingsbereidheid, servicegerichtheid, verantwoordelijkheidsgevoel, zelfstandigheid en creativiteit. De TU Delft is in de werving (maar ook verderop in de loopbaan) extra alert op goed leiderschap. Wij zoeken leidinggevenden die kunnen sturen op kwaliteit en goed kunnen coachen. Die zich richten op de ambities, kwaliteiten en beperkingen van hun medewerkers en daar open over communiceren. Die achterblijvende prestaties tijdig signaleren, benoemen en managen (in het uiterste geval door de medewerker te begeleiden naar een beter passende functie). En die medewerkers zicht bieden op loopbaanstappen en ontwikkelmogelijkheden waardoor de flexibiliteit van medewerkers wordt gestimuleerd. De TU Delft moet kansen kunnen grijpen als ze zich voordoen, en activiteiten waar de rek uit is kunnen afbouwen. Dat vraagt om organisatorische flexibiliteit en om managers die deze eigen schap in de organisatie kunnen verankeren. Dat vraagt ook om flexibel personeel dat bereid is om met veranderingen mee te bewegen. De TU Delft biedt haar medewerkers daarom mogelijkheden om zich te ontwikkelen en te werken aan de eigen inzetbaarheid Hoe selecteren we de juiste mensen? Het is belangrijk dat we in de selectie van nieuwe medewerkers precies die kwaliteit toetsen die we zoeken. Dat vereist dat de wijze van toetsen en de samenstelling van de selectiecommissies zorg vuldig zijn afgestemd op de functie- en kwaliteitseisen en de algemene competenties die we als organisatie belangrijk vinden (leidinggeven, persoonlijk leiderschap, veranderingsbereidheid, etcetera). De processen voor de werving en selectie van WP zijn inmiddels nauwkeurig beschreven. 11 Een aantal voorbeelden van selectieprocessen van WP en OBP: 9 De Universitaire Functie Ordening (UFO) is het systeem voor de ordening en indeling van functies dat door de gezamenlijke universiteiten is ontwikkeld. Het omvat een beschrijving van functies en functieniveaus, en toont het verband tussen functies. 10 In hoofdstuk 4 komen de specifiekere WP-functie-eisen aan de orde. Zie ook de bijlage Het WP-beleid in een notendop 11 Zie Werving en Selectie Wetenschappelijk Personeel. Een leidraad Freedom to excel

