PRAKTIJKBOEK VOOR ORGANISATIEONTWIKKELING VAN DE POLITIE MANAGEMENT VAN PROCESSEN klachtenmanagement

Transcriptie

1 Inzicht verwerven in het positief omgaan met klachten om ze te kunnen gebruiken in een geest van het continu verbeteren van de organisatie. respect houden en creëren. Belanghebbenden van overheidsdiensten, inclusief de politie, rekenen hen steeds vaker af op de kwaliteit van hun dienstverlening. Ze worden mondiger, zijn beter geïnformeerd en ook hun verwachtingen zijn alsmaar hoger gestemd. Bovendien stappen ze steeds makkelijker naar de media. Overheidsdiensten begrijpen dan ook dat belanghebbenden (dienstenafnemers, opdrachtgevers, partners, maatschappij en medewerkers) met klachten serieus moeten worden genomen. Klachten goed oplossen is belanghebbenden vasthouden. En belanghebbenden vasthouden is respect vasthouden, of in veel gevallen ook respect voor hun dienst creëren. Maar hoe doe je dat? Hoe maak je van klachten een kans? goed is meer dan een vriendelijke stem aan de telefoon Het vraagt om kennis van de belanghebbenden, om een klachtenbeleid, om feilloze systemen en processen, om goede communicatie, om klantgerichte medewerkers, om duidelijke verantwoordelijkheden, enz. Klachtenmanagement begint bij het wegnemen van wijdverbreide misverstanden over klachten en het managen ervan; het inzien van de gevaren van slecht en oog hebben voor het 'terugverdieneffect' van goed. is een cruciaal fundament voor versterking van klantgerichtheid. Effectief biedt organisaties de mogelijkheid om belanghebbenden beter te begrijpen de relaties met hen te versterken het vertrouwen bij belanghebbenden te behouden te leren van belanghebbenden goodwill te creëren (en antireclame te voorkomen) medewerkers te behouden door hun omgang met belanghebbenden(klachten) gepast te ondersteunen Klachtenmanagement is een cyclisch proces. Klachten zijn verbeterkansen. Daarom zullen de processen rond ingericht moeten worden als verbeterprocessen. De cyclus luisterenregistreren-oplossen-analyseren-verbeteren staat daarin centraal. Alleen zo kan fundamenteel worden gewerkt aan versterking van de binding met belanghebbenden en kan de organisatie verbeteren en vernieuwen. De processen rondom zullen vanuit de klant moeten worden ingericht waarbij toegankelijkheid, duidelijkheid, snelheid en betrouwbaarheid de belangrijkste prestatieindicatoren zijn. Hoe meer klachten, hoe beter! Klachten van belanghebbenden moeten worden gezien als een uitgelezen kans om hun vertrouwen in de organisatie te behouden of te verhogen. Passief - de organisatie ontvangt klachten waarbij het initiatief bij doel uitgangspunten Dirk Van Aerschot - provincie Vlaams-Brabant /6

2 de belanghebbende ligt - is daarvoor niet voldoende. Belanghebbenden moeten worden aangemoedigd om te klagen. De klachtenijsberg moet zoveel mogelijk aan de oppervlakte komen. Vanuit deze invalshoek (klachten vormen een belangrijke informatiebron om continu te kunnen verbeteren) heeft een organisatie zonder klachten meer dan waarschijnlijk een probleem. 'Klachten zijn vermoeiend Veel organisaties zien het behandelen van klachten als tijd-, geld- en energieverslindend. Klachten zijn dan ook vaak een ondergeschoven kindje. Ook bij organisaties die beweren klantgericht te zijn. Uit onderzoek blijkt dat de helft van alle leidinggevenden van een organisatie zich niet echt interesseren voor klachten. misverstanden Wij hebben goed zicht op onze klachten Vaak hebben leidinggevenden ook een veel te rooskleurig beeld van klachten over hun organisatie. Logisch, want veruit de meeste klachten bereiken een organisatie nooit of stranden op verkeerde plaatsen in de organisatie: de zogeheten klachtenijsberg. Deze klachtenijsberg leert dat maar liefst 60% van alle ontevreden belanghebbenden niet klaagt: omdat ze geen aandacht verwachten, omdat ze klagen zonde van hun tijd vinden, niet weten hoe ze hun klacht kenbaar kunnen maken of omdat ze bang zijn voor represailles. Niet klagen is dan ook in de meeste gevallen de eenvoudige uitweg die ontevreden klanten kiezen. Ons korps weet welke klachten er zijn Veel klachten blijven steken bij de front-office. De praktijk leert dat van alle klachten die toch worden gemeld, slechts een fractie de leiding bereikt. De leiding heeft dan ook vaak onterecht het idee dat er maar weinig klachten zijn. Wij registreren netjes al onze klachten Veel organisaties zien klachtenafhandeling als een noodzakelijk kwaad en denken dat registeren van klachten voldoende is. Ze verzuimen structureel na te denken over het strategische belang van klachten. Afhandeling vindt daardoor vaak puur uitvoerend plaats, zonder heldere richtlijnen. De leiding zoekt uitsluitend de adhoc oplossingen. De gevolgen liggen voor de hand: fouten blijven zich herhalen, probleemgebieden blijven voortbestaan en het respect voor of het vertrouwen in de organisatie brokkelt af. Belanghebbenden die klagen zijn toch niet mijn belangrijkste belanghebbenden' Uit onderzoek blijkt dat de beste belanghebbenden het meest klagen en tweemaal zo kritisch zijn over de afhandeling ervan. Slecht vergroot dus het risico op een negatieve ingesteldheid tegenover de organisatie. Goed : buigt ontevredenheid/badwill om naar goodwill en leidt vaak tot een grotere trouw leidt tot grotere tevredenheid en loyaliteit van de belanghebbenden creëert ambassadeurs voorkomt antireclame geeft inzicht in verbeterpunten waardoor een organisaties zijn diensten en processen kan verbeteren levert gegevens om nieuwe diensten te ontwikkelen. maakt ook medewerkers tevreden doordat ze niet keer op keer mensen met dezelfde klacht te woord hoeven staan (terugverdien)effect Slecht : een direct gevaar voor de continuïteit van uw organisatie! holt de bestaande waardering (en vertrouwen) uit holt toekomstige waardering (en vertrouwen) uit verspeelt goodwill - creëert badwill houdt waardevolle verbeterpunten buiten beeld demotiveert / frustreert front-office medewerkers Dirk Van Aerschot - provincie Vlaams-Brabant /6

