Organisatie- en personeelsmanagement. Resultaatgericht humanresourcesmanagement INKIJKEXEMPLAAR

Transcriptie

1 Organisatie- en personeelsmanagement Resultaatgericht humanresourcesmanagement

2

3 Organisatie- en personeelsmanagement Resultaatgericht humanresourcesmanagement Jan-willem Rengelink & Klaas Schouwstra Concept uitgeefgroep

4 Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Concept uitgeefgroep Postbus PD Hilversum Tel.: info@conceptuitgeefgroep.nl Website: Eerste druk 2011 Tweede, herziene druk 2014 Opmaak: az grafisch serviceburo BV, Den Haag, Ontwerp omslag: az grafisch serviceburo BV, Den Haag, Redactie: Clemens van Gessel Tekst- en webredactie Fotografie: Adriano Castelli (p. 462), Ivy Photos (p. 108), Rostislav Glinsky (p. 396), Sergieiev (p. 22) Het copyright ligt per hoofdstuk bij de daar vermelde auteur. Concept uitgeefgroep is een handelsnaam van Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet, dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht. Bij het afbeelden van foto s en andere werken hebben wij al het mogelijke gedaan om de even tuele rechthebbenden te achterhalen en om overal de juiste naam en bron te vermelden. Indien u van mening bent dat uw naam ten onrechte niet (juist) vermeld is of dat sprake is van een onjuiste bronvermelding, neem dan contact met ons op. Wij zullen dit dan in een volgende druk herstellen. De cases met betrekking tot echte bedrijven zijn gebaseerd op informatie over deze bedrijven die uit openbare bronnen afkomstig is. In veel gevallen zijn de cases uitgebreid met fictieve feiten om een groter leereffect te bereiken. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om fictieve bedragen, percen tages, aantallen, grafieken en tabellen. U kunt er derhalve niet van uitgaan dat de cases volledig in overeenstemming zijn met de werkelijkheid. De cases met betrekking tot fictieve bedrijven en de cases waarin geen bedrijfsnaam wordt genoemd, zijn puur fictief. Elke gelijkenis met bestaande bedrijven en situaties berust op louter toeval. NUR: 807 ISBN:

5 INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave Noot van de auteurs 11 Voorwoord 13 Over de auteurs 15 Inleiding en leeswijzer 16 Deel I Introductie in organisatie- en personeelsmanagement (O&PM) 1 Centraal model voor organisatie- en personeelsmanagement Inleiding Centrale model op hoofdlijnen Het wat: korte uitwerking van het Trechtermodel Het hoe: korte uitwerking van leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat 25 Literatuur 27 2 Organisatiemanagement als uitgangspunt 28 Kernstof Doelstelling organisatiemanagement Drie soorten organisatiestrategieën Benaderingen bij het vaststellen van de organisatiestrategie Rol van de concurrentie bij het vaststellen van de organisatiestrategie Duidelijke keuzes bij het vaststellen van de organisatiestrategie Scenariodenken Modellen voor organisatiemanagement Centraal model voor organisatiemanagement: het Trechtermodel Vragen en opdrachten Extra: Checklist voor effectief organisatiemanagement Antwoorden 59 Literatuur 61 5

6 ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT 3 Introductie in personeelsmanagement 64 Kernstof Doelstelling van personeelsmanagement Ontwikkelingen binnen het vakgebied Nieuwe vraagstukken voor het personeelsmanagement Zoektochten naar nieuwe concepten voor personeels management voor de toekomst Taakverdeling binnen het dagelijkse personeels management Centraal model voor personeelsmanagement: leiderschap, menselijke maat en verantwoordelijkheid Aanbevelingen voor HRM-afdelingen/beleid Vragen en opdrachten Extra: Checklist voor effectief personeelsmanagement Antwoorden 105 Literatuur Integratie van organisatie- en personeelsmanagement 108 Kernstof Integrale organisatie- en personeelsmanagement benadering heeft de toekomst De essentie van succesvol organisatie- en personeels management Impact van de organisatiekenmerken op het O&PM Organisatie- en personeelsmanagement in de praktijk Interne HRM-specialisten zetten zichzelf vaak buitenspel Leveren van een wezenlijke bijdrage Van O&PM-visie en -doelstellingen naar bepalen noodzaak O&PM-afdeling Samenvatting stappen voor effectief organisatie- en personeelsmanagement Checklist voor effectief organisatie- en personeelsmanagement Vragen en opdrachten Extra: Waar is HRM? Antwoord 139 Literatuur 140 6

7 INHOUDSOPGAVE Deel II Organisatie 5 Een passende organisatie kiezen en inrichten 142 Kernstof Inleiding Structureren van organisaties Eisen aan een goede organisatiestructuur Dilemma s bij het structureren van organisaties De bijdrage van O&PM Vragen en opdrachten Extra: Zelfsturende teams Antwoorden 171 Literatuur Organisaties veranderen 172 Kernstof Slaagfactoren bij veranderen Veranderaanpak kiezen Reorganisaties Kleuren van verandering Signalen van weerstand Vragen en opdrachten Extra: Het gedoe van organisatieverandering Antwoorden 197 Literatuur Cultuur in organisaties 200 Kernstof Wat is organisatiecultuur? Rol van cultuur in organisaties Hoe beïnvloed je de cultuur van een organisatie? Veranderen van organisatiecultuur Vragen en opdrachten Extra: Internationale aspecten van zakenculturen Antwoorden 225 Literatuur 226 7

