Werken met talent. Een integrale kijk op hedendaags talentmanagement

Transcriptie

1 Werken met talent Een integrale kijk op hedendaags talentmanagement

2 Verantwoordelijke uitgever: Katty Scheerlinck Algemeen Directeur Unique Frankrijklei Antwerpen Lay-out: Elfi Hermans, Karen Vandereycken & Astrid Witters Auteur: Catherine Ruys Met dank aan Danielle Krekels, Directeur Core-Talents Luk Dewulf, Kessels & Smit, the Learning Company Ans De Vos, UAMS, Antwerp Management School, SD Worx leerstoel Duurzame Loopbanen Rudi Diels, sportcoach en lector KULeuven en HUBrussel Katleen De Stobbeleir, Vlerick Business School Deb Vansteenwegen, Directeur ISW Limits en postdoc psychologie KULeuven Alain Biston, General Manager Mölnlycke Waremme Nathalie Delobbe, Louvain School of Management, Université catholique de Louvain Hans Similon, Managing Director Mobile Vikings Copyright Niets uit deze uitgave mag via elektronische of andere middelen, met inbegrip van automatische informatiesystemen, worden geproduceerd en/of openbaar gemaakt zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever, uitgezonderd korte fragmenten, die uitsluitend voor recencies mogen worden geciteerd. Erkenningnrs: VL VG. 566/BUO BRU WAL W.INT.031 W.RS.31 W.SO.31 2

3 Inhoud Voorwoord Wat is talent en vanwaar de belangstelling ervoor?.7 A. Wat zijn talenten?... 8 B. Wat is talentmanagement? De wetenschap De praktijk in België De praktijk op wereldvlak...21 C. Vanwaar komt het: economisch, politiek en demografisch perspectief Langer werken Langer werken en anders werken Langer werken en anders werken voor iedereen...24 D. Vanwaar komt het: wetenschappelijk perspectief Talent aantrekken: hoe doe je dat?...29 A. Aan welk talent is er nood in mijn organisatie?...30 B. Hoe het juiste talent aantrekken? Branding: Talent Knows You Gebruik de juiste kanalen om uw vacatures te verspreiden Zet een referenceprogramma op Zoek integratie en samenwerking met het onderwijs Hanteer aangepaste selectiemethodes Talent ontwikkelen en behouden: hoe gaat dat?...41 A. Creëer een positief leerklimaat...43 B. Stem competentiemanagement en talentmanagement op elkaar af...45 C. Versoepel de organisatiestructuur...48 D. De I-deals: versoepel de arbeidsvoorwaarden...50 E. Benader exit als een kans

4 4 Talentmanagement: wie maakt het waar?...53 A. Rol van het management...54 B. Rol van de leidinggevende...54 C. Rol van HR...55 D. Rol van de medewerker Conclusie

5 Voorwoord Deze gids over talentmanagement vormt het sluitstuk van de vele evenementen ter gelegenheid van het 40 jarig bestaan van Unique. Al 40 jaar lang werken wij met talent en voor talent. Al 40 jaar werken wij met passie, samen met u en samen met onze kandidaten. Unique wil de referentie zijn bij het rekruteren en selecteren van gekwalificeerde medewerkers voor ondernemende bedrijven en business units. Niet toevallig dus dat talent centraal stond in de diverse evenementen die we hebben ondernomen het afgelopen jaar. Uit een bevraging bij onze klanten naar aanleiding van deze gids, bleek dat aan de slag gaan met talenten écht wel een uitdaging is. In deze gids gaat Unique een eind met u mee op weg doorheen het wel zeer gevarieerde landschap van talenten en talentmanagement. Naast een verkenning van het begrippenkader en de grondslagen van talentmanagement doorlopen we in deze gids de verschillende HR-praktijken die vorm kunnen geven aan talentmanagement. Het resultaat is een werkstuk dat een integrale kijk biedt op talentmanagement. We danken Catherine Ruys, auteur van deze gids en ook Danielle Krekels, Luk Dewulf, Ans De Vos, Rudi Diels, Katleen De Stobbeleir, Deb Vansteenwegen, Alain Biston en Hans Similon. Stuk voor stuk mensen die met passie over talenten nadenken, er mee werken en een mooie bijdrage leverden aan het tot stand komen van deze gids. Het is een boeiende tocht geworden in een boeiend landschap, en we hopen dat u hiermee een inspirerend werk in handen hebt. Katty Scheerlinck General Manager 5

6 6

7 1 Wat is talent en vanwaar de belangstelling ervoor? 7

8 De jongste jaren groeit de aandacht voor talentmanagement binnen onze bedrijven. Dat is geen toeval. Vooral de economische en demografische uitdagingen waar we voor staan, stimuleren een beleid dat aandacht heeft voor talenten en talentmanagement. Maar ook vanuit wetenschappelijke invalshoek komen er nieuwe inzichten die de aandacht voor dit onderwerp aanscherpen en verdiepen. Dit hoofdstuk vangen we aan met het verhelderen van de begrippen 'talent' en 'talentmanagement'. A. Wat zijn talenten? In de vele definities van talent zijn er enkele rode draden te vinden: Talenten zijn vastliggend. Ze behoren als het ware tot het persoonlijk authentiek startkapitaal van elk individu. We hebben het dan over een natuurlijke aanleg, iets dat al aanwezig is in onze kindertijd. Talenten hebben slechts één eigenaar en één beheerder: de persoon zelf. Het is hij of zij die beslist om er mee te werken, nooit iemand anders. Talenten zijn beweeglijk: talenten kunnen in mindere of in meerdere mate naar boven komen, afhankelijk van tijd en plaats. Talent hebben betekent dus niet noodzakelijk dat dit talent zichtbaar is in elk handelen. We weerhouden graag de visie op talent van Luk Dewulf, consultant bij Kessels & Smit: Een talent komt naar boven bij elke activiteit die je als het ware moeiteloos doet, die voor jou als vanzelf gaat én waar je voldoening uit haalt. Talenten kunnen ook in zeer eenvoudige activiteiten naar boven komen. Maar talent is ook en vooral een relationeel begrip, het is iets dat door anderen als talent moet worden herkend.. Voortbouwend op wetenschappelijk onderzoek ontwierpen Luk Dewulf en Peter Beschuyt een omvattend model van te onderscheiden talenten, dat ze in de loop der jaren getoetst hebben bij een ruime populatie in Vlaanderen en in Nederland. De kracht van dit model ligt in de herkenbaarheid van de onderscheiden talenten waardoor het een erg laagdrempelig instrument is geworden. De talenten zijn opgedeeld in vijf gebieden: 1. Waar haal ik mijn drive vandaan 2. Hoe ga ik om met anderen en met de omgeving 3. Hoe krijg ik anderen in beweging 4. Hoe bouw ik kennis op en los ik problemen op 5. Hoe organiseer en creëer ik 8

9 Waar haal ik mijn drive vandaan? Aansteker Bezige bij Foutenspeurneus Grenzenverlegger Jazegger Nieuwfreak Rots Zichtbare presteerder Hoe bouw ik kennis op en los ik problemen op? Buikdenker Doordenker Herkauwer Kennisspons Ontrafelaar Ontstaansbegrijper Toekomstdenker Weger Hoe ga ik om met anderen en de omgeving? Groepsdier Kansengever Sfeervoeler Stille helper Trouwe vriend Vertrouweling Woordkunstenaar Talenten Hoe organiseer en creëer ik? Beeldorganisator Bewuste beweger Creatieve maker Doorzetter Ideeënfontein Momentgenieter Mooimaker Planmaker Hoe krijg ik anderen in beweging? Bruggenbouwer Groeimotor Meetrekker Positivo Samenbrenger Sterkte architect Uitblinker als ik dat wil Zinzoeker 9

10 Aan dit model is ook een handige sneltest gekoppeld om de eigen talenten of dat van uw team te ontdekken. Score 1 staat voor deze beschrijving past helemaal niet bij mij en score 5 voor deze beschrijving sluit helemaal aan bij mij. U kunt na het invullen de scores overbrengen op het voorgaande model en zo een handige inventaris bekomen van uw talenten in elk van de vijf gebieden. Beschrijving Ik kan goed ideeën vertalen in actie. Ik word onrustig als die actie te lang uitblijft. Ik kan goed organiseren: wat er moet gebeuren zie ik als een film voor mijn ogen. Ik houd ervan om bewust met mijn lichaam bezig te zijn en dingen te doen waar ik mijn lichaam bij kan gebruiken. Ik ben aan het werk, van s morgens tot s avonds. Ik wil me met nuttige en zinvolle zaken bezig houden, het gevoel hebben dat ik iets bereik. Ik voel spanning tussen mensen heel makkelijk aan en ik houd ervan tussen hen bruggen te bouwen. Ik kan snel de vinger op de wonde leggen. Ik bedenk makkelijk verschillende manieren om van punt A naar punt B te gaan. Ik houd ervan om het gevoel te hebben dat ik met mijn eigen handen iets aan het creëren ben. Ik luister graag naar de mening van anderen en denk daar graag op door om mijn eigen mening te vormen. Ik houd van orde en structuur. Ik werk alles graag tot in de puntjes af. Uw score Talent Aansteker Beeldorganisator Bewuste beweger Bezige bij Bruggenbouwer Buikdenker Creatieve maker Doordenker Doorzetter 10

