Groot Innovatie Modellenboek

Transcriptie

1 FRANK KWAKMAN RUUD SMEULDERS (RED.) Groot Innovatie Modellenboek 40 innovatiemodellen voor het versterken van ondernemerschap bij bedrijfsleven en overheid

2 Inhoud Overzicht van de modellen en de auteurs 9 Voorwoord 10 Introductie 13 DEEL 1: STRATEGIE & INNOVATIE Modellen waarmee je het innovatieproces in een organisatie richt en organiseert Groeimodellen 19 Nieuwe business creëren vanuit verschillende vormen van waardecreatie Diensten-Innovatiemodel Syntens 26 Nieuwe diensten ontwikkelen op basis van een heldere strategie De Innovatie Matrix 32 Kiezen voor innovatie die duurzaam is en impact heeft Scenarioplanning 37 De toekomst verkennen om sneller kansen te herkennen Het groeimodel van Ansoff 42 Het kiezen van de best passende groeistrategie voor je organisatie Het SIMO-framework 47 Voor het richten van creativiteit en innovatie in de dienstensector Innovatiestrategie 2 Strategisch denken rond innovatie op de kaart zetten DEEL 2: KANSEN & KLANTEN Modellen die helpen om een visie en ideeën te genereren in samenspraak met klanten Trendanalyse 9 Gestructureerd naar buiten kijken en relevante trends op het spoor komen Blue Ocean strategie 64 Concurrentie irrelevant maken door je op een nieuwe markt te begeven De innovatieradar 71 De juiste innovatieprojecten kiezen De Strategische Innovatie Cyclus 77 Een nieuwe groeicurve creëren in plaats van blijven verbeteren Gebruikergedreven innovatie 84 Dienstverlening verbeteren op basis van gedragsonderzoek bij gebruikers Customer Journey Map 90 Zichtbaar maken van klantervaringen bij het ontwikkelen van nieuwe diensten 6

3 Persona als innovatie-instrument 9 Verhalen van modelklanten gebruiken om klantinzicht tot leven te brengen De superpromoter 100 Gebruik maken van enthousiaste klanten en medewerkers bij innovatie Crowdsourcing 106 Een platform creëren voor het uitwisselen van creatieve ideeën en oplossingen Het Cocha-Model 111 Je laten inspireren door digital design mogelijkheden DEEL 3: KEUZES & INVESTERINGEN Modellen die je ondersteunen bij het uitwerken van ideeën en het nemen van besluiten om te investeren Business roadmapping 117 Een plan maken voor de ontwikkeling van producten, diensten en technologieën Business Model Canvas 124 Samenhang brengen in de drivers voor waardecreatie Innovatie Portfolio Management 129 Beoordelen en managen van innovatie-investeringen Het klantgestuurde businessmodel 136 Op logische wijze bij het juiste verdienmodel uitkomen Het inzichtgedreven innovatiemodel 142 Proposities ontwikkelen op basis van inzichten in business, markt en klanten De Innovatie Scorecard 148 De slaagkans van innovaties bepalen voordat je investeert Innovation Funnel 14 Het genereren van voldoende kansrijke ideeën DEEL 4: SAMENWERKING & PARTNERS Modellen die inzichtelijk maken wanneer innovatie om samenwerking vraagt en hoe je partnerships ontwikkelt Open innovatie 161 Interactief ontwikkelen van innovaties met veelzeggende klanten Five degrees of co-creation involvement 166 Beoordelen welke vorm van klantbetrokkenheid effectief is in welke situatie Maatschappelijk Business Case Model 171 Innoveren gericht op economisch en maatschappelijk rendement 7

