Freedom to excel. Human Resources Strategie TU Delft

Transcriptie

1

2 Freedom to excel Human Resources Strategie TU Delft

3 Voorwoord De TU Delft staat voor de uitdaging een bedreiging om te zetten in een kans. De financiële situatie dwingt ons keuzes te maken. Zoals u weet, grijpt de TU Delft deze gelegenheid aan om een helder beeld te krijgen van wie zij is en wat zij wil. Uiteraard is een situatie waarin 1000 bloemen kunnen bloeien in een academische omgeving als de onze het ideaal. Maar zelfs zonder financiële noodzaak is het goed van tijd tot tijd kritisch te beoordelen of we nog wel investeren in de juiste activiteiten. Het is van groot belang dat er voldoende middelen gaan naar gebieden waarin we ons kunnen onderscheiden van andere universiteiten wereldwijd. De herijking die eind 2009 is ingezet, is een indikkingsoperatie die moet leiden tot een krachtigere TU Delftflavour, een hogere kwaliteit en een scherper profiel. Voor alle lagen van de organisatie - faculteiten, diensten, afdelingen, secties, projectteams - is nu de belangrijkste vraag: doen wij de juiste dingen goed? Dat vereist van iedereen een open, flexibele houding. Het is immers niet uit te sluiten dat individuele medewerkers te maken krijgen met andere taken of een andere werkomgeving. Personele gevolgen vereisen uiterste zorgvuldigheid en aandacht. Ons adagium is te allen tijde: geen kwaliteitsuniversiteit zonder excellent, toegewijd personeel dat zich gewaardeerd weet. Daarom zijn wij als College van Bestuur buitengewoon verheugd dat er een heldere Human Resources-strategie is ontwikkeld die naadloos aansluit bij de ambities van de TU Delft. Dit strategisch HR-plan geeft richting aan ons personeelsbeleid en is, naar wij hopen, een inspiratiebron bij de implementatie van organisatorische veranderingen op korte termijn. In de Human Resources-visie spelen zelfsturing en coachend leiderschap een grote rol. Juist nu is het belangrijk dat medewerkers die met veranderingen worden geconfronteerd actief meedenken over hun toekomst en dat leidinggevenden hun medewerkers goed in deze processen begeleiden. Alleen zo kunnen we er zeker van zijn dat iedereen in een functie terechtkomt waar zij of hij een wezenlijke bijdrage kan blijven leveren aan de organisatiedoelen én zichzelf ten volle kan ontplooien. Maar het belangrijkste is dit: als wij er op langere termijn in slagen deze HR-strategie in al haar aspecten te realiseren, dan ontwikkelt de TU Delft zich tot een dynamische, flexibele, veerkrachtige organisatie die medewerkers met gemak aan zich bindt, en die onder alle omstandigheden en in alle denkbare scenario s haar toppositie weet te behouden. Leest deze visie, en u begrijpt wat we bedoelen. Het College van Bestuur van de TU Delft, Dirk Jan van den Berg Karel Luyben Paul Rullmann 2

4 Inhoud Voorwoord Managementsamenvatting Stilstand is achteruitgang Inleiding 1. Hoge ambities in een uitdagende omgeving Profiel en context TU Delft 2. Leidinggeven aan TUD ers: niet doen! Visie en strategie Human Resources 3. Talenten binnenhalen Over werving en selectie 3.1 Prioriteit nr. 1: de kwaliteit van de instroom 3.2. TU Delft: een aantrekkelijke werkgever 3.3. De diversiteit van de instroom 4. Kwaliteiten optimaal benutten Over talentmanagement en loopbanen 4.1. De pijlers onder het doorstroombeleid 4.2. Kwaliteitsverbetering: de R&O-cyclus 4.3. Aantrekkelijke loopbanen voor WP 4.4. Aantrekkelijke loopbanen voor OBP 4.5. Doorstroom vereist coaching en zelfinzicht 4.6. Blijf je ontwikkelen 5. Investeren in mensen Over opleiding en begeleiding 5.1. Het strategisch belang van opleidingen 5.2. Kwaliteitsverbetering door scholing 5.3 De favoriete werkgever biedt faciliteiten op maat 5.4. Leren leiding geven aan anderen en aan jezelf 5.5. Verandering van loopbaan: waarom niet? Challenge the future Epiloog Literatuur Publicaties/Instrumenten Human Resources TU Delft Aanbevolen literatuur 3

5 Managementsamenvatting Freedom to excel: in deze slogan ligt het gehele Human Resources-beleid van de TU Delft besloten. Wij bieden onze medewerkers een klimaat waarin zij alle vrijheid krijgen zich te ontplooien. Deze vrijheid, die ruimhartig wordt gefaciliteerd, staat niet gelijk aan vrijblijvendheid. De TU Delft stelt aan iedereen de hoogste kwaliteitseisen. Hoofdstuk 1 is gewijd aan het profiel van de TU Delft en de context waarin zij opereert. De TU Delft wil door middel van onderling verweven onderzoek, onderwijs en kennisvalorisatie bijdragen aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Als strategie hanteert zij daarbij: kwaliteit vóór alles. Gezien de toegenomen internationale concurrentie en de afgenomen inkomsten is dit een grote uitdaging die vraagt om hooggekwalificeerd, gedreven personeel. Hoofdstuk 2 presenteert de HR-visie en -strategie. Het Human Resources-beleid is gericht op (organisatie)ontwikkeling, talentmanagement en leiderschap. De HR-instrumenten worden ingezet om hieraan richting te geven en ondersteuning te bieden. Zij dragen bij aan de versterking van de primaire processen, en bieden ruimte aan lokale (facultaire) behoeften en prioriteiten. De vier kritieke succesfactoren voor de TU Delft zijn in de visie van HR: Personeel van hoge kwaliteit: kwaliteit binnenhalen, bewaken en ontwikkelen is in het personeelsbeleid van primair belang. Zelfsturing: door te investeren in persoonlijk leiderschap (autonomie) krijgen we creatieve, betrokken medewerkers. Coachend leiderschap: coachende (bege)leiders bewerkstelligen een optimale match tussen organisatiedoelen en individuele doelen van medewerkers. Flexibele, lerende organisatie: de TU Delft is in staat op natuurlijke en proactieve wijze te krimpen en te groeien. Medewerkers zijn veranderingsgericht. Er wordt effectief samengewerkt tussen disciplines, faculteiten en diensten. Van successen en tegenslagen wordt duurzaam geleerd. Om deze visie te verwezenlijken werkt HR aan de volgende strategische doelstellingen: Hoge(re) kwaliteit van het personeel, door middel van slimme werving, goed doorstroommanagement en een opleidingsprogramma op maat. Versterking van de reputatie als favoriete werkgever, door middel van employer branding en verbetering van doorstroommogelijkheden en ontwikkelingsprogramma s. Meer diversiteit in brede zin, door diverse stimuleringsmaatregelen en coachend leiderschap. Coachend leiderschap van hoge kwaliteit, door werving van goede leidinggevenden met een coachende leiderschapsstijl en door de ontwikkeling van leidinggevende vaardigheden bij zittend personeel. Meer flexibilititeit in de organisatie, door werving van leidinggevenden met kennis en kunde op het gebied van strategische flexibiliteit en door de ontwikkeling van deze competentie bij zittend personeel; door de veranderingsgerichtheid van medewerkers te bevorderen en hen de mogelijkheden te bieden aan de eigen inzetbaarheid te werken - waarvoor coachend leiderschap een noodzakelijke voorwaarde is. In de hoofdstukken 3 t/m 5 wordt beschreven hoe de de HR-instrumenten worden ingezet om deze doelen te realiseren. Hoofdstuk 3 gaat over werving en selectie, oftewel: hoe halen we talenten binnen? Eerst wordt gedefinieerd aan welke algemene kwaliteitseisen nieuw WP en OBP moet voldoen. In alle gelederen selecteren we ook op eigenschappen als leiderschapskwaliteit, persoonlijk leiderschap en flexibiliteit. Om vacatures adequaat te vervullen trekken we de aandacht van de juiste mensen (intern en extern) en ontwerpen we zorgvuldige selectieprocessen. Door middel van een campagne zet de TU Delft zich in de markt als topwerkgever. Coachende leiders benutten de voordelen van diversiteit in de talent pool. Vrouwelijk talent wordt extra gestimuleerd, omdat een evenwichtiger man-vrouw-verdeling in de organisatie diversiteit in brede zin helpt bevorderen. 4

