Lost Boys approach. standaardisatie van het primaire proces op het niveau van elementaire stappen

Transcriptie

1

2

3 Lost Boys approach standaardisatie van het primaire proces op het niveau van elementaire stappen

4 Dit verslag is het resultaat van een intern onderzoek naar de aanpak van Lost Boys. Het onderzoek is in 2010 in opdracht van LBi Lost Boys op locatie in Amsterdam uitgevoerd. Uitgevoerd door: Bram van Rens Fontys ICT, Media & Design Opdrachtgever: Ruurd Priester Directeur Strategie Mathijs Gaalmam Competence Lead Project Management 4

5 Introduction Summary Digital Appendix Company Description Problem Definition Project Objective Research Design & Development Next Steps Concluding

6 Introduction

7 Introduction Een bedrijf dat succesvol wil zijn streeft naar groei, een beweging omhoog, een stijging. Dat zelfde bedrijf kan op een aantal manieren succesvol zijn. Veel mensen denken gelijk aan veel geld verdienen, meer klanten binnenhalen, kwantitatief erop vooruit gaan, winst maken. Maar ook kwalitatief succesvol zijn, moet niet onderschat worden. Wat als de markt krimpt, het aanbod hoog is maar de vraag achterblijft? Dan ligt de succesfactor van een bedrijf vaak bij de manier waarop deze zich onderscheid van de concurrentie. Kwalitatief goede producten, een professionele en efficiënte manier van werken, een breed aanbod aan diensten zijn allemaal goede punten om je als bedrijf te onderscheiden van de rest. LBi Lost Boys heeft, net als veel bedrijven, in de afgelopen jaren een roerige tijd meegemaakt. Het is niet makkelijk om in de economie van vandaag de dag te overleven, maar door hard werken en soms moeilijke bedrijfsbesluiten te nemen is het gelukt om marktleider te blijven en een kwantitatieve winst te boeken. Omdat het bedrijf inziet dat het deze positie alleen kan behouden door kwalitatief ook excellent werk te leveren wil het zich dit jaar focussen op het verbeteren van de kwaliteit. En om die stap naar kwaliteit te zetten, moet er even worden stilgestaan. Deze paradox geeft al aan dat het niet zomaar afgedaan kan worden door bijvoorbeeld een idee te implementeren, maar dat eerst goed gekeken moet worden naar de huidige situatie binnen het bedrijf. Waar liggen kansen, wat kan er verbeterd worden en waar moeten wij mee beginnen? 7

8 Kwaliteit rust vaak op een goede basis zoals een sterk startpunt of een vaste werkwijze. Iets waar men vanuit kan gaan, en waar men vanuit kan groeien om de kwaliteit te verbeteren. Lost Boys wil graag onderzocht hebben hoe die basis eruit ziet. Op welke manieren wordt er nu gewerkt? Is er daaruit een standaard Lost Boys manier van werken te definiëren? Kan er gekomen worden tot een elementaire aanpak, een unanieme manier van werken, die de kwaliteit van Lost Boys ten goede komt? Dit is het verslag van dat onderzoek. Het verslag bevat de volgende onderdelen: Een samenvatting in het Nederlands en Engels. Een bedrijfsbeschrijving van LBi Lost Boys Een probleemstelling en een doelstelling Het onderzoek, inclusief onderzoeksmethode en onderzoeksresultaten Het ontwikkelde model en uitleg van de ontwikkelde producten Een advies voor implementatie en toekomstige vervolgstappen Een conclusie met daarin de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek Daarnaast bevat het verslag een digitale bijlage. 8

9 Summary

10 Summary Dutch Lost Boys wil zich inhoudelijk verder gaan ontwikkelen op het gebied van professionaliteit en kwaliteit. Deze ontwikkeling betekent voor de werkwijze van Lost Boys dat er behoefte is aan enige mate van standaardisatie op het primaire proces. Om dat te kunnen realiseren is er behoefte aan de elementaire Lost Boys aanpak. Dit onderzoek is opgezet om tot deze elementaire Lost Boys aanpak te komen en daarin standaard processtappen te definiëren. Het onderzoek heeft zich door middel van deskresearch gericht op de huidige werkwijzen binnen Lost Boys. Daarnaast hebben er expert interviews plaatsgevonden met een aantal medewerkers om te definiëren waar de kwaliteiten, en waar nog kansen liggen binnen de aanpak. Ook is er extra onderzoek verricht naar Design Thinking. Een ideologie van Tim Brown over het design proces. Het onderzoek is gedaan omdat de principes van Design Thinking uitgangspunt waren voor de te ontwikkelen aanpak. Het onderzoek heeft geleid tot een aantal belangrijke resultaten: Standaardisatie van het proces op het niveau van elementaire stappen. Standaardisatie van elementaire deliverables, per proces stap. Definitie van elementaire projecttypen 10

11 SUMMARY Het model van de aanpak bestaat uit zeven vastgestelde fasen met de daarbij behorende deliverables. Deze fasen zijn als volgt gedefinieerd: Briefing Strategy Concept Design Production Deployment Learn De aanpak dient als generieke basis onder alle projectvariaties die Lost Boys kent. Op het model is een verdieping gemaakt waarbij elementaire projecttypen zijn gedefinieerd. Aan deze projecttypen is een set deliverables gekoppeld. Concluderend kan er gezegd worden dat de standaardisatie op het primaire proces een verbetering is die er voor zal zorgen dat Lost Boys zich professioneel en kwalitatief zal ontwikkelen. 11

12 Summary English Lost Boys, as a business, wants to continue to develop, in terms of professionalism and content quality. In order to support this development, Lost Boys is in need for some degree of standardization on the primary process. There is a need for a basic Lost Boys approach. This study was designed to achieve this basic Lost Boys approach and to define its standard process steps. The investigation, by means of desk research focused on current practices in Lost Boys. In addition, there are expert interviews held with a number of employees to define the true qualities, and where there are opportunities within the approach. There is also additional research on Design Thinking, an ideology of the design process by Tim Brown. This is because the principles of Design Thinking were starting point in the development of the approach. The investigation led to a number of important results: Standardization of the process at the level of elementary steps Standardization of basic deliverables for each process step Definition of basic project types 12

13 SUMMARY The model of the approach consists of seven defined phases including its deliverables. These phases are defined as follows: Briefing Strategy Concept Design Production Deployment Learn The approach serves as a generic base among all project variations Lost Boys has. In a deepening on the model, elementary project types are defined. These individual project types contain a set of preset deliverables. In conclusion can be said, that the standardization in the primary process an improvement is that will cause development for Lost Boys, in terms of professionalism and content quality. 13

14 Digital Appendix

15 DIGITAL APPENDIX Een verslag in boekvorm biedt slechts beperkte mogelijkheden voor het tonen van ondersteunende media en het delen van bestanden. Om een zo volledig mogelijk beeld te geven van het verslag is besloten om een digitale bijlage (digital appendix) te maken. Het verslag krijgt hiermee een extra dimensie. Voorbeelden, modellen en andere ondersteunende informatie zoals bestanden zijn direct beschikbaar voor de lezer. In het verslag worden verwijzingen gemaakt naar de digitale bijlage. Bij deze verwijzing worden de categorie en titel van het bericht genoemd waar de extra informatie te vinden is. Op de website van de digitale bijlage worden dezelfde kleuren gebruikt als in de verwijzingen in het verslag. Hierdoor kan een lezer snel de juiste informatie vinden bij het onderwerp. Door de juiste categorie te kiezen in de menubalk worden alleen berichten van die categorie getoond. De digitale bijlage (digital appendix) is de vinden op: Een verwijzing ziet als volgt uit: DIGITAL APPENDIX Categorie: Titel: Onderdelen: Voorbeeld Hier staat de titel Tekst of Plaatjes 15