11 Beschrijving Ik ben heel gevoelig voor fouten en problemen: ik zie ze meteen en vind geen rust voor ze weggewerkt zijn. Ik win graag, ik wil de beste zijn. Ik houd ervan om altijd mijn grenzen te verleggen. Ik krijg energie als ik anderen zie ontwikkelen, ook al is dat maar een klein stapje. Ik vind het fijn om te behoren tot een gemeenschap en ik draag daar ook zelf graag aan bij. Ik denk vaak na over mezelf en wat me overkomt. Daar leer ik heel veel uit. Ik voel vaak een continue stroom aan ideeën. Ik neem graag verantwoordelijkheid en zou het liefst tegen iedereen ja zeggen. Ik vind dat iedereen gelijk moet worden behandeld. Ik heb geen vooroordelen tegenover mensen. Ik houd van nieuwe informatie en ga er zelf actief naar op zoek. Ik ben heel weetgierig. Ik kan anderen makkelijk enthousiast maken en overtuigen om mee te gaan in een richting die ik heb gekozen. Ik heb nooit stress, ik leef in het hier en nu en vind daar veel rust in. Ik kan enorm genieten van de esthetische aspecten van iets. Ik maak graag dingen mooi en wil er zelf ook goed uitzien. Uw score Talent Foutenspeurneus Grenzenverlegger Groeimotor Groepsdier Herkauwer Ideeënfontein Ja-zegger Kansengever Kennisspons Meetrekker Momentgenieter Mooimaker 11

12 Beschrijving Ik houd van nieuwe dingen en doe daar ontzettend veel kennis over op. Ik ben altijd op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen. Ik kan grote hoeveelheden informatie hanteren en zie makkelijk patronen in complexiteit. Om iets vandaag te kunnen begrijpen en beslissingen voor de toekomst te nemen, moet je volgens mij naar het verleden kijken. Ik ga altijd heel efficiënt op mijn doel af. Als ik een doel voor ogen heb, krijg ik energie. Hoe uitzichtloos iets ook kan zijn, ik zie altijd nog de positieve kanten en mogelijkheden. Ik heb anderen niet nodig om te weten hoe ik goed kan handelen en durf daarvoor gaan. Ik benader makkelijk nieuwe mensen en anderen benaderen ook mij snel. Ik houd ervan om mensen met elkaar in contact te brengen. Ik voel me sterk verbonden met iedereen die ik ken. Elke situatie waarin ik terechtkom, bekijk ik vanuit een groter geheel. Ik zie makkelijk de unieke kwaliteiten van mensen en geniet ervan te zien dat ze die kwaliteiten inzetten. Ik geniet ervan om voor anderen te zorgen, zodat zij kunnen uitblinken Uw score Talent Nieuwfreak Ontrafelaar Ontstaansbegrijper Planmaker Positivo Rots Samenbrenger Sfeervoeler Sterktearchitect Stille helper 12

13 Beschrijving Voor mij is het heel duidelijk hoe de toekomst er zal uitzien en hoe we daar kunnen komen. Ik houd niet van oppervlakkige relaties, eerder van diepgaande contacten met een kleine groep vrienden. Bij alles wat me interesseert en wat ik belangrijk vind, streef ik naar excellentie. De rest laat ik liever links liggen. Mensen vertellen mij altijd meer dan ze eigenlijk zelf willen. Terwijl ik luister, komt hun verhaal helemaal in mij tot leven. Ik ga nooit over één nacht ijs. Voor ik beslis wil ik alle risico s onderzoeken, zodat ik een weloverwogen beslissing neem. Het geeft me veel voldoening als ik precies de juiste woorden vind om uit te drukken wat ik wil zeggen. Ik wil iets betekenen voor een ander en vind het belangrijk dat mijn prestaties gezien worden door de mensen die ik belangrijk vind. Ik richt mijn leven en mijn werk in volgens principes, normen en waarden die voor mij belangrijk zijn. Uw score Talent Toekomstdenker Trouwe vriend Uitblinker als ik dat wil Vertrouweling Weger Woordkunstenaar Zichtbare presteerder Zinzoeker 13

14 Rudi Diels, sportcoach, over talent in de sport: Wanneer wij vanuit de sport naar talent kijken dan verstaan we daaronder in elk geval véél meer dan enkel de prestaties en de output. Het is niet omdat iemand een bepaalde prestatie neerzet dat we sowieso kunnen spreken van een getalenteerde sportman of sportvrouw. Er is natuurlijk in de eerste plaats het fysieke aspect: de atleet moet beschikken over een basisconditie. Hij moet scoren op bepaalde lichamelijke basisconditionele aspecten zoals kracht, snelheid, lenigheid, uithouding en coördinatie. Ook de constitutionele factoren zoals antropometrie en gezondheid zijn belangrijk. Vervolgens nemen we de technische vaardigheden en het tactisch inzicht in overweging. Zo vragen balsporten bijvoorbeeld andere technieken dan pakweg zwemmen. En ten slotte is daar het zeer ruime veld van de persoonlijkheid, en niet te vergeten de context waarbinnen de atleet leeft, werkt en sport. Bij de persoonlijkheid kijken we dan bijvoorbeeld naar de intelligentie, de motivatie en de psychische eigenschappen, de mentale kracht, de wil en de ambitie, de manier waarop iemand leert en de voorkeuren, bijvoorbeeld of iemand liever iets alleen onderneemt of dat liever in een groep doet. En bij de context is het bijvoorbeeld belangrijk om ook de omgeving van de atleet in kaart te brengen en na te gaan in welke mate de omgeving stabiel of veranderlijk is, belemmerend of ondersteunend of stimulerend is. Over het algemeen staan we in België nog niet ver genoeg als het gaat over de detectie, laat staan de meting van talent. We zijn een klein land, en de concurrentie is groot. Niet anders dan in het bedrijfsleven dus. Maar in wezen kan de benadering van talent in de sport ook opgaan voor het bedrijfsleven. Het komt er vooreerst op aan om als bedrijf goed te weten wat je wilt en wat je nodig hebt om je strategie te verwezenlijken. En vervolgens een zo goed mogelijke analyse te maken van de factoren die bepalend zijn voor het neerzetten van prestaties, waarna je die kan gaan meten." 14

15 B. Wat is talentmanagement? 1 De wetenschap Vanuit wetenschappelijke hoek luidt het dat talentmanagement bestaat uit het systematisch aantrekken, identificeren, motiveren en ontwikkelen van getalenteerde krachten die de onderneming nu en in de toekomst nodig heeft. (Bron: Chartered Institute of Personnel and Development, 2007). Maar dit is slechts één uit de vele definities die elk hun eigen accenten leggen. Katleen De Stobbeleir, professor aan de Vlerick Business School hierover: De HR-literatuur is een veld waarop 1000 bloemen bloeien, waarmee ik bedoel dat heel veel concepten overlappen en voor een stuk gelijkaardig zijn. Voor mij heeft talentmanagement essentieel te maken met drie werkwoorden: bied uitdaging, geef feedback, en ondersteun. 15

16 Bied uitdaging: geef aan medewerkers doelen die hen uitdagen én die aansluiten bij hun persoonlijke doelen. De manier waarop bedrijven nu vaak hun doelstellingen uitzetten is soms té realistisch, te veel bepaald door het common sense denken over haalbare doestellingen. Goede doelstellingen zijn doelen die mensen doen stretchen: het water net boven de lippen zetten, niet te hoog want dan verdrinken mensen, maar ook niet te laag want dan vervelen mensen zich. Goede doelstellingen zetten motiveert medewerkers om deze doelstellingen te realiseren. En daar mag gerust een stukje droom in zitten! Geef feedback: zorg ervoor dat medewerkers weten waar ze staan ten opzichte van de doelen. Het is belangrijk daarover een open feedbackklimaat te creëren en dit in verschillende richtingen: van leidinggevende naar medewerker, van medewerker naar leidinggevende, binnen en tussen teams, van en naar het management Ik stel vast dat in vele bedrijven vandaag nog een overheersende top-down cultuur heerst. Ik constateer ook dat nog zeer weinig bedrijven er werk van maken om aan hun klanten te vragen dat zij systematisch en rechtstreeks feedback geven aan de medewerkers. En dat is jammer, want zo gaan veel opportuniteiten op geloofwaardige en betrouwbare feedback verloren. Ondersteun: zorg voor een klimaat van veiligheid, een omgeving waarin medewerkers kunnen en mogen leren, fouten kunnen en mogen maken. Maar daar blijft het niet bij: er moeten ook lessen getrokken worden uit wat fout liep én uit wat goed loopt. 16

17 2 De praktijk in België Het is interessant onder de loep te nemen wat de Belgische bedrijven vandaag zoal verstaan onder talentmanagement. Naar aanleiding van deze gids voerde Unique daarover in 2013 een onderzoek bij haar klanten. Eén van de vragen luidde: Wat verstaat u onder talentmanagement?. De rode draad doorheen de antwoorden gaf elementen aan over het identificeren, juist inzetten en ontwikkelen van talent, en dit binnen een cultuur van de onderneming die kansen en ondersteuning biedt. Een andere vraag in dit onderzoek peilde naar de concrete initiatieven die bedrijven vandaag ondernemen op het vlak van talentmanagement: Wat doet u vandaag al in het kader van talentontwikkeling? De percentages hieronder geven aan hoeveel van de respondenten op vandaag dergelijke activiteiten ontplooien: Interne loopbaangesprekken voeren: 70 % Het inventariseren van welk talent men in huis heeft: 58 % Kritische functies definiëren: 42 % Loopbaanplanning- en ontwikkeling: 42 % Opvolgingsplanning: 38 % Development centers opzetten: 31 % Diversiteitsplan opstellen: 15 % Andere initiatieven die de respondenten vermelden, zijn het opzetten van een Top Talent Programma, ontwikkeling van leidinggevenden en opleidingen. Uit de antwoorden op deze vragen leren we vooral dat op het concrete HR-werkveld talentmanagement nu al een ruime invulling kent, waarbij men inspeelt op heel wat segmenten van HR. Talentmanagement is binnen HR een door de mainstream aanvaarde noemer. Toch moeten we ook deze resultaten met enige kritische zin bekijken. Bedrijven hebben de neiging zichzelf wat te overschatten als het over talentmanagement gaat. Ans De Vos, professor aan de Antwerp Management School: Inderdaad, ook uit onze onderzoeken op het vlak van loopbaanbeleid blijken dergelijke ruime percentages. Zo gaan bijvoorbeeld quasi alle bedrijven de vacatures al 17