8 ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT Deel III Leiderschap 8 Prestatiemanagement en HRM 228 Kernstof Prestatiemanagement Vertalen van strategische doelen naar HRM-prestaties Vertalen van de strategie naar doelen en actieplannen Vertaling naar HR-aspecten HR-scorecard Kracht en valkuilen van werken met scorecards bij HRM Vragen en opdrachten Extra: Lean management Antwoorden 253 Literatuur Medewerkersprestaties beoordelen en belonen 256 Kernstof Organisatiedoelen naar medewerkersprestaties vertalen Praktijk van het vaststellen van medewerkersdoelen Basisprincipes van belonen Primaire beloningsvormen Secundaire en tertiaire beloningsvormen Strategisch beloningsbeleid Vragen en opdrachten Extra: Tips voor de gespreksvoering tijdens de personele jaargesprekken Antwoorden 283 Literatuur Strategische personeelsplanning en recruitment 284 Kernstof Situatie op de arbeidsmarkt Een strategisch personeelsplan opstellen Recruitment Vragen en opdrachten Extra: Employment screening van (toekomstige) medewerkers Antwoorden 317 Literatuur 318 8

9 INHOUDSOPGAVE 11 Leiderschap en management 320 Kernstof Rendement en vertrouwen in arbeidsrelaties Goed werkgever- en werknemerschap in organisaties Goed leidinggeven in twee, vier en acht stijlen De HR-bijdrage aan leiderschap Vragen en opdrachten Extra: Leiderschap en vertrouwen Antwoorden 345 Literatuur 346 Deel IV Verantwoordelijkheid 12 Functioneel en procesdenken 350 Kernstof Aansturen van organisaties Rol van verantwoordelijkheid voor duurzaam organisatiesucces Effectief leiderschap Functioneel en procesdenken Vragen en opdrachten Extra: Twee kanten van dezelfde medaille Antwoorden 365 Literatuur Stuurfactoren bij verantwoordelijkheid 368 Kernstof Ruime kaders Verantwoordelijkheid geven en nemen Elkaar aanspreken op eigen verantwoordelijkheid Checklist voor effectief invullen van het sturingsmechanisme verantwoordelijkheid Vragen en opdrachten Extra: Verantwoordelijkheid Antwoorden 391 Literatuur 393 9

10 ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT Deel V Menselijke maat 14 Duurzame inzetbaarheid 396 Kernstof Wat is duurzame inzetbaarheid? Factoren die inzetbaarheid bepalen Psychologisch contract Relatie tussen brede inzetbaarheid en mobiliteit Organisatie, cultuur en leiderschap Op weg naar goede arbeidsomstandigheden Vragen en opdrachten Extra: Meerdere generaties in een organisatie Antwoorden 431 Literatuur Managen van competenties en talent 434 Kernstof Competentiemanagement Talenten en loopbanen managen Talenten ontwikkelen en begeleiden Vragen en opdrachten Extra: Kritieke leerervaringen bij het ontwikkelen van leidinggevenden Antwoorden 459 Literatuur Human resource development 462 Kernstof Introductie van HRD Strategisch HRD-beleid opstellen Opleiding of training kiezen of ontwerpen Aandachtspunten bij inkoop van opleiding of training Samengevat: de rol van de HR-adviseur Vragen en opdrachten Extra: Een opleidingsaanpak voor Douwe Egberts Antwoorden 487 Literatuur 488 Index

11 NOOT INHOUDSOPGAVE VAN DE AUTEURS Noot van de auteurs Als je als beroepsbeoefenaar wordt gevraagd voor het schrijven van een boek over organisatie- en personeelsmanagement is dat natuurlijk een zeer aantrekkelijke uitnodiging. Tegelijk is het een flinke uitdaging omdat er over het vakgebied veel wordt geschreven, vaak van prima niveau. De eerste druk van ons boek bleek te voorzien in een behoefte van hogescholen aan een integrale benadering van organisatie- en personeelsmanagement. Deze behoefte heeft nu, drie jaar later, geleid tot het verzoek van Concept uitgeefgroep om een geheel herziene tweede druk te verzorgen. De uitgeefster heeft een flink aantal hogescholen en docenten gevraagd om hun feedback en adviezen. Daarnaast ontvingen we waardevolle reacties van onze studenten. Dit heeft geleid tot de volgende aanpassingen. Het boek heeft een indeling gekregen waarin het basismodel over organisaties van De Witte en Jonker en het model voor personeelsmanagement van Schouwstra duidelijker worden gebruikt als rode draad. De opzet en lay-out van het boek zijn helemaal vernieuwd om de lezersvriendelijkheid te vergroten. Er is voor gekozen het boek volledig te laten schrijven door de twee hoofdauteurs om meer eenheid van denkmodel, tekst en taalgebruik te krijgen. Hiervoor zijn alle hoofdstukken opnieuw geschreven. De lijst van behandelde onderwerpen is gewijzigd en er is een geheel nieuwe hoofdstukindeling gemaakt; zo is er kritisch gekeken naar de omvang van het boek. We hebben besloten om het gedeelte over de opzet en inrichting van de HR-afdeling te laten vervallen. We vonden de toegevoegde waarde voor de praktijk niet groot genoeg en in dit gedeelte werd ook weinig geraadpleegd door de gebruikers. Ook het hoofdstuk met een uitgewerkte casus over de integratie van organisatie- en personeelsmanagement is vervallen om dezelfde redenen. Docenten en studenten werken liever met eigen voorbeelden. De vrijkomende ruimte is besteed aan nieuwe hoofdstukken over strategische personeelsplanning en over beoordelen en belonen. Daarnaast is ook meer aandacht besteed aan duurzame inzetbaarheid, het managen van competenties en talent en ontwikkelen en opleiden van medewerkers. Ook deze keer zijn we met ambitie aan het werk gegaan. We willen in het boek een verbinding leggen tussen het managen van organisaties en het managen van de medewerkers. Expliciet in deze volgorde, omdat we vinden dat goed humanresourcesmanagement begint met de visie, de doelen en de strategie van de organisatie. Daarna komt de structurering van de organisatie en werkprocessen. De inzet en duurzame inzetbaarheid van medewerkers is een kritieke succesfactor, maar vindt plaats binnen een gegeven organisatiecontext en komt dus later in het verhaal. Tegelijk wilden we duidelijk maken dat professionals binnen HRM vanuit een geheel eigen invalshoek een belangrijke bijdrage hebben te leveren aan het succes van organisaties. Dat is meer dan uitvoeren van wat door anderen is bepaald. De eisen die gesteld 11