16 LBi Lost Boys Company Description

17

18 LBi Lost Boys is een Amsterdams marketing- en technologiebedrijf. Het doel is bedrijven de winaars van de digital era te maken. Kernwoorden: online DNA, performance based, 130 topspecialisten en onderdeel van een internationaal netwerk met vestigingen in Abu Dhabi, Atlanta, Berlijn, Brussel, Hamburg, Londen, New York, Parijs, Stockholm en 14 andere steden. Visie Consumenten maken onderling de dienst uit. De tijd van broadcasting is voorbij. De tijd van loze beloftes is voorbij. De tijd van functionele waarde alleen is voorbij. De kernvraag die je jezelf als merk nu moet stellen is: Waarom zou de consument een relatie met mij willen hebben? Daarom moeten bedrijven niet alleen terug naar hun kern, maar ook bepalen welke emotionele en sociale waarde ze te bieden hebben. Wat voegen ze toe aan de levens van mensen? Nu doen bedrijven dat te weinig. Er zit meestal een groot gat tussen hun belofte en bewijs. Dat gat wilt LBi dichten. Wij richten ons op het bouwen van geloofwaardige merken. Wij zien twee cruciale voorwaarden: Radicale focus op de klant en op internet. Omdat je wint als je excellente ervaringen biedt. Omdat online daarbij de norm stelt. Omdat in online kanalen de belofte en het bewijs de communicatie en de transactie samenkomen. Vanuit deze visie voeren zij een performance based propositie: We leveren oplossingen waarbij media, search, buzz, campagnes, sites, CRM en analytics samenwerken om merkvoorkeur te creëren en verkoop te stimuleren. 18

19 COMPANY DESCRIPTION We weten dat dit lukt vanuit commitment op doelstellingen, krachtige regie, zorgvuldige casting van topspecialisten en een totaal open houding. Branche ervaring LBi Lost Boys gelooft in de kracht van langdurige klantrelaties. Hieronder een greep van klanten uit de verschillende branches: Automotive (Volkswagen, Mitsubishi, Seat, Audi, Scoda), Travel (KLM, Vaya!, Schiphol, NS, VrijUit, IATA, Vliegwinkel.nl), Telecom (KPN Hi, Vodafone), Entertainment (Nationale Postcode Loterij), Consumer Goods (Sara Lee, Phillips, Sportlife), Finance (Robeco, Amsterdam Trade Bank, Rabobank, Interpolis, ING Bank, FBTO, Loyalis), Energy (Nuon, Essent, EConcern, Liander), Vastgoed (Bouwfonds, Aedes), Diensten (USG, Yarden, Aedes, Microsoft), Retail: HEMA, Blokker, Miss Etam, Charity (Greenpeace, Anne Frank Stichting), Media (Vara, SBS6). Projectvoorbeelden Om een inzicht te geven in wat Lost Boys zoals creëert wordt hierna een 3-tal projecten kort uitgelicht. Volledig werk is te vinden op: 19

20 Anne Frank, Het achterhuis Online Het Achterhuis Online is een 3D versie van het pand waar Anne Frank ondergedoken zat, gemaakt door LBi Lost Boys. In deze driedimensionale online omgeving verkennen bezoekers het voor- en achterhuis zoals het was tijdens de onderduik periode. Via verhalen komen zij meer te weten over wat er zich in die periode heeft afgespeeld. Website: Audi A8 Introductie Campagne Audi heeft Lost Boys gevraagd om, in samenwerking met Koense&Severeign de Nederlandse introductie van de nieuwe A8 te doen. Het concept zet de relatie tussen de dealer en de potentiële rijders centraal. De campagne nodigt geïnteresseerden uit om zich stap voor stap de introductie exclusief mee te beleven, door de slimme inzet van , SMS en een gepersonaliseerd online + mobiel platform waar je de auto in 3D (door INDG) al helemaal kunt bekijken. Meer informatie: introductiecampagne-audi-a8 Re-design website NS De NS heeft samen met Lost Boys haar strategie voor het online kanaal bepaald en het redesign van NS.nl gerealiseerd. Het resultaat: een website met de laatste technologie, waar de geboden informatie relevant is voor de eindgebruiker en op een echt toegankelijke manier wordt aangeboden. Een belangrijk onderdeel van het redesign is de verbeterde reisplanner die nu ook reisadviezen van deur tot deur biedt. Daarnaast is de site voorzien van een virtuele servicemedewerker. Meer informatie: 20

21 COMPANY DESCRIPTION Dienstverleningsprofiel Iedere klant wordt bedient door een vast team. LBi Lost Boys heeft een cellenstructuur. Dit betekent dat er naast de klantenteams expertiseteams zijn waar specialisten uit worden betrokken. Deze expertiseteams zijn volledig ingericht op doorlopende vakinhoudelijke ontwikkeling. Succesvolle expertiseteams groeien door, minder succesvolle vallen af. Personele disciplines In klantenteams werken Account Directors, Creative Strategists, Technical Consultants en Project Managers. Daarnaast zijn er de volgende expertise teams beschikbaar: creatieve strategie, media and analytics, CRM, user experience design, visual- en motion-design, front-end, backend, maintenance en hosting. LBi in Cijfers LBi Lost Boys maakt deel uit van de LBi Group. Dat is een wereldwijd netwerk, ontstaan uit de overname van Framfab door LB Icon. LBi bestaat inmiddels uit 1400 professionals, in 24 kantoren. Heeft een jaaromzet van 154 miljoen, en een totale beurswaarde van 174 miljoen. 21

22 Total employees end of period* All employees by education Creative / User Track 635 Post high school training 18% Technology 379 High school degree 18% Managed Services 88 Collage degree or higher 64% Experienced architecture 10 Client Services 7 Strategic & Planning 13 Media 1 Project Management 29 Support service & Mgmt 17 Sales 69 Administration 149 Total employees end of period *Bron LBi Annual Report 2009 In Nederland heeft LBi Lost Boys 130 medewerkers waarvan de gemiddelde leeftijd ligt op 29 jaar. De verdeling man/vrouw is 75% man ten opzichte van 25% vrouw. HQ Region Amsterdam Area, Netherlands Industry Internet Type Public Company Company Size 130 employees Founded 1993 Website 22

23

24 Problem Definition

25 PROBLEM DEFINITION Lost Boys is een bedrijf dat vele projecten voor veel bedrijven uitvoert. Lost Boys heeft daarmee een breed pakket aan services, van systemen implementeren tot campagnes ontwikkelen. Er is binnen het bedrijf veel ervaring over hoe het design proces werkt maar een unanieme aanpak is nog niet aanwezig. Er wordt te weinig geleerd en meegenomen over de aanpak van een project. in soortgelijke projecten zijn standaard veel overeenkomsten. Deze overeenkomsten elk project opnieuw verzinnen is elke keer een nieuwe wiel uitvinden.. Voor ontwikkeling van professionaliteit en kwaliteit is het belangrijk dat er enige mate van standaardisatie is op het primaire proces. Om dat te kunnen realiseren is er behoefte aan de elementaire Lost Boys aanpak. 25

26 Project Objective

27 PROJECT OBJECTIVE Het doel van dit project is tot een elementaire Lost Boys aanpak te komen waarbij er binnen dat proces gelet wordt op een aantal eisen. De aanpak moet dienen als generieke basis onder alle projectvariaties die Lost Boys kent. Daarnaast moet het voortbouwen op de principes van design thinking, een ideologie van Tim Brown, CEO van IDEO, over het design proces: User Centered, oftewel de eindgebruiker dient centraal te staan. Rapid prototyping, snel traject naar een werkende dienst/product. Co-creation, volledige betrekking en samenwerking van de verschillende spelers. Het geheel moet aansluiting vinden met de verschillende competenties binnen Lost Boys; Strategy, Creatie en Techniek. Doelgroep zijn de medewerkers van Lost Boys. Daarom dient het presenteerbaar te zijn op een begrijpbare en tastbare manier. Product Kort gezegd is de opdracht: Ontwikkel die basis, en deze dient op schaal geïmplementeerd (getest) te worden binnen de grenzen van dit project. Uitkomsten, in verslag vorm, kunnen als input gebruikt worden als er gekeken wordt naar aanbevelingen voor doorontwikkeling. 27