18 intern bekendmaken, zo is ook coaching al goed ingebed en voert bijvoorbeeld wel 59% van de bedrijven formele loopbaangesprekken met alle medewerkers en 25% doet dit voor specifieke doelgroepen. Loopbaanondersteuning Aanwezig voor Aanwezig voor doelgroepen Afwezig iedereen Interne bekendmaking vacatures 89% 10% 1% Coaching 31% 56% 13% Formeel loopbaangesprek met 59% 25% 15% leidinggevende Persoonlijk loopbaanontwikkelingsplan 33% 35% 33% Individuele loopbaanbegeleiding 21% 42% 37% Zelfbeoordelingsinstrumenten 32% 20% 48% Documentatie over loopbaanontwikkeling 34% 12% 54% Formele mentoring programma's 9% 37% 54% Loopbaanplanning workshops 7% 17% 76% Bron: Antwerp Management School SD Worx leerstoel Maar hoe meer je gaat doorvragen over de concrete inbedding van de bevraagde actie, hoe minder vaste grond deze initiatieven vaak onder de voeten hebben. Als je bijvoorbeeld doorvraagt naar de concrete opvolging en borging van de loopbaangesprekken, dan zien we toch wel een meer genuanceerd beeld opduiken. Slechts iets meer dan de helft van de bedrijven gaat effectief opvolgen of deze gesprekken daadwerkelijk plaatsvinden, en er gebeurt nauwelijks kwaliteitsbewaking van deze gesprekken. 18

19 Loopbaanondersteuning als motor van loopbaanbegeleiding % Geen formele opvolging of evaluatie 25% Opvolging of het gesprek plaatsvindt 58% Input om medewerkers gericht aan te spreken bij interne vacatures 43% Opvolging of gesprek resulteert in POP 37% Input om een gesprek met HR/begeleider aan te bieden indien 35% nodig Medewerkers evalueren hun loopbaangesprek 24% Kwaliteitsbeoordeling op basis van inhoud POP 18% Bron: Antwerp Management School SD Worx leerstoel Ans De Vos concludeert: In veel bedrijven is er zeker de mindset aanwezig om de duurzaamheid van loopbanen te verbeteren. Maar de belangrijkste spelers daarbij zijn de medewerkers zelf en de leidinggevenden. En die kunnen daarbij beslist wat meer ondersteuning gebruiken. 19

20 Alain Biston, General Manager Mölnlycke Waremme: De afdeling van Mölnlycke in Waremme is in 2010 gestart met een talentmanagementprogramma en ondertussen is dit project uitgerold in alle vestigingen. We hebben dit programma op touw gezet omwille van de schaarste aan talent, waardoor we echt wilden inzetten op het behouden en ontwikkelen van high potentials. Dit project is heel sterk ingebed in onze bedrijfscultuur; leren en ontwikkelen zit in het DNA van ons bedrijf en is ook geformuleerd als een kernwaarde, naast integriteit en passie. Voor ons zijn high potentials de medewerkers die we op korte tijd, pakweg drie jaar, zien doorgroeien naar een managementfunctie. We zien hen als onze toekomstige leiders. Ons bedrijf heeft een duidelijke keuze gemaakt om in te zetten op deze vrij beperkte groep. Het programma kent een vast verloop: naar aanleiding van de jaarlijkse evaluatie vullen de lijnmanagers voor elk van hun medewerkers een talent-matrix in. Als daaruit blijkt dat het over een hoog getalenteerde medewerker gaat, én als de lijnmanager oordeelt dat de prestaties in de huidige functie uitstekend zijn, krijgen deze medewerkers de kans om deel te nemen aan een assessment. Dit brengt hun potentieel in kaart en doet ook aanbevelingen inzake hun ontwikkeling. Ten slotte bespreken we met de kandidaten ook grondig hun ambitie en hun wens om in het programma te stappen. Dit alles wordt dan vertaald en vastgelegd in een persoonlijk ontwikkelplan. Waar we het programma wel nog kunnen op verfijnen is het beter omgaan met de teleurstelling die sommige medewerkers ervaren wanneer ze niet tot het programma worden toegelaten. Maar de resultaten van ons talentmanagementprogramma zijn uitstekend: zo zijn alle kritische functies in ons bedrijf momenteel ingedekt op het vlak van opvolging, en het overgrote deel van de medewerkers die het programma hebben doorlopen, heeft inderdaad ondertussen een belangrijke carrièrestap gemaakt." 20

21 3 De praktijk op wereldvlak De Mercer s Talent Barometer Survey voert wereldwijd onderzoek uit over talentmanagement. Hieronder leest u de belangrijkste vaststellingen van de meest recente barometer: Ondanks de crisis investeren veel bedrijven nog in talentontwikkeling. Drie van de vijf bedrijven heeft de afgelopen jaren het budget zelfs verhoogd. Toch vindt slechts 24 % talentontwikkeling een effectieve investering. Mercer rapporteert dat 77 % van de bedrijven een strategisch personeelsplan heeft. Bij 12 % van de organisaties betreft dit een plan voor een termijn van vijf jaar en meer. Er is niet genoeg goed opgeleid talent op de arbeidsmarkt. 57 % van de bedrijven twijfelt eraan of onderwijsinstellingen wel het talent voortbrengen dat bedrijven nodig hebben. Zelfs op de langere termijn verwachten bedrijven niet dat daar verandering in komt. Daarom nemen veel bedrijven het heft in eigen hand door actief een onderwijsrol op zich te nemen. Minder dan de helft van de bedrijven hanteert de basisprincipes van gezondheidsprogramma s. Nog niet de helft van de bedrijven voert een beleid gericht op goede werkplekken en gezondheidsprocedures. Slechts 31 % van de bedrijven werkt met een strategisch meerjarenplan voor gezondheid en welzijn. Uit het onderzoek blijkt een sterk verband tussen de mate waarin werkgevers zich richten op de gezondheid en het welzijn van de werknemer en de productiviteit en betrokkenheid van diezelfde werknemer. Met andere woorden: de meerderheid van de werkgevers gaat voorbij aan één van de belangrijkste bedrijfsbrede succesboosters die er zijn. 21

22 C. Vanwaar de belangstelling voor talentmanagement: economisch, politiek en demografisch perspectief 1 Langer werken De economische en politieke situatie leiden ertoe dat mensen langer aan het werk houden momenteel volop in de aandacht staat. In deze economische bedding gedijt het gedachtegoed dat er meer oog moet zijn voor de talenten van deze oudere medewerkers. Het veilig stellen van de financiering van onze sociale zekerheid is de belangrijkste reden om mensen langer te doen werken. Ons sociale zekerheidsstelsel is immers gebaseerd op het zogenaamde repartitiesysteem: wie nu aan de slag is, betaalt de sociale zekerheid en dus ook de pensioenen van de huidige gepensioneerden. Hoe kleiner de werkende -en dus de bijdragen betalende- groep wordt tegenover de groep die bijdragen ontvangt, hoe moeilijker deze balans in evenwicht te houden is. Verschillende elementen beïnvloeden nu deze balans in ongunstige zin: De werkende groep wordt kleiner: We gaan te vroeg met pensioen: momenteel gaan Belgen gemiddeld met pensioen op de leeftijd van 59 jaar, tegenover 63 jaar in Nederland en 65 jaar in de Scandinavische landen. Het geboortecijfer daalt, waardoor het aantal mensen dat straks zal bijdragen verkleint. De groep die bijdragen ontvangt, wordt groter: Er komt een pensioneringsgolf op gang van de babyboomers, waardoor de groep gepensioneerden groter wordt. De levensverwachting stijgt, waardoor mensen langer op pensioen zijn. In 2025 zal bijvoorbeeld in België het aantal 60-plussers toenemen met 30% ten opzichte van Eén van de oplossingen om de balans in een beter evenwicht te krijgen, ligt in een verhoging van de werkzaamheidsgraad in de hogere leeftijdsklassen. 22

23 Werkzaamheidsgraad in de leeftijd Leeftijd 50 tot 64 jaar Vlaams gewest 53,1 53,6 54,6 Brussel Hoofdstedelijk gewest 49,9 51,7 50,8 Waals gewest 47,3 48,2 48,8 EU 56,8 57,6 58,3 Bron: FOD Economie In deze cijfers zien we dat de werkzaamheidsgraad van de 50 tot 64-jarigen in België en dit voor alle gewesten, in de afgelopen jaren langzaam stijgt maar nog steeds een stuk lager ligt dan in de andere EU-lidstaten. 2 Langer werken én anders werken Langer werken moet dus, maar dat is voor vele functies, voor vele werknemers en voor vele bedrijven lang geen evidente zaak. Zo ligt het veranderingsritme van knowhow in vele functies zeer hoog. Er wordt van medewerkers vaak een grote flexibiliteit en veranderingsbereidheid gevraagd, terwijl de prestatiedruk die medewerkers ervaren nu al hoog is. Ook besteden bedrijven nog lang niet voldoende aandacht noch budget aan permanente opleiding; België haalt met 1,08 % bijvoorbeeld nog altijd niet de door Europa aanbevolen norm van 1,9 % van het personeelsbudget. Langer werken moet dus, tegen het licht van deze evoluties, gepaard gaan met anders werken. Dit anders werken kan vorm krijgen door verschillende ingrepen: Een andere arbeidsorganisatie, die meer autonomie biedt en dus meer kansen biedt om talenten te ontwikkelen Een andere leeromgeving, die zowel het formeel leren als het informeel leren meer op de agenda plaatst en dus aandacht heeft voor talentontwikkeling Meer kennisuitwisseling en een vlottere overdracht van kennis, wat het werk zal vergemakkelijken en talenten ondersteunt. Een slimmere organisatie van de werkplek, waarbij door gebruik van informatica de werkplek minder plaatsgebonden wordt. Anders werken betreft in bovenstaande voorbeelden zowel de wijze van werken als de organisatie van het werk. 23

24 24 3 Langer werken én anders werken voor iedereen In het kader van deze gids voerde Unique een bevraging uit bij haar klanten waarbij onder andere gevraagd werd tot welke doelgroepen richt het talentmanagementbeleid zich binnen uw organisatie? Het antwoord op deze vraag was overduidelijk: 71 % van de respondenten stelt dat het talentmanagement zich richt tot iedereen in de onderneming, en niet alleen op de A-spelers. Dit lijkt dus een overduidelijke keuze te zijn die bedrijven nemen, wellicht ingegeven door het besef dat het inzetten op talenten aan niemand kan voorbijgaan. Zoals Klaus Schwab, voorzitter van het Wereld Economisch forum het stelt: Talentisme is het nieuwe kapitalisme. Als we gezonde en productieve werkkrachten willen aantrekken, houden, motiveren en ontwikkelen, dan moeten we volop inzetten op de talenten van onze medewerkers..

