Groot Innovatie Modellenboek

Transcriptie

1 FRANK KWAKMAN RUUD SMEULDERS (RED.) Groot Innovatie Modellenboek 40 innovatiemodellen voor het versterken van ondernemerschap bij bedrijfsleven en overheid

2 Inhoud Overzicht van de modellen en de auteurs 9 Voorwoord 10 Introductie 13 DEEL 1: STRATEGIE & INNOVATIE Modellen waarmee je het innovatieproces in een organisatie richt en organiseert Groeimodellen 19 Nieuwe business creëren vanuit verschillende vormen van waardecreatie Diensten-Innovatiemodel Syntens 6 Nieuwe diensten ontwikkelen op basis van een heldere strategie De Innovatie Matrix 3 Kiezen voor innovatie die duurzaam is en impact heeft Scenarioplanning 37 De toekomst verkennen om sneller kansen te herkennen Het groeimodel van Ansoff 4 Het kiezen van de best passende groeistrategie voor je organisatie Het SIMO-framework 47 Voor het richten van creativiteit en innovatie in de dienstensector Innovatiestrategie 5 Strategisch denken rond innovatie op de kaart zetten DEEL : KANSEN & KLANTEN Modellen die helpen om een visie en ideeën te genereren in samenspraak met klanten Trendanalyse 59 Gestructureerd naar buiten kijken en relevante trends op het spoor komen Blue Ocean strategie 64 Concurrentie irrelevant maken door je op een nieuwe markt te begeven De innovatieradar 71 De juiste innovatieprojecten kiezen De Strategische Innovatie Cyclus 77 Een nieuwe groeicurve creëren in plaats van blijven verbeteren Gebruikergedreven innovatie 84 Dienstverlening verbeteren op basis van gedragsonderzoek bij gebruikers Customer Journey Map 90 Zichtbaar maken van klantervaringen bij het ontwikkelen van nieuwe diensten 6

3 Persona als innovatie-instrument 95 Verhalen van modelklanten gebruiken om klantinzicht tot leven te brengen De superpromoter 100 Gebruik maken van enthousiaste klanten en medewerkers bij innovatie Crowdsourcing 106 Een platform creëren voor het uitwisselen van creatieve ideeën en oplossingen Het Cocha-Model 111 Je laten inspireren door digital design mogelijkheden DEEL 3: KEUZES & INVESTERINGEN Modellen die je ondersteunen bij het uitwerken van ideeën en het nemen van besluiten om te investeren Business roadmapping 117 Een plan maken voor de ontwikkeling van producten, diensten en technologieën Business Model Canvas 14 Samenhang brengen in de drivers voor waardecreatie Innovatie Portfolio Management 19 Beoordelen en managen van innovatie-investeringen Het klantgestuurde businessmodel 136 Op logische wijze bij het juiste verdienmodel uitkomen Het inzichtgedreven innovatiemodel 14 Proposities ontwikkelen op basis van inzichten in business, markt en klanten De Innovatie Scorecard 148 De slaagkans van innovaties bepalen voordat je investeert Innovation Funnel 154 Het genereren van voldoende kansrijke ideeën DEEL 4: SAMENWERKING & PARTNERS Modellen die inzichtelijk maken wanneer innovatie om samenwerking vraagt en hoe je partnerships ontwikkelt Open innovatie 161 Interactief ontwikkelen van innovaties met veelzeggende klanten Five degrees of co-creation involvement 166 Beoordelen welke vorm van klantbetrokkenheid effectief is in welke situatie Maatschappelijk Business Case Model 171 Innoveren gericht op economisch en maatschappelijk rendement 7