28 Uitgangspunten voor het product zijn: Eenvoudiger, niet ingewikkelder Qua vorm aantrekkelijk Visueel moet het compact en duidelijk zijn, in de vorm van een model waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen de basis en de verschillende patronen. Implementatie Deliverables hierbij zijn in ieder geval 2 (PowerPoint/Keynote) presentaties voor intern en extern. Daarnaast valt er binnen de basisaanpak ook een aantal standaard deliverables van het project, zoals een offerte. Deze dienen zover mogelijk getemplate te worden. In ieder geval op inhoudsopgave en vraagstelling binnen deze hoofdstukken om de kwaliteit te waarborgen. Het verwerken van de LBi gedachte in de deliverables is een must: LBi is a global digital marketing and technology agency, blending insight, creativity and expertise to solve business problems. Ondanks het internationale karakter van het bedrijf beperkt deze opdracht qua implementatie en testen zich tot Lost Boys in Amsterdam. Hier is expliciet voor gekozen omdat voor een internationale uitrol veel meer tijd en effort nodig is van veel verschillende partijen. 28

29 PROJECT OBJECTIVE Testen en evalueren Het doel is om de generieke aanpak tijdens de doorlooptijd van het project zoveel mogelijk te testen op werkbaarheid en kwaliteit van verschillende onderdelen of de gehele aanpak. Er wordt in de planning een tijdsvak opgenomen waarin ruimte is voor het testen. De benutting van deze ruimte is veelal afhankelijk van beschikbaarheid van projecten in eigen beheer of test mogelijkheden bij lopende projecten. Bijvoorbeeld in geval van een eigen project kan de aanpak goed tegen het licht gehouden worden, bij een lopend project is de werkwijze vaak al bepaald en kan er hooguit op onderdelen getest worden. Uitkomsten worden samengevoegd tot een document. Deze kan als input gebruikt worden voor een advies over hoe nu verder te gaan. Deelopdrachten Om tot het eindproduct te komen is het van belang de opdracht in fases in te delen. Binnen deze deelopdrachten komen deelvragen naar voren die bij het beantwoorden een basis gaan dienen voor het eindproduct. Het project kent de volgende fases met de daarbij horende deelvragen: Een onderzoeksfase, waarbij gekeken wordt, intern en extern, naar modellen, principes en meningen. Deelvragen om tot een goed uitgewerkt onderzoek te komen zijn: Welke onderzoeksmethodes kunnen gebruikt worden? Wat is de huidige aanpak/proces van Lost Boys? 29

30 Welke documenten (deliverables) worden altijd opgeleverd? Welke modellen bestaan er voor een design proces? Wat is Design Thinking en op welke principes is het gebaseerd? Wat vinden de medewerkers op dit moment van de huidige situatie en de toekomst van het proces? Een Ontwerpfase, waarin de Lost Boys aanpak vorm en inhoud krijgt. Deelvragen om tot een onderbouwt ontwerp te komen zijn: Wat is de aanpak van Lost Boys? Hoe is de aanpak toegankelijk te maken voor de doelgroep? Hoe ziet de aanpak er uit in een model? Hoe sluit de aanpak aan bij de verschillende competenties binnen Lost Boys? Waar moet aan gedacht worden bij het presenteren richting de doelgroep? Waar moet een presentatie uit bestaan? Welke verschillen zijn er bij presentaties voor Intern en Extern? Wat zijn de kernwaarden van de LBi gedachte? Welke deliverbles zijn altijd noodzakelijk? Welke aspecten moeten terugkomen in de templates van deze deliverables. Komt de LBi gedachte terug in de deliverables? Wat is de werkwijze van implementeren? 30

31 PROJECT OBJECTIVE Een implementatie en evaluatiefase, waarbij gekeken wordt naar de uitvoering van de aanpak. Deelvragen om tot een goede afronding van het project te komen: Wat voor projecten zijn geschikt voor testen? Welke aspecten zijn meetbaar voor evaluatie? Hoe wordt de implementatie gecoördineerd? Waar moet het evaluatie rapport aan voldoen? Welke conclusies kan men trekken uit de test/implementatie? Hoe luidt het advies voor de toekomst? 31

32 Research

33 RESEARCH De onderzoeksfase beslaat qua tijd en inhoud een groot deel van het van het totale project. Deze fase mag gezien worden als een van de belangrijkste onderdelen omdat het uiteindelijk te maken model gebruikt moet gaan worden binnen de organisatie. Draagvlak en succes van het model worden gevoed door meningen en wensen van de toekomstige gebruikers. Daarom is er gekozen voor een onderzoek dat de essentie kon vinden in de huidige werkwijze en gewenste werkwijze van Lost Boys. In dit hoofdstuk word uiteengezet welke onderzoekstypen en methoden er gebruikt zijn en welke informatie daar uit voort gevloeid is. Daarnaast worden er beschrijvingen gegeven van een aantal personas uit de doelgroep. Onderzoekstypen en methoden Volgends de onderzoeksmanual van is onderzoek in te delen in 4 typen. Beschrijvend onderzoek Explorerend onderzoek Toetsend onderzoek Constructief onderzoek De keuze van het type is afhankelijk van het doel van het onderzoek. In het geval van dit onderzoek is er gekozen voor een combinatie van typen waarbij de essentie van de typen van belang is. Een beschrijvend onderzoek is gedaan om er achter te komen wat de huidige situatie is naar informatie van bestaande documenten. Hoe zijn vorige projecten aangepakt en wat zijn de overeenkomsten, zijn bijvoorbeeld vragen die gesteld zijn om de informatie te groeperen en te ordenen. Als gevolg op de informatie uit het beschrijvend onderzoek 33

34 is er explorerend onderzoek uitgevoerd. De essentie van de laatste is dat er meer gerichter open vragen gesteld worden. Bij het explorerend onderzoek, wat vooral naar voren kwam in de interviews, probeert men te achterhalen waarom iets zo gelopen is of hoe men het graag wil zien? Daarnaast kan je stellen dat constructief onderzoek ook een onderdeel was aangezien de verkregen informatie als bouwstenen worden gebruikt voor het te creëren model. De onderzoeksfase binnen deze opdracht is opgedeeld in verschillende onderdelen met daarbij verschillende methoden. In het eerste onderdeel staat deskresearch centraal. Deskresearch is een onderzoeksmethode waarbij letterlijk van achter het bureau gekeken wordt naar de beschikbare informatie. Deze informatie is te verkrijgen via de interne dataservers van het bedrijf of bijvoorbeeld het Internet. Ook het lezen van relevante boeken of artikelen valt onder deskresearch. Naast deskresearch is er gekozen om intern fieldresearch te doen door middel van expertinterviews. Deze onderzoeksmethode is een kwalitatieve methode om meningen, houdingen en kennis te meten bij experts uit de doelgroep. Expertinterviews Als voorbereiding op deze interviews zijn er vragen samengesteld die beschrijvend en explorerend van karakter zijn. Bij het uitnodigen van de personen zijn deze vragen gedeeld zodat men zich kon inlezen in het onderwerp. Tijdens deze open interviews werd er dieper ingegaan op de persoonlijke motivaties en was er ruimte voor discussie. De interviews zijn een op een uitgevoerd en de resultaten zijn in verslag vorm in de bijlage opgenomen. 34

35 RESEARCH De volgende vragen zijn aan de experts voorgelegd: Wat is het Lost Boys proces? hoe ziet het eruit? Hoe is het te beschrijven? Is het te tekenen? wat is de Lost Boys manier Wat zijn de sterke kanten van de manier waarop Lost Boys haar proces hanteert, waar is Lost Boys excellent in haar aanpak? waarin blinken we uit Waar liggen op dit moment nog de gaten/valkuilen in de aanpak? Waar loop jij als tegenaan tijdens het proces bij Lost Boys? waarin lopen we achter op de feiten Waar in het proces liggen kansen en verbeterpunten om een nog betere kwaliteit te genereren. wat moet beter Concluderend, hoe zou jij als. Het proces in de basis graag willen zien? schets van de toekomst Naast het stellen van de juiste vragen is het van belang dat er nagedacht is over de personen waar de vragen aan gesteld gaan worden. Wie kies je voor de interviews? Hoe staan zij in de organisatie? Hebben zij raakvlakken met de onderwerpen? Als er een product ontworpen wordt is het verstandig te luisteren naar de wensen van het publiek dat het gaat gebruiken. Bij een model rondom de aanpak van Lost Boys geldt hetzelfde. Degene die het uiteindelijk zullen gebruiken zijn ook belangrijke mensen om kennis van op te doen en meningen van te horen. 35

