Innoveren is gewoon gezond verstand

Transcriptie

1 Innoveren is gewoon gezond verstand Interview met Erik Gerritsen, januari 2013 Gevangen in de jeugdzorg In de jeugdzorg moet het gaan over het kind, maar vaker gaat de aandacht uit naar het systeem van bureaucratische regels waarin medewerkers van Jeugdzorg gevangen zitten. Voormalig gemeentesecretaris van Amsterdam, Erik Gerritsen, is nu bestuursvoorzitter van Bureau Jeugdzorg in Amsterdam. In een interview over trends in de publieke sector (door PBLQ) vertelt hij hoe hij probeert jeugdzorgprofessionals weer innovatiekracht te geven door ze te leren hoe je met gezond verstand, positieve energie, gezamenlijk leren en gewoon doen systemen kunt veranderen. Met de methodiek van het zogenoemde waardewerk-denken biedt hij professionals een handvat om systematisch te kijken naar de waarde van elke activiteit in hun primaire werkproces. De resultaten waren onthutsend, zegt Gerritsen: Zestig tot zeventig procent van de huidige werkwijze heeft niet direct nut voor het realiseren van onze missie. Waardewerk-denken : een belangrijk principe van de Vanguard Methode. Innoveren is gewoon gezond verstand Hoe boor je de innovatiekracht aan van goede mensen in een fout systeem om samen weer de juiste dingen te gaan doen? Erik Gerritsen pakte bij Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam de handschoen op en nam het voortouw in wat uiteindelijk generiek gezinsgericht werken (GGW) is gaan heten. Een systeemgerichte manier van werken waarin elke stap bijdraagt aan het welzijn van het kind. Christa Fortunati van PBLQ ROI in gesprek met een bestuurlijke innovator. Over hoe je met gezond verstand, positieve energie, gezamenlijk leren en gewoon doen systemen kunt veranderen. 1

2 Richting geven en ruimte scheppen Het kind. Daar moet het om gaan in de jeugdzorg, maar in de praktijk overheersen bureaucratie en klemmende structuren. De medewerkers willen wel anders, maar het systeem houdt hen gevangen. Velen zien dit met lede ogen aan, anderen voeren er al jaren openlijk strijd tegen. Erik Gerritsen is zo n vechter. Hij prefereert chaos boven orde. Zeker als die gevestigde orde mensen verlamt en weghoudt van wat er echt zou moeten gebeuren. Hij pleit voor een innovatieve aanpak waarin leren de basis vormt, professionals hun eigen leiderschap ontwikkelen en het systeem zich vormt rond waar het echt om draait in de jeugdzorg: ieder kind blijvend op de veiligheidsnorm. Deze missie hebben we gezamenlijk geformuleerd. Het is een stip op de horizon voor alle professionals geworden. Samen met de inhoudelijke pedagogische visie geeft het richting aan het ontwikkelen van een nieuwe, meer effectieve werkwijze, aldus Gerritsen. Durf te geloven in de uitvoeringslogica Met de methodiek van het zogenaamde waardewerk denken boden we professionals een handvat om systematisch te kijken naar de waarde van elke activiteit in hun primaire werkproces. Dat leidde tot de onthutsende conclusie dat 60 tot 70% van de huidige werkwijze niet direct nut heeft voor het realiseren van onze missie. En zoiets komt hard aan. Jeugdzorgprofessionals willen immers het verschil maken voor kinderen in de knel en werken daar keihard aan. Dan moet je even slikken als je ziet dat je je energie verkeerd inzet, vertelt Gerritsen. Hoe herontwerp je het bestaande werkproces tot een keten van activiteiten die wel bijdraagt aan een goede jeugdzorg? Met die vraag als vertrekpunt bouwden de jeugdzorgprofessionals met elkaar een nieuw raamwerk voor generiek gezinsgericht werken. Belangrijk van dit herontwerp is dat de professionals de ruimte namen om het systeem stap voor stap zelf vanuit hun eigen kracht en deskundigheid te veranderen. En veranderen werkt aanstekelijk. Gerritsen: Toen ik onze externe partners het nieuwe gezinsdossier voorlegde dat bij GGW wordt gebruikt, wilde men er eerst niet aan. Ik zei lees het nou eerst eens even. Toen ervoeren ze zelf dat deze rapportage helder, kort en doeltreffend is. Dan wil niemand meer terug naar de oude versie. Veranderen moet je dus gewoon gaan doen door je te laten leiden door het goede. Dat geldt voor de bestuurder net zo goed als voor de professional. Je hebt als leider namelijk andere leiders nodig die in de professie aan de slag gaan om de verandering daar te realiseren. 2