3 Klachtenmanagement zit in de strategie van de organisatie Omgaan met klachten is omgaan met belanghebbenden. Klachtenmanagement zal daarom moeten worden verankerd in de strategie van een organisatie. Op basis daarvan zal er een klachtenbeleid moeten worden geformuleerd met daarin opgenomen: de aanleiding en context van het beleid, de definities, de doelen en de inhoudelijke, communicatieve en opvolgingsaspecten van het beleid. vereisten voor De leiding van de organisatie moet er onvoorwaardelijk achter staan Als het belang van klachten en niet op het allerhoogste niveau van een organisatie wordt gestimuleerd, dan mag van leidinggevenden en medewerkers geen klachtgerichtheid worden verwacht. Klachtenmanagement vereist een cultuur van continu verbeteren Een klacht is een kans die zich aandient om relaties te houden, te verstevigen en om de dienstverlening over de gehele lijn te verbeteren. De bedrijfscultuur die daarbij past is er een van willen verbeteren, open willen staan voor kritiek. Daarbij zal vooral de oorzaak van klachten centraal moeten staan; niet de symptomen. Verzamel data, analyseer en vertaal ze naar managementinformatie. Gebruik alle belanghebbenden om het klachtenproces te optimaliseren Klachtenmanagement vereist een toegankelijke organisatie Als klagende belanghebbenden worden gezien als een kans om ze te houden en verder aan de organisatie te binden, zullen ze moeten worden aangemoedigd om te klagen. De klachtenijsberg moet zoveel mogelijk aan de oppervlakte komen. Maak het hen dus makkelijk om te klagen: zorg voor diverse communicatiekanalen (telefoon, fax, , post), vermijd klachtdrempels en maak het klachtenafhandelingsproces inzichtelijk. Klachtenmanagement = procesmanagement van buiten naar binnen Gepast en betrouwbaar omgaan met klachten bepaalt in belangrijke mate de perceptie van de klagende belanghebbende. De processen rondom zullen daarvoor vanuit de belanghebbende, van buiten naar binnen, moeten worden ingericht met als belangrijkste aandachtsvelden: Toegankelijkheid Kies voor, snelle, direct toegankelijke media waarmee belanghebbenden contact met de organisatie kunnen leggen. Duidelijkheid Reageer helder en geloofwaardig. Bevoegdheid Geef front-office-medewerkers de bevoegdheid om problemen direct op te lossen. Opvolging Beheer de gemaakte afspraken. Eerst de belanghebbende, dan de klacht! Zorg eerst de belanghebbende, dan voor de klacht. Luisteren naar de klager, oor hebben voor zijn verhaal vormt vaak de helft van de oplossing die het best samen met de belanghebbende geformuleerd wordt. Opleiding van front-officemedewerkers moet dan ook worden gezien als een investering - niet als kosten. Erken en waardeer klachtbehandelaars Zorg voor hooggekwalificeerde mensen om klachten af te handelen. Erken, promoot en beloon medewerkers die klagers tevreden stellen. Zorg zoveel mogelijk voor afhandeling op het eerste niveau Direct en gepast oplossen van klachten leidt niet alleen tot vertrouwen bij belanghebbenden, maar kost de organisatie ook het minst aan tijd (= geld). Daarvoor zullen front-office medewerkers moeten worden opgeleid en de bevoegdheid krijgen om klachten zoveel mogelijk direct op te lossen. ICT en online databases vormen cruciale hulpmiddelen bij klachtenafhandeling. Dirk Van Aerschot - provincie Vlaams-Brabant /6