4 GROOT INNOVATIE MODELLENBOEK 8 9 Alliantievorming 177 Samen investeren om sneller te innoveren Netmerken 183 Diversiteit benutten om gezamenlijk een nieuw merk te ontwikkelen DEEL 5: PROJECTEN & RESULTATEN Modellen die je vertellen hoe je een innovatieproject inricht, leidt en nieuwe producten en diensten met succes in de markt zet Het Stage Gate-model 189 Een innovatieproject in vijf stappen tot een succes maken Het APSIT-model 195 Op basis van beproefde technologie een nieuwe dienst in de markt zetten De InnovatieSleutel 04 Leiding geven aan lerende innovatieteams Het requirementsmodel 09 Innoveren met het eindresultaat voor ogen Het VNA-model 15 Vooraf opbrengsten van in netwerken ontwikkelde innovaties kwantificeren De Customer Value Map Positioneren van een innovatie op basis van prijs-kwaliteitpercepties Het ESSB-model 8 Omgaan met aankoopbarrières bij nieuwe producten en diensten DEEL 6: CULTUUR & ORGANISATIE Modellen op basis waarvan je het innovatievermogen van een organisatie in kaart brengt, versterkt en duurzaam belegt Het zandlopermodel 35 Ruimte creëren in een organisatie om kennis te transformeren in kansrijke ideeën De Innovation Climate Scan (ICS) 4 Ontdekken waarom innovatie niet succesvol verloopt Model voor Innovation Performance Improvement 47 Heldere criteria hanteren om de innovatiefunctie vorm te geven Challenge Driven Innovation model 53 Creatief denken stimuleren om een innovatieve organisatiecultuur te ontwikkelen 8 Over de redactie 58 Over de auteurs 58

5 14 Persona als innovatie-instrument Verhalen van modelklanten gebruiken om klantinzicht tot leven te brengen 14 PERSONA ALS INNOVATIE-INSTRUMENT INLEIDING Veel organisaties, zowel profit als non-profit, hebben een troebel beeld van wie de klant nou werkelijk is. Ze denken vanuit hun aanbod en hoe ze dit aanbod bij de klant krijgen. Welke behoeften die klant heeft en hoe ze hem echt kunnen helpen, staat niet centraal. Veel informatie over de klant ligt opgeslagen in systemen, rapporten of hoofden van medewerkers. De daadwerkelijke drijfveren, behoeften en de context van de klant zijn onbekend of van elastiek. Daardoor wordt vaak in abstracties of platitudes over de klant gesproken. Waarom en hoe welke klant nu precies welke producten of diensten afneemt en gebruikt, is vaak onvoldoende bekend en geborgd: het verhaal ontbreekt. Steeds vaker wordt een helder begrip van de klant en zijn verhaal verkregen door te werken met persona. Persona zijn fictieve karakters die verschillende klanttypen vertegenwoordigen. Ze hebben een naam en gezicht en vertellen het verhaal van de belangrijkste klantgroepen. Dat verhaal wordt in de taal van de klant verteld en maakt de gebruikscontext van een product of dienst helder. De inzichten uit systemen, rapporten, hoofden van medewerkers en feedback van de klant zelf worden met elkaar verbonden, zodat een rijk en herkenbaar klantbeeld wordt opgebouwd. Vanuit nieuwe bevindingen over die klantgroep kunnen continu nieuwe verhaallijnen worden ontwikkeld. En het belangrijkste is dat het verhaal een consistent intern beeld van de klant(typen) tot leven brengt. Op basis daarvan kan meer eenduidig gehandeld worden om de klant(typen) beter te bedienen. Ideeën voor nieuwe producten, diensten of bedieningsconcepten worden ontwikkeld met een helder beeld van de beoogde gebruikers, en concepten kunnen worden getoetst aan de verhalen. BASISCONCEPT EN ONTSTAANSGESCHIEDENIS Het persona-gedachtegoed is ontstaan in de wereld van IT-oplossingen. Alan Cooper, met zijn boek The Inmates Are Running the Asylum, wordt gezien als grondlegger. Hij zet uiteen dat high-tech producten gebruiksvriendelijker ontworpen worden als deze rekening houden met de behoeften van één persoon in plaats van die van een breed publiek. Hij pleit daarom voor een karakterisering van verschillende typen gebruikers, zodat men op basis daarvan betere gebruikersinterfaces kan ontwerpen. Vanaf dat moment wonnen persona aan bekendheid en populariteit in design & usability van high-tech producten en websites. Marketeers en klantgerichte business professionals maakten het afgelopen decennium ook steeds meer kennis met deze visueel aantrekkelijke vorm van segmenteren. Na veel door cijfers en wiskundige modellen gedomineerde commerciële verbeterprogramma s sluit deze aan op een trend naar storytelling en behoefte aan kwalitatieve inzichten. Persona verminderen de informatie-overload in een organisatie, omdat ze als kapstok dienen voor marktonderzoeksresultaten, satisfactiemetingen, data in datawarehouses, et cetera. Er komt orde door het verhaal van de klant te vertellen en niet alle details daarbinnen centraal te stellen. 95