25 D. Vanwaar de belangstelling voor talentmanagement: wetenschappelijk perspectief De positieve psychologie De inzichten uit de zogenaamde positieve psychologie leveren een bruikbaar kader om talenten beter te begrijpen. Deb Vansteenwegen, Directeur ISW Limits: Traditioneel psychologisch onderzoek richtte zich voornamelijk op problemen: wat gebeurt er bij een paniekaanval, hoe werkt een burn-out, enz. De positieve psychologie echter onderzoekt mensen die zich wél goed voelen, die wél hun doelen bereiken. Door dit te onderzoeken, begrijpen we beter hoe en wanneer mensen hun sterkten en talenten inzetten en waarom dat een impact heeft op hun welbevinden. Je talent inzetten en ontwikkelen maakt gelukkig. En het is vanuit deze resultaten dat een begrip als talent ook beter kan worden begrepen, en we dus onze sterktes beter kunnen benutten. De positieve psychologie leert ons nu dat geluk maakbaar is: 50 % van de mate waarin je gelukkig bent of kan worden, ligt vast door genetische aanleg, 10% wordt bepaald door de omstandigheden, en 40 % is maakbaar. Aan geluk kun je dus werken Wat zijn dan de lessen die de positieve psychologie ons aanreikt, of hoe kun je je geluk maken? Dit zijn in wezen vrij eenvoudige richtlijnen, niets spectaculairs of moeilijks. Wel is het belangrijk dat je voor jezelf een selectie maakt van de richtlijnen die voor jou persoonlijk werken. We weten dat mensen die positieve emoties ervaren, bijvoorbeeld beter in staat zijn om creatieve oplossingen te bedenken. We weten dat mensen die een realistisch optimistische denkstijl hanteren, er bijvoorbeeld beter in slagen hun doelen te bereiken. We weten dat mensen die dankbaar in het leven staan, bijvoorbeeld gemakkelijker omgaan met hun beperkingen. We weten dat mensen die ervaren dat ze hun sterktes in verschillende domeinen van hun leven 25

26 kunnen inzetten, zich ook daadwerkelijk beter in hun vel voelen. En daar ligt de link met talenten en met talentmanagement: wanneer mensen hun talenten gebruiken op het werk, voelen ze zich beter en presteren ze beter. Onderstaande stappen naar geluk zijn opgesteld door het Trimbos-instituut en de Christelijke Mutualiteit in samenwerking met ISW Limits en zijn o.a. gebaseerd op het werk van Seligman & Lyubomirsky. Deze zeven lijnen omvatten stuk voor stuk heel concrete tips en do s om je geluk in eigen handen te nemen: 1. Leef naar je doelen: leef je passie uit, maak je doelen concreet, schrijf je dromen neer, zet een eerste stap naar wat je wil, engageer je, leer of doe iets nieuws. 2. Investeer in relaties: wees vriendelijk, houd contact met je vrienden, toon anderen dat ze voor jou belangrijk zijn, doe zomaar iets leuks voor iemand anders, luister meer en praat minder. 3. Denk positief: durf fouten maken, pieker minder, relativeer, vervang moeten door willen, richt je aandacht op wat wél goed gaat, wees tevreden met jezelf. 4. Heb aandacht voor jezelf: plan iets wat voor jou leuk is, lach hardop, ken je sterke punten, geniet van kleine dingen, waardeer jezelf, doe eens iets geks. 5. Leef hier en nu: plan niet alles vol, haast je niet, doe wat je doet met volle aandacht, maak tijd voor jezelf, adem bewust en maak bewust gebruik van je zintuigen. 6. Heb grip op je leven: maak je niet onnodig druk, pak problemen aan, schrap in je agenda, durf hulp te vragen, doe belangrijke zaken eerst, leer nee zeggen. 7. Leef gezond en beweeg: ga sporten, drink voldoende, eet fruit, slaap extra, neem tijd voor een ontbijt, neem eens vaker de fiets. En geluk kun je bevorderen Hoewel je als persoon natuurlijk zelf verantwoordelijk bent voor het opvolgen van deze tips, kan ook de werkgever deze zeven lijnen vanuit organisatieperspectief bekijken. Bezig zijn met het geluk van de medewerkers, loont immers: medewerkers die professioneel gelukkig zijn, willen langer aan de slag blijven. Hieronder vindt u enkele vragen die elke HR-manager of bedrijfsleider zou kunnen stellen als het gaat over het bevorderen van het geluk van de medewerkers in het bedrijf: 26

27 1. Leef naar je doelen: zijn de doelen van ons bedrijf voor alle werknemers duidelijk? Communiceren we onze doelen voldoende? Zijn onze KPI s afgestemd op onze doelen? Zoeken we voldoende naar een match tussen persoonlijke doelstellingen van de medewerkers en de doelstellingen van de organisatie? 2. Investeer in relaties: hebben we een positieve gedragscode of omgangscharter? Communiceren we authentiek en klantgericht? Waarderen we onze medewerkers genoeg? Kennen we en onderschrijven we de talenten van onze medewerkers? Is er voldoende mogelijkheid tot samenwerking en het ervaren van steun van collega s? Kunnen medewerkers ergens terecht bij een conflict? 3. Denk positief: hoe gaan we in het bedrijf om met problemen? Delen we onze successen? Kunnen medewerkers eigen keuzes maken in de manier waarop ze werken? Nemen we de talenten van medewerkers als uitgangspunt, bijvoorbeeld bij het samenstellen van projectgroepen? 4. Heb aandacht voor jezelf: geven we ruimte aan de medewerkers om stil te staan bij hun functioneren? Zijn er voldoende ontwikkelen ontplooiingskansen voor alle medewerkers in de organisatie? Hoe kunnen medewerkers hun sterke punten inzetten in hun werk? Dagen we onze medewerkers voldoende uit om hun talenten in te zetten? 5. Leef hier en nu: kunnen onze medewerkers hun eigen agenda plannen? Is er een evenwicht tussen piekmomenten en rustiger momenten? Is er voldoende tijd om de taken naar behoren te doen? Genieten we van een succes? Vinden we plezier/voldoening in het uitvoeren en ontwikkelen van onze kernactiviteiten? 6. Heb grip op je leven: kunnen medewerkers op steun van elkaar rekenen? Kennen de medewerkers de prioriteiten? Gaan we proactief om met problemen? Kunnen we relativeren wat minder belangrijk is of accepteren wat onveranderbaar is? 7. Leef gezond en beweeg: stimuleren we het gebruik van de fiets? Hebben we aandacht voor preventie? Zijn onze werkplekken ergonomisch ingericht? Zijn fruit en water beschikbaar op de werkvloer? 27

28 28 Uit beide voorgaande kaders blijkt dat het bevorderen van geluk op het werk van twee kanten moet komen; zowel vanuit de persoon als vanuit het bedrijf. Het is pas wanneer beiden er bewust mee bezig zijn dat er een win-win kan ontstaan.

29 2 Talent aantrekken: hoe doe je dat? 29

30 In dit hoofdstuk concentreren we ons op de instroom van talent. We gaan eerst wat dieper in op de vraag welke talenten door bedrijven van strategisch belang worden geacht. Want deze vraag moet natuurlijk eerst beantwoord zijn vooraleer een bedrijf gericht op zoek kan gaan naar deze talenten. In een tweede onderdeel beschrijven we de verschillende activiteiten die bedrijven opzetten om de juiste talenten in huis te halen. A. Welke talenten zijn voor uw onderneming van strategisch belang? Deze vraag werd door Unique voorgelegd aan haar klanten in een onderzoek naar aanleiding van deze gids. Naast technische kennis en vaardigheden, talenkennis en productkennis staan volgende talenten op kop: Top 3 van de strategisch geachte talenten Ondernemerschap: enthousiasme, ondernemerschap, professionalisme, proactief zijn, initiatief nemen, houden van een uitdaging, strategisch kunnen meedenken met het bedrijf Creativiteit: brede interesse hebben, out of the box kunnen denken, innovatief zijn Flexibiliteit: snel kunnen schakelen, multitasking, veranderingsbereidheid Dit zijn echter niet zozeer talenten, maar wel competenties. Het is niet zo evident om de theoretische vertaalslag te maken van deze competenties naar talenten. Uiteraard gaan sommige clusters van talenten beter samen met sommige van de competenties. Maar het is geen één op één. Bovendien is dit een oefening die echt maatwerk verricht, en dat is net de kracht van het talentdenken. In hoofdstuk 3 geven we aan hoe de verbinding tussen competentiemanagement en talentmanagement kan gebeuren. 30