36 Er is besloten om met de volgende personen een interview te hebben (inclusief functienaam) Ruurd Priester Maarten van de Vijfeijken Mathijs Gaalman Michel van Koekenberg Miriam Martinus Hannes van Raaij Leon Snelleman Joris Boeren Reinier Vrolijk Jessica Jonker Strategisch Directeur Creatief Directeur Competence Lead Project management Competence Lead Techniek Competence Lead Strategy/Analytics Competence Lead Creative Senior Project Manager Senior Project Manager Project Manager Project Manager Naast dat het betrekken van deze personen al draagvlak creëert voor het eindproduct en veel waardevolle informatie oplevert, geeft het ook nog eens goede inzichten in de doelgroep aangezien zij daar onderdeel van zijn. 36

37 RESEARCH Interne kwaliteit en behoeften Waar de focus binnen Lost Boys in het vorige jaar op new business lag, ligt het dit jaar op kwaliteit. Door het voeren van de expertinterviews is geprobeerd in kaart te brengen wat en waar de kwaliteiten binnen Lost Boys zijn en waar nog kansen liggen voor verbetering. Uit de gesprekken komen een aantal sterke punten naar voren vanuit de verschillende afdelingen. Waarin Lost Boys uitblinkt is bijvoorbeeld de manier van werken omtrent het u vraagt wij draaien principe. Lost Boys werkt namelijk niet op die manier maar juist het tegenovergestelde. Door het eerst achterhalen van doelstellingen en klant KPI s biedt Lost Boys zelf oplossingen aan richting de klant. Daardoor is het bedrijf een goede schakel tussen klant en gebruiker. Lost Boys heeft veel specialisten. Het is sterk op gebied van strategie en design. Door een proactieve houding blinken medewerkers ook uit in officieuze dingen en enthousiasme. Er zijn bijvoorbeeld momenten dat iemand met input of een idee komt terwijl hij of zij niet binnen het projectteam valt. Dit kunnen waardevolle ideeën zijn. Vaak is een online bureau alleen goed in online projecten en een campagne bureau alleen goed met het uitvoeren van campagnes. Lost Boys daarentegen is een online bureau dat ook campagnes kan uitvoeren. 37

38 Kwaliteiten binnen het proces liggen bij het bepalen van de proces activiteiten. Ook het uitvoeren van de waterfall methode voor projectmanagement heeft iedereen onder de knie. Dit is een methode waarbij verschillende fases een voor een in een vastgestelde volgorde worden afgerond. Verder geven vier geïnterviewde aan dat Lost Boys vooral draait op de creativiteit en drive van de medewerkers. Er word vaak naast de bekende paden gelopen en de gespecialiseerde medewerkers zijn de best of the best. Naast al deze sterke punten worden er aandachtspunten uitgelicht die kunnen bijdragen aan een hogere kwaliteit op korte en lange termijn. Er wordt bijvoorbeeld aangegeven dat de manier waarop klanten binnenkomen met opdrachten meer gestructureerd moet gaan en kritischer bekeken moet worden. Op het moment worden opdrachten te makkelijk ingeschoten en er wordt te weinig doorgevraagd wat de klant precies wil. Als een klant bij Lost Boys aanklopt met een opdracht voor meer merkbekendheid dan is het verstandig om goed door te vragen naar de doelen. Bij wie? Hoeveel? etc. De briefing die de klant meeneemt moet helder en concreet zijn en daarnaast altijd getoetst worden door een Debrief. Door kritischer bij de deur te zijn kan Lost Boys er voor zorgen dat de kwaliteit al in een vroeg stadium geborgd wordt, vinden de geïnterviewde. Een tweede idee om de kwaliteit te borgen is om eindverantwoordelijken aan te wijzen die tijdens de gehele duur van het project overzicht en controle houden op bijvoorbeeld de werkwijze, de kwaliteit van de eindproducten en of er nog steeds voldaan wordt aan 38

39 RESEARCH de begin doelstellingen van de klant. Er word door sommige geïnterviewde zelfs gepleit om dit door een apart Quality Assurance team te laten doen. Een QA team kan bestaan uit de competence leads en directors die verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit. Zij kunnen bijvoorbeeld in verschillende meetings vragen stellen en samen met het team risico s ontdekken. Ook vinden deze geïnterviewde tussentijdse evaluatie en evaluatie achteraf noodzakelijk om snel risico s te ontdekken in de manier van werken/communiceren. De evaluaties kunnen ook als input dienen voor volgende projecten. Lost Boys kan leren vanuit eerdere resultaten zodat niet elke keer het wiel opnieuw hoeft te worden uitgevonden. Op dit moment blijft meer evalueren belangrijk maar er is vaak geen tijd voor. Veel mensen hebben er ook geen zin in omdat men alweer druk is met een volgend project en vooruit wil kijken. Er moet aandacht blijven voor het flexibele werken, van overorganiseren wordt het niet flexibeler. De traffic afdeling ligt hierin ook te vast en is daarom niet flexibel genoeg in het kunnen schuiven met manschappen waardoor sommige om werk verlegen zitten. Dit is een getouwtrek wat meer gestroomlijnd zou kunnen worden waardoor ook de efficiency omhoog gaat van werken ten opzichte van niet werken. Een goede strakke verhouding van factureerbare en niet factureerbare uren is voor een beursgenoteerd bedrijf als Lost Boys een must have. 39

40 Een algemene valkuil van Lost Boys is dat de professionals teveel willen en altijd het beste willen. Lost Boys wil het vaak te goed doen en dan moet er gelet worden bij de scope (omvang) bepaling dat er niet teveel aan de klanten beloofd wordt. Voor het beste resultaat kan het handig zijn om van over promise and under deliver om te schakelen naar under promise and over deliver. De geïnterviewde zien ook dat het op dit moment vooral Creatie en Strategie zijn die invloed hebben op de concepten en beloftes richting de klanten. De afdeling Techniek is hierdoor wat ondergesneeuwd. Om moeilijkheden uit het verleden niet meer voor te laten komen, is het verstandig om Techniek meer te betrekken bij beslissingsmomenten in het proces. Een voorbeeld van zo n moeilijkheid: een klant krijgt een mooi concept geschetst en verheugt zich op dit mooie product tot het moment dat een technisch consultant constateert dat het geschetste concept niet te maken is door Lost Boys. Om dit in de toekomst tegen te gaan is het verstandig om te gaan werken vanuit standaard functionaliteiten die de software biedt. Daarnaast moet het technische aspect in het gehele proces als volwaardig onderdeel meegenomen worden. Werken vanuit de standaarden en deze uitbreiden waar mogelijk, zorgt er ook voor dat Lost Boys niet over promised naar de klant. Verantwoordelijkheid blijft een aandachtspunt voor Lost Boys. Er is geen unanimiteit over wie waarvoor verantwoordelijk is en wie het nu controleert of iemand ergens op aan mag spreken. Binnen een project vinden projectmanagers het vaak niet erg hoe mensen de opdrachten oppakken, als ze de opdrachten maar oppakken en de grenzen naleven. 40

41 RESEARCH De vrijheid in de organisatie van Lost Boys moet blijven, want dat is de kracht, maar wel binnen de gestelde grenzen zoals uren en opleverdata. Belangrijke vragen waar over nagedacht kan worden zijn: Wie is er verantwoordelijk en waarvoor, hoe houd je jezelf als medewerker eraan en wie gaat het controleren? De geïnterviewde vinden een van de belangrijkste verbeterpunten dat Lost Boys het bedrijf meer moet profileren als een creatief bureau. Meer van de goede ideeën ook echt in productie nemen en meer prijzen winnen met meer innovatieve campagnes en platformen. Interne methoden en processen Uit intern bureau onderzoek is gebleken dat er veel methoden en modellen bekend zijn binnen Lost Boys. Wat ook opvalt is dat deze nooit structureel gebruikt worden en vaak opnieuw beschreven worden in verschillende documenten. De opzetten komen veelal uit presentaties waarna deze omgeschreven worden richting een onderdeel van een projectplan. Richting klanten wordt het gebruikt als high-level fasering en in sommige gevallen als high-level planning incl. budget. Qua naamgeving zijn grote verschillen te vinden. Niet alleen de fases maar ook de deliverables kennen veel benamingen. Daarnaast valt op dat Nederlands en Engels door elkaar gebruikt worden. 41