6 GROOT INNOVATIE MODELLENBOEK DEEL : KANSEN & KLANTEN Bezien vanuit de marketingkant zijn persona helder gedefinieerde fictieve karakters die verschillende klant- of gebruikerstypen vertegenwoordigen. Anders dan bij demografische, psychologische en contextuele segmentatie deelt een organisatie persona op twee verschillende manieren in: 1 naar de wijze waarop verschillende klanten een product of dienst gebruiken; op basis van persoonlijke kenmerken, typerende waarden, voorkeuren of gedragscomponenten ten aanzien van een product of dienst, of in zijn algemeenheid. De beste manier om persona samen te stellen, hangt nauw samen met de doelstelling. Moeten ze R&D in staat stellen meer gebruikersgerichte producten te ontwikkelen? Of moeten ze callcentermedewerkers beter oplijnen voor verschillende klanttypen? Of beide? Deze vraag is bepalend voor het startpunt van het ontwerpen van persona. Kenmerkend voor persona ten opzichte van klassieke segmentatiemethoden is het verhalende niveau. Persona vertellen het verhaal en de context van een specifieke gebruikersgroep. De statistiek staat op de achtergrond en het gebruik van kwalitatieve klantinzichten wint aan belang. Hiervoor maakt men gebruik van zeer algemene tot zeer specifieke data, die het verhaal van de klant vertellen. De dwarsdoorsnede van alle beschikbare data over de klant (zowel kwalitatief als kwantitatief ) vormt de basis voor het verhaal van de modelklant. Zie het overzicht van figuur 1 met voorbeelden uit de hotelwereld. Er was eens En hij leefde Persona Verhalend detailniveau Bourgondiër Natuurgenieter Reislustige senior Gebruikersprofiel Gebruikerscategorie Gebruiker archetype Overnachters nachten Lang verblijf nachten Reislustige young professional met een gemiddelde besteding van 100 in zakenhotel en Corporate en toeristische segmenten Rate codes voor gebruiksmomenten Marktsegment/ cluster Zakelijke reiziger Weekendtoerist Gebruikersrol Hoeveelheid data/analyse Figuur 1: Persona in perspectief (bron: Pruitt & Adlin). HET MODEL IN DE PRAKTIJK Aan de slag gaan met persona is niet het eenmalig invullen van een innovatiemodel. Het vraagt om (een aanloopproces naar) een klantgerichte manier van denken organisatiebreed of op organisatieonderdelen. Vijf belangrijke stappen in het aanloopproces naar persona zijn: 96 1 Doel, middel en mens aanwijzen Doel: onderzoeken in welke behoefte of probleemoplossing het persona-initiatief dient te voorzien. Wat is de toegevoegde waarde? Middel: bepalen welke bronnen van klantdata gebruikt, verrijkt of verzameld worden. Mens: het tot leven brengen en continu verrijken van de persona vraagt om toewijding. Een persona-kernteam is gewenst voor focus en ambassadeurschap binnen de organisatie.