19 Bij functies als Universitair Docent (UD), Universitair Hoofd Docent (UHD) en hoogleraren waarbij een (basis)kwalificatie is vereist op onderzoek, onderwijs, valorisatie en leidinggeven/organisatie wordt in het selectieproces een rijk scala aan middelen gebruikt om de vereiste kwaliteit te toetsen (onderzoeksvisie laten presenteren, college laten geven, gesprekken met diverse stakeholders, peer review, assessment van management- en leiderschapskwaliteiten, etcetera). Kandidaten hebben een certificaat Basis Kwalificatie Onderwijs (BKO) of zijn bereid die te behalen. De verantwoordelijk heid voor het selectieproces berust bij de decaan. HR bewaakt de kwaliteit van de selectie. Benoemingsadviescommissies (BACs) zijn zodanig samengesteld, dat de kandidaat op alle selectiecriteria met gezag kan worden beoordeeld (zo moet bijvoorbeeld altijd de onderwijsdirecteur erin zitten om de didactische kwaliteiten van de kandidaat te kunnen beoordelen). In het kader van het streven naar meer genderdiversiteit en diversiteit in brede zin maakt altijd tenminste 1 vrouw deel uit van de commissie (zie Hoofdstuk 2 voor argumentatie). Ook hier ligt de uiteindelijke verantwoordelijkheid bij de decaan. HR bewaakt de kwaliteit van de BACs. Selectiecommissies voor ondersteunend personeel worden volgens hetzelfde principe samen gesteld. Daarin zitten bijvoorbeeld de leidinggevende, een directe collega, een klant en iemand aan wie de kandidaat leiding gaat geven. Ook in deze commissies zit tenminste 1 vrouw, om redenen als hierboven aangegeven Hoe vinden we de juiste mensen? Het is geen gemakkelijke opgave om goede mensen te vinden, zelfs al is de wereld onze marktplaats voor talent. Er is krapte op de arbeidsmarkt voor hoogopgeleiden en de concurrentie is groot. Andere kennisinstellingen, de overheid en het bedrijfsleven in binnen- en buitenland vissen in dezelfde vijver. Door de economische recessie wisselen mensen bovendien niet snel van werkgever. 12 We moeten dus alle zeilen bijzetten. Iedereen zet zijn of haar interne en externe netwerk in om geschikte kandidaten op te sporen. Docenten en begeleiders zijn continu alert op afstudeerders en promovendi die geschikt lijken voor een wetenschappelijke carrière. De verantwoordelijkheid voor de vervulling van vacatures ligt in de eerste plaats bij de vacaturehouders zelf, waarbij HR kan adviseren over best practices. Medewerkers dragen zelf de verantwoordelijkheid om aan te geven of ze intern op de markt zijn voor andere banen. Deze visie en doelstellingen leiden tot de volgende HR-activiteiten: HR ziet er op toe dat vacatures worden besproken in bestuurlijke gremia (met name het facultaire MT) en dat regelmatig op de agenda staat welke medewerkers toe zijn aan een nieuwe uitdaging. HR zorgt voor goede communicatie van vacatures, zowel intern als extern (via de TU-vacaturesite, personeelsadvertenties, externe vacaturesites, wetenschappelijke congressen, head hunters, searchbureaus, digitale talent scouting systemen, etcetera). HR stimuleert en ondersteunt de organisatie van evenementen als prijsvragen, competities en exposities die ons in contact kunnen brengen met externe talenten. 3.2 TU Delft: een aantrekkelijke werkgever Om toptalent aan te kunnen trekken is het belangrijk dat de TU Delft meer aandacht besteedt aan haar reputatie als goede werkgever. Dat doen we door middel van employer branding, waarmee we het merk TU Delft duidelijker positioneren op de arbeidsmarkt. We hebben een goed product te bieden, want waarom komen anders zo veel talenten bij ons werken? Maar er zijn ook dingen die nog kunnen worden benadrukt of verbeterd. In de huidige recessie zijn additionele Unique Selling Points, zoals een stimulerende organisatiecultuur, heldere loopbanen en goede ontwikkelingsmogelijkheden, noodzakelijke voorwaarden om toptalent over te halen van werkgever te switchen. Ook starters op de arbeidsmarkt zijn zeer gevoelig voor deze aspecten. 12 In Nederland is de arbeidsmarkt sowieso niet flexibel. Hoewel ons land wereldwijd zeer hoog scoort op concurrentie vermogen (10e plaats) staan we slechts op de 114e plaats qua flexibility of hiring and firing (Bron: The Global Competitiveness Report , pag. 237) 19 Freedom to excel