4 GROOT INNOVATIE MODELLENBOEK Alliantievorming 177 Samen investeren om sneller te innoveren Netmerken 183 Diversiteit benutten om gezamenlijk een nieuw merk te ontwikkelen DEEL : PROJECTEN & RESULTATEN Modellen die je vertellen hoe je een innovatieproject inricht, leidt en nieuwe producten en diensten met succes in de markt zet Het Stage Gate-model 189 Een innovatieproject in vijf stappen tot een succes maken Het APSIT-model 19 Op basis van beproefde technologie een nieuwe dienst in de markt zetten De InnovatieSleutel 204 Leiding geven aan lerende innovatieteams Het requirementsmodel 209 Innoveren met het eindresultaat voor ogen Het VNA-model 21 Vooraf opbrengsten van in netwerken ontwikkelde innovaties kwantificeren De Customer Value Map 222 Positioneren van een innovatie op basis van prijs-kwaliteitpercepties Het ESSB-model 228 Omgaan met aankoopbarrières bij nieuwe producten en diensten DEEL 6: CULTUUR & ORGANISATIE Modellen op basis waarvan je het innovatievermogen van een organisatie in kaart brengt, versterkt en duurzaam belegt Het zandlopermodel 23 Ruimte creëren in een organisatie om kennis te transformeren in kansrijke ideeën De Innovation Climate Scan (ICS) 242 Ontdekken waarom innovatie niet succesvol verloopt Model voor Innovation Performance Improvement 247 Heldere criteria hanteren om de innovatiefunctie vorm te geven Challenge Driven Innovation model 23 Creatief denken stimuleren om een innovatieve organisatiecultuur te ontwikkelen 8 Over de redactie 28 Over de auteurs 28

5 33 Het requirementsmodel Innoveren met het eindresultaat voor ogen 33 HET REQUIREMENTSMODEL INLEIDING Innovatie is vooral een creatieproces waarin de grenzen van wat je wilt en wat mogelijk is worden opgezocht. Het is een proces waar het principe geldt: where no man has gone before. Je kunt vaak op hoofdlijnen wel bedenken waar de reis naartoe gaat en op welke wijze je daar denkt te komen. Maar... je weet eigenlijk dat de kans vrij klein is dat het precies gaat zoals je dit had bedacht. En dat maakt innovatie nu zo bijzonder en tegelijkertijd zo lastig om vorm te geven. Bij dit vormgeven is het essentieel dat je tijdig de juiste beslissingen kunt nemen (stage gate), dat je flexibel kunt inspelen op veranderende behoeften en mogelijkheden (omgaan met onzekerheden) en dat je doelgericht te werk gaat met het einddoel voor ogen (resultaatgericht)! Daarom is het belangrijk dat vanaf het begin een goed beeld ontstaat (gedeelde visie) en blijft bestaan van het gewenste eindresultaat. Je wilt als het ware een vinger aan de pols houden om te weten of je op koers ligt. Welke waarde kun je realiseren (earned value) en welke waarde heb je nodig (expected value)? Je wilt dat de verwachting enerzijds en de mogelijkheden anderzijds elkaar versterken en niet een eigen leven gaan leiden. Je wilt de grenzen tussen wat je wilt en wat mogelijk is opzoeken, maar niet (onbewust) overschrijden. Door vanaf de start systematisch en goed gedoseerd met requirements te werken, ben je in staat om gedurende het gehele innovatieproces de verwachtingen ten aanzien van het eindresultaat op elk moment glashelder te communiceren én veel effectiever te werken. Een van de belangrijkste uitdagingen hierbij is niet alleen om de requirements goed te formuleren, maar vooral ook om de juiste requirements in de juiste context met de juiste mensen te bespreken. BASISCONCEPT EN ONTSTAANSGESCHIEDENIS Door de behoeften en verwachtingen oftewel requirements qua vorm en stijl goed te beschrijven, formuleer je glashelder wat je wilt. Hierdoor ontstaan minder interpretatieverschillen en dus minder fouten. Hoe later in het proces fouten worden vastgesteld, hoe meer het kost om ze te herstellen. Juist deze herstelkosten wil je voorkomen. Om de requirements goed op te schrijven gebruiken we een set van richtlijnen waarmee ze SMART worden gemaakt. (SMART staat voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.) Deze richtlijnen staan beschreven in het boek Begin bij het eind met SMART requirements. Om de juiste requirements op het juiste moment te bespreken, maken we gebruik van het zelfcontrolerend model van zichtbare redenatie. Dit model helpt je om gedoseerd en doelgericht de juiste requirements te verzamelen en een solide fundament voor de ontwikkeling en realisatie van innovatieve producten en diensten te creëren. Dit model maakt onderscheid tussen verwachtingen (behoeften) en mogelijkheden (oplossingen) en legt daartussen een logisch verband. Het legt een verband tussen wat de behoefte is (1), waarmee de behoefte kan worden ingevuld (2), wat de oplossing echt kan (3) en waarom dit echt nodig is (4). 209