12 ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT worden aan HR-adviseurs nemen naar onze mening toe qua complexiteit en niveau en vragen om goed opgeleide en geïnspireerde HR-vakmensen. De herziening bleek veel werk te zijn, maar we hopen dat het tevens een beter en mooier boek heeft opgeleverd. Velen hebben ons geholpen en met advies terzijde gestaan. Niet iedereen kan genoemd worden. Op het gevaar af dat we belangrijke personen tekort doen, willen we toch onze dank en waardering uitspreken voor enkelen. Allereerst Céline Elkhuizen van Concept uitgeefgroep, onze uitgeefster. Zij was de drijvende kracht achter deze herziening en heeft voortdurende energie gestoken in de kwaliteit en kwantiteit van onze schrijfklus. Een, soms ondankbare, taak die ze met enthousiasme en gevoel heeft weten te klaren. Céline, het was een genoegen met je samen te werken. Onze speciale waardering gaat uit naar Clemens van Gessel die bekwaam, kritisch maar steeds diplomatiek al onze teksten wist te corrigeren en redigeren. De kwaliteit van de teksten en de leesbaarheid is door hem substantieel verhoogd. Dank voor de samenwerking. Prof. dr. Rob Vinke, hoogleraar en directeur van Rob Vinke Consultancy, voor het door hem geschreven woord vooraf. Dr. Petra Biemans, Lector HRM en persoonlijk ondernemerschap. De door haar toegevoegde column wordt door ons zeer gewaardeerd. Drs. Ivy Goedegebure voor haar waardevolle bijdrage over leiderschap en vertrouwen. De heer Michael Wessels voor zijn informatie en uitleg over employment screening van (nieuwe) medewerkers. Waarde lezer, het resultaat van onze inspanningen ligt voor u. Onze hoop is dat dit boek door u zal worden gewaardeerd voor wat het is. Een introductie in het mooie en fascinerende vak organisatie- en personeelsmanagement. Wij houden ons aanbevolen voor uw feedback en suggesties. Hilversum, februari 2014 Jan-willem Rengelink en Klaas Schouwstra 12