20 M&C en HR werken een campagne uit waarin de Unique Selling Points van TU Delft als aantrekkelijke werkgever middels een aantal proposities aan (potentiële) medewerkers worden gepresenteerd. De USPs die zullen worden benadrukt zijn: - Goed product (toponderwijs, baanbrekend onderzoek, valorisatie en ondernemerschap, maatschappelijke relevantie, duurzaamheid, multidisciplinair, goede onderzoeksfaciliteiten, dynamiek van de studenten, inspirerende collega s en arbeidscultuur, internationale samenwerking, etcetera); - Veel vrijheid om je eigen baan vorm te geven en persoonlijke doelstellingen te realiseren; - Aantrekkelijke secundaire arbeidsvoorwaarden die rekening houden met persoonlijke omstandigheden; - Uitgebreid opleidingsprogramma; - Programma om diversiteit in brede zin te bevorderen. Om het interne en externe imago van de TU Delft als werkgever te verbeteren wordt de komende planperiode gewerkt aan: - De ontwikkeling van een organisatiecultuur gebaseerd op coachend leiderschap (zie 3.4); - Een helder doorstroombeleid (zie hoofdstuk 4); - Een helder ontwikkelingsbeleid (zie hoofdstuk 5). 3.3 De diversiteit van de instroom De maatschappelijke missie van de TU Delft is gebaat bij een diverse talentpool. Mensen met verschillende eigenschappen en achtergronden hebben andere referentiekaders en kiezen andere invalshoeken, waardoor het onderzoek en het onderwijs worden verrijkt. Daarnaast is er een pragmatische reden om diversiteit te stimuleren: de krapte op de arbeidsmarkt. Diversiteit is een belangrijk pluspunt op de internationale arbeidsmarkt. Om diversiteit in de breedst mogelijke zin te bereiken is het nodig een cultuur te stimuleren waar andersdenkenden en verschillen tussen mensen worden gewaardeerd en verwelkomd. Waar mensen respect voor elkaar hebben, naar elkaar luisteren en elkaar ruimte geven. Het HR-beleid is erop gericht om diversiteit op alle gebieden (leeftijd, cultuur/nationaliteit, gender en minder zichtbare uitingen van diversiteit) te stimuleren. De concrete stappen die worden genomen om diversiteit in brede zin te bevorderen hangen nauw samen met de stimulering van coachend leiderschap en persoonlijk leiderschap. Een coachend leider beschouwt een medewerker immers als een unieke combinatie van eigenschappen en zij/ hij geeft ruimte aan de verschillende wensen en ambities van individuen. HR benadrukt dat in een goede verhouding tussen leiding gevende en medewerker tegemoet wordt gekomen aan uiteenlopende individuele behoeften (bijvoorbeeld samenhangend met de levensfase), en gebruik wordt gemaakt van de unieke kwaliteiten van individuele medewerkers. De TU Delft zet allereerst actief in op genderdiversiteit, omdat wordt verwacht dat door de aanwezig heid van meer vrouwen in de organisatie diversiteit in brede zin wordt bevorderd. Als mede-ondertekenaar van de Charter Talent naar de Top spant de TU Delft zich in om meer vrouwen in de top te krijgen (op de functie van hoogleraar en topmanager). 13 Uit een onderzoek van McKinsey & Company is gebleken dat ook het organisatiebelang hiermee is gediend. Een gemengde top leidt aantoonbaar tot betere prestaties op groei, creativiteit & innovatie, besluitvorming en financieel resultaat Talent naar de Top. Charter, vastgesteld op 25 april Pag. 6-7: commitmentverklaringen van ondertekenaars, waaronder TU Delft. Zie ook 14 McKinsey & Company. Women Matter; Gender Diversity, a corporate performance driver (2007), pag Freedom to excel

Freedom to excel. Human Resources Strategie TU Delft 2010-2014

Freedom to excel. Human Resources Strategie TU Delft 2010-2014 Freedom to excel Human Resources Strategie TU Delft 2010-2014 1 Voorwoord De TU Delft staat voor de uitdaging een bedreiging om te zetten in een kans. De financiële situatie dwingt ons keuzes te maken.

Nadere informatie

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Code of Conduct Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING De Code of Conduct is het kader voor gedrag en reflectie voor medewerkers en studenten

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Deze brochure schetst de onderwijsvisie van onze universiteit op hoofdlijnen. De doelen die horen bij die visie kunnen we alleen samen bereiken.