6 GROOT INNOVATIE MODELLENBOEK DEEL : PROJECTEN & RESULTATEN 1 verwachtingen behoeften 2 mogelijkheden waarmee? waarom? 4 oplossingen kenmerken 3 wat? Figuur 1: Het zelfcontrolerend model van zichtbare redenatie. HET MODEL IN DE PRAKTIJK Door de verbanden tussen behoeften, oplossingen en kenmerken vast te leggen, kun je veel beter vaststellen of de verwachting in evenwicht is met de mogelijkheden. En het model controleert zichzelf. Wanneer je bijvoorbeeld een kenmerk van de oplossing niet kunt relateren aan een behoefte, dan is het de vraag of dit kenmerk wel nodig is. Of andersom, je komt erachter dat je nog een behoefte hebt, maar je daar nog onvoldoende bewust van was. Als je een oplossing hebt die geen bijdrage levert aan een behoefte, kun je de vraag stellen of de voorgestelde oplossing wel de juiste is. Kortom met dit model heb je een zelfcontrolerend mechanisme waarmee de verwachtingen en de mogelijkheden elkaar versterken. De toepassing van het model in de praktijk wordt hierna toegelicht in een casestudy. Casestudy Hoe werkt het model in de dagelijkse praktijk? In deze casestudy is het model toegepast voor het vormgeven van een nieuwe schadeverzekering. De uitwerking is voor de leesbaarheid op een aantal punten vereenvoudigd. Doelen en behoeften Het verzekeringsbedrijf heeft na analyse van de bestaande verzekeringsportefeuille in relatie tot de nieuwste marktinzichten de belangrijkste verwachtingen voor een beter verzekeringsproduct vastgesteld. De verwachtingen zijn verdeeld in: de behoeften van de klant de doelstellingen van de verzekeraar De belangrijkste behoeften van de klant zijn: 210

7 33 HET REQUIREMENTSMODEL Behoeften klanten Ambitie Belang Urgentie ID De klant wil makkelijk een polis kunnen afsluiten, wijzigen en opzeggen De klant wil snel geholpen worden bij de schade De klant wil de beste koop minuten essentieel 6 mnd. B.01 2 uur een oplossing Top 3 prijs/ kwaliteit essentieel 9 mnd. B.02 essentieel 6 mnd. B.03 De belangrijkste doelstellingen van de verzekeringsmaatschappij die zij wil bereiken met het nieuwe verzekeringsproduct zijn: Doelstellingen verzekeraar Ambitie Belang Urgentie ID Hogere omzet schadeverzekeringen 7% omzet belangrijk 3 jaar D.21 Het beste verzekeringsproduct in de top 2 prijs / essentieel 1 jaar na D.22 markt aanbieden kwaliteit introductie Excellente dienstverlening 99% conform afspraak essentieel ½ jaar na introductie D.23 Oplossingsrichtingen (strategische mogelijkheden) Bij de oplossingsrichtingen bepaal je wat de best passende mogelijkheden zijn voor het bedrijf om de doelen te bereiken én invulling te geven aan de klantbehoefte. Werk per oplossingsrichting de essentiële kenmerken uit op het business -niveau. Dit worden ook wel de businesskenmerken genoemd. Wat kan de oplossingsrichting nu echt? Na overleg met alle deskundigen heeft de verzekeringsmaatschappij de volgende oplossingsrichtingen bedacht om de verzekering vorm te geven: 1 Zelfbediening De klant is in staat om de gehele verzekering snel en gemakkelijk zonder tussenkomst van intermediair of adviseur af te sluiten, te wijzigen en te beëindigen op het moment dat en de plaats die door de klant zelf is bepaald. Daarnaast kan de klant op alle momenten van de dag en vanaf iedere locatie in Europa een schade melden via telefoon of online. 2 Eerste Hulp Bij Schade (EHBS) De klant ontvangt binnen afzienbare tijd praktische ondersteuning voor het omgaan met en afhandelen van de schademelding. Het gedoe voor de klant wordt door een expert overgenomen en de klant wordt voorzien van een passende (tijdelijke) oplossing voor de schade. Businesskenmerken (critical for success) Voor beide oplossingsrichtingen heeft de verzekeringsmaatschappij de businesskenmerken beschreven. 1 Zelfbediening De verzekeringsmaatschappij heeft geconstateerd dat klanten het vaak lastig vinden dat ze voor iedere aanpassing de verzekeringsmaatschappij moeten bellen. Veelal moet dit onder werktijd gebeuren, want in de avond is de verzekeraar gesloten. Door de klant de mogelijkheid te geven om zelf zijn verzekering via bijvoorbeeld internet te beheren, kan hij dit doen waar en wanneer dit voor hem het beste uitkomt. De volgende businesskenmerken zijn vastgesteld: 211

