THE 8 t h HABIT. Stephen R. Covey. Simon & Schuster ISBN Samenvatting: Jan Drenth 0505

Transcriptie

1 THE 8 t h HABIT Stephen R. Covey Simon & Schuster ISBN Samenvatting: Jan Drenth 0505

2 THE 8 TH HABIT Stephen R. Covey Simon & Schuster ISBN De pijn De Harris Poll in de USA in 2004 ondervroeg werknemers. Enkele resultaten: Slechts 37% zei te weten waar hun organisatie naar streefde en waarom. Slechts 20% was enthousiast over de doelstellingen van hun organisatie. Slechts 50% was tevreden met het resultaat van hun werk. Slechts 15% vond dat hun organisatie hen volledig in staat stelde hun doelen te halen. Slechts 15% vond dat ze werkten in een vertrouwde omgeving. Slechts 17% vond dat hun organisatie echt open communicatie bevorderde. Vertaald in termen van een voetbalelftal zou dat het volgende betekenen: Slechts 4 van de 11 spelers zouden weten op welk doel ze speelden. Slechts 2 van de 11 spelers zou dat iets kunnen schelen. Slechts 2 van de 11 spelers zouden precies hun eigen positie weten. Slechts 2 van de 11 spelers zouden niet tegen hun eigen team spelen Dat komt overeen met de dagelijkse ervaring. Mensen zijn meestal niet geïnspireerd, maar gefrustreerd. Men heeft niet het gevoel echt deel te nemen. Men heeft daarbij het gevoel niets te kunnen veranderen. Dit is het geval bij mensen op elk niveau in iedere organisatie. De kosten hiervan zijn enorm. In 1989 kwam De 7 eigenschappen van Covey uit. Sindsdien is er veel veranderd. Er is een 8 ste eigenschap nodig. Niet als toevoeging op die 7 andere. Maar als een derde dimensie van die 7 andere. Die 8 ste eigenschap luidt: Wat is Voice? Find Your Voice and Inspire Others to Find Theirs Dat is het snijpunt van: Passie; (wat motiveert u, wat geeft u energie) Talent; (uw natuurlijke gaven, waar bent u goed in)

3 Behoefte; (van u én van uw omgeving, waar wil men u voor betalen) Geweten ( uw eigen innerlijke kompas van wat goed is) Het probleem Fasen in de geschiedenis: De jager. De boer. Industriële tijdperk. Kennis tijdperk. Nu. Elke fase leidde tot een vermindering van de werkgelegenheid van de voorgaande fase van 90%. Het probleem is nu, dat we feitelijk leven in het Kennis tijdperk, maar dat we onze organisaties nog steeds besturen vanuit de paradigma s van het industriële tijdperk. In het Industriële tijdperk waren dingen het belangrijkst: machines en kapitaal, en ook de mensen waren dingen. Mensen moesten worden gecontroleerd en gemanaged. Het tijdperk bracht ons centrale budgetten, hiërarchie, bureaucratie, targets, politiek. En de managers van vandaag passen nog steeds het controlemodel van het Industriële tijdperk toe. En dat doen ze op de kenniswerkers. Deze mensen worden als dingen behandeld. Gevolg: frustratie, depersonalisatie, wantrouwen, rebellie. Mensen gaan leiderschap zien als een positie. Niet als een keuze. Men wacht op bevelen van hogerhand. De leiders krijgen de schuld als het mis gaat én de beloning als het goed gaat. Dat heeft geleid tot een gebrek aan initiatief, een gebrek aan onafhankelijkheid, een gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel. De meeste mensen herkennen dit alles wel, maar denken dat het vooral de andere mensen betreft. Dit probleem doet zich op verschillende niveaus voor: organisatie, relatie én individu. Organisatie: Het management controleert vooral. Dat doet ze d.m.v. allerlei systemen: beloning, communicatie, targets, training, informatievoorziening, etc. Al deze systemen werken voornamelijk onderdrukkend. Ze onderdrukken de menselijke talenten, ze onderdrukken de voice. Relaties: Mensen zijn onderling afhankelijk. Zo worden ze opgevoed. Men wordt steeds vergeleken met anderen. Dat cultiveert een mentaliteit van schaarste (WAT JIJ HEBT, HEB IK NIET). Mensen vinden het daardoor lastig om echt gelukkig te zijn met het succes van anderen. Individueel: Het wemelt in iedere organisatie van mensen die zich gefrustreerd, ondergewaardeerd en ongeïnspireerd voelen. Hoe verander je dat nu? Door een ander paradigma te kiezen. Een paradigma is een referentiekader, een manier van kijken. Voorbeeld: In de Middeleeuwen dacht men mensen te genezen door aderlating. Dit vanwege het paradigma: de slechte stoffen zitten in het bloed. Als je dat paradigma handhaaft, kun je verbeteren wat je wilt. Je blijft aderlaten! TQM, Six Sigma, statistisch onderzoek leiden tot sneller