Deze brochure schetst de onderwijsvisie van onze universiteit op hoofdlijnen. De doelen die horen bij die visie kunnen we alleen samen bereiken. ONDERWIJSVISIE OP HO OFDLIJNEN Geachte collega s, 1 Deze brochure schetst de onderwijsvisie van onze universiteit op hoofdlijnen. De doelen die horen bij die visie kunnen we alleen samen bereiken. We

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Beleidsadviseur Sociaal Domein

Beleidsadviseur Sociaal Domein Kennis van de Overheid Beleidsadviseur Sociaal Domein Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Kennisvalorisatie en Innovatief netwerken met Grote Bedrijven

Kennisvalorisatie en Innovatief netwerken met Grote Bedrijven Kennisvalorisatie en Innovatief netwerken met Grote Bedrijven Best Practices binnen de TU Delft: Ervaringen en Resultaten met Shell Gebaseerd op informatie van Marco Waas en het advies van IJsbrand Haagsma

Nadere informatie

Topsectoren. Hoe & Waarom

Topsectoren. Hoe & Waarom Topsectoren Hoe & Waarom 1 Index Waarom de topsectorenaanpak? 3 Wat is het internationale belang? 4 Hoe werken de topsectoren samen? 5 Wat is de rol voor het MKB in de topsectoren? 6 Wat is de rol van

Nadere informatie

Junior medewerker Bezwaar en Beroep

Junior medewerker Bezwaar en Beroep Kennis van de Overheid Junior medewerker Bezwaar en Beroep Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Functieprofiel. Positie Personal Assistant. Organisatie Quaestus Executive Leadership

Functieprofiel. Positie Personal Assistant. Organisatie Quaestus Executive Leadership Functieprofiel Organisatie Quaestus Executive Leadership Datum 19 May 2016 De organisatie Quaestus is gespecialiseerd in Executive Leadership en heeft een breed aanbod van diensten in Executive Search,

Nadere informatie

Talent in eigen hand. De positie van jonge wetenschappers in Nederland. december 2006

Talent in eigen hand. De positie van jonge wetenschappers in Nederland. december 2006 Talent in eigen hand De positie van jonge wetenschappers in Nederland december 2006 Statement Talent in eigen hand: De positie van jonge wetenschappers in Nederland Talent heeft de toekomst. In het akkoord

Nadere informatie

STRATEGISCH PLAN 20152020. Excellent onderwijs voor een innovatieve regio

STRATEGISCH PLAN 20152020. Excellent onderwijs voor een innovatieve regio STRATEGISCH PLAN 20152020 Excellent onderwijs voor een innovatieve regio introductie Met meer dan 10.000 studenten en ruim 800 medewerkers zijn we het grootste opleidingencentrum voor beroepsonderwijs

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Professional Engineering Programme TU Delft De stap terug naar de techniek

Professional Engineering Programme TU Delft De stap terug naar de techniek 1 Professional Engineering Programme TU Delft De stap terug naar de techniek Jan de Kreij/Ellard Groenewegen Programmamanagers 2 De TU Delft in het kort 3 Volwassenenonderwijs op de TUD 4 Professional

Nadere informatie

HU GERICHT IN BEWEGING

HU GERICHT IN BEWEGING HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Van financieel talent naar Public Business Controller

Van financieel talent naar Public Business Controller Kennis van de Overheid Van financieel talent naar Public Business Controller Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw financiële afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere

Nadere informatie

SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING VINCO ENGINEERING

SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING VINCO ENGINEERING SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING MENSEN MAKEN HET VERSCHIL Als ze op de juiste plek zitten. In het juiste team. Als zij hun talent kunnen omzetten in toegevoegde waarde. Wij adviseren, ondersteunen

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

profiel Open Universiteit Voorzitter en leden raad van toezicht

profiel Open Universiteit Voorzitter en leden raad van toezicht profiel Open Universiteit Voorzitter en leden raad van toezicht Open Universiteit Voorzitter en leden raad van toezicht Organisatie De Open Universiteit (OU), opgericht in 1984, is de jongste universiteit

Nadere informatie

Het traceren en ontwikkelen van potentieel leidinggevenden rechtbank Amsterdam 2013.