31 B. Hoe het juiste talent aantrekken? De war for talent is voor vele bedrijven een harde realiteit geworden. Zeker wanneer uw bedrijf nood heeft aan knelpuntberoepen maakt de mate waarin u erin slaagt de juiste mensen aan te trekken, het verschil tussen achteruitgang of stagnatie enerzijds en groei anderzijds. Hieronder beschrijven we de verschillende HR-initiatieven die ertoe kunnen bijdragen dat uw onderneming er wél beter in slaagt de juiste mensen aan te werven. 1 Branding: Talent Knows You Talentvolle mensen op de arbeidsmarkt weten heel precies waar de voor hen interessante plekken zijn om te werken, en dat is waar branding in de picture komt. Branding draagt bij tot de positionering van een bedrijf en tot het aanzuigeffect op potentiële medewerkers. Wie ooit het Guinness museum in Dublin bezocht, heeft daar een mooi voorbeeld gezien van hoe een bedrijf zich kan profileren als een onderneming waar sinds jaar en dag met liefde, toewijding en respect voor het vak wordt gewerkt. Wie deze ervaring meemaakt, krijgt niet alleen zin in een Guiness maar is ook gemotiveerd om in dit bedrijf te werken. Branding zoekt voeling met de doelgroep Branding heeft aan de ene kant te maken met de specifieke ambities van mensen, bijvoorbeeld de wens om in een internationaal bedrijf te werken, of in een bedrijf met een familiaal karakter, of in een bedrijf met veel leermogelijkheden, of in een bedrijf met een hoge werkzekerheid, of omwille van een goede verloning, de carrièrekansen, of de fijne werksfeer. Maar ook de keuze om in een specifieke sector te werken is soms zeer uitgesproken. Zo is geweten dat bijvoorbeeld mensen met een grote dienstverlenende motivatie meer interesse hebben voor een job in de social profit sector. Een cijferknobbel zal zich eerder aangetrokken voelen tot de financiële sector waar een creatief talent zich veeleer toelegt op een carrière in de artistieke sector. Dit is informatie waar een bedrijf zicht op kan krijgen door het volgen van onderzoek en door voeling te houden met de arbeidsmarkt. Deze voeling zorgt ervoor dat men vervolgens in de brandingactiviteiten beter kan inspelen op de wensen en behoeften van de doelgroep die men voor ogen heeft. 31

32 Branding werkt op het imago als werkgever Aan de andere kant heeft branding ook te maken met de perceptie die men heeft van een bepaald bedrijf of van een bepaalde sector. Branding is dan het imago dat een organisatie heeft als aantrekkelijke werkgever, en dit zowel bij de huidige medewerkers als bij de externe stakeholders (kandidaten, klanten, leveranciers ) (Minchington, 2006). Nuttig aan deze invalshoek is dat het imago en dus de uitstraling van een bedrijf hierbij centraal staat. En dat is iets anders dan de vermeende identiteit of de werkelijkheid zoals het management die ervaart. Imago heeft vooral te maken met de perceptie in de hoofden van de huidige werknemers of van de arbeidsmarkt. Het huidige imago in kaart brengen en het gewenste imago expliciteren zijn acties die de inhoud van de brandingactiviteiten een juiste invulling kunnen geven. Employer branding is dan het geheel van activiteiten die een organisatie onderneemt om zich als aantrekkelijke werkgever bekend te maken, zowel binnen als buiten de organisatie. Termen die we in dat verband vaak aantreffen zijn bijvoorbeeld employer of choice, wat betekent dat een bedrijf zich profileert als een werkgever waar werknemers bewust voor gaan kiezen. Of great place to work, wat betekent dat werknemers hun werkgever quoteren als aantrekkelijke werkgever en die daar vervolgens over kan communiceren. Brandingactiviteiten zitten op het snijpunt tussen marketing en HR en zijn dus voor een deel door het bedrijf zelf beheersbaar. Maar door de opkomst van sociale netwerken is een bedrijf ook kwetsbaar op dit punt. Positieve maar ook negatieve publiciteit raakt exponentieel snel verspreid en dit heeft een grote invloed op de perceptie, ook omdat die vaak in peer groups verspreid raakt via sociale media. De informatie die door peers verspreid wordt, heeft bij de ontvangers immers een grote geloofwaardigheid. Dit maakt het des te belangrijker dat een bedrijf zelf ook actief inzet op het uitrollen van activiteiten in het kader van de gewenste profilering. 32

33 2 Gebruik de juiste kanalen om uw vacatures te verspreiden De werving van medewerkers omvat het geheel van activiteiten dat erop gericht is geschikte kandidaten aan te moedigen op een vacature te reageren. Bedrijven zetten hiervoor verschillende kanalen in, zowel formele als informele: Formele kanalen: advertenties in verschillende media, website van de organisatie, banners op internetsites, rekruteringswebsites, jobbeurzen, werving- en selectiebureaus, gerichte mailings Informele kanalen: via het netwerk van de werknemers of externe stakeholders De keuze voor het kanaal dat het meest geschikt is, hangt uiteraard af van de context en het type functie dat vacant staat. Meestal wordt een mix van de verschillende kanalen ingezet. In een onderzoek dat Unique uitvoerde naar aanleiding van deze gids werd de vraag gesteld Welke zijn voor u de meest effectieve kanalen voor het aantrekken van talent?. Uit de antwoorden blijkt dat print helemaal onderaan staat, en daarmee zijn eerdere populariteit pijlsnel en ongetwijfeld definitief is kwijtgeraakt. De online communicatie daarentegen overheerst als het gaat over het effectief bereiken van potentiële kandidaten. De eerder informele bekendmaking van vacatures via het eigen netwerk of dat van de medewerkers, scoort erg goed. Deze laatste vaststelling wordt ook door andere onderzoeken bevestigd. Daarom zetten steeds meer en meer bedrijven een expliciet referenceprogramma op. 33

34 3 Zet een referenceprogramma op: Talent Knows Talent Talentvolle mensen in uw bedrijf kennen andere talentvolle mensen: dat is het uitgangspunt van referenceprogramma s. In een dergelijk programma zoekt men naar manieren om de instroom via de eigen medewerkers te bevorderen. Hierbij putten zij uit hun eigen netwerk: studiegenoten, mensen die ze kennen via sociale media, sportclubs, gemeenschappelijke vrienden, vrienden van vrienden Een dergelijke persoonlijke en innovatieve benadering van potentiële kandidaten heeft verschillende voordelen: Het is een kanaal op maat van de kandidaten, want ze worden benaderd via een persoonlijke boodschap en aanpak. Het is een kanaal met een grote geloofwaardigheid: wat insiders zeggen over hun eigen bedrijf wordt peer information geacht te zijn en is dus meer geloofwaardig dan informatie die het bedrijf zelf verspreidt. Het is een kanaal waarbij potentiële kandidaten bereikt worden die niet actief op zoek zijn naar ander werk, en die dus minder gemakkelijk bereikt worden via andere kanalen. Het is een kanaal waarbij op het moment van de rekrutering eigenlijk al een stukje van de selectie gebeurt. Eigen medewerkers zullen immers vooral die mensen aanspreken waarvan zij inschatten dat ze in de bedrijfscultuur passen. Bovendien kunnen ze de kandidaat ook coachen bij het doorlopen van de selectieprocedure. Het is een kanaal dat de inwerktijd van de nieuwe medewerker faciliteert. Medewerkers die iemand via hun referentie hebben aangebracht, zullen zich ook inzetten om de nieuwkomer zo goed als mogelijk te ondersteunen en te informeren. Het is een kanaal dat goed scoort op efficiëntie (lage kost, hoog rendement) en op effectiviteit (de juiste kandidaten aantrekken). Deze wijze van instroom gebeurt natuurlijk in vele organisaties op een vrij spontane manier. Maar de krapte op de arbeidsmarkt zet organisaties ertoe aan om deze wijze van instroom expliciet te ondersteunen en te belonen. 34

35 In een aantal gevallen wordt daar dan bijvoorbeeld een bonus aan gekoppeld. Kristof Mangelschots, HR-Manager bij Unique belicht de praktijk binnen Unique en USG People: Bij ons wordt één derde tot de helft van onze vacatures ingevuld door het aanbrengen van kandidaten via onze eigen medewerkers. De nationale spreiding van onze kantoren is hierbij uiteraard een belangrijk voordeel én natuurlijk het feit dat onze medewerkers in de kantoren dagelijks op zoek zijn naar de meest geschikte job voor onze kandidaten. Ze zitten met andere woorden aan de bron om mee nieuwe collega s te rekruteren. Om ze hierin extra te stimuleren is er ook een bonus aan gekoppeld, hetzij individueel als het gaat om een kandidaat die uit de persoonlijke omgeving van de medewerker komt, hetzij een bonus voor elk teamlid als het gaat om een kandidaat die zich aanbiedt in één van de kantoren en die uiteindelijk een collega wordt. 35