8 GROOT INNOVATIE MODELLENBOEK DEEL : PROJECTEN & RESULTATEN Zelfbediening Belang Urgentie ID De klant kan makkelijk een verzekering afsluiten, wijzigen en opzeggen op ieder moment én vanuit iedere locatie in Europa makkelijk = zonder veel gegevens in te vullen, maximaal 1 A4 R.02 Het afsluiten, aanpassen en opzeggen van een verzekering kan eenvoudig R.03 eenvoudig = zonder andere documenten te moeten raadplegen R.04 Het afsluiten, wijzigen en opzeggen van een verzekering kan voor iedereen R.0 iedereen = begrijpelijke taal en vragen, leesniveau B3 R.06 Het afsluiten, wijzigen en opzeggen van een verzekering gaat snel R.07 snel = zonder tussenkomst van intermediair, adviseur of de verzekeringsmaatschappij De klant kan een schade melden op ieder moment én vanuit iedere locatie in Europa R.09 2 Eerste Hulp Bij Schade (EHBS) De verzekeringsmaatschappij heeft geconstateerd dat klanten in het geval van schade behoefte hebben aan snelle hulp en een hulpdienst die altijd bereikbaar is. Een onderzoek onder de concurrenten van de verzekeraar heeft aangetoond dat geen enkele verzekeraar een soort EHBO voor schade aanbiedt. Hiermee heeft de verzekeringsmaatschappij een uniek aanbod in de markt. R.01 R.08 Businesskenmerken Eerste Hulp Bij Schade Belang Urgentie ID EHBS is altijd bereikbaar voor klanten in Europa R.10 altijd = 24 uur per dag, 7 dagen per week R.11 EHBS heeft altijd persoonlijk contact met de klant over hoe de schade verder wordt afgehandeld EHBS kan de klant ondersteunen bij de administratieve afhandeling van de schademelding de administratieve afhandeling van de schademelding = administratie nodig voor in behandeling nemen schade en declareren van gemaakte kosten Een expert van EHBS kan de organisatorische schadeafhandeling makkelijker maken voor de klant de organisatorische schadeafhandeling = communicatie tussen partijen betrokken bij schade of oplossing voor schade EHBS helpt de klant met een praktische oplossing binnen afzienbare tijd R.17 afzienbare tijd = binnen 2 uur R.18 Relatie tussen doelen/behoeften en oplossingsrichting Deze matrix geeft aan hoe hoog de bijdrage is van een oplossingsrichting aan het realiseren van de doelstelling van de verzekeringsmaatschappij en de behoeften van de klant. R.12 R.13 R.14 R.1 R.16 Behoeften klanten Zelfbediening Eerste Hulp Bij Schade B.01 De klant wil makkelijk een polis kunnen afsluiten, wijzigen en opzeggen hoog B.02 De klant wil snel geholpen worden bij schade n.v.t. hoog B.03 De klant wil de beste koop n.v.t. laag Doelstellingen verzekeringsmaatschappij D.21 Hogere omzet schadeverzekeringen gemiddeld hoog D.22 Het beste verzekeringsproduct in de markt aanbieden laag hoog D.23 Excellente dienstverlening n.v.t n.v.t. n.v.t. 212