4 en beter aderlaten. In teams de hei op leidt tot positievere gevoelens bij het.aderlaten. Allerlei trainingen leiden tot beter. aderlaten! En dat nieuwe paradigma is: Mensen zijn géén dingen, die moeten worden gecontroleerd en gemotiveerd. Mensen bestaan uit 4 dimensies: Lichaam Verstand Gevoel Ziel En mensen maken altijd keuzes. Bewust of onbewust. Die keuze kan zijn: Rebelleren of vertrekken. Onwillig gehoorzamen. Meedoen. Positief samenwerken. Grote betrokkenheid. Creatieve opwinding. Wanneer wordt nu welke keuze gemaakt? Stel: U wordt oneerlijk behandeld; er woren steeds spelletjes met u gespeeld; er is veel politiek gekonkel; u wordt niet eerlijk beloond. Wat kiest u dan? U wordt wel eerlijk beloond, maar u wordt niet goed behandeld; u wordt niet gerespecteerd; u bent afhankelijk van de stemming van uw baas. Wat kiest u dan? U wordt eerlijk beloond en respectvol behandeld, maar uw mening wordt nooit gevraagd. Uw lichaam en gevoel worden dus wel aangesproken, maar uw verstand niet. Wat kiest u dan? U wordt eerlijk beloond (lichaam), goed behandeld (gevoel), goed ingeschakeld (verstand), maar u moet zinloos werk doen (de ziel). Wat kiest u dan? U wordt eerlijk beloond, goed behandeld, goed ingeschakeld, u doet zinvol werk, maar om u heen ziet u allerlei bedrog en geschipper (met klanten en leveranciers, of met collega s). Wat kiest u dan?