7 14 PERSONA ALS INNOVATIE-INSTRUMENT Ontwerp van de persona Bepalen hoeveel persona nodig zijn om in de behoefte te voorzien (idealiter drie tot vijf, herkenbaarheid is belangrijker dan validiteit). Ontwerp van persona: achterliggende databronnen aanwijzen of vullen, zowel kwantitatief (onderzoeksgegevens, klantdata etc.) als kwalitatief (focusgroepen, klantinterviews, observaties etc.). Bepalen van de structuur van de persona-opbouw. Deze zorgt ervoor dat de persona voldoende informatie bevatten, zodat ze door alle betrokken afdelingen in de dagelijkse praktijk gebruikt kunnen worden. Procesontwerp van de totstandkoming: validatiemomenten inbouwen (bijvoorbeeld met de eindgebruikers binnen de organisatie of de klanten zelf ), tijdschema bepalen en de weg van introductie naar gebruik uitstippelen. 3 Introductie van de persona: informeer, betrek en verrijk Informeer: persona-campagne ontwerpen, activiteiten introduceren bij de betrokken afdelingen. Betrek: geïntroduceerde persona borgen door medewerkers die ermee gaan werken de juiste middelen te geven, bijvoorbeeld posters, flyers, muismatten en wellicht zelfs een eigen geheel in stijl ingerichte kamer op kantoor voor de persona. Verrijk: wijzigingen en verrijkingen in persona na introductie managen. Persona moeten een levend verhaal worden, dat continu wordt verrijkt op basis van nieuwe inzichten en/of inzichten die vanuit de praktijk ontstaan. 4 Gebruik van de persona Gebruik binnen de betrokken afdelingen voor uiteenlopende doelstellingen. Proces introduceren om persona continu levend te houden: bottom-up (via ambassadeurs) en top-down (in beleids- en besluitvormingscriteria vanuit het management) faciliteren. 5 Periodieke evaluatie van de persona: effect meten, pensioneren en vernieuwen Effect meten: evalueren wat het effect van de persona is geweest, met andere woorden: in welke mate is voorzien in de behoefte die bij aanvang bestond? Pensioneren: bepalen wat de relevantie van persona in de loop der tijd is. Indien nodig moeten de persona worden gepensioneerd. Vernieuwen: introduceren van nieuwe of gewijzigde persona bij veranderde marktomstandigheden of klantbehoeften. Borging van actualiteit. Persona zijn met name bruikbaar voor organisaties met veel klanten/gebruikers, waar de afstand tot de klant (relatief ) groot is en waar men heel verschillend denkt over de vraag hoe die klant optimaal bediend kan worden. Persona lenen zich zowel voor profit- als non-profitorganisaties en hoewel persona hun dominantie in BC hebben, zijn ook BB-toepassingen goed denkbaar. Adele Revella schrijft hierover in The Buyer Persona Manifesto, waarin prioriteiten, succesfactoren, barrière percepties, aankoopprocessen en beslissingscriteria de bouwstenen vormen voor kopersprofielen binnen BB-omgevingen. Steeds meer organisaties verlaten de weg van intensieve dataverzameling en profiling, en starten op een ogenschijnlijk eenvoudiger punt. Ze pakken twee zaken op, die hen in staat stellen een verhaal over klanten te formuleren en tot leven te brengen, te weten: 1 De definitie van de klant wordt, volgens de hierboven beschreven processtappen, weer kernachtig en breed gedragen geformuleerd. In alle vezels van de organisatie wordt dit vertaald naar klantgericht handelen. 97