4 Behandel interne klachten evengoed als externe Tevreden medewerkers en tevreden belanghebbenden hangen nauw met elkaar samen. Ook klachten van medewerkers zullen daarom zeer ernstig moeten worden genomen, en systematisch en gepast opgelost. In diverse bronnen uit de literatuur en in de praktijk van alledag circuleren vele vuistregels en cijfers over klachten. Omdat de situatie per organisatie sterk kan verschillen, afhankelijk van hun belanghebbenden en hun soort dienstverlening, is heel moeilijk aan te geven wat nu precies de wetenschappelijke waarde is van dergelijke cijfers. Wel kunnen ze indicatief of richtinggevend gebruikt worden. richtinggevende cijfers In de praktijk blijkt minder dan 20% van de klagers tevreden over de afhandeling van zijn klacht. Organisaties hebben daar vaak een veel te positief beeld van. Klachten bereiken zelden of nooit de leiding van de organisatie waardoor waardevolle informatie ongebruikt blijft en probleemgebieden blijven bestaan. Veruit de meeste klachten bereiken de organisatie niet of stranden op verkeerde plaatsen in de organisatie: de zogeheten klachtenijsberg. Uit onderzoeken blijkt dat de diensten die klachten behandelen gemiddeld niet meer dan 8% van alle belanghebbenden te horen krijgen die een reden hebben tot klagen. 23% richt zijn klachten tot andere afdelingen van de organisatie, waar ze stranden. Bijna 60% van alle belanghebbenden melden hun klachten niet! 40% van alle klachten ontstaan als gevolg van onvoldoende of verkeerde informatie over producten of diensten. Het feit dat het gemiddelde percentage ontevreden belanghebbenden de afgelopen jaren ge stegen is van 8,5 naar 11,1, zou kunnen betekenen dat hun verwachtingen sneller stijgen dan organisaties in staat zijn hun dienstverlening te verbeteren. Een klacht is een zegen! Uit diverse onderzoeken in verschillende sectoren blijkt dat steeds weer. Belangrijkste afbreukrisico in het proces van ligt namelijk in het vermogen om belanghebbenden met klachten in beeld te krijgen. In de regel melden de meeste ontevreden belanghebbenden hun klachten namelijk niet. Als klachten wel worden geuit is het vervolgens zaak om deze naar tevredenheid af te handelen. Ook daar gaat in de regel nog eens zo n 20% verloren. De ontwikkeling van krijgt stapsgewijs vorm. Daarbij is top down betrokkenheid, visie en voorbeeldgedrag noodzakelijk voor succes. Bottom up zijn besef, participatie en vaardigheden voorwaardelijk. De volgende stappen worden onderscheiden: 1. Bewustwording over Het nut en de noodzaak om structureel te werken aan vormt de eerste onmisbare stap om te versterken. Immers zonder draagvlak voor het onderwerp zal de organisatie niet serieus kunnen verbeteren. De ernst en het belang van zullen dan ook krachtig in beeld moeten worden gebracht bij de leidinggevenden en medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de verschillende groepen belanghebbenden. En vooral ook de ondersteuning van de korpschef zal in dit stadium verkregen moeten worden. integraal ontwikkelen Spoor 1: strategie Dirk Van Aerschot - provincie Vlaams-Brabant /6