42 Planning Hieronder staan een tweetal voorbeelden hoe richting een klant een high-level planning duidelijk wordt gemaakt. Belangrijke verschillen zijn dat er bij de tweede budget is toegevoegd, deliverables duidelijk zijn gemaakt en fases op twee niveaus zijn gedefinieerd. DIGITAL APPENDIX Categorie: Titel: Onderdelen: RESEARCH Planning 2 Plaatjes Waterfall en Agile Methodiek Bij het uitvoeren van projecten door Lost Boys worden een tweetal methodieken gehanteerd voor het projectmanagement. De waterfall methodiek en de agile methodiek. De Lost Boys waterfall methodiek bestaat uit 4 fasen (strategie/directie, specificatie, productie & deployment), welke achtereenvolgens worden uitgevoerd. Tijdens de strategiefase wordt het concept en het design (visueel, interactie en technisch) op hoofdlijnen beschreven. Na akkoord worden deze in de specificatiefase in detail uitgewerkt, waarna de applicatie gebouwd kan worden. Tijdens de productiefase worden zowel front- als back-end volgens de specificaties ontwikkeld en getest. Aan het begin van de deploymentfase wordt een acceptatietest uitgevoerd, waarna de feedback verwerkt kan worden en de site live kan worden gezet. De Waterfall methodiek is betrouwbaar door de uitgebreide beschrijvingen. De degelijkheid en grondigheid van de 42

43 RESEARCH methodiek kan echter ten koste gaat van de time-to-market. Afhankelijk van de scope van een project kan het enkele weken tot maanden duren voordat een site of applicatie live staat. Bij de Lost Boys Agile methodiek werken mensen en teams van verschillende disciplines interactief met en naast elkaar om een project te realiseren. Ook de klant heeft continu een actieve rol in het project. Als eerste stap in de aanpak, vindt een gecombineerde strategie- en conceptfase plaats waaruit een high level design naar voren komt en een lijst met functionaliteiten. Op basis van de geprioritiseerde lijst van functionaliteiten, wordt een zogenaamde eerste sprint gestart. Tijdens deze sprint werkt een multidisciplinair team (incl. strategie en klant) binnen 3 tot 6 weken aan een specificatie-, productie- en deploymentfase voor een gespecificeerde set van functionaliteiten. Aan het eind van de sprint gaan de geteste functionaliteiten direct live. De time-to-market is dus 3 tot 6 weken. Nadat van de eerste gebruikers feedback is verzamelend, begint een 2de sprint met een nieuwe set van functionaliteiten. Na 3 tot 6 weken worden ook deze functionaliteiten weer live gezet, enzovoorts. Voordeel van deze aanpak is de intensieve samenwerking tussen de verschillende disciplines, de nauwe betrokkenheid van de klant en de korte time-to-market. Nadeel kan zijn dat er van tevoren niet in detail gespecificeerd is wat er gemaakt gaat worden tijdens de sprint. 43

44 In de onderstaande verwijzing naar de digitale bijlage staan twee voorbeelden hoe een waterfall project qua stappenplan/fasering is vormgegeven. DIGITAL APPENDIX Categorie: Titel: Onderdelen: RESEARCH Waterfall 2 Plaatjes Belangrijke verschillen zijn de naamgeving van fasen en deliverables. Bij het tweede voorbeeld worden Out of Scope deliverables weergegeven. Ook is daar geen keus gemaakt tussen Engels en Nederlands. De twee talen worden door elkaar gebruikt. Van deze voorbeelden is ook een te vinden die speciaal voor de Agile manier van werken gemaakt is. Interessant bij deze is dat er geen eindpunt is gedefinieerd en dat, na het gedeelte Roadmap er ineens gesproken wordt over concept in plaats van direct, specify etc. DIGITAL APPENDIX Categorie: Titel: Onderdelen: RESEARCH Agile 1 Plaatje 44

45 RESEARCH Strategische Roadmap In de strategische roadmap is beschreven welke verschillende stappen of fases inclusief eigen deliverables naar voren komen bij de strategie fase van een project. Naast een soortgelijk model als de waterfall methodiek is het ook beschreven in een flow model. Deze modellen worden ook gebruikt bij presentaties. Als toevoeging staat aangegeven welke verantwoordelijke personen er zijn bij de verschillende deliverables. DIGITAL APPENDIX Categorie: Titel: Onderdelen: RESEARCH Strategische Roadmap 2 Plaatjes Ontwikkelstappen Naast de waterfall en agile methodiek zijn er nog meer beschrijvingen gemaakt van de te nemen ontwikkelstappen. Deze zijn anders vormgegeven dan de bovenstaande voorbeelden. Overeenkomstig is dat deze ook komen uit presentaties en projectplannen die intern en extern gedeeld zijn. DIGITAL APPENDIX Categorie: Titel: Onderdelen: RESEARCH Ontwikkelstappen 2 Plaatjes Opvallend is dat beide een soort van waterfall methode laten zien maar niet zo benoemd is. De activiteiten komen bij beide omschrijvingen grotendeels overeen, echter staan heel anders beschreven. 45

46 Er wordt bij het tweede voorbeeld, 2.1 Standaard Opzet, gesproken over een standaard opzet. Dit is opvallend aangezien er door alle voorbeelden naast elkaar te leggen te zien is dat er helemaal geen standaardisatie bestaat binnen Lost Boys. Digitale diensten Deliverables komen niet bij elk project voor. Degene die nodig zijn worden vooral bepaald door het soort project en de omvang er van. Om patronen tussen deliverables en fases te gaan leggen is het van belang te weten wat voor producten Lost Boys aanbiedt aan haar klanten. Hieronder staat de verwijzing een overzicht wat gebruikt wordt bij pitches en klantpresentaties. DIGITAL APPENDIX Categorie: Titel: Onderdelen: RESEARCH Digitale Diensten 1 Plaatje De diensten onder attract, interact en manage zijn vooral de kern van de diensten die Lost Boys aanbied. Dit zijn vaak de grotere en gecompliceerdere projecten met grotere budgetten. De grijze diensten (insight tot en met tactics) zijn kleinere, vooral strategische diensten, die op zichzelf verkocht kunnen worden maar ook onderdeel uit kunnen maken van een groter project zoals een campagne of een transactie platform. 46

47 RESEARCH Toekomst modellen Concluderend, hoe zou jij als. het proces in de basis graag willen zien? schets van de toekomst Dit was de laatste uit de serie vragen die voorgelegd waren bij de expertinterviews. Vanuit de gesprekken zijn modellen naar voren gekomen, waarin de aandachtspunten voor de toekomst meegenomen zijn. Hieronder staat de verwijzing naar de modellen die geschetst zijn en daaronder kort welke punten in het model opvallen. DIGITAL APPENDIX Categorie: Titel: Onderdelen: RESEARCH Toekomst Modellen 10 Plaatjes Model 1 In dit model is aangegeven welke weg een campagne aflegt. Opvallend is dat er maar gesproken wordt over drie deliverables die noodzakelijk zijn. Verder is de toevoeging van een evaluatieronde ook iets wat op dit moment nog niet consistent gebeurt. Model 2 bij dit model zijn 3 zaken als belangrijk aangegeven. Door ze als overlappende deliverable op het model te plaatsen. De Huddle, Kick-off en Review momenten moeten volgends de creatie afdeling verplichte activiteiten zijn. 47

48 Model 3 Er is een extra model van verantwoordelijkheden waarin wordt aangegeven wie, en met welke grote, de verantwoordelijkheid van het project heeft. Verder staan er aandachtspunten in de Sales fase die aangeven dat er kritisch gekeken moet worden naar de vraag van de klant, de aanpak en doelstellingen van Lost Boys. Model 4 Dit model maakt een splitsing tussen fasen op directieniveau en de daarbij behorende activiteiten op Competence Lead niveau. Met een [!] worden in dit model de verantwoordelijke functies aangegeven. Opvallend is dat het project niet verder gedefinieerd is in dit model, dit zorgt er voor dat dit model op alle projecten toepasbaar kan zijn. Model 5 Bij deze modellen wordt een onderscheid gemaakt tussen platforms en campagnes. Bij platforms worden op een waterfall manier de stappen afgerond. Bij campagnes daarentegen kan uitgegaan worden van een vaste deadline en een vast beginpunt na akkoord op de offerte. Daar tussenin zitten concept en productie fasen die continue elkaar opvolgen en elkaar aanvullen. Er wordt bijvoorbeeld een banner ontworpen, daarna geproduceerd en het proces start weer van voren af aan met een concept voor bijvoorbeeld een video. Deze fases lopen dus voor de verschillende activiteiten door elkaar heen. 48