6 Hoofdstuk 4 gaat over talentmanagement en loopbanen, oftewel over de vraag hoe we kwaliteiten optimaal benutten. Voor de TU Delft is het essentieel dat mensen zich blijven ontwikkelen en zo inzetbaar zijn voor passende nieuwe functies of uitdagingen. Daarom worden eigenschappen als coachend leiderschap, persoonlijk leiderschap en flexibiliteit gestimuleerd. Talentmanagement aan de TU Delft berust op de volgende pijlers: de Resultaat- en Ontwikkelingscyclus; aantrekkelijke carrièrepaden gekoppeld aan heldere bevorderingscriteria die zijn afgestemd op de strategische doelen van de TU Delft; leidinggevenden en medewerkers die in staat zijn om de R&O-cyclus goed uit te voeren en regelmatig het gesprek voeren over ontwikkeling en vervolgstappen; scholing om zowel leidinggevenden als medewerkers in dit opzicht op het vereiste niveau te brengen (gericht op coachend leiderschap en persoonlijk leiderschap); en allerlei vormen van opleidingen om medewerkers te helpen zich te blijven ontwikkelen. Talentmanagement van wetenschappers is vooral gericht op vernieuwing en bezinning. De wetenschappelijke loopbaan, die helder en eenduidig is beschreven, is erbij gebaat dat een wetenschapper af en toe een stap buiten de instelling maakt. Ook is het goed om regelmatig na te denken over de vraag of een carrière in de wetenschap nog wel gewenst is. De opwaartse loopbaanstappen en de verbredende loopbaanmogelijkheden in de wetenschappelijke kernloopbaan worden beschreven. De loopbanen voor het OBP zijn minder eenduidig. De diverse OBP-functies kunnen worden uitgeoefend in een groot aantal expertisegebieden. Een OBP er kan loopbaanstappen maken binnen een domein of switchen van domein. HR is een project gestart om niet direct voor de hand liggende carrièremogelijkheden voor OBP inzichtelijk te maken. Voor management trainees en projectmanagers zijn er speciale opleidingsprogramma s. Hoofdstuk 5 gaat over opleiding en begeleiding, oftewel over het investeren in mensen. De duurzaamheid van de organisatie is gebaat is bij een goed opleidingsprogramma. De kwaliteit van het personeel en de organisatie wordt erdoor verbeterd. Door gerichte trainingen en coachingstrajecten vergroot de TU Delft de kwaliteit van leidinggeven en bevordert zij persoonlijk leiderschap. Door goede begeleiding van promovendi en hun supervisors verlopen promotietrajecten effectiever. Opleidingsfaciliteiten en individuele keuzemogelijkheden versterken de reputatie van de TU Delft als preferred employer. Door loopbaancoaching en goede uitstroombegeleiding bevordert de TU Delft de flexibiliteit van de medewerkers en de organisatie. 5

7 Inleiding Stilstand is achteruitgang Twee medewerkers van de TU Delft lopen door het Mekelpark. Zegt de één: Ze beweren dat de concurrentie is gegroeid. Zegt de ander: Onzin. We zijn nog steeds de enige technische universiteit in Zuid-Holland. Deze dialoog is karikaturaal, en we lachen erom. Maar bedenk wel: een karikatuur is altijd een sterke overdrijving van de werkelijkheid. En dat er andere tijden zijn aangebroken aan de TU Delft, is wellicht nog niet tot iedereen doorgedrongen. Om een voorbeeld te geven: soms hoor je mensen klagen over het grote aantal buitenlandse promovendi. Hier past maar één advies: sta open voor de grotere diversiteit en pluk er de vruchten van, want de TU Delft wordt met de dag internationaler. Complexere omgeving, minder geld De context waarin de TU Delft moet opereren is complexer geworden, lezen we in het Instellingsplan De internationale concurrentie om studenten, personeel, middelen en reputatie wordt steeds sterker. En de update van het instellingsplan uit 2009 drukt ons met de neus op de financiële feiten: de economische recessie gaat onze deur niet voorbij. We lijken niet alleen minder geld te krijgen van het ministerie, maar het zal voorlopig ook moeilijker worden om fondsen van het bedrijfsleven te verwerven. En dat terwijl Nederland de ambitie heeft om onderwijs en wetenschap tot de mondiale top vijf te laten behoren. 1 Kritische zelfreflectie gewenst Kortom: van business as usual kan geen sprake zijn. Niet dat álles anders moet, want er gaat natuurlijk al veel goed. Niet voor niets is de TU Delft in 2009 van de 17 e naar de 15 e plaats gestegen in de top 50 van beste technische universiteiten ter wereld (Times Higher Education Supplement) 2. Maar we kunnen niet op onze lauweren rusten, want het is dringen aan de top. Stilstand is achteruitgang. Om deze plaats te kunnen behouden of nog verder te stijgen is het essentieel dat we kritisch naar onszelf kijken. Is de TU Delft een aantrekkelijke werkgever? Sturen we overal op kwaliteit? Zijn we open, wendbaar en dynamisch genoeg? Benutten we de voordelen van personele diversiteit? Hebben we capabele, stimulerende leidinggevenden en zelfstandige, gemotiveerde medewerkers? Duurzaam sterk Aantrekkelijkheid als werkgever, kwaliteit, flexibiliteit, diversiteit, leiderschap gericht op verantwoordelijkheid geven: dat zijn de vijf doelen die de komende vijf jaar in de Human Resources-strategie centraal staan. In dit strategisch plan leest u hoe de HR-instrumenten - werving, talentmanagement, ontwikkeling worden ingezet om deze doelen te verwezenlijken. De HR-strategie is richtinggevend voor iedereen aan de TU Delft. Want niet alleen de organisatie moet kritisch naar zichzelf kijken, individuele leidinggevenden en medewerkers moeten dat ook. De TU Delft heeft mensen nodig die kunnen omgaan met verandering en graag meehelpen om daar vorm aan te geven. Alleen zo bereiken we ons doel: een duurzaam sterke universiteit die uitblinkt in onderzoek, onderwijs en valorisatie. 1 Tweede Kamermotie van de leden Hamer, Van Geel en Slob, aangenomen op 17 september Zie Times Higher Education-QS World University Rankings Engineering and information technology. De lijst wordt aangevoerd door MIT. IDEA League partners Imperial College London en ETH Zürich staan op de 7 e resp. de 13 e plaats. 6