5 Conclusie: Als men één of meer delen van de mens negeert, dan maakt men van de mens een ding. En wat doe je met dingen? Die moet je managen, controleren, belonen en straffen om ze te motiveren. En we zien overal de meeste mensen de eerste 3 keuzes uit het bovenstaande rijtje maken! Dat komt dus allemaal door ons referentiekader waarmee we de mens bekijken. De oplossing De meeste echt belangrijke veranderingen zijn begonnen met de keuze van één persoon. Soms de CEO, maar vaak begon het ook met gewoon iemand anders. Ongeacht hun positie, begonnen deze mensen met het veranderen van zichzélf, van bínnenuit! Ze gingen niet zitten wachten op hun baas Dat waren altijd mensen die twee dingen deden: Find their voice. Inspired others to find theirs. En dat is in feite het hele verhaal. Dit is de boodschap voor IEDER individu op ELK niveau in een organisatie. Find Your Voice Bij de geboorte krijgt ieder (!) mens een drietal gaven mee. De balangrijkste is: De vrijheid om te kiezen. Wij zijn uiteindelijk een product van onze keuzes. Niet van nature of nurture! Genen en opvoeding hebben zker invloed, maar ze bepalen niet! Wij zijn géén product van ons verleden. Tussen stimulus en response zit bij de mens een ruimte. Die ruimte bepaalt onze keuzevrijheid. De grootte van die ruimte wordt sterk bepaald door onze genen, onze opvoeding, onze omstandigheden. Maar het is er altijd, en we kunnen het zelf vergroten. Sommige mensen schrikken van dat besef. Want het maakt ons verantwoordelijk. Er zijn geen excuses meer Natuurlijk overkomen ons zaken, waar we geen keuze in hebben. Maar we hebben altijd een keuze in onze reactie daarop! De tweede gave: Natuurwetten of Principes. Bij het maken van onze keuzes moeten we ons laten leiden door principes. Principes zijn universeel, tijdloos, onomstreden. Het zijn principes als: eerlijkheid, vriendelijkheid, respect, dienstbaarheid, natuurwetten. We hebben allemaal waarden. Waarden zijn subjectief, individueel, emotioneel, bediscussieerbaar. De vraag is: zijn je waarden gebaseerd op principes? Gedrag wordt bepaald door waarden, de consequenties ervan worden bepaald door principes. Daarom: stem je waarden af op principes!

6 Als je je leven laat bepalen door allerlei sociale waarden (statusgevoeligheid, mode, grillen) ben je in feite stuurloos. De kunst is, te bepalen waar het echte noorden is. Dát geeft je referentiekader, oriëntatiepunten. De derde gave: Onze 4 soorten intelligentie Corresponderend met de 4 delen van de mens: Verstandelijke intelligentie (IQ) Fysieke intelligentie (PQ) Emotionele intelligentie (EQ) Spirituele intelligentie (SQ) Alle 4 delen moeten continu aandacht hebben. De uitingen van deze 4 intelligenties zijn: Visie (verstandelijk) Discipline (fysiek) Passie (emotioneel) Geweten (spiritueel) Dit alles is samen te vatten in het volgende schema: De hele mens 4 behoeften 4 capaciteiten 4 eigenschappen VOICE Lichaam Leven PQ Discipline Behoefte ( Waar heeft de wereld behoefte aan ) Verstand Leren IQ Visie Talent ( Wat kan ik echt goed ) Hart Liefhebben EQ Passie Passie ( Wat motiveert en inspireert mij ) Ziel Een erfenis nalaten SQ Geweten Geweten ( Wat is het goede om te doen ) Je Voice ligt dus op het snijpunt van je talent, je passie, je geweten, en datgene waar de wereld behoefte aan heeft.

7 Inspire Others to Find Their Voice Dat is leiderschap : andere mensen hun waarde en hun potentie laten ontdekken. Organisaties hebben vaak 4 chronische problemen, corresponderend met de 4 gebieden. Lichaam: Geen aansluiting. Gevolg: Geen discipline, onvolledige systemen. Verstand: Geen gedeelde visie. Gevolg: Onduidelijkheid, verborgen agenda s, politieke spelletjes, chaos. Gevoel: Geen kracht. Gevolg: Apathie, verveling, dagdromen, angst, woede. Ziel: Geen vertrouwen. Gevolg: defensief gedrag. De antwoorden op deze chronische problemen in het industriële tijdperk: Geen aansluiting: efficiency vergroten. Geen gedeelde visie: meer regels maken. Geen kracht: controle vergroten. Geen vertrouwen: de baas centraal stellen. Die werken niet in het kennis tijdperk. Daar is nodig: Geen aansluiting: Aligning. Doelen, structuren, processen en systemen in lijn brengen met elkaar en met de andere 4 gebieden. ( Structuur ) Geen gedeelde visie: Pathfinding. Een gedeelde visie en gedeelde waarden bouwen. ( Strategie ) Geen kracht: Empowering. Mensen en teams krachtiger maken. Focus op het wat, niet het hoe. En loop dan elkaar niet in de weg; help alleen desgevraagd. ( Uitvoering ) Geen vertrouwen: Modelling. Betrouwbaarheid voorleven. ( Cultuur ) Dit zijn de 4 rollen van Leiderschap. En dan niet als een functie of positie. Die gelden voor iedereen! Daar zit een zekere volgorde in: Eerst het lichaam, de spieren, dan de vaardigheden, dan de teams en systemen. Dus: Eerst FOCUS: Modelling en Pathfinding. Dan EXECUTION: Aligning en Empowering.