49 RESEARCH Model 6 In dit model staat een extra vlak waarbij de relatie met de klant aangehaald wordt. Wat hiermee bedoelt wordt, is dat een bepaalde klant van Lost Boys een vaste set van mensen om zich heen moet krijgen die bekend zijn met de klant en het merk gedachtegoed. Als extra kwaliteitsslag is bij dit model optimalisatie opgenomen. Op het moment van optimaliseren gaat men terug naar de specificatie fase binnen het project om opnieuw te specificeren wat precies gedaan moet worden tot een volgende oplevering plaatsvindt. Opvallend is de eerste benoeming van een case -beschrijving. Met een case beschrijving kunnen best practices uit een project opgeslagen worden en meegenomen worden voor volgende projecten. Ook kan het een basis bieden voor New business en nieuwe projecten met ongeveer hetzelfde doel. Model 7 Deze twee modellen geven een schets van een waterfall project en een agile project. Bij de waterfall volgen de stappen elkaar op tot aan het eindproduct. Bij de agile methode kunnen er iteraties (herhalingen) voorkomen van een terugkerende sprint van specificatie en productie of alleen sprints van productie. Ook de doorontwikkeling kan agile opgepakt worden. Opvallend aan dit model is dat de fasen niet alleen een naam hebben gekregen maar dat de grote lijn ook beschreven is als plan do check deliver. 49

50 Model 8 Dit model legt nadruk op kwaliteit van de technische kant door een uitgangpunt toe te voegen over de betrokkenheid van de Technisch consultant. Ook wordt een waterfall qua financiën uiteengezet in een verdeling van ten opzichte van een totaal budget. Qua fasering is het niet een heel uitgebreid model. De uitvoering van een project wordt volledig geschaald onder uitvoeren en de enige toevoeging is de fase onderhoud en services. Model 9 Bij dit model is te zien dat er extra nadruk is gelegd op het monitoren en meten na afloop van een project. Het is een extra fase die toegevoegd is. Kwaliteit wordt ook geborgd door in dit model evaluaties, review momenten door een QA (Quality Assurance) team en een kick-off moment in te passen. Verder is ook hier nadruk gelegd op de belangrijkheid van het kritisch bekijken van de klantvraag en project aanpak. Er moet continue de vraag gesteld worden wanneer is de klant succesvol? 50

51 RESEARCH Model 10 in dit laatste model komen ook een aantal nieuwe ideeën naar voren. Het begint met de conceptfase als het ware los te koppelen van de productie en deze apart te offreren. Daarna komt er een samenwerkingssessie die er voor moet zorgen dat de klant en Lost Boys het eens zijn over hoe dit project aangepakt wordt. Dit moet zorgen voor een hogere kwaliteit en betere klantrelatie. Na deze sessie kan er besloten worden het project uit te voeren na een goedgekeurd concept door de productiefase te offreren. Input Deze modellen zijn in een brainstormsessie bekeken en besproken. De modellen leveren een basis voor een nieuw model wat door Lost Boys breed ingezet kan worden. Goede en minder goede aspecten van deze modellen worden beide als input voor dat nieuwe model gebruikt om te zorgen dat er uiteindelijk een kwalitatief sterk model staat wat gedragen kan worden door de organisatie en de medewerkers. 51

52 Interne Documenten binnen het Proces Er wordt veel gesproken over deliverables. Dit zijn vaak producten (o.a. documenten) die de uitkomst zijn van een activiteit. Sommigen binnen de organisatie stellen dat ook een activiteit een deliverable kan zijn. Hier is op dit moment nog geen eenduidigheid in en daar zal bij de ontwikkeling van een nieuw model een keus in gemaakt moeten worden. Om meer kwaliteit te kunnen borgen, kunnen veel van deze deliverables gestandaardiseerd worden. Dit kan door middel van templates. Door templates op 1 plek beschikbaar te maken kan iedereen bij dezelfde templates en zal dus op dezelfde manier te werk moeten gaan. Er is een plek gecreeerd op een voor medewerkers toegankelijke server waar deze templates tot hun beschikking staan. 52

53 RESEARCH De volgende templates zijn beschikbaar in de nieuwe huisstijl van LBi Lost Boys: Huddle template LBi Acceptatie formulier LBi Creative Brief ENG LBi Creative Brief NL LBi Debrief NL LBi Fax LBi Gespreksverslag NL LBi Powerpoint Template LBi Offerte Fixed Prize NL LBi Nacalculatie NL LBi Persbericht NL LBi Keynote Template LBi Projectplan NL LBi RFC NL LBi Statusrapport NL LBi Voorbeeldbrief NL LBi Alg. Voorwaarden NL ENG LBi Werkopdracht LBi Wijzigingsverzoek Bij verdere implementatie van de aanpak zal gekeken moeten worden naar alle deliverables die bij een project kunnen voorkomen. Het is dan verstandig om te bepalen welke van deze verplicht zijn bij een project en welke met een template ondersteund kunnen worden. 53

54

55 RESEARCH Design Thinking Designen is het ontwikkelen van iets, een wens, een idee, concept, een product, etc. Om tot dat iets te komen moet men een creatief proces door: een design proces. Een design proces kent veel verschillende methodes en aanpakken. Binnen elk bedrijf is er een design proces te herkennen. Een bakker die een nieuw soort brood ontwikkelt of een campagne team dat tot een nieuwe verkiezingscampagne moet komen, beide gebruiken een design proces om het einddoel te bereiken. Lost Boys heeft aangegeven een van deze processen in het bijzonder, interessant te vinden: Design Thinking. De uiteindelijke aanpak die als generieke basis moet dienen moet ook voortbouwen op de drie principes van dit design proces: User Centered, oftewel de eindgebruiker dient centraal te staan. Rapid Prototyping, snel traject naar een werkende dienst/product. Co-creation, volledige betrekking en samenwerking van de verschillende spelers. Om een goede relatie te kunnen leggen tussen het proces en de aanpak van Lost Boys is het van belang eerst te kijken naar wat design thinking als ideologie inhoud en omhelst. *Bron: alle plaatjes in dit hoofdstuk komen uit het boek change by design van Tim Brown 55

56 Design Thinking, wie, wat en hoe? Vroeger werden designers vooral gevraagd om gemaakte producten een mooi jasje mee te geven en daarmee waren de creaties van lage waarde. Vandaag de dag vragen bedrijven designers juist om ideeën te ontwikkelen die beter aansluiten bij de wensen en eisen van gebruikers. Dit resulteert in een strategischere aanpak en een verhoogde waarde. Tim Brown, CEO van innovatie en design bedrijf IDEO, heeft daarom Design Thinking geïntroduceerd. Hij stelt dat design niet alleen bestaat uit het maken of creëren van elegante objecten die als doel hebben de wereld om ons heen mooier te maken. De beste designers koppelen volgends hem noodzaak aan nuttigheid, begrenzingen aan mogelijkheden, en eisen aan behoeftes. Design Thinking is een discipline die gebruikt maakt van gevoel en methodes van designers, om de behoeften van mensen te koppelen aan wat technisch haalbaar is, maar ook een levensvatbare bedrijfsstrategie omzet in waarde voor de klant en betere markt mogelijkheden. Het design proces is binnen Design Thinking niet gedefinieerd als een serie van opeenvolgende stappen zoals binnen een lineair of milestone-based proces. Design Thinking is fundamenteel een verkennend proces. Het proces kan beter bekeken worden als een systeem van overlappende spaces. Deze spaces worden afgebakend door verschillende soorten samenhangende activiteiten en samen vormen ze het continuüm van innovatie. 56