8 Hoofdstuk 1 Hoge ambities in een uitdagende omgeving Profiel en context TU Delft De TU Delft wil door middel van onderling verweven onderzoek, onderwijs en kennisvalorisatie bijdragen aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken en mede vormgeven aan een competitieve (kennis)economie. Haar strategie is: kwaliteit vóór alles. Dit is gezien de toegenomen internationale concurrentie en de afgenomen inkomsten een grote uitdaging. Om haar doelstellingen te realiseren zet de TU Delft in op het aantrekken van wetenschappelijk talent uit de wereldtop. Missie: een duurzame moeder aarde De TU Delft heeft zichzelf een pittige missie gesteld. Door de groei van de wereldbevolking en de steeds hogere welvaartsniveaus is in 2050 meer dan zes maal de potentie van de aarde nodig om in de levensbehoeften te voorzien. De TU Delft beschouwt het als haar kernopdracht om duurzame oplossingen te bieden voor deze wereldwijde maatschappelijke en economische problematiek, met name op de gebieden energie, leefomgeving, gezondheid en infrastructuur. Visie: de hele kennisketen In de visie van de TU Delft vraagt een dergelijke uitdagende missie om een breed, samenhangend pakket aan taken en verantwoordelijkheden: De TU Delft is actief in grensverleggend, fundamenteel onderzoek; in multidisciplinair, toegepast onderzoek; en in innovatieve design & engineering. Door de hiermee vergaarde kennis over te dragen op (internationale) studenten, levert de TU Delft ingenieurs (BSc, MSc en PDEng) en PhD s af die kunnen bijdragen aan vernieuwende oplossingen. Deze verwevenheid van onderzoek en onderwijs heeft zij hoog in het vaandel staan en komt ook tot uitdrukking in de Life-Long Learning opleidingsprogramma s. De TU Delft stimuleert studenten en medewerkers kennis om te zetten in innovatieve producten en diensten (kennisvalorisatie). Om maatschappelijke redenen hecht de TU Delft waarde aan diversiteit in haar talentpool. Ook verwacht zij dat grotere diversiteit de uitvoering van haar maatschappelijke opdracht ten goede komt. Strategie: kwaliteit vóór alles De TU Delft wil in alle nationale en internationale kennisnetwerken die voor haar van belang zijn een hub van formaat zijn. Zij is wereldwijd een favoriete samenwerkingspartner van toonaangevende universiteiten. Het bedrijfsleven en de overheid betrekken kennis en kenniswerkers bij voorkeur van de TU Delft. Studenten staan in de rij om er te kunnen studeren. En toptalent komt en blijft er graag werken. Omgevingsfactoren: mondialisering en recessie De missie moet worden uitgevoerd in een complex en snel veranderend krachtenveld. Het aantal technische topuniversiteiten in de wereld groeit sterk (denk aan Azië en het Exzellenz Initiative in Duitsland). De wereld is de marktplaats voor personeel en studenten, en universiteiten opereren steeds meer als netwerkorganisaties. Door de economische recessie lijken de structurele inkomsten gedaald. De TU Delft is daardoor afhankelijker van fondsen uit de 2 e / 3 e geldstroom en de Europese Unie. 3 Strategische alliantievorming wordt belangrijker. 3 Bovendien blijven de Nederlandse rijksuitgaven voor onderzoek sterk achter bij het Europese gemiddelde. Groei in Nederland tussen 2000 en 2006: 0% (EU27: stijging van 14,8%; VK: 11,9%; Spanje: 61,9%, grootste stijger = Estland met 211%). Bron: Science, Technology and Competitiveness, key figures report 2008/2009, DG Research EU. Een lichtpuntje is de conclusie van de door voormalig onderwijsminister Plasterk ingestelde Commissie Veerman ( ) dat substantiële investeringen in het hoger onderwijs noodzakelijk zijn om de concurrentiepositie van Nederland in de toekomst te waarborgen. 7

9 Daarom: toptalenten aantrekken Hoge ambities waarmaken in een lastige omgeving, daar is veel voor nodig. Het instellingsplan noemt als voornaamste beleidsvoornemens: het investeren in de juiste disciplines, het aanbieden van brede opleidingen met actieve onderwijsvormen, het creëren van een inspirerende werk- en studieomgeving, het investeren in onderzoeksfaciliteiten, het uitbouwen van strategische allianties en het bieden van aantrekkelijke vestigingsplaatsen voor ondernemers. Maar vóór alles zet de TU Delft in op het aantrekken van wetenschappelijk talent uit de wereldtop. 8