8 Modelling Modelling brengt vertrouwen zonder het te vragen; het produceert persoonlijke morele autoriteit. Wees zelf het voorbeeld. Dat begint met eerst je eigen voice te vinden. En dan een voorbeeld zijn tijdens de uitvoering van de andere 3 rollen. Dan krijg je invloed. Je cirkel van invloed wordt groter. Wees integer. Vertrouwen houdt alles bij elkaar. Doe beloftes en hou je eraan. Bouw vertrouwen. De emotionele bankrekening. Stortingen Opnamen Opofferingen Principe Probeer eerst te begrijpen Probeer eerst begrepen te worden Ongeduld, ego, uw agenda Wederzijds begrip Houdt beloftes Breek beloftes Stemming, gevoel, Integriteit emoties, tijd Eerlijkheid, openheid Manipuleren Ego, controle Integriteit, wederzijds begrip Vriendelijk zijn Onvriendelijk zijn Zelf, tijd, vooroordeel Waarden, integriteit Win-win of no deal Win-verlies of verlieswin Competitie Wederzijds respect Verwachtingen duidelijk maken Verwachtingen beschamen Winnaar spelen Wederzijds respect en begrip, creatieve samenwerking

9 Loyaal t.o.v. de Disloyaal, praten over Sociale acceptatie Visie, integriteit afwezige Verontschuldig Trots, arrogant Ego, trots, tijd Visie, integriteit Feedback ontvangen en ik boodschappen uitzenden Geen feedback accepteren en jij boodschappen uitzenden Ego, trots, reactief communiceren Wederzijds begrip Vergeven Verwijten Trots, egocentrisme Visie, integriteit Al die stortingen hebben 2 dingen gemeen: Initiatief (u kunt het gewoon doen) en Nederigheid (u moet er altijd iets voor opgeven). Bij conflicten gaat het er altijd om de derde weg te vinden. Geen compromis, geen mijn zin, geen jouw zin, maar iets dat beter is dan de eerste twee wegen. En wat daarvoor nodig is, is win-win denken. Voorbeeld: een wedstrijd arm-drukken. Iedere deelnemer krijgt 1 voor een gewonnen rondje. Geef je eerst gewonnen, en stel dan voor samen te werken zodat je samen nog veel meer kunt winnen. Werkt altijd. De meeste mensen denken dat beïde partijen win-win moeten denken. Is niet waar. Het is voldoende als één partij dat doet. Begin met het tonen van empathie en het constant zoeken naar het voordeel voor de ánder. Pas dan ontstaat vertrouwen. Begin dus met je kwetsbaar op te stellen. Communicatie is: lezen, schrijven, praten, luisteren. En daarvan neemt luisteren in het dagelijks leven 40 á 50% in. En luisteren is een vaardigheid. Echt luisteren betekent luisteren binnen het referentiekader van de ánder, empathisch luisteren. Bij het vinden van de derde weg worden steeds afwisselend twee stappen gezet: Bent u bereid te zoeken naar een oplossing die beter is dan de beide andere? Bent u bereid te communiceren volgens de volgende regel: Niemand geeft zijn/haar mening voor de mening van de ander te hebben weergegeven, zodanig dat de ander het daarmee eens is. Dit is toepasbaar in alle mogelijke situaties, waar meningsverschillen aan de orde zijn. Pathfinding Mythe: Mission Statements en strategieën worden gemaakt door de mensen aan de top. Werkelijkheid: Mission statements en strategieën die bedacht worden in de top worden vergeten. Zonder betrokkenheid en identificatie zal er geen commitment zijn. Modelling leidt tot vertrouwen, pathfinding leidt tot orde zonder er om te vragen. Om die gedeelde missie, visie en strategie te vinden, moet er rekening worden gehouden met vier realiteiten:

10 De markt. Hoe beschouwen de mensen in uw organisatie de markt? Wat zijn volgens hen de concurrenten? Wat zijn de belangrijkste trends? De kerncompetenties. Wat zijn de unieke competenties van de organisatie? Hiervoor kan weer het model worden gebruikt voor het vinden van de individuele voice : het is het snijpunt tussen: Talent. Waar bent u het best in? (Het verstand) Passie. Wat wilt u? Wat passioneert u? (Het hart) Behoefte. Waar kunt u van bestaan? Waar heeft de wereld behoefte aan? (Het lichaam) Geweten. Wat zegt uw geweten? (De ziel) Het snijpunt daarvan is de voice van de organisatie. De behoeften van de stakeholders. De klanten, eigenaars, medewerkers, partners, leveranciers, distributeurs, dealers, maatschappij. Waarden. Wat zijn de waarden van alle betrokkenen? Dit moet allemaal duidelijk zijn om te kunnen focussen. Mission statements moeten: Voldoende mensen inschakelen, Die volledig geïnformeerd moeten zijn, In een vrije interactie tot stand komen, In een sfeer van volledig vertrouwen. Pathfinding resulteert dan in het volgende: Waarom/Wie Wat Hoe/Wanneer MISSIE (doel, visie, waarden) KERN (gepassioneerde focus) STRATEGIE (verantwoording) Aligning Mythe: Je kunt onafhankelijkheid trainen en belonen en tegelijkertijd verwachten dat mensen samenwerken en zich onderling afhankelijk gedragen. Werkelijkheid: Systemen die onafhankelijkheid en competitie belonen en aanmoedigen produceren een onafhankelijke cultuur. Als je samenwerking en onderlinge afhankelijkheid wilt bereiken, moet je dat trainen en belonen.

11 Aligning betekent dan: Uw morele (!) en formele autoriteit gebruiken om systemen te maken die uw uw shared vision en de strategie formaliseren en institutionaliseren. Door de hele organisatie doelen (laten) vaststellen die in lijn zijn met de shared vision en de strategie. Regelmatige feedback organiseren van álle stakeholders over hoe goed dat lukt. De moeilijkheid hier is: hoe doe je dat zonder weer terug te vallen op het aloude model van de formele leider, die moet zorgen voor controle. Het antwoord: laat de systemen en structuren dat doen! Ontwerp die zo, dat de centrale waarden en doelen van de organisatie automatisch ondersteund worden. Sterker nog: dat móet wel! Als de structuren en systemen niet in lijn zijn met de officiële waarden, is er geen vertrouwen meer In de meeste organisatie is er wat dit betreft sprake van een vertrouwensbreuk. Slechts 48% van de mensen vindt, dat hun organisatie echt de officiële waarden waarmaakt in de structuren en systemen. Zo benadrukken de meeste organisaties officieel samenwerking, maar in hun systemen belonen ze competitie. Cruciaal in aligning is: feedback! Modeling, pathfinding en empowering is te vergelijken met het maken van een vliegplan. Aligning is te vergelijken met het constant bijsturen op basis van feedback. Aligning begint altijd met het vaststellen van de resultaten. Zijn de resultaten bij alle stakeholders zoals verwacht? Hiervoor zijn allerlei instrumenten: Multi Feedback, de Balanced Scorecard. Het gaat erom, een scorebord te maken waar alle betrokkenen zich in kunnen vinden. Maak een lijst van de meest belangrijke resultaten, zet daarachter de huidige stand, de stand die bereikt moet worden en wannéér die bereikt moet worden. Bespreek dat continu. Het belangrijkste is, dat de structuren en systemen in lijn worden gebracht met de waarden en de strategie. Hieronder een overzicht van de systemen en structuren in het oude industriële tijdperk versus het nieuwe kennistijdperk: ISSUE INDUSTRIEEL TIJDPERK KENNISTIJDPERK Leiderschap Een positie; formeel leiderschap Een keuze; morele autoriteit Management Controleren van mensen en dingen Controleren van dingen, ontwikkelen van mensen Structuur Hiërarchisch, bureaucratisch Platter, geen grenzen, flexibel Motivatie Extern, straf en beloning Intern, gehele mens Beoordeling Extern, sandwich Zelf evaluatie door multi feedback Informatie Korte termijn en financieel Balanced scorecard Communicatie Top down Open