9 33 HET REQUIREMENTSMODEL In de matrix staat dat de oplossingsrichting Eerste Hulp Bij Schade een hoge bijdrage levert aan de behoefte van de klant om bij schade snel geholpen te worden. De bijdrage is hoog omdat de businesskenmerken van EHBS een goede invulling geven aan de behoefte van de klant om snel geholpen te worden. Op deze manier heb je alle vragen in het model beantwoord: 1 Vraag: waarmee wordt de klant snel geholpen bij schade? Antwoord: met Eerste Hulp Bij Schade. 2 Vraag: wat zijn de businesskenmerken van Eerste Hulp Bij Schade? Antwoord: zie de businesskenmerken in de tabel EHBS. 3 Vraag: waarom moet de oplossingsrichting Eerste Hulp Bij Schade deze businesskenmerken hebben? Antwoord: omdat deze businesskenmerken een significante bijdrage leveren aan de behoefte van de klant om bij schade snel geholpen te worden. Met dit model kun je precies aangeven wie op welk moment betrokken moet worden, en waarom welke besluiten op welk moment zijn genomen. En mocht onverhoopt blijken dat iets toch echt niet mogelijk blijkt te zijn of dat je een nieuw inzicht graag alsnog wilt verwerken, dan kun je precies aangeven wat hiervan de consequenties zijn! Doordat je expliciet de relatie legt tussen behoeften, oplossingen en kenmerken, blijkt aantoonbaar of de oplossing daadwerkelijk invulling gaat geven aan de behoefte. Door deze werkwijze consequent toe te passen tijdens alle fasen die je doorloopt, ontstaat het model van zichtbare redenatie. KANTTEKENINGEN Het vormgeven aan innovatie is niet alleen een creatieproces, het is vaak ook een complex proces. Elke stap die je in het proces doorloopt, zorgt voor nieuwe kansen en uitdagingen. Steeds meer partijen raken betrokken en ze voegen ieder vanuit hun expertise en belang waarde toe. Dit betekent dat je beslissingen moet nemen en soms eerder genomen besluiten ook ter discussie moet kunnen stellen. Anders gezegd, je moet kunnen omgaan met onzekerheden. Het model van zichtbare redenatie geeft je hierbij houvast. Het functioneert als een stevig fundament voor de kennis en besluiten waarop je bouwt én geeft op ieder moment inzicht of je op koers bent. Blijven de verwachtingen in lijn met de mogelijkheden? Het model van zichtbare redenatie helpt je tevens om het aantal requirements beheersbaar te houden. Je plaatst de requirement meteen in de juiste context en beperkt het aantal tot wat echt nodig is. Je gebruikt ze vooral om richting te geven en kaders te stellen. Is de oplossing duidelijk en beschikbaar, dan stop je met het formuleren van de requirements! Je blijft focus houden op wat echt essentieel en bijzonder is. Het werken met requirements, van gedeelde visie tot en met bruikbare oplossingen, is een essentiële vaardigheid die niet mag ontbreken bij het ontwikkelen van innovatieve producten en diensten. Doordat je vanaf het begin voldoende aandacht schenkt aan het expliciet maken van je doelen en behoeften, kun je op elk moment aantonen dat de gekozen mogelijkheden de juiste zijn. Eventuele mis-interpretaties, minder passende oplossingen en verkeerde focus worden zichtbaar en bespreekbaar. Mogelijke fouten worden vroegtijdig gesignaleerd en hersteld. Je zorgt ervoor dat iedereen een goed beeld heeft van het beoogde eindresultaat en maakt zichtbaar of de verwachtingen nog steeds in lijn zijn met wat realistisch is. 213