36 4 Zoek integratie en samenwerking met het onderwijs De war for talent speelt zich al lang niet meer enkel af op de arbeidsmarkt maar meer en meer ook op de toekomstige instromers op de arbeidsmarkt: laatstejaarsstudenten, en ja zelfs startende studenten. Daar bevindt zich namelijk de pool van toekomstige werknemers of kandidaat-werknemers. Zeker voor knelpuntberoepen is dit een bijna onmisbare manier om talent te laten kennismaken met uw bedrijf en zo ook aan te trekken om bij u aan de slag te gaan. Natuurlijk heeft het onderwijs een finaliteit en een opdracht die anders ligt dan de finaliteit en de opdracht van een bedrijf. De schotten tussen het bedrijfsleven en het onderwijs worden kleiner door het zoeken naar samenwerkingsverbanden, waarbij het erop aankomt beide belangen creatief samen te brengen in een win-win situatie. Hieronder volgen enkele varianten, gaande van eerder reactieve acties tot meer intensieve acties, waarmee een bedrijf de linken en de netwerken met opleidingen en met opleidingsverstrekkers kan versterken: Zet uw werkplek open voor stagiairs, jobstudenten, en allerhande vormen van leer-werk combinaties. Zorg ervoor dat dit soort activiteiten goed ingebed zijn bij uw leidinggevenden, zodat er effectief tijd is voor een kwaliteitsvolle begeleiding van deze studenten. Stel uw middelen ter beschikking Bedrijven beschikken vaak over accommodatie of materialen waar het onderwijs enkel van kan dromen. Wanneer bijvoorbeeld in een technische opleiding kan worden gewerkt met de nieuwste generatie machines die ook in het naburige bedrijf gebruikt worden, verlaagt dit niet alleen de drempel voor sollicitanten, maar het levert voor het bedrijf ook een winst op in termen van kortere inwerktijden voor nieuwe medewerkers. Ook het ter beschikking stellen van kennis vanuit uw bedrijf aan het onderwijs kan zeer interessante uitwisseling tot stand brengen. Kennis kan hier in de meest ruime zin gezien worden, gaande van procedures die uw bedrijf hanteert tot en met de kennis die bij uw medewerkers aanwezig is. 36

37 Zoek structurele samenwerking met regulier onderwijs Het onderwijs is constant in beweging om nieuwe opleidingen te voorzien die aansluiten bij de behoeften van de arbeidsmarkt. Zo kennen we het recente voorbeeld van de bacheloropleiding Retailmanagement aan de Hogeschool Gent, die via een intensieve samenwerking met de retailsector studenten opleidt voor knelpuntberoepen als bijvoorbeeld winkelmanager en filiaalhouder. De uitwisseling tussen opleiders, studenten en bedrijven creëert hierbij een unieke meerwaarde doorheen het hele opleidingstraject. Organiseer zelf opleidingen die erkend worden door officiële instanties Voor de meeste knelpuntberoepen is de instroom vanuit het onderwijs naar de bedrijfswereld te klein. Daarom nemen sommige sectoren (bijvoorbeeld in de zorgsector of in de dienstverlening) resoluut het heft in eigen handen en organiseren zij opleidingen die leiden naar specifieke beroepen, bijvoorbeeld zorgkundige. Hoewel de kwaliteitseisen die hieraan gesteld worden vrij hoog liggen en men ook een bepaald percentage doelgroepstudenten moet hebben, blijven sommige sectoren hier toch in investeren omdat de deelnemers die in dergelijke opleidingen slagen, perfect inzetbaar zijn in de eigen organisatie. 37

38 5 Hanteer aangepaste selectiemethodes Als sluitstuk van dit hoofdstuk over het aantrekken van talent zoomen we in op de aanpak van de selectie van kandidaten. Hier gaat het over de vraag welke selectiemethodes het beste de talenten naar boven halen. Bepaalde praktijken kunnen bijdragen tot het juist filteren op talent en op het detecteren van talenten tijdens selectieprocedures. Benader uw kandidaten als klanten Kort gezegd komt dit neer op het opbouwen van een persoonlijke relatie met uw kandidaten. Benader uw kandidaten vanuit het perspectief dat u blij bent dat hij of zij bij u wilt werken, eerder dan dat hij of zij misschien voor u zal mogen werken. Een niet aangeworven sollicitant is immers niet per definitie een ontevreden sollicitant. Het is net zo goed iemand die als ambassadeur voor uw bedrijf kan optreden vanuit de positieve en persoonlijke ervaring die hij als sollicitant bij uw bedrijf heeft opgedaan. Een goede omgangsetiquette doorheen alle fases van het selectieproces is hierbij onontbeerlijk. Hire for attitudes, train for skills Ans de Vos over deze praktijk: Het rekruteren van talent betekent ook een verschuiving van waar men naar op zoek gaat tijdens de selectie. Traditioneel zijn selecties vooral gericht op kennis, datgene wat mensen kennen, hun opleiding dus en op hun competenties, datgene wat mensen kunnen. Bij een talentgerichte benadering gaat men bij de selectieactiviteiten veel meer op zoek naar hun attitudes, hun drivers, hun waarden. Dit zijn belangrijke fundamenten in een goede match tussen kandidaat en bedrijf, zeker als men echt op zoek is naar getalenteerde kandidaten. Door de focus op deze drivers te richten krijgt de selectie ook veel meer een coachend karakter, en legt men al de perfecte bedding om naderhand mensen op te leiden. Focus bij de selectieactiviteiten op een middellange termijn Nog al te vaak selecteren bedrijven zeer specifiek en op korte termijn, en richt men de focus te eenzijdig op vacatures die zich hier en nu voordoen. Dit terwijl men voor die specifieke vacature soms zeer interessante kandidaten ontmoet die misschien wel op een andere plek in de organisatie of voor een andere functie waardevol zouden 38

39 kunnen zijn. Soms vindt men bij kandidaten bijzondere talenten en groeipotentieel. Dit zijn kansen die een bedrijf niet mag laten liggen. Zorg er minstens voor dat u een band opbouwt en in contact blijft met dergelijke kandidaten zodat ze zich nog aanmelden wanneer er zich een jobopportuniteit voordoet waar ze wel beter bij aansluiten. Gebruik talentgeoriënteerde selectiemethodes Danielle Krekels, auteur van het boek Bekend Talent gebruikt een wel heel bijzondere methode om ingenieurs en wetenschappers te selecteren op basis van talenten. Zij construeerde een test (de KTN) waarbij ze focust op de activiteiten, speeltjes, speelgoed en interesses die de kandidaten leuk vonden in hun kindertijd. Door deze voorkeuren te bevragen komt bij elke kandidaat een unieke set aan kerntalenten naar voor. Zij gebruikt deze test al 20 jaar om de persoonlijkheid en de talenten van kandidaten bloot te leggen op een fundamenteel niveau en dit in functie van een juiste jobkeuze. Danielle Krekels: Deze aanpak is vaak wel wat verrassend voor de kandidaten, want we leggen meteen hun aard, hun potentieel en hun intrinsieke motivatie bloot, maar het leidt steevast tot herkenning én ze hebben er na hun selectie ook nog iets aan. Vele mensen staan te weinig stil bij wat hun echte kerntalenten zijn, wat de laag is nog onder hun opvoeding, opleiding, normen en waarden, enz. Tot nu toe verkregen ze dit inzicht voornamelijk door jaren trial and error. Ook het onderwijs leert mensen niet of nauwelijks om actief te reflecteren op waar ze nu echt goed in zijn én op wat ze graag zullen willen doen, met passie én vanuit hun talent. 39

40 40

41 3 Talent ontwikkelen en behouden: hoe gaat dat? 41

42 Het aantrekken van nieuw talent zoals in hoofdstuk twee beschreven, is slechts één kant van het plaatje van talentmanagement. Talentmanagement dient zich ook te richten naar medewerkers die u al in huis hebt. Bedrijven worden zich er steeds vaker van bewust dat ze beschikken over veel talenten bij deze medewerkers. Er is ook het daarmee gepaard gaande inzicht dat er veel van deze talenten ongebruikt blijven liggen binnen de huidige arbeidsorganisatie en HR-aanpak. Het ontwikkelen van talent heeft een rechtstreeks effect op het behouden van talent: hoe meer kansen een bedrijf creëert, hoe meer mensen er gemotiveerd aan de slag willen blijven. Een goed retentiebeleid staat nooit op zichzelf en heeft naast het ontwikkelen van talenten ook te maken met employability; de zorg dat medewerkers waardevol blijven, niet alleen voor het eigen bedrijf maar ook voor de arbeidsmarkt. Dit betekent voor HR dat er meer in de diepte moet worden gewerkt, want met de klassieke recepten worden de verborgen en onbenutte talenten niet ontdekt of niet voldoende aangesproken, en gaan soms waardevolle talenten verloren omdat medewerkers vertrekken. In dit hoofdstuk belichten we kort de verschillende HR-praktijken die bijdragen tot het beter ontdekken, ontwikkelen en behouden van talenten, tot en met de wijze waarop men omgaat met een exit. 42

43 A. Creëer een positief leerklimaat "Er is maar één iets erger dan mensen opleiden en zien vertrekken: dat is mensen niet opleiden en zien blijven" Deze quote van Zig Ziglar geeft uitstekend weer wat het dilemma is waar bedrijven voor staan als het over opleiden gaat. Aan de ene kant is opleiding een kost, aan de andere kant is leren en ontwikkelen ook een verantwoordelijkheid waar de medewerker zelf het heft in hand moeten nemen. Levenslang leren is bovendien meer en meer aan de orde, zeker als men voor ogen houdt dat de gemiddelde levenscyclus van kennis zes jaar bedraagt. Dat betekent dat verworven kennis na zes jaar nauwelijks nog bruikbaar is, omdat deze achterhaald is door evoluties in het vakgebied. Leren in organisaties gebeurt op een formele manier, bijvoorbeeld door opleidingen aan te bieden of verplicht te maken. Maar er zijn ook veel informele leerprocessen, bijvoorbeeld werkplekleren of leren al doende, experimenteren, intervisies en het geven van feedback. Vijf bouwstenen voor een positief leerklimaat Hoe kan een bedrijf er nu voor zorgen dat het leerklimaat stimulerend is en het medewerkers aanspoort tot leren en ontwikkelen? In De Leergids, een uitgave van de Vlerick Business School in samenwerking met ESF, vinden we hiervoor vijf bouwstenen: toegankelijkheid van het leren, of de effectief aangeboden mogelijkheden tot leren, de ondersteuning die de onderneming biedt, de autonomie of beslissingsvrijheid van medewerkers, de verbondenheid en de mogelijkheden tot transfer of toepassing van het geleerde. 43