10 Hoofdstuk 2 Leidinggeven aan TUD ers: niet doen! HR-visie en -strategie TU Delft Om haar missie uit te kunnen voeren heeft de TU Delft deskundige en vakbekwame mensen nodig en een organisatiecultuur waarin mensen de vrijheid krijgen en de verantwoordelijkheid nemen om zich te ontwikkelen. Een klimaat waarin mensen elkaar stimuleren en open staan voor verandering, waarin iedereen continu blijft leren en intensief samenwerkt. Door middel van employer branding zet de TU Delft zichzelf actiever in de markt als favoriete werkgever voor toptalenten en high potentials die graag in zo n omgeving werken. HR-Missie TU Delft: een duurzame alma mater Human Resources levert een wezenlijke bijdrage aan de kwaliteit van het personeel en de organisatie, opdat de TU Delft haar missie en visie duurzaam kan verwezenlijken. HR-Visie TU Delft: freedom to excel HR streeft naar zoveel mogelijk ondersteuning op maat en naar zo min mogelijk centrale regelzucht. Het personeelsmanagement is primair een zaak tussen leidinggevenden en medewerkers. Het personeelsbeleid is gericht op (organisatie)ontwikkeling, talent management en leiderschap. De HR-instrumenten worden ingezet om hieraan richting te geven en ondersteuning te bieden. Zij dragen bij aan de versterking van onderwijs, onderzoek en valorisatie, en bieden ruimte aan lokale (facultaire) behoeften en prioriteiten. De vier kritieke succesfactoren voor de TU Delft zijn vanuit het perspectief van HR: personeel van hoge kwaliteit, zelfsturing, coachend leiderschap en een flexibele, lerende organisatie. Personeel van hoge kwaliteit De TU Delft kan haar ambitieuze missie alleen verwezenlijken met hoog gekwalificeerd personeel. Kwaliteit binnenhalen, bewaken en ontwikkelen is in het personeelsbeleid dan ook van primair belang. Aangezien de doelen van de TU Delft intensieve samenwerking tussen wetenschappers en ondersteuners vereisen, worden aan beide groepen hoge kwaliteitseisen gesteld. De TU Delft vertrouwt erop dat zowel WP- als OBPmedewerkers (en studenten) instemmen met de Gedragscode 4, en te allen tijde handelen vanuit de voor de TU Delft geldende kernwaarden deskundigheid, betrokkenheid, integriteit en respect. Het profiel van de TU Delft vraagt om een team van wetenschappers dat excelleert op het eigen vakgebied, in multidisciplinaire verbanden kan samenwerken en toepassingsgericht onderzoek kan doen. Wetenschappers die beschikken over didactische kwaliteiten, interculturele vaardigheden en competenties op gebieden als ondernemerschap, management, samenwerking en communicatie. Ook heeft de universiteit gemotiveerde, vakinhoudelijke support staff nodig die ondersteuning op maat kan bieden. Mensen die zich verdiepen in de drijfveren en behoeften van wetenschappers en een universiteit, en hun dienstverlening daarop afstemmen. Om excellente mensen te kunnen aantrekken is het belangrijk dat de TU Delft, in binnen- en buitenland, de status van favoriete werkgever verwerft. Dit vereist goede loopbaanperspectieven en ontwikkelmogelijkheden en een aantrekkelijk intellectueel klimaat. Zelfsturing De TU Delft is een kennisinstelling: we produceren kennis, we dragen kennis over en we passen kennis toe. Een groot deel van het personeel (wetenschappelijk en ondersteunend) bestaat uit professionals, hoogopgeleide specialisten die zichzelf continu moeten blijven ontwikkelen. Om goed te presteren hebben professionals geen leiding nodig in de traditionele zin van het woord 5. Te veel regelzucht is een gevaar voor hun effectiviteit en creativiteit. Kenniswerkers zijn bij uitstek intrinsiek gemotiveerd, zij hebben een hoge gedrevenheid bij de uitoefening van hun beroep. Als ze goed worden gefaciliteerd, komen de productiviteit en kwaliteit vanzelf 6. Leiderschap waarbij op aanwezigheid wordt gestuurd, wordt ingeruild 4 Gedragscode voor de TU Delft-gemeenschap. Onder redactie van prof. dr. Jeroen van den Hoven (ter perse). Van den Hoven is hoogleraar Ethiek en Technologie aan de TU Delft en wetenschappelijk directeur van het 3TU Centre for Ethics and Technology 5 Weggeman, Mathieu. Leidinggeven aan professionals? Niet doen!; Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Scriptum, Bruijn de, Hans. Managers en professionals. Over management als probleem en als oplossing. Sdu,

11 voor coachend leiderschap, waarbij op resultaat wordt gestuurd. Leidinggevenden geven medewerkers de ruimte om zelf te bepalen waar, wanneer en hoe ze tot het gewenste resultaat komen. Goede ICTvoorzieningen faciliteren deze manier van werken. Door te investeren in de zelfsturing van de medewerkers creëren we creatieve, betrokken mensen. Daarom streeft de TU Delft ernaar dit type leiderschap in alle gelederen van de organisatie door te voeren. Daar waar het kan, wordt zelfsturing gestimuleerd 7. Een belangrijk voorwaarde is dat het werk zodanig wordt georganiseerd dat dit zelfstandig gedrag uitlokt en onderhoudt. Nieuw personeel wordt getoetst op de aanwezigheid van - of potentie tot - persoonlijk leiderschap (zelfsturing, autonomie). Bestaand personeel dat meer sturing nodig heeft om productief en innovatief te blijven, wordt geleidelijk gecoacht naar een hoger niveau van zelfstandigheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Coachend leiderschap Zelfsturing vraagt om leidinggevenden en begeleiders met een coachende leiderschapsstijl die gericht is op de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap bij het personeel 8. Coachende leiders bewerkstelligen een optimale match tussen organisatiedoelen en individuele doelen van medewerkers. Zij maken enerzijds goed duidelijk wat de standaarden binnen de organisatie zijn en welke resultaten er van de medewerkers worden verwacht. Anderzijds reiken zij de medewerkers instrumenten, kennis en mogelijkheden aan om zich te ontwikkelen en beter te presteren. Zij praten met hen over hun verwachtingen, ambities, kracht, potentieel, ontwikkelpunten en beperkingen, en passen hun leiderschapsstijl aan hun behoeften aan. Medewerkers die zo (willen) worden gecoacht voelen een grotere verantwoordelijkheid voor hun loopbaan en functioneren. Zij staan open voor kritiek en werken aan hun verbeterpunten. In een cultuur waarin mensen bereid zijn elkaar openlijk aan te spreken en aangesproken te worden op kwaliteit, voelt niemand zich slachtoffer van de organisatie. Men helpt elkaar om nog beter te presteren. Coachende leiders zijn alert op signalen die erop wijzen dat een medewerker zich in een dergelijke arbeidscultuur niet thuis voelt, en vervullen een actieve rol bij de begeleiding naar een werkomgeving waar de medewerker wel kan floreren. Flexibele, samenwerkende, zelflerende organisatie Kenniswerk dat op hoog niveau en in een sterk competitief veld moet worden uitgevoerd is gebaat bij een flexibele organisatie. Medewerkers en leidinggevenden beschikken over een hoge mate aan veranderingsvermogen, veranderingsbereidheid en veranderingsgerichtheid. Het is essentieel dat de TU Delft moeiteloos kan inspelen op veranderende eisen en omgevingsfactoren; zij moet in staat zijn op een natuurlijke en proactieve manier te krimpen en te groeien, zonder drastische reorganisaties. Medewerkers die kansen grijpen, maken ook optimaal gebruik van het beschikbare menselijk kapitaal. Er wordt proactief gezocht naar effectieve samenwerking over de grenzen van disciplines, faculteiten en ondersteunende diensten heen. Iedereen zoekt en staat open voor de expertise van de ander. Vitale kennis en informatie wordt gedeeld, en is tijdig, altijd en overal beschikbaar. En er is sprake van voortdurende transparante terugkoppeling over wat goed gaat en wat beter kan. HR Strategie TU Delft: kwaliteit en flexibiliteit Om deze HR-missie en -visie te verwezenlijken werkt de TU Delft aan de volgende doelstellingen: 1. Hoge kwaliteit van het personeel Door slimme werving (in binnen- en buitenland, de wereld als marktplaats!), goed doorstroommanagement en een opleidingsprogramma op maat, verzekert, bewaakt en bevordert de TU Delft de kwaliteit van medewerkers en leidinggevenden. Gunstig neveneffect: excellente staf trekt kwaliteit aan. Uitstromers worden goed begeleid ( happy to stay, capable to go ). 2. TU Delft als favoriete werkgever Om toptalent te kunnen binnenhalen wordt de reputatie van de TU Delft als werkgever verder verbeterd. O.a. door employer branding (arbeidsmarktcommunicatie), waarin de aantrekkelijkheid van werken aan de TU Delft voor het voetlicht wordt gebracht. Voorts worden de doorstroommogelijkheden en ontwikkelingsprogramma s verbeterd. 7 Volgens het principe van Situational Leadership, geïntroduceerd door Paul Hersey (o.a. 1984) en Ken Blanchard (o.a. 1985) 8 Peterson and Hicks, Leader as coach: Strategies for coaching and developing others