10 GROOT INNOVATIE MODELLENBOEK DEEL : PROJECTEN & RESULTATEN verwachtingen mogelijkheden doelen & behoeften oplossingsrichting essentiële kenmerken producten & diensten gebruikskenmerken concrete oplossingen realisatiekenmerken Figuur 2: Het model van zichtbare redenatie toegepast. Door het werken met het requirementsmodel pak je het innovatieproces meer systematisch aan, zonder daarbij de creativiteit te beperken. Je maakt zo het innovatieproces veel beter beheersbaar én bestuurbaar. En je creëert een veel effectievere manier van werken, met veel meer energie om een succesvol product of dienst te realiseren. Het werken met requirements geeft je in feite een belangrijk instrument in handen om doelgericht te sturen op de beoogde kwaliteit van je oplossing en de uiteindelijke toegevoegde waarde hiervan voor de gebruiker! Literatuur M. Bruce & R. Cooper, Creative Product Design. Wiley, W. Dijkgraaf & M. van Spall, Begin bij het eind met SMART requirements. Synergio, T. Gilb, Competitive Engineering. Butterworth-Heinemann, 200. R.C. Perry & D.W. Bacon, Commercializing Great Products with Design for Six Sigma. Prentice Hall, S. Robertson & J. Robertson, Mastering the requirements process. Addison-Wesley, P.J. Solomon & Ralph R. Young, Performance-based Earned Value. Wiley, R. Stevens, P. Brook, S. Arnold & K. Jackson, Systems Engineering, copying with complexity. Prentice Hall,

11 Overzicht van de modellen en de auteurs 1 Groeimodellen Yousri Mandour 2 Diensten-Innovatiemodel Syntens José Laan en Sandra Verweij 3 De Innovatie Matrix Roland van Kralingen en Rogier van Kralingen 4 Scenarioplanning Philip J. Idenburg en Wendela Sanders Het groeimodel van Ansoff Yousri Mandour en Loes Wevers 6 Het SIMO-framework Meindert Flikkema 7 Innovatiestrategie Ruud Smeulders 8 Trendanalyse Tony Bosma en Ruud Smeulders 9 Blue Ocean strategie Yousri Mandour 10 De innovatieradar Tony Bosma 11 De Strategische Innovatie Cyclus W Taco C.R. van Someren en Shuahua van Someren-Wang 12 Gebruikergedreven innovatie Frank Bosboom en Caroline Maessen 13 Customer Journey Map Geke van Dijk 14 Persona als innovatie-instrument Rob Beltman 1 De superpromoter Rijn Vogelaar 16 Crowdsourcing Han Gerrits 17 Het Cocha-Model Bart Hufen 18 Business roadmapping Inge Oskam 19 Business Model Canvas Bart Nieuwenshuis 20 Innovatie Portfolio Management Sjors van Leeuwen 21 Het klantgestuurde businessmodel Marleen Bekkers en Dirk Houtgraaf 22 Het inzichtgedreven innovatiemodel Edward Jonkers, Nienke Gruppelaar en Maton Sonnemans 23 De Innovatie Scorecard Sjors van Leeuwen 24 Innovation Funnel Sjors van Leeuwen, Geke van Dijk en Ruud Smeulders 2 Open innovatie Geke van Dijk 26 Five degrees of co-creation involvement Edward Jonkers, Nienke Gruppelaar en Maton Sonnemans 27 Maatschappelijk Business Case Model Peter van Felius 28 Alliantievorming Frank Bosboom 29 Netmerken Frank Bosboom en Maarten Königs 30 Het Stage Gate-model Yousri Mandour en Loes Wevers 31 Het APSIT-model Els van de Kar 32 De InnovatieSleutel Henk Korevaar 33 Het requirementsmodel Edwin Schumacher en Mike van Spall 34 Het VNA-model Bart Nieuwenhuis 3 De Customer Value Map Rob Beltman 36 Het ESSB-model Rob Beltman 37 Het zandlopermodel Jeff Gaspersz 38 De Innovation Climate Scan (ICS) Jeroen de Kempenaer 39 Model voor Innovation Performance Improvement Hans Bakker 40 Challenge Driven Innovation model Han Gerrits en Rogier van Kralingen 9

12 isbn nur 808 Trefw: Innovatie, ondernemerschap Redactie: Josien van der Laan, Bingen am Rhein Ontwerp binnenwerk: Villa Y, Den Haag Omslagontwerp: Het Noorden Communiceert, Loon Druk- en bindwerk: Indice, Barcelona W Copyright 2013 Van Duuren Management BV Van Duuren Management is een imprint van Van Duuren Media B.V. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 j het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 31, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 198, St.b. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie- of andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteur, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.