44 Hieronder vindt u per bouwsteen en per leervorm enkele nuttige vragen waardoor u het leerklimaat binnen uw onderneming niet alleen in kaart kunt brengen maar ook mogelijkheden zal ontdekken om het te verbeteren. Bouwsteen Formeel leren Informeel leren Toegankelijkheid Zijn training en opleiding voor Heerst er een open en elke medewerker toegankelijk? tolerante werksfeer? Ondersteuning Wordt het deelnemen Wordt het leren op de aan opleidingen en werkplek gewaardeerd en training gewaardeerd en erkend? gestimuleerd? Autonomie Kunnen de deelnemers Is er ruimte voor initiatief op zelf aangeven wat hun de werkvloer en wordt dit leerbehoeften zijn en er zelf aangemoedigd? beslissingen over nemen? Verbondenheid Is de inhoud en de Voelen de medewerkers methodiek van training en zich verbonden en gesteund opleiding afgestemd op door hun collega s tijdens het de leerbehoeften en op de werkplekleren? leerstijl van de deelnemers? Transfer Welke aspecten op de Welke aspecten van de werkvloer stimuleren de opleiding en van de context medewerker om het geleerde bevorderen het effectief ook daadwerkelijk en blijvend toepassen van het geleerde? toe te passen? 44

45 B. Stem competentiemanagement en talentmanagement op elkaar af De essentie van competentiemanagement Competentiemanagement is een benadering van medewerkers waarbij de onderneming normen aanlegt voor de competenties die binnen het bedrijf cruciaal zijn voor een goede uitvoering van de functie. De normen voor de uitvoering worden dan vastgelegd in drie tot vijf niveaus per competentie. Bijvoorbeeld voor de competentie creativiteit kan men volgende drie prestatieniveaus onderscheiden, waarbij niveau 1 vooral reactief gewenst gedrag beschrijft op korte termijn, niveau 2 bestaat uit actief gewenst gedrag en niveau 3 proactief gewenst gedrag is dat meer structurele aspecten bevat. Normbeschrijving voor de competentie creativiteit Niveau 1: Staat open voor nieuwigheden en is bereid daarover mee te denken Stelt bestaande procedures, afspraken, situaties in vraag Staat open voor nieuwe ideeën, oplossingen en procedures Niveau 2: Komt met alternatieve ideeën en oplossingen voor de dag Komt met nieuwe ideeën, voorstellen en oplossingen Past bestaande concepten toe in niet voor de hand liggende situaties Niveau 3: Is vernieuwend en origineel in zijn aanpak Komt met originele oplossingen Stimuleert vernieuwing bij anderen 45

46 Het verschil tussen competentiemanagement en talentmanagement Competentiemanagement vertrekt vanuit de vastgestelde normen per niveau om eventuele kloven te overbruggen: daar waar medewerkers het voor hun functie vereiste niveau niet halen, worden verbeteracties opgezet om de kloof tussen het gestelde gedrag en het gewenste gedrag te dichten. Het doel is de tekorten weg te werken, zij het door aanwerving van nieuwe medewerkers, zij het door ontwikkelen van de competenties van de huidige medewerkers. Het uitgangspunt bij competentiemanagement is dus de organisatie, die vanuit een visie en een strategie de noden op het vlak van competenties vastlegt en van daaruit de verschillende HR-instrumenten inzet, van selectie tot uitstroom. En het is net hierin dat competentiemanagement verschilt van talentmanagement: het uitgangspunt bij talentmanagement is de medewerker, het individu met zijn unieke mix van talenten, ambities, aanleg en aspiraties. Meer en meer raken bedrijven ervan overtuigd dat beide aanpakken waardevol zijn en dat het geen of-of verhaal is maar een én-én verhaal. Het komt er dus op aan om te zoeken naar de complementariteit van competentiemanagement en van talentmanagement. Hoe competentiemanagement en talentmanagement integreren? Luk Dewulf werkte rond deze vraag een benadering uit waarbij hij vertrekt van de vraag hoe een bedrijf nu the best of both kan realiseren. Hij onderscheidt daarin vijf relationele praktijken: Een eerste praktijk is natuurlijk dat bedrijven in staat moeten zijn om de minimumnormen vast te leggen die nodig zijn om de functie op een goede manier te vervullen. Het gaat daarbij over minimumcompetenties en competenties inzake het volgen van procedures, minimale kwaliteitseisen, enzovoort. Een tweede praktijk betreft de aansturing van mensen op doelstellingen en resultaten. Dit betekent dat je gaat aansturen op het wat en niet op het hoe. Zo ontstaat er enerzijds duidelijkheid over de resultaten, en anderzijds laat je veel meer ruimte voor het ontstaan van diversiteit in de wijze waarop 46

47 de medewerkers de doelstellingen realiseren en de resultaten behalen. Neem bijvoorbeeld de competentie ondernemerschap, die vandaag bij veel bedrijven bovenaan staat. In deze praktijk formuleer je outputdoelstellingen bijvoorbeeld op het nemen van initiatief of op de strategische inbreng. In de derde praktijk gaan medewerkers in de samenwerking met collega s, klanten en leidinggevenden actief op zoek naar hoe ze het werk nog beter kunnen doen door hun talenten in te zetten en voortdurend te ontwikkelen, maar ook door oplossingen te zoeken voor datgene waar ze niet goed in zijn. Hier nemen ze het hoe actief in eigen handen, maar ze doen dit niet alleen. In het voorbeeld van ondernemerschap zou een medewerker bijvoorbeeld kunnen aangeven dat hij vanuit zijn talent als doordenker gaat luisteren naar klanten om van hen te weten te komen wat voor hen belangrijk is in een product of een service, om daarna verbetervoorstellen aan het bedrijf te doen. In de vierde praktijk komen we op het stuk van loopbaanontwikkeling. Daarbij gaat het over de vraag in welke mate een bepaalde rol of functie past bij de mogelijkheden en de ambities van een medewerker en hoe daarop kan worden ingespeeld. De vijfde praktijk ten slotte is misschien wel de meest radicale en opent de weg naar innovatie door talent: hoe kunnen we aanwezige talenten zo inzetten dat van daaruit nieuwe producten, diensten, processen en ja zelfs nieuwe strategieën kunnen ontstaan.. 47

48 C. Versoepel de organisatiestructuur Uit het onderzoek naar aanleiding van deze gids blijkt dat de top 3 van talenten/competenties die bedrijven aangeven als dé cruciale elementen voor de toekomst ondernemerschap, creativiteit en flexibiliteit zijn. Dit zijn interessante gegevens, want als bedrijven dit verwachten van hun (toekomstige) medewerkers, zal het des te belangrijker zijn dat organisaties dit zelf ook kunnen waarmaken. Talenten gedijen beter naarmate medewerkers de gelegenheid krijgen om ook zelf vorm te geven aan hun functie en aan hun werkomgeving. Dat is wat men doorgaans verstaat onder jobcrafting : het aanpassen van de functie aan de drivers van de medewerker en op aangeven van de medewerker. Dit betekent natuurlijk ook dat de organisatie zelf de beproefde manieren van organiseren, van hiërarchische structuren en de daarbij horende procedures en opdeling van bevoegdheden moet durven loslaten en doorbreken. Talenten komen naar boven wanneer een organisatie de juiste context kan creëren waarbij die talenten naar boven kunnen komen. En sterke organisaties bouwen zich vervolgens op rond die sterktes van de medewerkers. Hans Similon, Managing Director Mobile Vikings Onze productmanager is vier jaar geleden bij ons begonnen als medewerkster van de helpdesk. Het is vanuit het opmerken van haar talenten, inzet en engagement dat de idee gegroeid is om haar op te nemen in ons managementteam en haar deze functie aan te bieden. Lang geen vanzelfsprekend loopbaanpad, maar wel mogelijk in onze organisatie. Trouwens, eender in welke functie mensen bij ons starten en dit zonder onderscheid, iedereen begint hier zijn eerste werkweek met het mee draaien op de helpdesk. Op die manier groeit de erkenning en zelfs het ontzag voor de medewerkers die deze cruciale opdracht in ons bedrijf dag na dag waarmaken. 48

49 Een specifiek aspect van de souplesse van de organisatiestructuur betreft de keuzes die een bedrijf maakt inzake de samenstelling van teams. Diverse onderzoeken wijzen uit dat heterogeen samengestelde teams beter presteren dan homogene teams. De diversiteit binnen een team kan niet alleen bekeken worden op het vlak van leeftijd, ervaring, achtergrond, kennis en potentieel, maar ook op het vlak van talenten. Rudi Diels over het samenstellen van teams in de sport: Het Belgisch 4x100m damesteam is een zeer succesvol team geweest, dat zilver behaalde tijdens de Olympische Spelen van 2008 in Bejing. Een team kan zeer veel verwezenlijken en een team is meer dan de som van alle individuen. Op voorwaarde dat de groep mensen die samengebracht worden ook de naam team ten volle verdienen. Er moet een teamcohesie zijn: de verschillen tussen de deelnemers van het team maken een stuk van de originaliteit en de kracht uit. Deze kracht krijg je door het optimaal gebruiken van de specifieke eigenschappen en kwaliteiten van elk teamlid, voor zover deze worden aangewend in functie van de doelstelling van het team. Voor het 4x100m team betekent dit dat de vier loopsters door hun specifieke kwaliteit op een bepaalde plaats worden gezet: de juiste vrouw op de juiste plaats. Die vier loopsters zijn daarom ook niet per sé de vier met de snelste individuele tijd. Daarenboven moeten ze ook nog over andere talenten beschikken naast hun snelheid of techniek. Ze moeten zich ook willen inzetten voor een teamprestatie, wat niet hetzelfde is als een individuele prestatie. Soms moeten er ook herschikkingen gebeuren in het team, bijvoorbeeld wanneer er een bepaalde plaats vrijkomt of wanneer zich een nieuw teamlid aandient. In dat geval is het niet noodzakelijk of automatisch zo dat de nieuweling de vrijgekomen plaats inneemt. Soms zijn dit opportuniteiten om huidige teamleden te heroriënteren naar een nieuwe plaats, mits de zekerheid dat de persoon het wil én dat de rest van het team het wil. Bij dergelijke heroriëntatie moeten teamleden hun individuele belang kunnen loslaten in functie van het teambelang, en ook dat is een talent. 49