12 3. Meer (gender) diversiteit De TU Delft wil een werkgever zijn waar mensen met uiteenlopende achtergronden kunnen excelleren. Door te streven naar diversiteit in de breedst mogelijke zin, dienen wij niet alleen het maatschappelijk belang en het belang van het individu, maar ook het organisatiebelang. Het HR-beleid is erop gericht om diversiteit op alle relevante eigenschappen (leeftijd, cultuur/nationaliteit, gender, maar ook de minder zichtbare kenmerken, zoals sociale achtergrond, seksuele geaardheid of handicap), te stimuleren. Als ondertekenaar van de Charter Talent naar de Top zet de TU Delft allereerst actief in op genderdiversiteit. Dat doen wij niet alleen om de achterstand van vrouwen op de arbeidsmarkt weg te werken, maar ook omdat wij ervan overtuigd zijn dat de aanwezigheid van meer vrouwen diversiteit in brede zin bevordert. Bovendien verwacht de TU Delft dat haar concurrentiepositie verder wordt versterkt als zij vrouwelijk talent ten volle weet te benutten. 4. Coachend leiderschap van hoge kwaliteit De TU Delft wil de kwaliteit van het leiderschap verbeteren, door goede leidinggevenden binnen te halen en leidinggevende vaardigheden bij zittend personeel te bevorderen. Leidinggevenden aan de TU Delft kunnen sturen op kwaliteit, zij kunnen keuzes maken, beslissingen nemen en goede teams creëren. Zij kunnen goed coachend leidinggeven en zij bevorderen daardoor persoonlijk leiderschap bij hun medewerkers. 5. Flexibele organisatie De TU Delft streeft naar een hoge mate van flexibiliteit van de organisatie en het personeel. De organisatie moet zich gemakkelijk aan veranderende omgevingsfactoren en eisen kunnen aanpassen (strategische flexibiliteit) en zich in dat kader bezinnen op de verhouding tussen vast en tijdelijk personeel. Dat vraagt om mensen die weten hoe ze zo n organisatie moeten inrichten. Flexibel personeel is bereid om met veranderingen mee te bewegen. Dat vereist een organisatie die medewerkers mogelijkheden biedt zich te ontwikkelen en te werken aan de eigen inzetbaarheid. Daarvoor zijn coachende leidinggevenden nodig die regelmatig met hun medewerkers in gesprek gaan over loopbaan en ontwikkeling, en trots zijn als zij een nieuwe stap in hun carrière zetten. Beleid In de volgende drie hoofdstukken wordt beschreven hoe de TU Delft de HR-instrumenten inzet om deze doelen te realiseren. Achtereenvolgens komen aan de orde: werving & selectie (hoofdstuk 3); loopbanen & talentmanagement (hoofdstuk 4) en opleiding & begeleiding (hoofdstuk 5). Tot slot: de realisatie De HR-strategie wordt uitgewerkt in een Realisatieplan. Hierin staat hoe de strategie gerealiseerd wordt, welke tussendoelen er zijn, wie welke rol heeft in de realisatie en hoe de voortgang bewaakt wordt. Een van de acties die daarin worden geformuleerd betreft de ontwikkeling van een professionaliseringsprogramma voor HR-professionals. Het doel is de HR-professionals toe te rusten met kennis en (luister- en advies-) vaardigheden die hen in staat stellen de HR-strategie te helpen realiseren. 11

13 Hoofdstuk 3 Talenten binnenhalen Over werving, selectie en aanstelling Hoe trekken we kwaliteit aan? Daarvoor moeten we eerst definiëren wat wij onder kwaliteit verstaan. En vervolgens slim werven en effectief selecteren. We zetten onszelf in de markt als topwerkgever. We benutten vrouwelijk talent beter. En we selecteren op eigenschappen als leiderschapskwaliteit en flexibiliteit Prioriteit nr.1: de kwaliteit van de instroom Wat is kwaliteit? Het succes van de TU Delft hangt in hoge mate af van het kunnen aantrekken van toptalenten en high potentials. Daarvoor moeten we precies definiëren en communiceren welke kwaliteit we zoeken. Richtinggevend voor die definitie zijn enerzijds de Gedragscode van de TU Delft en anderzijds de Universitaire Functie Ordening 9. Globaal komen de eisen hierop neer 10 : Voor de versterking van het WP zoeken we naar wetenschappelijk toptalent met monodisciplinaire vakkennis, multidisciplinaire belangstelling en ervaring, toepassingsgerichtheid, didactische kwaliteiten en brede competenties (op het gebied van netwerken, ondernemerschap, leiderschap, organisatie en communicatie). En naar high potentials die in staat en bereid zijn zich tot dit niveau te ontwikkelen. Voor de versterking van het OBP zoeken we enerzijds naar topmanagers met specialistische domeinkennis en coachende leiderschapskwaliteiten die zich willen verdiepen in de drijfveren van een professionele kennisorganisatie. En anderzijds naar medewerkers die, naast de vereiste vakinhoudelijke kennis en vaardigheden, ook beschikken over competenties als leerbereidheid, veranderingsbereidheid, servicegerichtheid, verantwoordelijkheidsgevoel, zelfstandigheid en creativiteit. De TU Delft is in de werving (maar ook verderop in de loopbaan) extra alert op goed leiderschap. Wij zoeken leidinggevenden die kunnen sturen op kwaliteit en goed kunnen coachen. Die zich richten op de ambities, kwaliteiten en beperkingen van hun medewerkers en daar open over communiceren. Die achterblijvende prestaties tijdig signaleren, benoemen en managen (in het uiterste geval door de medewerker te begeleiden naar een beter passende functie). En die medewerkers zicht bieden op loopbaanstappen en ontwikkelmogelijkheden waardoor de flexibiliteit van medewerkers wordt gestimuleerd. De TU Delft moet kansen kunnen grijpen als ze zich voordoen, en activiteiten waar de rek uit is kunnen afbouwen. Dat vraagt om organisatorische flexibiliteit en om managers die deze eigenschap in de organisatie kunnen verankeren. Dat vraagt ook om flexibel personeel dat bereid is om met veranderingen mee te bewegen. De TU Delft biedt haar medewerkers daarom mogelijkheden om zich te ontwikkelen en te werken aan de eigen inzetbaarheid Hoe selecteren we de juiste mensen? Het is belangrijk dat we in de selectie van nieuwe medewerkers precies die kwaliteit toetsen die we zoeken. Dat vereist dat de wijze van toetsen en de samenstelling van de selectiecommissies zorgvuldig zijn afgestemd op de functie- en kwaliteitseisen en de algemene competenties die we als organisatie belangrijk vinden (leidinggeven, persoonlijk leiderschap, veranderingsbereidheid, etcetera). De processen voor de werving en selectie van WP zijn inmiddels nauwkeurig beschreven. 11 Een aantal voorbeelden van selectieprocessen van WP en OBP: Bij functies als Universitair Docent (UD), Universitair Hoofd Docent (UHD) en hoogleraren - waarbij een (basis)kwalificatie is vereist op onderzoek, onderwijs, valorisatie en leidinggeven/organisatie - wordt in het selectieproces een rijk scala aan middelen gebruikt om de vereiste kwaliteit te toetsen 9 De Universitaire Functie Ordening (UFO) is het systeem voor de ordening en indeling van functies dat door de gezamenlijke universiteiten is ontwikkeld. Het omvat een beschrijving van functies en functieniveaus, en toont het verband tussen functies. 10 In hoofdstuk 4 komen de specifiekere WP-functie-eisen aan de orde. Zie ook de bijlage Het WP-beleid in een notendop 11 Zie Werving en Selectie Wetenschappelijk Personeel. Een leidraad