57 RESEARCH Tim Brown schrijft in zijn boek over deze spaces:..we can think of them as Inspiration, the problem or opportunity that motivates the search for solutions; Ideation, the process of generating, developing and testing ideas; and Implementation, the path that leads from the project room to the market. Via dit proces kunnen projecten meerdere keren de route doorlopen en waardoor teams hun ideeën verfijnen en nieuwe richtingen ontdekken. Deze experimentele benadering geeft tegelijkertijd de toegankelijkheid dat een team leert van elkaar en collectief verantwoordelijkheid kan nemen voor de ideeën. All of us are smarter then any of us Populaire uitspraak bij IDEO Elk creatieve proces kent grenzen en zonder deze grenzen kan design niet bestaan. Deze grenzen of beperkingen accepteren ligt in de kernwaarden van Design Thinking. Het eerste gedeelte van het design proces gaat vooral over het uitzoeken van deze beperkingen en het kader opstellen om deze te evalueren. Deze beperkingen kunnen het beste getoond worden als drie overlappende criteria voor succesvolle ideeën: Feasibility, wat is functioneel mogelijk in de nabije toekomst? Viability, wat is een onderdeel met een waarschijnlijkheid om deel uit te maken van het business model? En Desirability, wat maakt het voor en naar mensen zinvol? Belangrijk bij een team is dat zij tijdens de looptijd van een project alle drie deze beperkingen blijven doorlopen, maar waar Design Thinking zich op 57

58 onderscheid, is de nadruk die gelegd wordt op de fundamentele menselijke behoeften (User Centered). Het team op zichzelf is een van de belangrijkste ingrediënten van Design Thinking. Het wordt ook een smart-team genoemd. De teamleden worden bij Design Thinking niet alleen gevraagd advies te geven op hun eigen vlak, maar juist actief te zijn in alle drie de spaces van innovatie (inspiration, ideation en implementation). Een team samenstellen kan op zichzelf een moeilijke opdracht zijn omdat er individuen geïdentificeerd moeten worden, vanuit verschillende achtergronden en met meerdere disciplines, die zeker genoeg zijn van hun expertise dat ze er bovenuit kunnen stijgen. Maar de kracht van een goed werkend smart -team komt vooral voort uit het feit dat het een interdisciplinair team in plaats van een multidisciplinair team is. Hierin neemt iedereen zijn verantwoordelijkheden en zal het minder vaak uitkomen op een discussie van twee tegenover elkaar staande disciplines. In deze gedachte over de samenstelling van teams komt het uitgangspunt Co-creation goed naar voren. Alle verschillende deelnemers/partijen krijgen hiermee inspraak en omdat zij allemaal meerdere disciplines/achtergronden hebben, is er een goede interactie mogelijk. De overgang van de Inspiration fase naar de Ideation fase kan worden weergegeven door een illustratie van divergerend en convergerend denken. Door de user centered aanpak word tijdens de divergerende fase een breed scala aan ideeën en keuzes neergezet die gevoed worden door contact en insights van gebruikers. Hiermee worden ook de extreme gebruikers niet vergeten zoals kinderen en ouderen, 58

59 RESEARCH nerds en leken. Het is bijvoorbeeld goed mogelijk dat er brainstorm sessies gehouden worden met uiteindelijke gebruikers. Door deze ideeën kritisch te bekijken wordt een mogelijkheid gecreëerd om te kiezen. De convergerende fase. Het kiezen van ideeën en keuzes kan een moeilijk proces zijn voor een team omdat zij soms fantastische ideeën moeten wegstrepen onder invloed van andere argumenten. De projectleider heeft hierin een belangrijke rol om te bemiddelen en de drive van het team optimaal te houden. Tijdens het divergeren en convergeren word analyse toegepast om zaken uit elkaar te halen en beter te bekijken en synthese toegepast om zaken en ideeën die gelijk zijn aan elkaar te koppelen. Nadat keuzes gemaakt zijn start een team met orde scheppen. Ze gaan schetsen, scenario s beschrijven, creatieve kaders plaatsen. In dit alles zetten zij de gebruikers en hun verhaal centraal. 59

60 In de overgang van Ideation naar Implementation komt naast het user-centered werken ook het fenomeen rapid-prototyping naar voren. Vanuit concept wordt een eerste prototype gemaakt en getest en dat traject herhaalt zich zo vaak als nodig. [prototype] [test] [prototype] [test] [prototype] [test] etc. Het gaat hier om korte periodes van prototyping en testen om tot snelle werkende producten te komen. Tijdens deze fase wordt het idee levend gehouden door er veel over te communiceren, zowel intern als extern. Het testen gebeurt ook zowel intern en extern, waarbij de gebruikers de externen betreft, zodat met die input en inzichten het idee weer een nieuwe, meer innovatieve richting kan krijgen. De prototypes geven het initiële idee of ideeën haar uiteindelijke visie. Dan volgt de implementatie waaronder een goede beschrijving van de case en bijvoorbeeld een communicatie strategie voor de marketing afdeling. Na het afronden van het project kan men doorgaan met een nieuw project of stappen gaan herhalen om verbeter slagen toe te voegen. Ook hierbij kan dan gekeken worden naar het Design Thinking proces, dat in de illustratie, op de volgende pagina, als samenvatting is weergegeven. 60

61 RESEARCH Shimano 2008, een Design Thinking case Op de digitale bijlage staat een stuk geciteerd uit een artikel (zie bronlijst) over Design Thinking. Het beschrijft een Case van Shimano die zij samen met IDEO hebben uitgevoerd in Tijdens dit project is gebruikt gemaakt van de Design Thinking methodes van Tim Brown en dit resulteerde in een innovatieve totaal oplossing met veel potentie. Het voorbeeld beschrijft hoe effectief en innovatief Design Thinking voor een bedrijf kan zijn. DIGITAL APPENDIX Categorie: Titel: Onderdelen: RESEARCH Shimano Case - Design Thinking Tekst en 1 Plaatje 61

62 Doelgroep Om een doelgroep te typeren worden doorgaans persoonsbeschrijvingen gebruikt. Dit zijn verhaaltjes van en over fictieve personen die de archetypen symboliseren van een bepaalde doelgroep. De doelgroep bij dit project is vastgelegd op de medewerkers van Lost Boys en in het bijzonder de personen die rechtstreeks in aanraking komen met het uiteindelijke product. Om een beeld te geven van een aantal van deze mensen en hun achtergrond is gekozen voor beschrijvingen die niet fictief zijn, maar juist bestaan uit citaten van de personen zelf. Bronnen hiervoor zijn de Lost Boys website, en verschillende LinkedIn pagina s geweest. Ruurd Priester Mensen willen een beter leven. Bedrijven willen winnen. Ik help bedrijven te winnen door te zorgen dat wat ze bieden serious/ fun bijdraagt aan de levens van hun klanten. Dat gaat meer over emotionele en sociale dan over functionele waarden. En het gaat bovenal over ervaringen. Mijn achtergrond is design. Mijn domein is de combinatie van marketing en technologie. Mijn werk is alle instrumenten slim laten samenwerken: search, buzz, media, campaigning, experience design, touchpoint marketing, analytics. 62

63 RESEARCH Met als doel superieure ervaringen, enthousiaste klanten en dus winnende bedrijven. Actuele leestips: - Tribes van Godin. Essenties over leiderschap en gemeenschappen. - The Speed of Trust van Covey. Vertrouwen bouwen kan iedereen. - The Chaos Point van Laszlo. Waarom de wereld echt aan het veranderen is. - The Tipping Point van Gladwell. Grote successen schijnbaar uit het niets. Mathijs Gaalman Naast het managen en succesvol afronden van interactieve projecten rip ik ook nog op een kiteboard, snowboard, telemark skies, mountain bike, wakeboard en golfsurfplank Michel van Koekenberg Ik ben professioneel actief in de internet industrie als een ontwikkelaar sinds Ik heb in deze periode een brede en diepe ervaring opgedaan met een verschillende programmeer talen en technieken. In de laatste jaren heb ik mijn focus verschoven van een hands-on aanpak naar een meer management rol. Een van mijn sterke punten is dat ik de technische aspecten altijd naast de wensen van de klant kan leggen en daarin flexibel ben. Dit resulteert in goed werkende projecten die aan hun verwachting voldoen. 63