50 D. De I-deals: versoepel de arbeidsvoorwaarden Medewerkers die invloed hebben op hun werksituatie en daardoor beter hun talenten kunnen inzetten, zijn gelukkiger op het werk en presteren beter. De organisatie van de toekomst zal medewerkers daarom steeds meer autonomie en controle over hun werk willen geven. De medewerker wordt als het ware de regisseur van zijn werksituatie en van zijn loopbaan. In dat 'nieuwe werken' kunnen mensen kiezen waar, wanneer en hoe ze werken. In deze benadering gaan bedrijven uit van de resultaten op het einde van de rit, het wat. In een samenspraak van de leidinggevende met de werknemer en vertrekkende vanuit diens situatie en levensloop wordt gezocht naar de optimale balans om die resultaten te bereiken, het hoe. Wat is een I-deal? De resultaten van een dergelijke samenspraak zijn de I-deals: afspraken over werk en/of arbeidsvoorwaarden die maatwerk zijn en die dus kunnen afwijken van de standaardafspraken die een bedrijf doorgaans top-down oplegt. I-deals zijn individueel (vandaar de I-) onderhandelde afspraken (-deals) die kunnen verschillen van afspraken van collega s. Het doel is een win-win situatie te creëren voor werkgever en voor werknemer en de retentie te bevorderen. Door het inbouwen van soepelheid in de arbeidsvoorwaarden vermijden bedrijven dat medewerkers hun oplossingen buitenshuis moeten gaan zoeken. Volwassen arbeidsverhoudingen zijn een noodzakelijke voorwaarde om het instrument van de I-deals juist te gebruiken. Het is pas daarbinnen dat een echte dialoog en tweerichtingsverkeer mogelijk zijn. Het laatste woord is hierover nog lang niet gezegd in een arbeidscultuur waarin onderhandelingen over arbeidsverhoudingen traditioneel geclaimd worden door de vakbonden en vooral collectief van aard zijn. 50

51 E. Benader exit als een kans Het verloop in Belgische bedrijven is een realiteit: gemiddeld 15% met sterke verschillen tussen de sectoren. Wanneer medewerkers hun bedrijf verlaten, wordt dit op vandaag nog vaak door beide partijen beladen met een eerder negatieve connotatie. Medewerkers verlaten het bedrijf vanuit de verwachting dat ze het elders beter zullen hebben dan op de huidige werkplek en vanuit hun beoordeling dat hun huidige werkgever of leidinggevende daarin gefaald heeft. Werkgevers ervaren het vertrek van een medewerker als een schending van de loyaliteit of vanuit het gevoel van verlaten te worden. Vaak reageren bedrijven dan ook vrij verkrampt, door bijvoorbeeld de medewerkers te verzoeken om op een zeer korte termijn het bedrijf effectief te verlaten na de aankondiging van het ontslag. Talentmanagement biedt een ander perspectief op deze beleving, en focust op het stuk van de kansen die een vertrek ook biedt. Bij talentmanagement komt het dan aan op het blootleggen van deze kansen, en dit kan op verschillende manieren vorm krijgen: Door het beroep doen op de medewerker bij de werving, selectie en bij de inwerktijd van de opvolger. Door het voeren van een exitgesprek, waarbij ingegaan wordt op de mogelijke leerkansen of wenselijke ontwikkelingen voor de organisatie. Door het inbouwen van structurele opvolging van de medewerkers, waarbij men zoekt naar manieren om de waardevolle kennis of talenten van een medewerker in de toekomst nog verder in te zetten. Door het inbouwen van duurzame verbondenheid van de werkgever met de ex-medewerkers, bijvoorbeeld door hen systematisch uit te nodigen op meetings of bepaalde communicatieplatforms. Sommige bedrijven creëren zelfs specifieke platforms voor ex-werknemers, waardoor ze de band met hen versterken. Zij doen dit vanuit de gedachte dat medewerkers die een carrièreswitch maakten ook nog ambassadeurs kunnen zijn voor de organisatie. Talentmanagement vertrekt dus vanuit een radicaal andere kijk op exit, waarbij bedrijven op zoek gaan naar nieuwe potentiële meerwaarde bij de vertrekkende medewerker. 51

52 Rudi Diels: Uiteraard gebeurt het bij ons ook dat sporters een team verlaten, en dit kan zich voordoen omwille van de meest uiteenlopende redenen. Ik probeer dan als coach te zoeken naar manieren om deze sporters toch nog verder te betrekken en hun specifieke talent verder in te zetten. Dit kan soms door heel kleine ingrepen, bijvoorbeeld door ze een nieuwe taak te geven in het team, de taak van kapitein bijvoorbeeld waarbij ze hun ervaring en kennis toch nog kunnen inzetten. Ik tracht altijd te kijken naar de mens die achter een prestatie of achter een beslissing zit. In de wereld van de sport zijn de persoon en de prestatie direct aan elkaar gelinkt, en dat is dan misschien gemakkelijker. Maar ik ben er van overtuigd dat wanneer men in de bedrijfswereld meer aandacht en appreciatie zou geven aan de mens achter het product, er onwaarschijnlijke winsten te boeken zijn op het vlak van hun vertrouwen, motivatie en inzet van talenten. 52

53 4 Talentmanagement: wie maakt het waar? 53

54 Het tot stand brengen van een talentmindset is een opdracht waar verschillende partijen bij betrokken zijn: het management, de leidinggevenden, de HR-afdeling en niet in het minst de individuele medewerker. Elke belanghebbende partij dient hier zijn eigen rol in op te nemen om zo een bijdrage te leveren aan het tot stand brengen van een levendig talentmanagement binnen de organisatie. A. De rol van het management Het management is in de eerste plaats verantwoordelijk voor talentmanagement. Het is het management dat talentmanagement als evenwaardig moet beschouwen aan andere bedrijfsstrategieën. Het is het management dat talentmanagement tot een onderdeel van de langetermijnstrategie van het bedrijf maakt en daarvoor ook budget voorziet, hoezeer we ook weten dat investeren in medewerkers nog vaak als eerste sneuvelt in moeilijke economische tijden. Het is het management dat de waarden waarvoor de onderneming staat, expliciteert en deze verbindt met de talenten die ze nodig heeft. En het is tenslotte ook het management dat doelstellingen formuleert voor het talentmanagement en de gewenste output en resultaten vastlegt. B. De rol van de leidinggevenden Het engagement van de leidinggevenden tegenover het talentmanagement is van wezenlijk belang, omdat zij op een kruispunt staan tussen de verschillende betrokken stakeholders. Communicatie kan ervoor zorgen dat deze betrokkenheid ontstaat en zich vertaalt in de nodige attitude en actie. Leidinggevenden worden dan ook best van bij het begin betrokken bij mogelijke initiatieven inzake talentmanagement. Verder kunnen ze uitgesproken verantwoordelijkheden krijgen bij het aantrekken, het binden en ontwikkelen van talent. 54

55 C. De rol van HR Talentmanagement biedt in het bijzonder een uitdaging voor HRafdelingen, die traditioneel vaak te eenzijdig gericht zijn op het uitwerken van systemen die voor iedereen dezelfde maatstaf aanreiken. En deze standaardisering is nu net de soort context waarbinnen talentmanagement moeilijk of niet kan gedijen. Daarom vereist talentmanagement van HR een opstelling in de richting van een echte business partner. Het is pas vanuit die positie dat HR een hoofdrol kan spelen bij het begeleiden van verandering en het ontwikkelen van nieuwe organisatorische vaardigheden. HR dient zich als het ware te vermarkten in de richting van het management, door bezig te zijn met vragen als wat willen onze klanten, wat willen onze investeerders, hoe evolueert onze markt? HR-praktijken die tot stand komen door dit soort ondernemerschap zullen niet alleen veel meer bijdragen tot de slagkracht van de onderneming, maar ook de positie van HR binnen het bedrijf verstevigen. D. Rol van de medewerker De medewerker is de exclusieve eigenaar van zijn talenten, en het is hoe dan ook alleen de medewerker die er het beheer van kan opnemen. Luk Dewulf is daarover zeer stellig: Ik zal nooit het woord talentmanagement gebruiken in hoofde van de werkgever. Het is de medewerker, als enige eigenaar van zijn talenten, die de verantwoordelijkheid draagt om zijn talenten daadwerkelijk in te zetten. Als bedrijf kan je natuurlijk wel de condities creëren die deze beslissingen van mensen faciliteren en de uitvoering ervan stimuleren. Ans De Vos hierover: In de loopbaanliteratuur komt meer en meer het begrip 'zelfsturende loopbaan' naar voor. Hieruit spreekt een groot appel op het individu, die moet stilstaan bij de vragen Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik?. En dat zijn vragen waarbij in ons traditionele onderwijssysteem nu eenmaal niet zoveel aandacht aan besteed wordt. Daarom vind ik het systeem van de loopbaancheques een zeer goed initiatief. Het is een laagdrempelige manier waarbij coaches, op vraag van de werknemer, op deze cruciale vragen een antwoord helpen te zoeken, en dat kan voortaan een keer om de zes jaar in de carrière. 55

56 56

57 5 Conclusie 57