13 VOORWOORD Voorwoord Door Rob Vinke 1 Organisatie en personeel op een kruispunt van wegen Dat de wereld de laatste decennia sterk veranderd is, zal voor niemand nieuws zijn. Het industrietijdperk laten we achter ons en een netwerk van netwerken ligt voor ons. Dat betekent grote veranderingen in aansturing, prestaties leveren in verdienmodellen en in het maken van verbinding tussen organisatie en personeel. Dat geeft enorme kansen voor het personeelsmanagement om een centrale rol in die veranderingen te spellen en om afstemming en verbinding tussen organisatie en personeel te verstevigen. Dan moet het personeelsmanagement de oude wereld loslaten, weten hoe de nieuwe wereld eruitziet en welke paden begaanbaar zijn naar de toekomst. Werken in een netwerk van netwerken vraagt om meer begrip en verstand van het menselijk handelen. Een oneindig groot aantal verbindingen met andere mensen ligt voor het grijpen. De informatietechnologie slecht veel muren. Weg van het industrietijdperk, weg van de oude loonstructuren, weg van de beperkingen en weg van de uitholling van onze leefomgeving. Er breekt een tijdperk aan dat meer passend is voor mensen. De weg naar een community van velen voor velen ligt voor ons. Maximale verbinding tussen mensen, maximale ruimte voor mogelijkheden, maximaal respect voor natuur, maximale ruimte voor leven en laten leven. Werk, vrije tijd, ontwikkelen, recreëren, kunst en zorg; alles kan in elke gewenste combinatie gegeven en verkregen worden. Zo zal het netwerk van netwerken haar uiteindelijke vorm krijgen in een community van communities. Waar leidt dat toe voor het personeelswerk? Leidt veel ruimte van en voor het individu tot maximale ontplooiing, prestatie, groei en geluk? Of komen we terecht op de doodlopende weg van een autistisch passieparadijs? Veel vragen. Maar alle wegen liggen nog open. Juist die mogelijkheden om de goede weg in te slaan, zijn enorm. Als we de juiste wegen inslaan, kan de ontwikkeling leiden tot waardering en betrokkenheid. Welk pad volgen wij? Het zijn fundamentele keuzes die het huidige tijdsgewricht van personeelsmanagement vraagt en die je niet aan het toeval kunt overlaten. We zullen een zware en zwarte erfenis moeten ontmantelen. Moeten opruimen wat het industriële denken en handelen aan beperkingen heeft geproduceerd. De menselijke maat moet leidend zijn. De kaalslag van de natuur moeten we stoppen en het 1 Prof. dr. Rob H.W. Vinke is sinds 1997 verbonden aan Nyenrode Business Universiteit te Breukelen als hoogleraar personeelswetenschappen. Hij werkte ruim tien jaar als senior consultant bij Hay Management Consultants en Twynstra Gudde. Hij is kerndocent van de opleiding HR-strateeg aan de Universiteit Groningen, gastdocent aan de universiteit van de Nederlandse Antillen en was tien jaar hoofdredacteur van de Gids voor Personeelsmanagement en het Jaarboek Personeelsmanagement. Sinds 1997 is hij directeur van Rob Vinke Consultancy, een onafhankelijk organisatieadviesbureau. Zijn kernspecialisaties zijn: trends in de samenleving, integraal HRM-beleid, arbeidsvoorwaarden & honorering, cultuur & motivatie. Hij heeft ruim vierhonderd publicaties op zijn naam staan en verzorgt geregeld inleidingen. 13

14 ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT toekomstloze consumentisme moeten we bestrijden, omdat maatschappelijk bewust werken dat van ons vraagt. De mens als ding, als verlengstuk van puur economisch handelen, waarbij HRM wordt ingezet als haarlemmerolie tussen vraag en aanbod, zal verdwijnen. HRM moet uit haar cocon van beperkingen breken, zich vernieuwen. Dat kan alleen als mensen er echt toe doen. Dat betekent een ontwikkeling in de richting van de menselijke maat. De weg vooruit is wellicht niet de lonkende achtbaans snelweg die het informatietijdperk ons voorspiegelt en de zich sterk ontwikkelende nanotechnologie ons biedt. Het is eerder een kronkelend bergpad. Want alle mensen zijn gelijk in hun anders zijn. Daarmee staan we op een gevoelig kruispunt van wegen. Volgen we de gemakzuchtige weg van het wantrouwen of de moeilijke weg van het vertrouwen? Moeten we managen of ondersteunen? Moeten we africhten of ontplooien? We moeten mensen niet over de eigen grenzen heen jagen. Het gaat om het permanent verkennen van de mogelijkheden en onmogelijkheden om zo bruggen te bouwen naar de toekomst. De weg van HRM Op het werkgebied van personeelsmanagement is de afgelopen jaren veel bereikt. Het vak is volwassen geworden. Toch is het nog lang geen hecht samenwerkende familie. Veel activiteiten, instrumenten en benaderingen versterken elkaar onvoldoende. Dat is niet onbegrijpelijk als we een klassiek personeelsmanagement zien dat de verbinding met de organisatie, de doelstellingen en het verdien- en bestaansmodel onvoldoende aanvoelt en ondersteunt. Er is veel gedaan en veel geschreven. Ulrich (2012) vernieuwt zijn kernmodel geregeld en voegt in het veranderende tijdsgewricht steeds weer nieuwe rollen toe. Boselie (2010) ordent alle onderzoek naar de toegevoegde waarde van HRM aan mens en organisatie en toont aan dat het uitmaakt hoe je HRM inzet. Vinke (2011) richt zich op de toekomst van HRM en de visie die daarbij een kernrol speelt. Goed om steeds de omgevingsinvloeden te betrekken en de rol die toeval, chaos en onzekerheid spelen op de unieke kracht van de organisatie (Collins, 2011). Succes is geen kwestie van geluk, maar een combinatie van discipline, praktijkgerichte creativiteit en een gezonde dosis paranoia. Toch is dat alles niet voldoende. Het fundament van het personeelsmanagement moet altijd prioriteit krijgen. HRM is een vak en personeelswerkers moeten dat vak beheersen om waarde te kunnen toevoegen aan organisaties én mensen. Met Organisatie- en personeelsmanagement hebben Jan-willem Rengelink en Klaas Schouwstra uitstekend werk verricht door uiterst praktisch de werkvelden van het personeelsmanagement in beeld te brengen, deze in het licht en verlengde van organisatiemanagement te plaatsen en daarmee het gat te dichten tussen onderzoek, visie, overzicht en de dwingende praktijk. Het boek wordt van harte aanbevolen en zal van grote toegevoegde waarde zijn voor het HRM-vak en voor iedereen die met personeelsmanagement het verschil wil en moet maken. Borger, 1 maart 2014 Rob Vinke Literatuur Boselie, P. (2010). Strategic Human Resource Management. Londen: McGraw-Hill. Collins, J. (2011) Great by Choice. Amsterdam: Business Bibliotheek. Ulrich, D. (2012) HR from the Outside In. Londen: McGraw-Hill. Vinke, R. (2011). HRM voor de Toekomst. Derde geheel herziene druk. Amsterdam: WEKA. 14