5 2. Analyse van de huidige toestand Om goed en structureel te kunnen verbeteren is het noodzakelijk om de uitgangssituatie in kaart te brengen. Bijvoorbeeld door inzichtelijk te maken: hoe (on)tevreden belanghebbenden zijn over de klachtenafhandeling wat de contactmomenten zijn rond klachten hoe de processen (ver)lopen rond klachten wat het lerend vermogen van de organisatie is. 3. Bepaling van strategie en beleid Voor speelt de visie op belanghebbenden, en dienstenafnemers in het bijzonder, dan ook een dominante rol. Duidelijk moet ook worden wat de betekenis is van binnen strategie en beleid. Hoe kan (verder) vorm gegeven worden? Buiten dat zal ook de positie van interne klachten in dit beleid moeten worden opgenomen. 4. Inrichting van het ideale proces Het ideale proces voor kent drie deelprocessen opzoeken van klachten luisteren, registreren, behandelen en afhandelen analyseren, leren, verbeteren en vernieuwen. Deze drie deelprocessen zullen invulling moeten krijgen door voortdurend vanuit de positie van de belanghebbenden te denken en vervolgens te spiegelen aan het beleid dat is bepaald. 5. Implementatie Als het beleid en het ideale proces zijn ingevuld, zal de implementatie moeten plaatsvinden via de volgende organisatieaspecten: leiderschap (zichtbaarheid, beleid, voorbeeldfunctie, positie van in de organisatie) management van medewerkers (taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden; attitudes en vaardigheden) management van middelen ter ondersteuning van het management van de processen 6. Procesbeheersing Om de nieuw vormgegeven processen te sturen en te meten zijn normen, doelstellingen en meetmethoden noodzakelijk. Er zullen kritieke succesfactoren en indicatoren voor moeten worden geformuleerd (bijvoorbeeld bereikbaarheid, doorlooptijd, duidelijkheid, betrouwbaarheid, productiviteit, herhaalde klachten,...). Deze zullen periodiek moeten worden gemeten en gerapporteerd. 7. Versterken en vasthouden van klantgerichtheid Op basis van de -prestaties gekoppeld aan de normen en doelen, zullen verbeteringen moeten worden doorgevoerd die op hun beurt weer worden opgevolgd (plan-do-check-act). Als het proces inhoud en vorm heeft gekregen is het zaak om het proces nog nadrukkelijker ter kennis te brengen en belanghebbenden aan te moedigen hun klachten te uiten, om de interactie op te zoeken. Vervolgens kan gewerkt worden aan een stelselmatige verlaging van het aantal klachten via het doorvoeren van verbeteringen. Daarbij zal steeds de meerwaarde van onder de aandacht moeten blijven. Op basis daarvan zullen verbeteringen moeten worden doorgevoerd die op hun beurt weer worden opgevolgd. Dirk Van Aerschot - provincie Vlaams-Brabant /6

6 Een klacht is een kans die zich aandient om relaties te houden, te intensiveren en om je dienstverlening over de gehele lijn te verbeteren. De organisatiecultuur die daarbij past is er een van willen verbeteren en open staan voor kritiek. Zonder klantgerichte medewerkers zullen strategie, beleid en processen weinig resultaat opleveren. Ook medewerkers zullen doordrongen moeten zijn van het belang van. Zij zullen hun cruciale rol als gezicht van de organisatie moeten inzien. Zij zullen klachten niet alleen moeten herkennen maar ook als waardevol erkennen. Het enthousiasmeren en motiveren van medewerkers voor is dan ook van doorslaggevend belang voor succes. De attitude van medewerkers ten opzichte van belanghebbenden en klachten is immers bepalend voor een doeltreffende afhandeling van klachten. Zij vormen niet alleen het gezicht van een organisatie, zij moeten willen verbeteren, open willen staan voor kritiek. Medewerkers zullen dan ook allereerst een positieve grondhouding moeten ontwikkelen tegenover kritiek zowel van externe als van interne belanghebbenden of met andere woorden, een klacht als geschenk leren zien. Vervolgens dienen ze zich te bekwamen in vaardigheden om klachten om te zetten in waardering van belanghebbenden. Leerdoelen kunnen daarbij zijn: de momenten van de waarheid identificeren en beheersen de brug tussen verwachtingen en ervaringen slaan door juist te reageren de juiste balans kiezen tussen het te behalen resultaat en de relatie emoties vóór je te laten werken in plaats van tégen je; emoties van anderen vóór henzelf laten werken en daarmee voor jou zelf De antwoorden op de volgende eenvoudige klachtenscan (eenvoudige zelfevaluatie op het vlak van ) geeft een beeld over de manier waarop de organisatie omgaat met : Op welke manier komen wij te weten hoeveel van onze belanghebbenden uit ontevredenheid geen vertrouwen meer hebben in de politie? Op welke manier komen wij te weten hoeveel belanghebbenden per maand een klacht hebben geuit? Op welke manier weten wij waarover klachten worden ingediend? Hoe zit onze klachtenprocedure in mekaar? Op welke manieren stimuleren wij onze belanghebbenden om hun klachten kenbaar te maken? Op welke manier meten we onze prestaties op het gebied van en hoe vergelijken we die met andere politiezones, met andere diensten? Wie zijn onze medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het inventariseren, behandelen en afhandelen van klachten? Op welke manier geven we speciale aandacht aan de ontwikkeling van vaardigheden bij onze medewerkers voor klachtenafhandeling? Hoe snel en hoe adequaat lossen we klachten op? Op welke manier passen we ons beleid aan op basis van klachten? Op de website kan je nog veel meer informatie vinden over als tool voor continu verbeteren. integraal ontwikkelen Spoor 2: medewerkers, vaardigheden, attitudes, draagvlak klachtenscan bron en meer informatie Dirk Van Aerschot - provincie Vlaams-Brabant /6