Waar gaan we heen? Toekomst ketenlogistiek in Nederland. Frits van Merode Nieuwegein, 14 juni 2017

Transcriptie

1 Waar gaan we heen? Toekomst ketenlogistiek in Nederland Frits van Merode Nieuwegein, 14 juni 2017

2 Wat is Value Based Healthcare? Value = Health outcomes achieved Costs Value an abstract ideal Value a code word for cost reduction 2

3 Wat is Value Based Healthcare? Niveau 1. Gezondheidsstatus Survival Degree of health / recovery (clinical status / functional status) Niveau 2. Genezingsproces Time to recovery and return to normal activities Disutility of the care or treatment process Niveau 3. Duurzaamheid Bron: Michael Porter, NEJM Dec 2010 Sustainability of health/recovery and nature of recurrences Long-term consequences of therapy 3

4 What value do we want to create for patients?

5 What value do we want to create for patients? Two examples for inspiration: Jaipur Foot Aravind Eye Hospital

6 Jaipur Foot: Prosthetics for the very poor

7 Jaipur Foot: Prosthetics for the very poor Problems for the very poor in India (and elsewhere) Too expensive Too timeconsuming to get them and getting them fit to the leg or arm Most material cannot endure the harsh circumstances where the poor have to work No skilled staff

8

9

10

11

12 Essential: Value of client is key! Design of the prothesis Fabrication of the materials Well designed process standardisation Job shop appropiate for the processes and staff Everything and everybody functions in a system

13

14

15

16

17

18 Real time scheduling: Pull systems in Aravind Eye Clinic, Madurai, India.

19 Aravind Eye Hospital / Aravind Eye System Mission: avoiding blindness

20 Aravind Eye Hospital / Aravind Eye System Problems for the very poor in India (and elsewhere) Too expensive. Too timeconsuming to get the needed treatment Material too expensive No skilled staff.

21 Case Study Entr y Aravind Eye Care Hospital, Madurai, South India Vision New registration Review registration Specialt y General and super specialty clinics Out-Patients/day Unit 1 >= 40 Preliminary test Unit 2 >= 40 Preliminary test Unit 3 >16 &<40 Preliminary test Unit 4 < (on average) Refraction Refraction Refraction 2300 (peak season) Tension Tension Dilatation Dilatation Dilatation Final examination Final examination Final examination Ex it

22 Photo by Hanneke Molema

23 Workforce at eye hospitals * Workforce reported in Full time equivalents (Fte) Moorfields Eye Hospital [19] Rotterdam Eye Hospital* [20, 21] Singapore National Eye Centre [22] St. Erik Eye Hospital [23] Aravind Eye Hospital Madurai Total staff Senior doctors Junior doctors Nurses (incl. trainees/assistants) (MLOPs) Others Total outpatient attendances 255, , , , ,000 Surgeries 27,185 12,600 14,000 10,000 91,000 Source: Hanneke Molema, Hospital system design: creating supply flexiblity to match demand variablity. PhD Thesis, 2009, Maastricht University: Maastricht.

24 Essential: Value of client is key! Well designed process standardisation Layout of building, workplaces, equipment is adapted to processes Massive deskilling Everything is organized to minimize throughput time Everything and everybody functions in a system

25 Essential: Value of client is key! Well designed process standardisation Layout of building, workplaces, equipment is adapted to processes Massive deskilling Everything is organized to minimize throughput time Everything and everybody functions in a system The system adapts constantly to reality

26 Ketenlogistiek: van buiten naar binnen Wat is valued based healthcare voor de patiënt? Hoe regelen we regionaal de beste zorg? Welk service model moet het ziekenhuis bieden om deze beste zorg mogelijk te maken? Wat is het ziekenhuisbrede logistieke besturingsmodel? Hoe sturen we de interne ketens? Hoe sturen we afdelingen? N.B. Capaciteitsmanagement is een afgeleide van het logistieke sturingsmodel. 4