3 Leren innoveren Enerzijds wil iedereen af van overbodige bureaucratie, anderzijds houden professionals er zelf krampachtig aan vast. Je weet immers wel wat je hebt, maar niet wat je krijgt. Ingesleten gedragspatronen doorbreken doe je niet op een achternamiddag. Daar moet je tijd en positieve energie in steken. Belangrijke voorwaarde om uit de impasse te komen is dat het middenmanagement vanaf het begin de omslag steunt en er ruimte voor geeft. De nieuwe werkwijze bij het bureau moest fundamenteel veranderen. Leren werken met die aanpak en aanleren van bijbehorend nieuw gedrag vergen tijd en het wordt in de eerste maanden als zwaar ervaren. Dan moeten professionals en management samen de aandacht voor het implementeren van de verbetervoorstellen weten vast te houden. De waan van de dag ligt immers op de loer en maakt de verleiding groot om weer in de oude routine te vervallen. Dat is alleen tegen te gaan als iedere individuele medewerker diep van binnen weet dat het het waard is om de nieuwe werkwijze vast te houden. Door het persoonlijk te leren en zelf te ervaren dat het de moeite waard is om te doen. In zo n leerproces heb je tijd en een veilige omgeving nodig om te oefenen en te reflecteren. Daarnaast is ondersteuning in de vorm van supervisie en een praktisch ICTsysteem dat de nieuwe werkwijze ondersteunt, van wezenlijk belang. Kortom: creëer een optimale omgeving waarin professionals trouw kunnen zijn aan de methodiek van gezinsgericht werken. Dat is de beste manier om iedereen bij de les te houden en terugval te voorkomen, aldus Gerritsen. Inrollen in plaats van uitrollen Meestal wordt een nieuwe aanpak uitgerold, maar bij Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam is gekozen voor inrollen : een werkwijze waarbij elk team zelf een eigen leerproces in verkorte vorm doormaakt. De ervaring in de eerste teams leerde ons dat je het eerst zelf moet hebben ervaren om het te kunnen begrijpen, vertelt Gerritsen. De teams hebben rust en ruimte nodig om de waardewerkmethode te doen en samen te ondervinden wat het nieuwe raamwerk voor gezinsgericht werken voor hun team betekent. Daarvoor stellen we ze tijdelijk vrij van hun werkzaamheden. Ze krijgen dan eerst een intensieve training gesprekstechniek die aansluit bij de nieuwe werkwijze. Vervolgens ervaren ze met elkaar het waardewerk denken. Direct hierna krijgen de teams het nieuwe raamwerk voor gezinsgericht werken gepresenteerd, zoals het eerste team dat ontwikkelde. Dit valt in goede aarde door de 3