8 GROOT INNOVATIE MODELLENBOEK DEEL : KANSEN & KLANTEN Doordat met name de context van de klant beter bekend is, kunnen innovaties tot stand komen. Door het verhaal of de taal van de klant beter in de organisatie-genen te verankeren, kan een organisatie zich inleven in de wereld van haar klanten. Dit betekent dat je de beleving van de klant doorgrondt en er waarde aan toevoegt door erop aan te sluiten. Het tot leven brengen van de klant in zijn emotionele, fysieke en sociale context verbreedt de horizon voor innovaties. Hoe meer je weet, hoe meer vragen je jezelf stelt. Met dat gegeven indachtig zijn veel organisaties echter verkrampt aan de slag gegaan met datalogging in uitdijende datawarehouses. De touchpoints hebben een registratieplicht opgelegd gekregen, in plaats van een luister- en inleefplicht. Met alle kennis die we kunnen opbouwen in databases weten we weliswaar steeds meer over wat klanten kopen of gebruiken en hoe ze communiceren, maar dat maakt ons niet per se wijzer over waarom en vooral hoe zij dit beleven. Data vertellen vaak geen heldere, bruikbare verhalen. Vanuit het vertrekpunt van continu verrijkte klantverhalen kan organisatiebreed op dezelfde manier over die klantgroepen gesproken worden. De klant is niet meer van elastiek, je spreekt eenzelfde taal en hebt dezelfde klant in beeld bij product- en dienstontwikkeling, in marketing en communicatie, of in de wijze waarop je de klant bedient. Al zouden persona niet precies overeenkomen met werkelijke klanten, dan nog heeft het feit dat de organisatie op één lijn zit qua klantbeeld en beoogde klantbeleving ongetwijfeld een positief gevolg. Maar als de persona optimaal inhaken op de werkelijke klantverhalen, biedt het concept uiteraard nog meer kansen. Kansen om daadwerkelijk klantgericht te ondernemen door middel van voor de klant relevante innovaties. Dus daadwerkelijk handelen met empathie en een luisterend oor. Casestudy Om een gezamenlijk en scherp klantbeeld te krijgen ontwikkelde Vivare, een woningcorporatie met woningen in en rondom Arnhem, in het najaar van 010 vijf persona. Ontwikkelen is eigenlijk het verkeerde woord, want de vijf persona kwamen tot stand via gesprekken met echte klanten van Vivare: Jefke, Tarik, Wilma, Gerrit-Jan en Tiny. Echte klanten met een echt verhaal, een verhaal over hun behoeften ten aanzien van hun woning, hun wijk en de dienstverlening van Vivare. Behoeften die veranderen met levensfasen en gezinsontwikkelingen. Behoeften die bovendien op hoofdlijnen overeenkomen met die van alle (potentiële) klanten van Vivare. Dit laatste inzicht kreeg Vivare door de woonwensen van zo n zevenduizend (potentiële) huurders uit een grootschalig woonwensenonderzoek met elkaar te vergelijken en in persona-profielen te bundelen. De behoeften van elk van de vijf persona zijn, samen met hun mediagebruik, volledig in woord en beeld gevat. Deze woorden en beelden helpen Vivare om als organisatie steeds hetzelfde antwoord te kunnen geven op wie de klant nou eigenlijk is, wat de klant wil en wat de klant verwacht. Bovendien is duidelijk geworden hoe Vivare vastgoed optimaal kan laten aansluiten bij de verschillende typen klanten en hoe ze de klant het beste kan bereiken. Bij de inventarisatie van deze behoeften bleef het niet. Ook de daadwerkelijke beleving van de vijf persona ten aanzien van woningen, de 5 wijken waarin Vivare actief is en de dienstverlening (inclusief website en nieuwsbrief ) werd met een grootschalig wijkonderzoek in kaart gebracht. Hieraan namen zo n 3300 huurders deel. De uitkomsten van dit onderzoek werden omgezet in een online wijkmonitor, die de klantbeleving van de woning, wijk en dienstverlening op wijk- en persona-niveau weergeeft. Antwoorden op vragen over hoe Jefkes, Tariks, Wil- 98

9 14 PERSONA ALS INNOVATIE-INSTRUMENT ma s, Gerrit-Jans en Tiny s over hun woning, wijk en de dienstverlening van Vivare denken, zijn hierin terug te vinden. De wijkmonitor is daarmee een soort spiegel waarmee Vivare kan toetsen of nieuwe of bestaande initiatieven daadwerkelijk aansluiten bij de klantwensen. Na deze eerste stappen is Vivare momenteel bezig de rijkdom aan inzichten op klant- en wijkniveau te vertalen naar woningaanbod, wijkvisies en dienstverlening. Dit alles met als doel de huurder, de klant of eigenlijk de mens ook echt centraal te stellen. KANTTEKENINGEN Focus en consistentie in het innovatieproces worden zeker vergroot als je binnen een organisatie het verhaal van de klant centraal stelt. Maar de aanpak is niet zonder kritische kanttekeningen. De twee grootste valkuilen zijn een verkeerde creatie van persona en gebrekkige kennis van de gebruiksmogelijkheden ervan. Bij de creatie van persona zijn twee zaken belangrijk: de doelstelling moet volstrekt helder zijn en er moet voldoende data beschikbaar zijn waaruit de persona kunnen worden opgebouwd. Een heldere doelstelling zorgt ervoor dat duidelijk is door wie (door welke organisatiedisciplines) en waarvoor persona gebruikt zullen worden. Om de adoptiekansen te vergroten is het essentieel dat deze organisatiedisciplines in een vroegtijdig stadium input leveren. Dit zorgt er bovendien voor dat de opbouw van de persona gebeurt met data uit verschillende uithoeken van de organisatie. Een bijkomend voordeel hiervan is dat het uiteindelijke persona-verhaal binnen al die verschillende uithoeken interessant en toepasbaar is. Juist de brede herkenbaarheid en geloofwaardigheid maken de persona immers tot een succes, niet zozeer de 100% validiteit erachter. Het verhaal moet tot de verbeelding spreken en voldoende aanknopingspunten bieden om het in relevante acties om te kunnen zetten. Hiermee wordt ook een gedeelte van de tweede valkuil te weinig kennis van de gebruiksmogelijkheden van persona omzeild. Deze valkuil is verder te vermijden door (het gewenste gebruik van) de persona goed te introduceren. Daarbij moet je duidelijk aangeven dat de persona geen karikatuur zijn of moeten worden. De aanpak kan lijken op de extreme versimpeling van het klantdenken, maar moet juist een goede voedingsbodem zijn voor verdieping van het klantdenken en aansporen tot gericht, maar ook authentiek en objectief, luisteren. Vooral wanneer het verhaal vanuit nieuwsgierigheid continu met actuele en reële inzichten wordt verrijkt, vormen de persona een levend en vernieuwend instrument dat klantgericht handelen faciliteert. Literatuur Alan Cooper, The Inmates Are Running the Asylum. Why High-Tech Products Drive Us Crazy and How to Restore the Sanity. Sams, John Pruitt & Tamara Adlin, The Persona Lifecycle. Keeping People in Mind Throughout Product Design. Elsevier Inc., 006. Adele Revella, The Buyer Persona Manifesto. E-book op 99