27 Voorbeeld van een (eenvoudig) patiëntenpad 1. Patiënt krijgt klachten. 2. Patiënt gaat naar de huisarts. 3. De huisarts verwijst naar de medisch specialist in het MUMC+. 4. De patiënt meldt zich aan bij het MUMC+. 5. De patiënt bezoekt de Medisch specialist en deze besluit vervolgonderzoek uit te voeren. 6. Vervolgonderzoek wordt uitgevoerd. 5

28 Voorbeeld van een (eenvoudig) patiëntenpad 7. De patiënt bezoekt de medisch specialist. Er wordt besloten dat een operatie zal worden uitgevoerd. De patiënt zal daartoe worden opgenomen. 8. Er vindt een pre- Operatieve screening plaats. 9. De patiënt wordt klinisch opgenomen op een chirurgische verpleegafdeling. 10.De operatie vindt plaats. 11.Eventueel wordt de patiënt nog opgenomen op de Intensive Care. 12.Verblijf op chirurgische afdeling. 13.Ontslag, naar huis. 6

29 Doelstelling: Het optimaliseren van het totale pad voor de patiënt! Dit impliceert het optimaliseren van de gehele keten. 7

30 Doelstelling: Het optimaliseren van het totale pad voor de patiënt! Dit impliceert het optimaliseren van de gehele keten. Maar wat gebeurt er werkelijkheid? 8

31 De patiënt belt voor een afspraak en kan over vier weken terecht. Waarom niet over drie dagen? 1. De patiënt wil wachten. 2. Het proces van triage duurt vaak al meer dan drie dagen. 3. Er is geen dokter. 4. Er is geen spreekuur binnen vier werkdagen voor patiënten met deze verwijzing. 5. De dokter wil wel, maar er is geen spreekkamer (voor zover de dokter weet). 6. Er is een dokter en een spreekkamer maar geen ondersteuning. 7. Niemand weet eigenlijk wat het komende uur, volgende dag, deze week allemaal kan (en mag) in ons ziekenhuis. 8.??? 9

32 Vervolgens bezoekt de patiënt de polikliniek. En dan moet hij/zij wachten. Waarom? Er zijn al patiënten die wachten. Niet alle capaciteit is beschikbaar. De dokter is nog bezig met iets anders of een andere patiënt. Er zijn meer patiënten dan verwacht. De dokter is meer tijd met de voorafgaande patiënten bezig dan gepland. Etc.

33 En dan blijkt dat de dokter ook aan het wachten is. Waarom? Er zijn (nog) geen patiënten (voor zover zij weet). No show: patiënten komen niet opdagen De laatste patiënt is klaar en de volgende is er nog niet. De dokter heeft bepaalde apparatuur en/of ruimte nodig t.b.v. patiënt, maar die is (even) niet beschikbaar. Etc.

34 Het optimale zorgsysteem heeft een oplossing voor: Onzekerheid van aankomsten Onzekerheid van bedieningstijden Gebruikt de tijd van dokters, ander personeel, apparatuur en ruimte optimaal. In iedere stap (station) van het zorgproces Het hele zorgproces

35 Veel slechte voorbeelden in de praktijk Te weinig coördinatie tussen werkstations of juist te veel planningsinspanningen. Wachttijden tussen de werkstations. Veel capaciteit nodig om wachttijden tegen te gaan (dus vaak overcapaciteit). Geen flow en veel waste

36 Samenvatting aanpak bij situatie met onzekerheid Verwijder of vermijd waste Maak afspraaksysteem dat reageert op de werkelijke vraag: pull logistiek Sorteer zo veel patiënten op basis van standaardbedieningstijden: standaardiseer. Vergroot de inzetbaarheid t.a.v. de werkelijke vraag van je personeel en andere capaciteit: combinatie van opleiding, organisatie en mogelijkheden van zelfsturing.

37 Samenvatting aanpak bij situatie met onzekerheid Verwijder of vermijd waste Maak afspraaksysteem dat reageert op de werkelijke vraag: pull logistiek Sorteer zo veel patiënten op basis van standaardbedieningstijden: standaardiseer. Vergroot de inzetbaarheid t.a.v. de werkelijke vraag van je personeel en andere capaciteit: combinatie van opleiding, organisatie en mogelijkheden van zelfsturing. Maak een systeem dat werkt met de werkelijkheid