15 OVER DE AUTEURS Over de auteurs Jan-willem Rengelink Eigenaar van Veghtlust Training & Advisering en kerndocent personeelsmanagement bij Hogeschool NCOI. Werkzaam als zelfstandig adviseur en docent op het gebied van HRM, organisatie, management en strategie. Na het volgen van een HRM-opleiding is Jan-willem langdurig werkzaam geweest in verschillende HRM-posities in zowel profit- als non-profitorganisaties. Tijdens zijn loopbaan volgde hij diverse opleidingen op het gebied van management, organisatie en opleidingskunde. Jan-willem publiceerde eerder de titels Personeelsmanagement in de praktijk en Draaiboek competentiegericht opleiden. Klaas Schouwstra Eigenaar van Human Horizons Consulting, een onafhankelijk bureau op het gebied van HRM & Change Management. Klaas heeft meer dan twintig jaar ervaring in Human Resources & Change Management vanuit verschillende interne en externe rollen als (interim) lijnverantwoordelijke, consultant of projectmanager. Klaas legt zich toe op HR & Change Management-opdrachten, P&O-abonnementen en adviesopdrachten, van strategie tot en met implementatie. Ook is hij coach en trainer van professionals en doceert hij in HR & Change Management, onder meer aan universiteit en hogeschool. Actief als hoofdredacteur van HRM in de Praktijk en meer dan tien jaar als redacteur van de GIDS voor Personeelsmanagement. Ten slotte publiceert hij regelmatig in vakbladen. 15

16 ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT Inleiding en leeswijzer Door Jan-willem Rengelink en Klaas Schouwstra Humanresourcesmanagement (of HRM) is een prachtig vak. HRM is in het tweede decennium van de 21 e eeuw in een belangrijke fase gekomen doordat de verantwoordelijkheid voor HRM steeds meer tussen leidinggevenden en medewerkers wordt gelegd. De komende jaren moet gaan blijken in hoeverre leidinggevenden en medewerkers HRM actief en met succes gaan invullen. Het HRM-vak biedt grote kansen om meer waarde toe te voegen aan organisaties en daarmee uitdagende mogelijkheden voor (aanstaande) HRM-professionals die zich willen ontwikkelen tot een volwaardige en waardevolle businesspartner voor het management. Dit leerboek biedt HRM-studenten: 1. een inleiding op het vakgebied zelf; 2. concrete richtingen voor het vormgeven van HRM binnen de organisaties van vandaag en voor het toevoegen van waarde. Daarnaast is dit boek geschikt voor professionals zowel op de HRM-afdeling als in de lijn die op zoek zijn naar een effectieve HRM-aanpak voor de praktijk. Kernopdracht HRM Het gaat bij HRM om het voortdurend optimaal laten presteren van de medewerkers, op zo n manier dat zij maximaal bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. De organisatiestrategie is het startpunt van HRM en geeft voortdurend richting aan het managen van het personeel (Dijkstra, 2008; Schouwstra en Vinke, 2010). Het vakgebied opereert altijd op een belangenkruispunt van organisatie en mensen. Slaat de balans door naar de kant van de medewerkers en wegen hun belangen zwaarder dan die van de organisatie, dan kan de continuïteit van de organisatie in gevaar komen. Staan de belangen van de organisatie te nadrukkelijk centraal, dan zakken de betrokkenheid en de motivatie van de medewerkers. De prestaties nemen dan af. De kernopdracht van HRM is als volgt te formuleren: het voortdurend optimaal laten presteren van de medewerkers, op zo n manier dat: zij maximaal bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie; de belangen van organisatie en medewerkers met elkaar in balans komen, zijn en blijven. Organisatie- en personeelsmanagement Succesvol HRM richt zich dus op het voortdurend met elkaar in balans brengen en houden van de belangen van de organisatie en haar medewerkers, met als doel dat de 16