12 Cultuur Sociale regels, de werkplek centraal Waarden gebaseerd op principes, de markt centraal Budgetteren Top down Open Training en ontwikkeling Bijzaak, gericht op vaardigheden Onderhoud, strategie, waarden, gehele mens Mensen Uitgaven Investeringen Voice Onbelangrijk voor de meesten Strategisch belang Empowering Mythe: Straffen en belonen is de beste manier om te motiveren. Werkelijkheid: Mensen kunnen kiezen. Je kunt iemands handen kopen, maar niet zijn hart en ziel. De motiverende rol van leiderschap kan het best worden uitgeoefend door: Gerichte autonomie door win-win overeenkomsten rond doelen die met elkaar in lijn zijn, verantwoordelijk gesteld voor resultaten. De meeste organisaties worden te veel gemanaged en te weinig geleid. Modelling levert vertrouwen op (zonder erover te praten), pathfinding levert visie op (zonder het op te leggen ), aligning levert orde op (zonder het te eisen). Empowerment is het resultaat van deze drie. We leven nu in een kenniseconomie. En empowering is in deze omstandigheden het resultáát van modelling, pathfinding en aligning. Niet de basis. Zo werd dat wel vaak verkocht in de jaren 90, met veel weerstand en cynisme als resultaat. Aan managers werd gevraagd, waarom empowerment niet lukte. De antwoorden: Managers durven niet los te laten 97% Systemen kloppen niet 93% Managers kunnen dat niet 92% Werknemers kunnen dat niet 80% Werknemers willen geen verantwoordelijkheid 74% Managers hebben het te druk 70% Management controleert teveel 67% Geen bedrijfsvisie 64% Werknemers vertrouwen de manager niet 49% Werknemers zijn niet integer 12% Logisch dat mensen gefrustreerd raken door allerlei empowerment -activiteiten zonder de onderliggende voorwaarden van modelling, pathfinding en aligning. Als daar wél aan is voldaan,