4 sense of urgency die het waardedenken met zich meebrengt. Dan zetten we de oude dossiers over naar het nieuwe rapportageformat en gaan de teams direct met hun eigen caseload aan de slag met de nieuwe manier van werken. Collega s uit de eerste teams begeleiden bij het inrollen; supervisoren ondersteunen de teams bij het werken met de gespreksmethodiek. Leren van en met elkaar helpt hier om de werkwijze goed aan te laten sluiten op de werkpraktijk. Verder ondersteunen we het leerproces met andere middelen zoals de dynamische leeragenda s. Deze bevatten leerpunten en acties om die leerpunten op te pakken. Monitoren en leren gaan zo hand in hand. In een levend digitaal document GGWiki borgen de teams hun ervaringen. Via evolving documentary maken we verhalen van betrokken medewerkers over tal van onderwerpen op film toegankelijk. Interne en externe audits dragen bij aan het lerend verbeteren van de nieuwe werkwijze. Borgen en certificeren Deze lerende aanpak geeft veel energie. Gezinsmanagers geven aan zich herboren te voelen, veel meer tijd te hebben voor de gezinnen en weer te doen waarvoor ze ooit bij de jeugdzorg zijn gaan werken. De inrol van de nieuwe werkwijze geeft focus, bespaart aanzienlijk op administratieve lasten, maar het is ook hard werken en investeren in jezelf en in elkaar. Een inspanning die we zichtbaar willen maken. Je kunt als medewerker werken aan je certificering tot best person door deelcertificaten te halen en jezelf stapje voor stapje te kwalificeren in gezinsgericht werken. Met het halen van deelcertificaten voor permanente zelfreflectie in de vorm van training, intervisie, supervisie en collegiale toetsing werk je doelgericht aan het opbouwen en onderhouden van je professionaliteit. Certificering is geen doel op zich, het is een manier om op alle niveaus in de organisatie permanent te leren en blijvende vernieuwing te stimuleren en nieuw gedrag te bekrachtigen. Borging en externe certificering vinden dus van onderop, per medewerker en per team plaats, als logische vervolgstap na de inrol. Uiteindelijk moet dit leiden tot certificering van Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam als geheel. Onder begeleiding van een wetenschappelijke commissie onderzoeken we ook de effectiviteit van de nieuwe manier van werken. 4

5 Gewoon doen De jeugdzorgprofessionals laten zien dat het mogelijk is om het systeem waarin zij werken blijvend te veranderen door hun rol te nemen als samenbrenger van alle partijen rond het kind, van het gezin zelf tot alle hulpverleners die erbij betrokken zijn. En het werkt. Een jongen van 15 die er in zo n gesprek achter komt dat de politieman aan tafel niet boos op hem is, maar bezorgd en het beste met hem voor heeft. Ouders die ervaren dat er oog en oor is voor hun vragen. Hulpverleners die in het hier en nu samenwerken om samen met het gezin tot een aanpak te komen die past bij hun probleem. Dan spreek je ieders eigen veranderkracht aan. Want neem van mij aan: iedereen heeft het beste voor met zijn kind en de meeste mensen willen wel anders, maar weten niet hoe. Met een gezinsgerichte aanpak kun je dan samen zoeken naar een manier die aansluit bij het specifieke probleem van dit gezin, aldus Gerritsen. We kunnen met een businesscase aantonen dat deze aanpak van gezinsgericht werken uiteindelijk minder geld zal kosten dan het huidige systeem, omdat je er heel veel problemen en ingrijpen mee voorkomt. Tegelijkertijd is de huidige wijze van financiering gemaakt voor de oude aanpak. Onder die condities kun je ook gezinsgericht werken, maar dat betekent wel dat onze organisatie eraan failliet gaat. Dat is een dilemma dat ik overal bespreekbaar maak. En ja, daarmee maak ik mezelf als bestuurder kwetsbaar. Er hoeft immers maar één keer iets mis te gaan met een kind in een traject van gezinsgericht werken en dan staat alles weer ter discussie. Tegelijkertijd weet ik zeker dat deze aanpak het kind zelf minder kwetsbaar maakt. Dat het gezinnen beter ondersteunt, dat het jeugdzorgprofessionals in hun kracht zet en dat het uiteindelijk ook nog eens financieel gunstiger uit zal pakken dan het huidige systeem. Kinderen hebben niks aan bestuurlijke spierballen. Kinderen hebben recht op goede jeugdzorg. Bestuurders en professionals moeten daarin hun verantwoordelijkheid willen en kunnen nemen om de fundamentele verandering in de jeugdzorg te realiseren. Gewoon door onze nek uit te steken om op alle fronten de kracht te ontketenen die nodig is om te komen tot een kindwaardig jeugdzorgsysteem. 5

6 Erik Gerritsen is Bestuursvoorzitter van Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam. Eerder was hij als gemeentesecretaris namens de gemeente Amsterdam verantwoordelijk voor verbetering van de samenwerking tussen de gemeente en de twee Amsterdamse Universiteiten. Erik Gerritsen is politicoloog en Master of Information Management. Hij promoveerde op het proefschrift De slimme gemeente nader beschouwd: hoe de lokale overheid kan bijdragen aan het oplossen van ongetemde problemen Twitter (egerrit) mmegemeente.nl 6