17 INLEIDING EN LEESWIJZER prestaties van de medewerkers maximaal bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Het startpunt ligt bij de organisatie, het gaat om mensen binnen organisaties. HRM is niet uitsluitend te zien als een zelfstandig vakgebied of een losstaande afdeling, maar functioneert binnen de context van de organisatie. En dat is waar het nog regelmatig fout gaat in de literatuur en praktijk. Dan wordt de HRM-functie/-afdeling, het HRM-beleid of het HRM-instrumentarium als uitgangspunt genomen. HRM wordt een doel, terwijl HRM hoogstens een middel is. Het gaat in organisaties om het bereiken van de organisatiedoelstellingen, deze staan centraal. Bij organiseren gaat het in essentie om drie dingen: 1. de omgeving van de organisatie, waarin afnemers bestaan die producten of diensten willen kopen, overheden die reguleren, concurrenten en allerlei voor de organisatie relevante ontwikkelingen; 2. de organisatiestrategie, die verwoordt welke keuzes het organisatiemanagement heeft gemaakt op vragen als: met welke producten of diensten, met welke eigenschappen, met welke concurrentie gaan wij ons richten op welke doelgroepen? Met welke prijzen en met welke interne organisatie gaan wij onze strategie realiseren?; 3. de interne organisatie, ofwel: over welke middelen beschikt de organisatie, over welke medewerkers met welke capaciteiten, over welke organisatiestructuur en -cultuur en over welke informatie(systemen)? Ervan uitgaande dat de omgeving kansen biedt voor het afzetten van de gekozen producten/diensten en dat de organisatiestrategie realistisch is, kan gesteld worden dat de prestaties van de medewerkers het meest bepalend zijn voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het gaat dus om goed organisatiemanagement én goed personeelsmanagement tegelijkertijd. Daarom spreken wij in dit boek van organisatie- en personeelsmanagement (of O&PM ) om aan te geven dat het altijd moet gaan om een integrale benadering van zowel de organisatie- als personeelsfactoren. En om aan te geven dat het proces start bij de organisatie. O&PM dus, waarbij organisatiemanagement en personeelsmanagement zeer nauw met elkaar zijn verbonden en directe impact op elkaar hebben. We komen hier in deel I uitgebreider op terug. Terminologie In veel literatuur die dit boek aanhaalt, wordt overwegend van HRM of HR gesproken omdat dit de meest gebruikelijke termen zijn om het vakgebied aan te duiden. Waar dit boek expliciet de termen O&PM of O&P gebruikt, gaat het om de invalshoek van dit boek en het vakgebied te benadrukken: vertrekken vanuit de organisatie en een integrale benadering van zowel de organisatie- als personeelsfactoren. O&PM is de manier waarop in dit boek het vakgebied HRM wordt benaderd en toegepast. Insteek van dit boek Veel inleidende leerboeken behandelen de verschillende onderwerpen die bij het vak komen kijken in een bepaalde volgorde. Vaak wordt na een behandeling van de geschiedenis van het vak gekozen voor een ordening vanuit de instrumenten die het vak kent 17

18 ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT of worden de onderwerpen behandeld vanuit de cyclus die in personeelsmanagementprocessen in organisaties valt te onderscheiden. Eerst werving en selectie, dan doorstroom en vervolgens uitstroom bijvoorbeeld. Daarbij komen in de meeste boeken per onderwerp regelmatig veel verschillende theorieën en modellen aan de orde, wat weliswaar een breed en diep inzicht geeft, maar de materie niet toegankelijker maakt. Vooral niet voor de lezers voor wie een dergelijk boek de eerste kennismaking met het vak is of voor lezers die zoeken naar een overzichtelijke en effectieve aanpak voor de praktijk. Het HRM-vak is erg breed en kent elementen uit bedrijfseconomie, bedrijfskunde, rechten, psychologie, sociologie, filosofie, biologie en gezondheidswetenschappen. Daardoor worden dergelijke inleidende leerboeken vaak lijvig, waarbij in het streven naar volledigheid de toegankelijkheid en overzichtelijkheid afneemt. In dit boek kiezen we voor een andere insteek. In deel I bieden we de lezer na een introductie van een aantal verschillende modellen en invalshoeken één model aan, waarin alle hoofdlijnen van O&PM samenkomen. Dit model vormt een soort van bril waarmee zowel naar de theorie als de praktijk kan worden gekeken. Het model heeft zich bewezen als een goede gids bij het vormgeven en uitvoeren van organisatie- en personeelsmanagement binnen organisaties en vormt als het ware een cockpit, met daarin de belangrijkste tellers en meters waarop moet worden gelet bij het bepalen en uitvoeren van O&PM in de praktijk. Daarmee is dit model zowel geschikt als aanknopingspunt voor het verkennen van het vakgebied als voor resultaatgericht O&PM in de praktijk. Structuur van dit boek Afhankelijk van waar de belangstelling naar uitgaat, kan het gehele boek of kunnen delen daarvan gelezen worden. Gaat het zowel om een introductie in het vakgebied als het verkrijgen van kennis van de verschillende aspecten die daarbij komen kijken, dan kan het best het hele boek worden bestudeerd. De opbouw is als volgt. Deel I Introductie in organisatie- en personeelsmanagement (O&PM) H 1 Centraal model voor organisatie- en personeelsmanagement H 2 Organisatiemanagement als uitgangspunt H 3 Introductie in personeelsmanagement H 4 Integratie van organisatie- en personeelsmanagement Deel II Organisatie H 5 Een passende organisatie kiezen en inrichten H 6 Organisaties veranderen H 7 Cultuur in organisaties Deel III Leiderschap H 8 Prestatiemanagement en HRM H 9 Medewerkersprestaties beoordelen en belonen H 10 Strategische personeelsplanning en recruitment H 11 Leiderschap en management 18