Het traceren en ontwikkelen van potentieel leidinggevenden rechtbank Amsterdam 2013. Het traceren en ontwikkelen van potentieel leidinggevenden rechtbank Amsterdam. 1. Doel Door het formeren van een managementpool wil de rechtbank: - medewerkers binnen de rechtbank, die zich onderscheiden

Nadere informatie

Research Centre for Education and the Labour Market. De toekomst van de student: Uitdagingen voor het hoger omderwijs. Rolf van der Velden

Research Centre for Education and the Labour Market. De toekomst van de student: Uitdagingen voor het hoger omderwijs. Rolf van der Velden De toekomst van de student: Uitdagingen voor het hoger omderwijs Rolf van der Velden Misvattingen (1) Het maakt niet wat je studeert, het gaat erom dat je studeert. Werkgevers kiezen altijd degene met

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel De weg die u met uw bedrijf bent ingeslagen is duidelijk! Iedereen, van jongste medewerker tot het voltallige management, kent de doelen. Deze zijn zorgvuldig

Nadere informatie

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld: Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

Personal Development Program Tenure Track

Personal Development Program Tenure Track Personal Development Program Tenure Track Ingrid Emmerik, Projectleider PDP 29-8-2012 Delft University of Technology Challenge the future HR strategie Doelstellingen HR strategie Freedom to Excel Hoge(re)

Nadere informatie

Interculturele managementcompetenties

Interculturele managementcompetenties Handreiking Interculturele managementcompetenties Handreiking voor (opleidings)managers in het hsao HO-raad, oktober 2012 Project intercultureel vakmanschap in het hsao Deelproject van het ZonMw programma

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talent wordt schaars en er zal om gevochten worden. Dat was kort samengevat de gedachte achter de term The War for Talent, die eind vorige eeuw werd

Nadere informatie

Investeren in elkaar

Investeren in elkaar Investeren in elkaar Kwaliteit begint bij de bron U vindt bij Adecco Contact Center Solutions antwoorden en oplossingen. Van betrokken specialisten die zich sterk maken voor de kwaliteit en effectiviteit

Nadere informatie

Uniting Expertise, Accelerating Ambitions. Ervaar het verschil tussen werken en carrière maken.

Uniting Expertise, Accelerating Ambitions. Ervaar het verschil tussen werken en carrière maken. Uniting Expertise, Accelerating Ambitions Ervaar het verschil tussen werken en carrière maken. Onze focus? Jouw persoonlijke ambities overtreffen. De beste zijn in ons vakgebied. Dat is waar de specialisten

Nadere informatie

In het TT beleid wordt nadrukkelijk ruimte gelaten voor faculteit-specifieke invulling. In dit memo schetsen we de facultaire invulling van EWI.

In het TT beleid wordt nadrukkelijk ruimte gelaten voor faculteit-specifieke invulling. In dit memo schetsen we de facultaire invulling van EWI. Implementatie TT beleid binnen EWI Deze tekst is besproken en vastgesteld door het MT van de faculteit EWI op 26 maart 2014. Op 29 april 2014 heeft de OdC schriftelijk haar instemming verleend met de definitieve

Nadere informatie

Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog!

Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog! Whitepaper Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog! Inleiding Op dit moment is nog 9 van de 10 werkenden in Nederland werknemer. Het aandeel zelfstandigen groeit echter gestaag. Er zijn zelfs

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Uitnodiging themadag Matchcare

Uitnodiging themadag Matchcare Graag nodigen wij u uit voor onze themadag Talentmanagement. Tijdens deze middag zullen wij u informeren en inspireren door middel van diverse workshops en sprekers, waaronder Prof. Dr. Victor A.F. Lamme.

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Searchprofiel. Senior recruiter / Hoofd recruitmentoffice UMC St Radboud

Searchprofiel. Senior recruiter / Hoofd recruitmentoffice UMC St Radboud Searchprofiel Senior recruiter / Hoofd recruitmentoffice UMC St Radboud Entrance HRM Interim drs. Eik M. Jager Amsterdam, mei 2011 Senior recruiter / Hoofd recruitmentoffice Gedreven door kennis en bewogen

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

Aandacht voor jouw ambitie!