14 (onderzoeksvisie laten presenteren, college laten geven, gesprekken met diverse stakeholders, peer review, assessment van management- en leiderschapskwaliteiten, etcetera). Kandidaten hebben een certificaat Basis Kwalificatie Onderwijs (BKO) of zijn bereid die te behalen. De verantwoordelijkheid voor het selectieproces berust bij de decaan. HR bewaakt de kwaliteit van de selectie. Benoemingsadviescommissies (BACs) zijn zodanig samengesteld, dat de kandidaat op alle selectiecriteria met gezag kan worden beoordeeld (zo moet bijvoorbeeld altijd de onderwijsdirecteur erin zitten om de didactische kwaliteiten van de kandidaat te kunnen beoordelen). In het kader van het streven naar meer genderdiversiteit en diversiteit in brede zin maakt altijd tenminste 1 vrouw deel uit van de commissie (zie Hoofdstuk 2 voor argumentatie). Ook hier ligt de uiteindelijke verantwoordelijkheid bij de decaan. HR bewaakt de kwaliteit van de BACs. Selectiecommissies voor ondersteunend personeel worden volgens hetzelfde principe samengesteld. Daarin zitten bijvoorbeeld de leidinggevende, een directe collega, een klant en iemand aan wie de kandidaat leiding gaat geven. Ook in deze commissies zit tenminste 1 vrouw, om redenen als hierboven aangegeven Hoe vinden we de juiste mensen? Het is geen gemakkelijke opgave om goede mensen te vinden, zelfs al is de wereld onze marktplaats voor talent. Er is krapte op de arbeidsmarkt voor hoogopgeleiden en de concurrentie is groot. Andere kennisinstellingen, de overheid en het bedrijfsleven in binnen- en buitenland vissen in dezelfde vijver. Door de economische recessie wisselen mensen bovendien niet snel van werkgever. 12 We moeten dus alle zeilen bijzetten. Iedereen zet zijn of haar interne en externe netwerk in om geschikte kandidaten op te sporen. Docenten en begeleiders zijn continu alert op afstudeerders en promovendi die geschikt lijken voor een wetenschappelijke carrière. De verantwoordelijkheid voor de vervulling van vacatures ligt in de eerste plaats bij de vacaturehouders zelf, waarbij HR kan adviseren over best practices. Medewerkers dragen zelf de verantwoordelijkheid om aan te geven of ze intern op de markt zijn voor andere banen. Deze visie en doelstellingen leiden tot de volgende HR-activiteiten: HR ziet er op toe dat vacatures worden besproken in bestuurlijke gremia (met name het facultaire MT) en dat regelmatig op de agenda staat welke medewerkers toe zijn aan een nieuwe uitdaging. HR zorgt voor goede communicatie van vacatures, zowel intern als extern (via de TU-vacaturesite, personeelsadvertenties, externe vacaturesites, wetenschappelijke congressen, head hunters, searchbureaus, digitale talent scouting systemen, etcetera). HR stimuleert en ondersteunt de organisatie van evenementen als prijsvragen, competities en exposities die ons in contact kunnen brengen met externe talenten TU Delft: een aantrekkelijke werkgever Om toptalent aan te kunnen trekken is het belangrijk dat de TU Delft meer aandacht besteedt aan haar reputatie als goede werkgever. Dat doen we door middel van employer branding, waarmee we het merk TU Delft duidelijker positioneren op de arbeidsmarkt. We hebben een goed product te bieden, want waarom komen anders zo veel talenten bij ons werken? Maar er zijn ook dingen die nog kunnen worden benadrukt of verbeterd. In de huidige recessie zijn additionele Unique Selling Points, zoals een stimulerende organisatiecultuur, heldere loopbanen en goede ontwikkelingsmogelijkheden, noodzakelijke voorwaarden om toptalent over te halen van werkgever te switchen. Ook starters op de arbeidsmarkt zijn zeer gevoelig voor deze aspecten. M&C en HR werken een campagne uit waarin de Unique Selling Points van TU Delft als aantrekkelijke werkgever middels een aantal proposities aan (potentiële) medewerkers worden gepresenteerd. De USPs die zullen worden benadrukt zijn: o Goed product (toponderwijs, baanbrekend onderzoek, valorisatie en ondernemerschap, maatschappelijke relevantie, duurzaamheid, multidisciplinair, goede onderzoeksfaciliteiten, 12 In Nederland is de arbeidsmarkt sowieso niet flexibel. Hoewel ons land wereldwijd zeer hoog scoort op concurrentievermogen (10 e plaats) staan we slechts op de 114 e plaats qua flexibility of hiring and firing (Bron: The Global Competitiveness Report , pag. 237) 13