10 Overzicht van de modellen en de auteurs 1 Groeimodellen Yousri Mandour Diensten-Innovatiemodel Syntens José Laan en Sandra Verweij 3 De Innovatie Matrix Roland van Kralingen en Rogier van Kralingen 4 Scenarioplanning Philip J. Idenburg en Wendela Sanders 5 Het groeimodel van Ansoff Yousri Mandour en Loes Wevers 6 Het SIMO-framework Meindert Flikkema 7 Innovatiestrategie Ruud Smeulders 8 Trendanalyse Tony Bosma en Ruud Smeulders 9 Blue Ocean strategie Yousri Mandour 10 De innovatieradar Tony Bosma 11 De Strategische Innovatie Cyclus W Taco C.R. van Someren en Shuahua van Someren-Wang 1 Gebruikergedreven innovatie Frank Bosboom en Caroline Maessen 13 Customer Journey Map Geke van Dijk 14 Persona als innovatie-instrument Rob Beltman 15 De superpromoter Rijn Vogelaar 16 Crowdsourcing Han Gerrits 17 Het Cocha-Model Bart Hufen 18 Business roadmapping Inge Oskam 19 Business Model Canvas Bart Nieuwenshuis 0 Innovatie Portfolio Management Sjors van Leeuwen 1 Het klantgestuurde businessmodel Marleen Bekkers en Dirk Houtgraaf Het inzichtgedreven innovatiemodel Edward Jonkers, Nienke Gruppelaar en Maton Sonnemans 3 De Innovatie Scorecard Sjors van Leeuwen 4 Innovation Funnel Sjors van Leeuwen, Geke van Dijk en Ruud Smeulders 5 Open innovatie Geke van Dijk 6 Five degrees of co-creation involvement Edward Jonkers, Nienke Gruppelaar en Maton Sonnemans 7 Maatschappelijk Business Case Model Peter van Felius 8 Alliantievorming Frank Bosboom 9 Netmerken Frank Bosboom en Maarten Königs 30 Het Stage Gate-model Yousri Mandour en Loes Wevers 31 Het APSIT-model Els van de Kar 3 De InnovatieSleutel Henk Korevaar 33 Het requirementsmodel Edwin Schumacher en Mike van Spall 34 Het VNA-model Bart Nieuwenhuis 35 De Customer Value Map Rob Beltman 36 Het ESSB-model Rob Beltman 37 Het zandlopermodel Jeff Gaspersz 38 De Innovation Climate Scan (ICS) Jeroen de Kempenaer 39 Model voor Innovation Performance Improvement Hans Bakker 40 Challenge Driven Innovation model Han Gerrits en Rogier van Kralingen 9

11 isbn nur 808 Trefw: Innovatie, ondernemerschap Redactie: Josien van der Laan, Bingen am Rhein Ontwerp binnenwerk: Villa Y, Den Haag Omslagontwerp: Het Noorden Communiceert, Loon Druk- en bindwerk: Indice, Barcelona W Copyright 013 Van Duuren Management BV Van Duuren Management is een imprint van Van Duuren Media B.V. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 191 j het Besluit van 0 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 3 augustus 1985, St.b. 471 en artikel 17 Auteurswet 191, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie- of andere werken (artikel 16 Auteurswet 191), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteur, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.