Aandacht voor jouw ambitie! Aandacht voor jouw ambitie! ROC Rivor is hét opleidingscentrum van regio Rivierenland. Wij bieden een breed scala aan opleidingen, cursussen en trainingen voor jongeren en volwassenen. Toch zijn we een

Nadere informatie

DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE

DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE FUNCTIEPROFIEL DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE HOGESCHOOL LEIDEN Inhoudsopgave 1 Hogeschool Leiden 3 De organisatie 3 De structuur 3 De thema s 4 2 4 Plaats in de organisatie 4 Taken en verantwoordelijkheden

Nadere informatie

Onderwijs en Kennisoverdracht

Onderwijs en Kennisoverdracht Onderwijs en Kennisoverdracht Ontwikkelingen in de duurzame landbouw in Suriname Prof. Tiny van Boekel, Decaan voor Onderwijs/Vice-rector, Wageningen University & Research Centre, NL Inhoud lezing Ontwikkelingen

Nadere informatie

TU Delft. TU Delft Delft ZELFVERKLARING. Code Verantwoordelijk Marktgedrag ^ ^ ^ ^ ^ Delft University of Technology. Technische Universiteit Delft

TU Delft. TU Delft Delft ZELFVERKLARING. Code Verantwoordelijk Marktgedrag ^ ^ ^ ^ ^ Delft University of Technology. Technische Universiteit Delft TU Delft Delft University of Technology Technische Universiteit Delft ZELFVERKLARING TU Delft Delft University of Technology ^ ^ ^ ^ ^ Code Verantwoordelijk Marktgedrag Pag./van 1/5 De TU Delft verklaart

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen

Nadere informatie

Profiel lid Raad van Toezicht

Profiel lid Raad van Toezicht Profiel lid Raad van Toezicht De huidige Raad van Toezicht (RvT) bestaat uit zes leden. De RvT streeft naar een maatschappelijk heterogene samenstelling van leden die herkenbaar en geloofwaardig zijn in

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019

Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019 Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019 Onderwijsgroep PRIMO vpr Stichting voor Openbaar Primair Onderwijs Voorne-Putten en regio Kwaliteit op een hoger plan brengen Wie zijn we? Sinds 1

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Zeker van je Zaak op het mbo. 5 stappen. Stappenplan

Zeker van je Zaak op het mbo. 5 stappen. Stappenplan Zeker van je Zaak op het mbo Tijdens Zeker van je Zaak onderzoekt de student in vijf stappen waar zijn passie ligt en hoe hij vanuit die passie een eigen zaak start. Aan het einde van het programma weet

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Titel in het Engels: Administrative Law Publiekrecht, sectie Bestuursrecht (in oprichting)

Titel in het Engels: Administrative Law Publiekrecht, sectie Bestuursrecht (in oprichting) Structuurrapport Leerstoel Bestuursrecht 1 Algemene informatie Titel: Bestuursrecht Titel in het Engels: Administrative Law Afdeling: Publiekrecht, sectie Bestuursrecht (in oprichting) Omvang: 1.0 fte

Nadere informatie

NetDimensions Performance

NetDimensions Performance NetDimensions Performance helpt organisaties om performance te beheren door het jaar heen. Het vervangt het traditionele jaargesprek door een voortgaande dialoog tussen manager en medewerker, met als doel

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Aanpak arbeidsmarkt Zuidoost-Nederland 2016-2020. Illustratie regionaal arbeidsmarkt dashboard. Inleiding

Aanpak arbeidsmarkt Zuidoost-Nederland 2016-2020. Illustratie regionaal arbeidsmarkt dashboard. Inleiding Aanpak arbeidsmarkt Zuidoost-Nederland 2016-2020 Illustratie regionaal arbeidsmarkt dashboard. Inleiding Wil Zuidoost-Nederland als top innovatie regio in de wereld meetellen, dan zal er voldoende en goed