15 o o o o dynamiek van de studenten, inspirerende collega s en arbeidscultuur, internationale samenwerking, etcetera); Veel vrijheid om je eigen baan vorm te geven en persoonlijke doelstellingen te realiseren; Aantrekkelijke secundaire arbeidsvoorwaarden die rekening houden met persoonlijke omstandigheden; Uitgebreid opleidingsprogramma; Programma om diversiteit in brede zin te bevorderen. Om het interne en externe imago van de TU Delft als werkgever te verbeteren wordt de komende planperiode gewerkt aan: o De ontwikkeling van een organisatiecultuur gebaseerd op coachend leiderschap (zie 3.4); o Een helder doorstroombeleid (zie hoofdstuk 4); o Een helder ontwikkelingsbeleid (zie hoofdstuk 5) De diversiteit van de instroom De maatschappelijke missie van de TU Delft is gebaat bij een diverse talentpool. Mensen met verschillende eigenschappen en achtergronden hebben andere referentiekaders en kiezen andere invalshoeken, waardoor het onderzoek en het onderwijs worden verrijkt. Daarnaast is er een pragmatische reden om diversiteit te stimuleren: de krapte op de arbeidsmarkt. Diversiteit is een belangrijk pluspunt op de internationale arbeidsmarkt. Om diversiteit in de breedst mogelijke zin te bereiken is het nodig een cultuur te stimuleren waar andersdenkenden en verschillen tussen mensen worden gewaardeerd en verwelkomd. Waar mensen respect voor elkaar hebben, naar elkaar luisteren en elkaar ruimte geven. Het HR-beleid is erop gericht om diversiteit op alle gebieden (leeftijd, cultuur/nationaliteit, gender en minder zichtbare uitingen van diversiteit) te stimuleren. De concrete stappen die worden genomen om diversiteit in brede zin te bevorderen hangen nauw samen met de stimulering van coachend leiderschap en persoonlijk leiderschap. Een coachend leider beschouwt een medewerker immers als een unieke combinatie van eigenschappen en zij/ hij geeft ruimte aan de verschillende wensen en ambities van individuen. HR benadrukt dat in een goede verhouding tussen leidinggevende en medewerker tegemoet wordt gekomen aan uiteenlopende individuele behoeften (bijvoorbeeld samenhangend met de levensfase), en gebruik wordt gemaakt van de unieke kwaliteiten van individuele medewerkers. De TU Delft zet allereerst actief in op genderdiversiteit, omdat wordt verwacht dat door de aanwezigheid van meer vrouwen in de organisatie diversiteit in brede zin wordt bevorderd. Als mede-ondertekenaar van de Charter Talent naar de Top spant de TU Delft zich in om meer vrouwen in de top te krijgen (op de functie van hoogleraar en topmanager). 13 Uit een onderzoek van McKinsey & Company is gebleken dat ook het organisatiebelang hiermee is gediend. Een gemengde top leidt aantoonbaar tot betere prestaties op groei, creativiteit & innovatie, besluitvorming en financieel resultaat. 14 Er wordt gewerkt aan een programma waarin tijdelijk extra plaatsen voor vrouwen worden gecreëerd in functiegroepen waar vrouwen zijn ondervertegenwoordigd (in eerste instantie WP-functies, later ook OBP-functies). Bij interne en externe talent scouting wordt structureel aandacht besteed aan vrouwelijk talent, bijvoorbeeld door de eis om ook vrouwelijke kandidaten op de shortlist te hebben. Bij de beoordeling van de kwaliteit van selectieprocedures voor topfuncties is aandacht voor genderdiversiteit een belangrijk criterium. In iedere selectie- en loopbaancommissie heeft tenminste 1 vrouw zitting. De arbeidsvoorwaarden worden beter afgestemd op de behoeften van vrouwen (bijvoorbeeld door een betere facilitering van de combinatie werk-zorg en het verlenen van een onderzoekssabbatical aan vrouwen die terugkeren van zwangerschaps- en bevallingsverlof). 13 Talent naar de Top. Charter, vastgesteld op 25 april Pag. 6-7: commitmentverklaringen van ondertekenaars, waaronder TU Delft. Zie ook 14 McKinsey & Company. Women Matter; Gender Diversity, a corporate performance driver (2007), pag 14 14

16 HR werkt samen met DEWIS (Delft Women in Science), het netwerk voor vrouwelijke wetenschappers van de TU Delft. DEWIS speelt een grote rol bij de stimulering van vrouwen in hun persoonlijke, professionele en wetenschappelijke carrière. Het netwerk biedt vrouwen de mogelijkheid elkaar te leren kennen en ervaring en kennis uit te wisselen. 15

17 Hoofdstuk 4 Kwaliteiten optimaal benutten Over talentmanagement en loopbanen Het is essentieel dat mensen zich blijven ontwikkelen en doorstromen naar passende functies. Met goed talentmanagement zit steeds de juiste persoon op de juiste plek. Door in de beoordeling en de begeleiding eigenschappen als coachend leiderschap, flexibiliteit en autonomie te stimuleren, wordt de organisatiecultuur gunstig beïnvloed. Ook voor medewerkers is het belangrijk te kunnen groeien. Carrièreperspectieven bieden zicht op zelfontplooiing en verandering van werkomgeving, en soms op meer salaris en een hogere status. Daardoor trekt de TU Delft meer toptalenten en high potentials aan, die bovendien graag in ons midden blijven - of terugkeren, na een stap buiten de TU Delft De pijlers onder het doorstroombeleid Het doorstroombeleid aan de TU Delft berust op de volgende pijlers: De Resultaat- en Ontwikkelingscyclus (zie 4.2.); Aantrekkelijke, heldere carrièrepaden (waarin zowel opwaartse als zijwaartse loopbaanstappen mogelijk zijn), gekoppeld aan heldere bevorderingscriteria die zijn afgestemd op de strategische doelen van de TU Delft (zie 4.3 voor loopbanen WP, en 4.4. voor loopbanen OBP); Leidinggevenden en medewerkers die in staat zijn om de R&O-cyclus goed uit te voeren. Van de kant van de leidinggevende vraagt dit om kritisch vermogen, het talent om organisatiedoelen en individuele doelen van medewerkers op elkaar af te stemmen en om coachende kwaliteiten; van de kant van de medewerker vereist dit persoonlijk leiderschap (zie 4.4.); Scholing om zowel leidinggevenden als medewerkers in dit opzicht op het vereiste niveau te brengen (R&O-trainingen, zie hoofdstuk 5); Allerlei vormen van opleiding, training, coaching en begeleiding om medewerkers te helpen zich te blijven ontwikkelen (Life Long Learning), gericht op een loopbaan binnen de TU Delft of daarbuiten (zie hoofdstuk 5) Kwaliteitsverbetering: de R&O-cyclus De Resultaat- en Ontwikkelingscyclus is hét instrument waarmee de TU Delft de prestaties en groei van organisatie en medewerkers over en weer waarborgt. 15 Het helpt bij de vertaling van organisatiedoelstellingen naar individuele doelstellingen. In een doorlopend proces van plannen, realiseren, waarderen en opnieuw plannen werken we continu aan kwaliteitsverbetering. De R&O-cyclus is geheel conform de HR-visie ontworpen. Er wordt vanuit een niet-hiërarchische houding beoordeeld, in een open dialoog tussen leidinggevenden en medewerkers. De medewerker wordt gestimuleerd tot zelfreflectie en persoonlijk leiderschap. Van de leidinggevende wordt coachend leiderschap verwacht: uitgaande van heldere afspraken over de te verwachten resultaten en de wensen van de medewerker worden middelen aangereikt waarmee de medewerker zich kan ontwikkelen Aantrekkelijke loopbanen voor WP De wetenschappelijke loopbaan, inclusief de criteria voor de verschillende loopbaanstappen, is helder beschreven. Deze loopbaanpaden zijn tamelijk eenduidig binnen de wetenschappelijke wereld De wetenschappelijke kernloopbaan Talentmanagement van wetenschappers is vooral gericht op vernieuwing en bezinning. De wetenschappelijke loopbaan is erbij gebaat dat een wetenschapper zo nu en dan een stap buiten de instelling maakt, om nieuwe ideeën op te doen en state-of-the-art in het eigen vakgebied te worden of te blijven 16. Daarom is het advies aan een promovendus die in de toekomst graag bij de TU Delft zou willen 15 Zie de HR-uitgave De resultaat & ontwikkelingscyclus; Handleiding voor medewerkers en leidinggevenden, voor een beschrijving van de verschillende stadia die in de R&O-cyclus worden doorlopen, en de wijze waarop de kwaliteit van de organisatie en de uitvoering wordt geborgd. 16 Mathieu Weggeman (2007) onderscheidt vier fasen in de loopbaan van kenniswerkers: trainee (innovatieve jonge hond), ster (high potential), productietijger (routinier). Om te voorkomen dat zij vervolgens verteller worden (iemand 16