19 INLEIDING EN LEESWIJZER Deel IV Verantwoordelijkheid H 12 Functioneel en procesdenken H 13 Stuurfactoren bij verantwoordelijkheid Deel V Menselijke maat H 14 Duurzame inzetbaarheid H 15 Managen van competenties en talent H 16 Human Resource Development Gaat het de lezer alleen om aanknopingspunten (de cockpit ) voor het vormgeven en uitvoeren van O&PM in de praktijk, dan kan worden volstaan met het lezen van deel I. De delen II tot en met V zijn uitwerkingen van de hoofdelementen van het centrale model van dit boek (zie figuur 1.1 op pagina 24): organisatie in deel II; leiderschap in deel III; verantwoordelijkheid in deel IV; menselijke maat in deel V. Literatuurverwijzingen In de hoofdstukken zijn verwijzingen opgenomen naar de aangehaalde literatuur. Elk hoofdstuk sluit af met verwijzingen naar literatuur die wordt aanbevolen voor verdere verdieping. Aangehaalde literatuur Dijkstra, J. (2008). Handboek Human Resources Management. Assen: Van Gorcum. Schouwstra, K.O. en Vinke, R.H.W. (2010). De nieuwe rol van human resources management. HRM in de Praktijk, nr. 48. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet/Kluwer. Volberda, H. (2013). Hoe sociale innovatie ook werkt voor productiewerk. PW De Gids, nr. 11. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet. 19

20

21 Deel I Introductie in organisatie- en personeelsmanagement (O&PM) Menselijke maat Omgeving Strategie Interne organisatie Verantwoordelijkheid Top 5 O&PM-doelen & -aanpak

22 1 Centraal model voor organisatieen personeelsmanagement

23 1 CENTRAAL MODEL VOOR O&PM 1 Centraal model voor organisatie- en personeelsmanagement Door Klaas Schouwstra 1.1 Inleiding Bij HRM gaat het om het voortdurend optimaal laten presteren van de medewerkers, op zo n manier dat zij maximaal bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. De organisatiestrategie is het startpunt van HRM en geeft voortdurend richting aan het managen van het personeel. De prestaties van de medewerkers spelen bij alle soorten organisaties in alle sectoren een zeer grote rol bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het gaat dus om goed organisatiemanagement én goed personeelsmanagement tegelijkertijd, ofwel een integrale benadering: organisatie- en personeelsmanagement. In dit hoofdstuk wordt het model voor organisatie- en personeelsmanagement geïntroduceerd dat centraal staat in dit boek en aan de hand waarvan de hoofdstukken zijn ingedeeld. Hoofdstuk 2 gaat dieper in op wat organisatiemanagement in dit model inhoudt en wat daarbij van belang is, waarna hoofdstuk 3 dieper ingaat op het onderdeel personeelsmanagement van het centrale model. In hoofdstuk 4 wordt de samenhang uitgelegd tussen alle hoofdlijnen die in het model voor organisatie- en personeelsmanagement samenkomen. THEORIE 1.2 Centrale model op hoofdlijnen Het in dit boek gehanteerde model is tot stand gekomen op basis van onderzoek in theorie en praktijk en geeft de hoofdlijnen weer waarop moet worden gelet bij een verkenning van het vakgebied. Zoals voor elk model, geldt dat deze bril of cockpit een bepaalde focus geeft. Het voordeel hiervan is dat er overzicht ontstaat, het nadeel dat andere zaken over het hoofd kunnen worden gezien. We pretenderen dan ook niet dat het volledige overzicht wordt gegeven, noch dat dit model uit absolute waarheden bestaat. Zolang de lezer dat in gedachten houdt, biedt het model concrete handvatten om het vakgebied te leren begrijpen. Daarnaast heeft het model zich in de praktijk bewezen als een goede gids bij het vormgeven en uitvoeren van effectief HRM ( O&PM ) binnen organisaties. Het biedt concrete aanknopingspunten voor resultaatgericht vormgeven en sturen van de eigen organisatie. Het uitgangspunt van het model wordt gevormd door het Trechtermodel (De Witte en Jonker, 2004), dat vertrekt vanuit een omgevingsanalyse en via het bepalen van de strategie en de inrichting van de organisatie komt tot de belangrijkste doelen voor het organisatiemanagement voor de komende periode, wat leidt tot een plan voor de komende periode met een daarbij horende aanpak. 23

24 ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT Vervolgens staat het organisatiemanagement voor de uitdaging dat plan te realiseren. Onder de voorwaarde dat het plan haalbaar is lees: in de omgeving is er vraag naar de producten/diensten, de strategie is realistisch en de bestaande organisatie biedt voldoende basis, zijn vervolgens de prestaties van de medewerkers zeer bepalend voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Daarom speelt personeelsmanagement een belangrijke tot bepalende rol. Bij goed personeelsmanagement draait het om drie kernelementen: leiderschap, verantwoordelijk heid en menselijke maat. De elementen van goed organisatie- en personeelsmanagement leiden tot het centrale model voor dit boek dat er als volgt uitziet. Figuur 1.1 Centraal model voor succesvol organisatie- en personeelsmanagement Menselijke maat Omgeving Strategie Interne organisatie Top 5 O&PM-doelen & -aanpak Organisatiemanagement Verantwoordelijkheid Personeelsmanagement Bron: Klaas Schouwstra (2006, deels naar De Witte en Jonker, 2004) De top 5 O&PM-doelen & -aanpak geven het management de inhoudelijke richting (het wat) aan waar op te sturen de komende periode. Om vervolgens het beste uit de medewerkers te halen, moet worden gestuurd op de optimale invulling van leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat (het hoe). 1.3 Het wat: korte uitwerking van het Trechtermodel In het Trechtermodel komen omgeving, strategie, organisatie en doelen & aanpak bij elkaar in een volgordelijke aanpak. De omgevingsanalyse is in het model van De Witte en Jonker (2004) het startpunt. Het is de omgeving waarin al dan niet een bepaalde vraag naar de producten van de 24