64 Joris Boeren Lego en doe ik al sinds mijn zesde, projecten sinds m n twaalfde en professioneel projectmanagement sinds mijn afstuderen aan de Frederik Muller Academie. Lego was wel wat naar de achtergrond geraakt, totdat ik mijn zoon op z n verjaardag nieuwe Lego gaf. Sindsdien bouwen we huizen, bruggen, oplossingen en innovaties. Alles gericht op z n broer (de gebruiker) die ermee speelt. Het is thuis dus eigenlijk net als op m n werk. Projectmanagement kan je best vergelijken met Lego. Vele stukjes maken een fraai geheel. De kunst is om alle juiste Legoblokjes op het goede moment te mobiliseren. En de verschillende onderdelen die gemaakt zijn goed af te stemmen met de opdrachtgever. Zodat de gebruiker er blij van wordt. En de opdrachtgever. En natuurlijk ook de Lost Boys zelf. Hannes van Raaij Wat deed je nu ook alweer voor werk? vroeg mijn oma niet lang geleden. Eehm, iets met computers zei ik maar tegen oma. Hoe leg je dat uit: Creative Director bij Lost Boys, vooral aan Oma. Het begon tijdens de opleiding Interaction Design aan de Hogeschool van de Kunsten in Utrecht, Faculteit Kunst, Media en Technologie. Interactieve concepten bedenken in de breedste zin van het woord. En nu nog. Iedere dag. Aan de A10. Voor hele mooi merken, met leuke mensen en super gave projecten en producten. 64

65 RESEARCH Later als ik groot ben, dan wil ik de wereld veranderen. Interactieve concepten bedenken die blijven hangen en die veranderingen veroorzaken. Nieuwe oplossingen ontdekken waar we nog niet eerder op gekomen zijn. En natuurlijk autocoureur worden, maar dat is een ander verhaal. Marcel Nijland Begin 90 naar Utrecht om te studeren aan de HKU (Interaction Design). Sindsdien een passie gehouden voor communicatie, design en online. Vanuit dit vak uiteindelijk doorgegroeid naar de managementkant (project- en account management). Na gewerkt te hebben bij een aantal bureaus, in februari 2004 gestart bij Lost Boys. Het online bureau met sterke Amsterdamse roots en een herkenbaar, creatief DNA. Mijn home-base is binnen een van de klantenteams van Lost Boys. Daar ben ik omringd met een inspirerend team van professionals (strategie, creatie, techniek, projectmanagement). De focus ligt daar op onze belangrijkste klanten zoals American Express, Alliander & Liander, Global Arena, Interpolis en Achmea. 65

66 Marcel Houtman Never marry the same woman twice wordt wel gezegd. Ik heb het wel gedaan. Na 3 jaar weg te zijn geweest bij Lost Boys, ben ik via Talpa, Skoeps en Zie weer terug op het oude nest. Waarom? Omdat Lost Boys een prachtig bedrijf is met leuke klanten en professionele collega s, waar ik in het verleden al met heel veel plezier heb gewerkt, in diverse rollen - als ebusiness strateeg - als projectmanager - als unit manager - als manager van Application management & Hosting services - als practice director - en tenslotte als client services director en omdat ik gewoon de snelheid en dynamiek miste, het knokken voor iedere klant, de frictie bij het opmannen van projecten, het winnen van pitches, het worstelen om een strakke presentatie in powerpoint te krijgen dat gevecht dus en de steile leercurve. Ik verheug me er dan ook enorm op om de komende periode te werken aan de verdere professionalisering van onze projectorganisatie. Van een bedrijf als Lost Boys mogen bestaande en nieuwe klanten een best-in-class service en betrokkenheid verwachten. Daar wil ik voor gaan. 66

67 Design & Development

68 De onderzoeksuitkomsten en uitgangspunten centraal gesteld hebben geleidt tot de creatie van een generiek model dat gebruikt kan worden binnen Lost Boys. Deze wordt ondersteund door een presentatie die geschikt is om intern en extern te tonen. In dit hoofdstuk word nogmaals uiteengezet welke uitgangspunten aan de basis van het model staan en welke keuzes daarin gemaakt zijn. Ook wordt het uiteindelijke model beschreven met een verdieping richting verschillende projecttypen. Als laatste wordt ingegaan op de deliverables, templates en ondersteunende presentatie. Uitgangspunten en keuzes Het te ontwikkelen model moest aan een aantal uitgangspunten voldoen alvorens het geïmplementeerd kan worden binnen Lost Boys. Kort zijn deze uitgangspunten in het hoofdstuk doelstellingen aangestipt. In dit hoofdstuk worden de uitgangspunten en de daarbij horende gemaakte keuzes besproken. Als eerste uitgangspunt is gepleit voor een aanpak die uit verschillende elementen bestaat. Er is gekozen om fasen te gebruiken die als losse elementen gezien kunnen worden binnen de aanpak. Hoewel de volgorde van fasen in het model bepaald is door een logisch stappenplan, ligt de volgorde van de stappen niet vast. Bij sommige projecttypen zijn bepaalde fasen bijvoorbeeld niet nodig. Bij een agile manier van werken worden sommige fasen meerdere keren doorlopen. 68

69 DESIGN & DEVELOPMENT Daarnaast moest de aanpak als een generiek model opgezet worden. Dat wil zeggen dat het in de tijd moet kunnen groeien door verbeterslagen of toevoegingen van onderdelen. Het model biedt hiervoor de mogelijkheid aangezien de deliverables binnen de fasen aan te passen danwel toe te voegen zijn. De principes van design thinking zijn in het model op verschillende manieren verwerkt. Kijkend naar het gebruik van een user centered aanpak is geprobeerd het model zo gebruiksvriendelijk mogelijk op te zetten. Een gebruiker hoeft door middel van kruisjes alleen aan te geven welke deliverables bij het project van belang zijn. Kiest deze gebruiker bij de opstart van een project al voor een projecttype dan zijn de bekende en verplichte deliverables al ingevuld. Voor elke deliverable bestaat ook extra informatie die in de tijd aangevuld kan worden. Er kan bijvoorbeeld een omschrijving of een template beschikbaar zijn. Daarnaast is er de mogelijkheid gecreëerd om van de desbetreffende deliverable drie best practices te linken. Zo kan een gebruiker de deliverables van eerdere projecten raadplegen die kwalitatief kunnen helpen bij het huidige project. Door verschillende deliverables verplicht te maken (binnen verschillende projecttypen) kan Lost Boys het project ook meer user centered sturen. Een voorbeeld hiervan is de deliverable inspiration session. Dit is een sessie waarbij de klant aanwezig is en de wensen van deze centraal staan. 69

70 Het gebruik van templates en het beschikbaar stellen van producten uit voorgaande projecten biedt, naast gebruiksgemak, een fundering voor rapid prototyping. De essentie van rapid prototyping is om snel tot een werkende dienst/product te komen en met de beschikbaarheid van templates en vaste omschrijvingen kan er veel sneller tot een product gekomen worden. Het laatste en niet minder belangrijke principe van design thinking is co-creation. De beschikbaarheid van de verschillende afdelingen binnen Lost Boys biedt de ideale mogelijkheid om de vakmensen samen iets te laten creëren. Deze samenwerking moet binnen een project gevoed worden met momenten waarbij de groep bij elkaar kan zijn en input kan leveren. Deliverables die ervoor zorgen dat alle competenties input kunnen geven zijn dus van belang voor co-creation. Voorbeelden van deze deliverables zijn een Huddle, een Kickoff, een reviewmeeting en bijvoorbeeld een evaluatie met het team. Dit geldt overigens ook voor de deliverables waarbij de klant bij het proces betrokken wordt. Het geheel moest aansluiting vinden met de verschillende competenties binnen Lost Boys: Strategy, Creatie en Techniek. Door de opzet van het model vindt het geheel niet alleen aansluiting met de verschillende competenties maar biedt het ook de mogelijkheid om de verantwoordelijke personen toe te kennen aan verschillende fasen en deliverables. Gezien de fasen gestandaardiseerd zijn, staan ook de verantwoordelijke personen vast. 70

71 DESIGN & DEVELOPMENT Eén Generiek model Met dit model is de basis gelegd voor standaardisatie op elementaire stappen in de aanpak van Lost Boys. Het model bestaat uit zeven vastgestelde fasen met de daarbij behorende deliverables. Deze fasen zijn als volgt gedefinieerd: Briefing Strategy Concept Design Production Deployment Learn Voor het model zijn tijdens het proces nog extra uitgangspunten meegenomen: Activiteiten zijn ook Deliverables Titels en namen worden in UK English geschreven, omschrijvingen in het Nederlands De volgorde van deliverables binnen een fase is in principe chronologisch 71

72