13 hoeft de manager niet bang te zijn de controle te verliezen. Controle wordt dan vervangen door zelf controle. Dat is geleide autonomie. De manager wordt dan van controller een begeleider. Empowering gebeurt d.m.v. win-win overeenkomsten. Dat betekent dat er expliciet een overlap is tussen de 4 behoeften van een organisatie met de 4 behoeften van het individu. Als dat niet het geval is: no deal. Dan vertrekken mensen. Het beoordelen van mensen zou moeten gebeuren door die mensen zélf. En dan m.b.v. multi feedback. Wat moet een chef dan nog doen? De voorwaarden voor empowerment scheppen en vervolgens uit de weg gaan. Een bron van hulp en advies worden. Mensen kiezen. En dat kiezen gebeurt vanuit een dieper motief. Deze motieven kunnen uiteenlopen van woede, angst, via beloning, plichtsgevoel, tot liefde en betekenis. Management is het regelen van de eerste 3 motieven, leiderschap is het regelen van de laatste 3. In schema: Motief Betekenis Liefde Plicht Beloning Angst Woede Keuze Creatieve opwinding Echte betrokkenheid Medewerking Meedoen Gehoorzamen Rebelleren of Vertrekken Leiderschap Management En de overtuigingen en stijl van de manager bepalen of iemand een kenniswerker is of niet! Het grote probleem met dit soort theorieën is: Ze worden niet toegepast! En: Iets weten en het niet doen, is eigenlijk iets niet weten. Waarom gebeurt het dan niet? Omdat er iets mis gaat in één of meer van de volgende zaken: Duidelijkheid. Mensen weten niet duidelijk wat de doelen zijn. Commitment. Mensen zijn niet betrokken bij de doelen. Vertaling. Mensen weten niet wat dat in hún situatie betekent. Voorzieningen. Mensen hebben niet de juiste structuren, systemen of vrijheid om het te doen. Synergie. Mensen kunnen niet samenwerken. Verantwoording. Mensen houden elkaar niet verantwoordelijk. Hoe is dat op te lossen? Onderstaand de antwoorden van het Industriële tijdperk en van het Kennis tijdperk:

14 UITVOERINGSPROBLEEM INDUSTRIEEL TIJPERK KENNIS TIJDPERK Duidelijkheid Aankondigen Identificatie, betrokkenheid Commitment Verkopen Hele mens in hele taak Vertaling Taakbeschrijvingen Aligning van doelen Voozieningen Straf en beloning Aligning structuren en systemen Synergie Werk samen! Win-win communicatie Verantwoording Beoordelingen Scorebord Heel praktisch: Invoering doe je door 4 dingen: Focus alleen op de zeer belangrijke zaken Maak daarvoor een tabel met daarop de belangrijkste criteria vanuit de stakeholders (alle!), vanuit de strategie en vanuit economisch oogpunt. Haal daar vervolgens al je doelstellingen doorheen. Dan blijven er hooguit 2 of 3 top prioriteiten over. Maak een goed scorebord Mensen spelen anders als ze de score bijhouden! Mensen moeten een duidelijke maat voor succes hebben. Zonder scorebord blijven de strategieën en plannen vage abstracties. Vertaal vage doelen in concrete actie De officiële strategie hangt op de borden, de échte strategie is wat mensen iedere dag doen. En die vertaling moet gebeuren door de mensen zelf. De activieiten die nodig ijn om de doelen te bereiken, moeten worden geformuleerd in maandelijkse, wekelijkse, dagelijkse taken op ieder niveau in de organisatie. Houdt elkaar verantwoordelijk, continu Als dat niet gebeurt, sterft het proces een snelle dood. Doe dat via zeer frequente vergaderingen. Géén typische traditionele stafvergaderingen! Maar: Snelle rapportages; het Scorebord; Follow up; Iedereen verantwoording schuldig; Open houding; Successen vieren. Veel brainstorming. Elkaar helpen.

15 Leiderschap als een positie (formele autoriteit) Macht geeft gelijk Loyaliteit boven integriteit Om te slagen: conformeer je Fout is betrapt worden De top wil het niet De top leeft het niet voor Image is alles Niemand heeft me iets verteld Ik deed wat je wilde. Het werkte niet. Wat nu? Er is maar een beperkte hoeveelheid Leiderschap als een keuze (morele autoriteit) Gelijk geeft macht Integriteit is loyaliteit Koppigheid is een deugd Fout is fout doen Ethos, pathos, logos Wees een model, geen criticus Zijn is beter dan schijnen Vraag, adviseer Ik ben van plan Er is meer dan genoeg Organisatie, privaat en publiek, leren dat ze alleen maar kunnen bestaan als zij voldoen aan menselijke behoeften. Dat is het echte DNA van succes. Het is niet hoe word ik er beter van maar wat kan ik bijdragen.