25 1 CENTRAAL MODEL VOOR O&PM organisatie bestaat, waarin overheden wet- en regelgeving maken die bepaalde eisen stelt aan de organisatie en haar producten en waarin concurrenten werkzaam zijn enzovoort. Door de omgeving te analyseren, kan de organisatie bepalen of haar strategie haalbaar is dan wel moet worden bijgesteld. De strategie van de organisatie gaat over de vraag: welke producten/diensten biedt de organisatie aan tegen welke prijs, op welk moment en aan welke doelgroepen? De factor organisatie bestaat uit de structuur, cultuur, medewerkers en informatie- (systemen) waarover de organisatie beschikt om haar strategie te realiseren. Het gaat om de mix die optimaal is. Om effectief en succesvol te zijn, moeten zowel omgeving, strategie als organisatie met elkaar in balans zijn. Net zoals binnen de organisatie zelf de factoren structuur, cultuur, medewerkers en informatie(systemen) met elkaar in evenwicht moeten zijn. Als bijvoorbeeld de productiekosten hoger zijn dan de prijs die klanten bereid zijn te betalen, is er sprake van een disbalans tussen omgeving, strategie en organisatie. Als de structuur van de organisatie onvoldoende ruimte biedt aan de medewerkers om hun werk goed te doen, is er ook sprake van een disbalans. Op de vlakken waar er sprake is van een disbalans, moet het organisatiemanagement in actie komen. Dit zijn de inhoudelijke doelen, het wat moet er gebeuren om de strategie te realiseren. Een en ander wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk Het hoe: korte uitwerking van leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat THEORIE De mate waarin de prestaties van medewerkers bepalend zijn voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen varieert per sector. Bijvoorbeeld in de agrarische sector kan het weer in de omgeving van de organisatie zeer bepalend zijn. Net zoals binnen een productieorganisatie de structuur en productiesystemen een belangrijke voorwaarde zijn. Toch kan gesteld worden dat de prestaties van de medewerkers in alle organisaties en sectoren een zeer grote, zo niet bepalende rol spelen bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Hierbij spelen drie zaken een rol. 1. Medewerkers die hun taken/opdrachten goed uitvoeren, zijn een waardevol productiemiddel op zich. 2. Doordat medewerkers zelfstandig denken en handelen en initiatieven nemen in het nastreven van de organisatiedoelstellingen voegen zij een extra waarde toe aan het productieproces van een andere dimensie dan het weer of een lopende band. 3. Organisatiemanagement en medewerkers zijn voortdurend in interactie met elkaar. Competente managers weten medewerkers optimaal te laten functioneren en laten die medewerkers zich optimaal ontwikkelen, waardoor de productie stijgt en de organisatie zich ook verder ontwikkelt. Afhankelijk van de eigendomsstructuur bestaat het management ook (groten)deels uit medewerkers. 25

26 ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT Drie kernelementen van personeelsmanagement Daarom speelt personeelsmanagement een belangrijke tot bepalende rol. Bij goed personeelsmanagement draait het om drie kernelementen: leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat. Leiderschap gaat over faciliteren en samen sturen: het in voortdurende interactie met de medewerkers vertalen van de organisatiedoelstellingen naar afdelings- en persoonlijke doelstellingen en de medewerkers stimuleren en faciliteren bij het benutten van kansen en het realiseren van hun doelstellingen in werk en persoonlijke ontwikkeling. Verantwoordelijkheid gaat over het stellen van ruime kaders voor medewerkers en het daarbinnen geven van verantwoordelijkheid en vervolgens ook van de medewerkers verlangen dat zij hun eigen verantwoordelijkheid nemen en hen aanspreken op het realiseren van de overeengekomen doelstellingen. Menselijke maat gaat over de match tussen het door de organisatie gevraagde en door de medewerker gebodene op het gebied van inzetbaarheid. Wat de organisatie vraagt, bijvoorbeeld op het gebied van fysieke en psychische vermogens, kennis en motivatoren, moet (blijven) aansluiten op wat de medewerker te bieden heeft en graag wil inzetten. Anders kunnen optimale prestaties niet duurzaam worden bereikt. Managers die leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat bij iedere individuele medewerker in de juiste mix weten toe te passen, zijn succesvol bij het bereiken van zowel de organisatiedoelstellingen als de doelstellingen van de medewerkers. Dat levert een optimale balans voor de langere termijn. In hoofdstuk 3 wordt hier uitgebreid op teruggekomen. 26

27 1 CENTRAAL MODEL VOOR O&PM Literatuur Aangehaalde literatuur Schouwstra, K.O. (2006). Hoe ouder hoe wijzer? Een onderzoek naar het leervermogen van hoger opgeleide 40-plussers. Groningen: Academie voor Management, Rijksuniversiteit Groningen. Witte, M. de en Jonker, J. (2004). Organiseren is veranderen. Met inzicht laveren tussen dilemma s, HRM in de Praktijk, nr. 39. Alphen aan den Rijn: Kluwer. 27