18 werken, om eerst een postdocpositie elders te zoeken. En daarom raden we postdocs in principe aan om na het tijdelijk dienstverband bij de TU Delft een positie elders te zoeken. Deze medewerkers gaan daardoor niet verloren voor de TU Delft: ons (internationale) academische netwerk wordt er alleen maar rijker door. Bovendien keren zij soms ook weer terug, voorzien van extra intellectuele bagage en ervaring. Ook de meer ervaren wetenschapper wordt regelmatig gestimuleerd haar/zijn kennis te vernieuwen door bijvoorbeeld een sabbatical, het ondernemen van nieuwe activiteiten of een uitwisseling met het bedrijfsleven of andere wetenschappelijke organisaties. Voorts is het belangrijk dat wetenschappelijk medewerkers zich regelmatig bezinnen op de vraag of een carrière in de wetenschap nog wel voor hen is weggelegd, of zij erin kunnen en willen blijven excelleren. De loopbaan bestaat uit een aantal duidelijk te onderscheiden loopbaanstappen waarvoor brede steun van peers en mensen in de directe omgeving nodig is. Wie voor deze carrière kiest, staat open voor de percepties van deze mensen en voldoet aan een aantal heldere criteria. Een medewerker die dit niet (meer) wil of kan opbrengen, krijgt hulp bij de oriëntatie op een andere loopbaan. En dan nu de wetenschappelijke loopbaan zelf. De kernloopbaan ziet er als volgt uit: (tenure track) Universitair Docent (tenure track) Universitair Hoofddocent - Hoogleraar. Dit zijn de allround-functies waarin aan de verwevenheid van onderzoek, onderwijs en valorisatie vorm wordt gegeven. Organisatorische en leiderschapskwaliteiten zijn hiervoor een vereiste. Twee aspecten verdienden nadere toelichting: 1) de opbouw van de kernloopbaan en 2) het Tenure trackprincipe. Ad 1: Bestaande functies als Docent, Onderzoeker en Deeltijdhoogleraar behoren niet tot de kernloopbaan, omdat de TU Delft grote waarde hecht aan de verwevenheid van onderwijs en onderzoek en zich daarmee kan onderscheiden. Er wordt daarom in principe geen WP meer aangenomen dat louter onderwijs geeft of louter onderzoek doet, zoals voorheen wel het geval was. Dat wil niet zeggen dat specialisatie geheel onmogelijk wordt. Individuele medewerkers met een goede staat van dienst en uitmuntende prestaties hetzij op het gebied van onderwijs, hetzij op het gebied van onderzoek, wordt de ruimte geboden zich later in de carrière toe te leggen op uitsluitend onderwijs of onderzoek. Om zich te kunnen onderscheiden heeft de TU Delft immers ook behoefte aan sterdocenten en steronderzoekers. Derhalve is de visie in deze HR Strategie uiteraard ook van toepassing op bestaande onderzoekers en docenten bij de TU Delft. Ook wordt in het kader van de onderwijskwaliteitsverbetering onderzocht of een loopbaanpad op basis van het geven van hoogstaand onderwijs (op basis van hoogstaand onderzoek) wenselijk en haalbaar is, en hoe dat dan zou moeten worden vormgegeven. 17 De Deeltijdhoogleraar (of Praktijkhoogleraar) wordt aangesteld voor een deel van de taken van een gewone hoogleraar. Vanwege het deeltijdaspect ligt de nadruk wat vaker op onderwijs óf onderzoek. Bijdragen aan organisatie en management zijn meestal beperkt. Betrokkene heeft veelal een hoofdaanstelling buiten de TU Delft. Aanstelling vindt normaliter plaats op basis van 0,2 tot maximaal 0,4 fte, overigens altijd op tijdelijke basis. Iedere vier jaar wordt opnieuw bezien of de aanstelling al dan niet, voor dezelfde periode, wordt verlengd. Voor een deeltijdhoogleraar gelden dezelfde eisen als voor een gewoon hoogleraar, uiteraard met inachtneming van het deeltijdaspect. Ad 2: Om de concurrentie met het internationale veld aan te kunnen gaan biedt de TU Delft bepaalde jonge wetenschappelijke talenten een aanstelling op basis van Tenure Track. In het Tenure Trackprogramma krijgen high potentials de kans zich, met structurele ondersteuning en begeleiding, te ontwikkelen en in te stromen in een vaste UD- of UHD-positie dat laatste als aan de wederzijdse verwachtingen wordt voldaan. Een overkoepelend begeleidingsprogramma voor tenure track talenten wordt ontwikkeld, inclusief op de tenure track toegesneden opleidingen en coaching, en duidelijke spelregels. Aan het einde van het traject wordt hoe dan ook een vaste aanstelling verleend als de kandidaat over bewezen wetenschappelijke groeipotentie beschikt. Kandidaten die niet aan deze eis voldoen krijgen van de TU Delft goede begeleiding bij de keuze van een andere loopbaan. die veel weet over vroeger maar geen core-bijdragen/vernieuwingen meer levert), moeten zij worden gestimuleerd nieuwe uitdagingen aan te gaan waardoor zij zich weer trainee gaan voelen. 17 College van Bestuur, voorgenomen besluit van 12 mei