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

v.u.: Ward Van Hoorde, Kwatrechtsteenweg 168, 9260 Wetteren opdrachtsverklaring SINT-LODEWIJK

v.u.: Ward Van Hoorde, Kwatrechtsteenweg 168, 9260 Wetteren opdrachtsverklaring SINT-LODEWIJK v.u.: Ward Van Hoorde, Kwatrechtsteenweg 168, 9260 Wetteren opdrachtsverklaring SINT-LODEWIJK OPDRACHTSVERKLARING SINT- LODEWIJK cliënt-organisatie-medew MISSIE SINT-LODEWIJK - biedt aangepast onderwijs

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

PREAMBULE TALENT NAAR DE TOP. Doelstelling. Noodzaak tot behoud van vrouwelijk talent in Nederland

PREAMBULE TALENT NAAR DE TOP. Doelstelling. Noodzaak tot behoud van vrouwelijk talent in Nederland CHARTER TALENT NAAR DE TOP PREAMBULE Doelstelling Met het Charter Talent naar de Top (ofwel het Charter ) wil de Taskforce een hogere toestroom, doorstroom en behoud van vooral vrouwelijk talent in topfuncties

Nadere informatie

Planning en Evaluatie gespreksverslagen

Planning en Evaluatie gespreksverslagen Promotietraject RU / FNWI Inleiding Planning en Evaluatie gespreksverslagen Plannings en evaluatiegesprekken (minimaal 1 x per jaar) helpen begeleider en promovendus bij het doelgericht werken en plannen.

Nadere informatie

HAN. Community in progress

HAN. Community in progress HAN Community in progress Dit is HAN Hetgeen wat nu voor je ligt is het HAN-merkboek. HAN is de afkorting die wij gebruiken voor de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Dit boek geeft voor eenieder die met

Nadere informatie

Versterking van het loopbaanbeleid

Versterking van het loopbaanbeleid Versterking van het loopbaanbeleid februari 2010 1. Inleiding In november 2008 is de nota Helder Perspectief, loopbaanbeleid bij de Radboud Universiteit door het college van bestuur ter bespreking aan

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Tenure Track Beleid TU Delft

Tenure Track Beleid TU Delft Tenure Track Beleid TU Delft EEN TU DELFT BREED KADER VOOR INSTROMENDE UD S DIRECTIE HR Definitief 2-7-12 1 1. Achtergrond 2. Doel van deze notitie 3. Inrichting Tenure Track beleid 4. Verantwoordelijkheden

Nadere informatie

VOORWOORD. Het gaat uiteindelijk over de vraag of je anders naar werk weet te kijken. Wij, van De Berk hebben een. andere manier van kijken naar werk,

VOORWOORD. Het gaat uiteindelijk over de vraag of je anders naar werk weet te kijken. Wij, van De Berk hebben een. andere manier van kijken naar werk, Het gaat uiteindelijk over de vraag of je anders naar werk weet te kijken VOORWOORD Wij, van De Berk hebben een andere manier van kijken naar werk, naar organisaties en naar elkaar. Deze brochure weerspiegelt

Nadere informatie

Jong Talent Programma s

Jong Talent Programma s Kennis van de Overheid Jong Talent Programma s Investeer in de toekomst van uw organisatie Jong talent heeft de toekomst Ze zijn er gelukkig volop: jonge mensen die kiezen voor een carrière bij de overheid.

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

Informatie Talent in Balans. Talentenonderzoeken

Informatie Talent in Balans. Talentenonderzoeken Informatie Talent in Balans Talentenonderzoeken Inhoudsopgave Talent in Balans... 3 Evenwichtig meten en ontwikkelen... 3 Landelijke dekking... 3 Duurzame Ontwikkeling... 3 Visie... 4 Talentenonderzoeken...

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie