Organisatie- en personeelsmanagement. Resultaatgericht Human Resources Management. Jan-Willem Rengelink & Klaas Schouwstra.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Organisatie- en personeelsmanagement. Resultaatgericht Human Resources Management. Jan-Willem Rengelink & Klaas Schouwstra."

Transcriptie

1 Organisatie- en personeelsmanagement Resultaatgericht Human Resources Management Jan-Willem Rengelink & Klaas Schouwstra Concept uitgeefgroep

2 Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Concept uitgeefgroep Postbus PD Hilversum Tel.: Fax: Opmaak & ontwerp omslag: The DocWorkers, Almere 2011 Het copyright ligt per hoofdstuk bij de daar vermelde auteurs. Concept uitgeefgroep is een handelsnaam van Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet, dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht. NUR: 807 ISBN:

3 Inhoudsopgave Noot van de auteurs 11 Voorwoord 13 Inleiding en leeswijzer 15 Deel I Introductie organisatie- en personeelsmanagement (O&PM) Introductie in organisatiemanagement Kernstof Drie kernaspecten Uitgangspunten bij het vaststellen van de organisatiestrategie Duidelijke keuzes bij het vaststellen van de organisatiestrategie Scenariodenken Modellen van organisatiemanagement Het Trechtermodel Praktijk Antwoord 47 Literatuur Introductie in personeelsmanagement Kernstof Kernopdracht van het personeelsmanagement Ontwikkelingen binnen het vakgebied Ontwikkelingen buiten het vakgebied Nieuwe vraagstukken voor het personeelsmanagement Zoektochten naar nieuwe concepten voor personeelsmanagement Leiderschap, menselijke maat & verantwoordelijkheid Praktijk Antwoord 87 Literatuur Integratie van organisatie- en personeelsmanagement Kernstof De toekomst ligt in integrale organisatie- en personeelsmanagementbenadering De centrale rol van strategie De essentie van succesvol organisatie- en personeelsmanagement Impact van de organisatiekenmerken op het O&PM Organisatie- en personeelsmanagement in de praktijk De verschillende actoren en hun rollen Van O&PM-visie en -doelstellingen naar bepalen noodzaak O&PM-afdeling 114

4 ORg A NISATIE- E N P ERSONEELSMANAg E MENT 3.8 Praktijk Extra: waar is HRM? Antwoord 125 Literatuur 127 Deel II Bepalen van O&PM-doelen en -aanpak Vaststellen organisatiestrategie en aansluitende O&PMaanpak en -doelen Kernstof Te volgen stappen en betrokkenheid van de O&PM-verantwoordelijke Praktijk Antwoord 143 Literatuur Een praktijkvoorbeeld Kernstof Introductie van de organisatie Vaststellen organisatiestrategie en O&PM-doelen en -aanpak aan de hand van de checklist Praktijk Extra: strategie, tactiek en operatie Antwoord 181 Deel III Inrichten van het O&PM De inrichting van de organisatie Kernstof Eisen aan een goede organisatiestructuur Basiselementen en coördinatie binnen organisaties Vier groepen van organisaties Basisvormen van organisaties Dilemma s bij het structureren van organisaties De bijdrage van de O&PM-adviseur aan organisatiestructurering Extra: zelfsturing in organisaties Case Praktijk Antwoord 211 Literatuur Organisaties veranderen Kernstof groeifasen van organisaties 217 6

5 INHOUDSOPg A VE 7.2 Een veranderaanpak kiezen Het stappenplan en hoe om te gaan met weerstand bij verandering Case: Createch Technical design Extra: het gedoe van organisatieverandering Antwoordindicaties Createch 237 Literatuur Ontwikkelen van medewerkers Kernstof De rol van leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat bij het ontwikkelen van medewerkers Leiderschap Verantwoordelijkheid De menselijke maat Human resources development De bijdrage van de O&PM-adviseur Praktijk Extra: transfer en evaluatie van opleidingsacties Antwoordindicaties HRD-case 285 Literatuur 287 Deel IV De belangrijkste aandachtsvelden in het uitwerken en uitvoeren van O&PM Arbeidsmarktcommunicatie en recruitment Kernstof Inleiding De arbeidsmarkt Employer branding Arbeidsmarktcommunicatie: een stappenplan Recruitment en selectie Case: een vacature bij het Waterschap Midden-Nederland Extra: online media Antwoordindicaties case: een vacature bij het Waterschap Midden-Nederland 319 Literatuur Planning en control van HRM-activiteiten Kernstof De Balanced Business Scorecard De vertaling naar O&PM-aspecten Mogelijke O&PM-elementen van de HRM-scorecard The workforce scorecard De kracht en de valkuilen van werken met scorecards bij O&PM Case: personeelsplanning 345 7

6 ORg A NISATIE- E N P ERSONEELSMANAg E MENT 10.7 Extra: strategische personeelsplanning Antwoordindicaties case koekfabriek 353 Literatuur Prestatiemanagement Kernstof Een continu managementproces van essentieel belang Definitie en voordelen van prestatiemanagement Het effectief vormgeven van prestatiemanagement De jaarcyclus: van beleid naar praktijk Planning Coachen en feedback geven Voortgang bewaken Beoordeling Beloning en erkenning Case Infran Extra: voor- en nadelen van gedwongen distributie Uitwerking van de case Infran 381 Literatuur De dynamiek van organisatiecultuur Kernstof Een voorbeeld van cultuur Wat verstaan we onder cultuur? Organisatiecultuur als managementinstrument Welke verwachtingen hebben medewerkers van organisatiecultuur? Het bewegen van een organisatiecultuur Extra De beantwoording van de centrale vraag: wat kenmerkt een organisatiecultuur om te overleven in een dynamische omgeving? 409 Literatuur Duurzame inzetbaarheid Kernstof Waarom is duurzame inzetbaarheid belangrijk? Wat is duurzame inzetbaarheid? Randvoorwaarden voor de implementatie van duurzaam inzetbaarheidsbeleid Case: employability binnen een gemeente Vragen Extra: employability Antwoordindicaties case 437 Literatuur 439 8

7 INHOUDSOPg A VE 14. Arbeidsomstandighedenbeleid Kernstof Verschillende invalshoeken Wet- en regelgeving Organiseren van werk Aanknopingspunten voor de praktijk Preventief beleid in de praktijk Curatief beleid in de praktijk Praktijk Extra: werk versus privé, een lastig dilemma Antwoord 469 Literatuur Arbeidsverhoudingen en medezeggenschap Kernstof Arbeidsverhoudingen Medezeggenschap De toekomst van de arbeidsverhoudingen Case Organon Extra: de Europese Sociale Dialoog Antwoordindicaties case Organon 495 Literatuur 497 Deel V Inrichten van de afdeling O&PM Organisatiekenmerken bepalen de inrichting van O&PM Kernstof Het karakter van de cliëntorganisatie De rol van shared service centers en IT-applicaties bij O&PM De rollen en functies van de O&PM-professional Case: een verbeterplan voor de HRM-afdeling Vragen Extra: uitdagingen voor O&PM Antwoord 521 Literatuur De competenties van de O&PM-professional Kernstof De competenties Extra: het managen van verwachtingen 531 Literatuur 533 9

8 ORg A NISATIE- E N P ERSONEELSMANAg E MENT 18. Trends van de toekomst Kernstof Trends Trend 1: de groei van de online economie Trend 2: de internationale scope Trend 3: het nieuwe werken Trend 4: verkrappen van de arbeidsmarkt Trend 5: onderscheid door vakmanschap en klantgerichtheid Trend 6: een zakelijke bijdrage van O&PM Extra: Disney in uw ziekenhuis 545 Literatuur 547 Index

9 NOOT VAN DE AUTEURS Noot van de auteurs Als je als beroepsbeoefenaar wordt gevraagd voor het schrijven van een boek over organisatie- en personeelsmanagement is dat natuurlijk een zeer aantrekkelijke uitnodiging. Tegelijk is het een flinke uitdaging omdat er over het vakgebied veel wordt geschreven, vaak van prima niveau. gelukkig wisten we bij de start van het project niet precies wat ons te wachten stond aan werk. Wellicht waren we er niet aan begonnen. Bovendien waren onze ambities ook niet de geringste. We wilden in het boek een verbinding leggen tussen het managen van organisaties en het managen van de medewerkers. Expliciet in deze volgorde, omdat we vinden dat goed human resources management begint met de visie, de doelen en de strategie van de organisatie. Daarna komen de structurering van de organisatie en de werkprocessen. De inzet en duurzame inzetbaarheid van medewerkers is een kritieke succesfactor, maar vindt plaats binnen een gegeven organisatiecontext en komt dus later in het verhaal. Tegelijk wilden we duidelijk maken dat professionals binnen HRM vanuit een geheel eigen invalshoek een belangrijke bijdrage hebben te leveren aan het succes van organisaties. Dat is meer dan uitvoeren van wat door anderen is bepaald. De eisen die gesteld worden aan HRM-adviseurs nemen naar onze mening toe qua complexiteit en niveau en vragen om goed opgeleide en geïnspireerde HRM-vakmensen. Niet kunnen voldoen aan die eisen zal leiden tot marginalisering van de (interne) HRMfunctie. In onze missie om dit in een mooi boek op papier te krijgen, hebben wij hulp en begeleiding gekregen van velen. Niet iedereen kan genoemd worden. Op het gevaar af dat we belangrijke personen tekort doen, willen we toch onze dank en waardering uitspreken voor enkelen. Robert van Zanten voor zijn initiatief tot het starten van Concept uitgeefgroep en Jolijn van Eunen voor het als uitgever helpen realiseren van het boek. Prof. dr. Rob Vinke, hoogleraar en directeur van Rob Vinke Consultancy, voor het door hem geschreven woord vooraf. Onze gastauteurs die, naast hun drukke werkzaamheden, de moeite hebben willen nemen om over een aantal belangrijke onderwerpen uit het vak een waardevolle bijdrage te schrijven. Ieder wordt in zijn of haar hoofdstuk nader aan de lezer voorgesteld. Dr. Petra Biemans, Lector HRM en persoonlijk ondernemerschap, die ons als meelezer kritisch heeft gevolgd bij ons schrijfwerk en vele adviezen en suggesties voor verbetering heeft aangedragen. Het deed soms pijn, maar de toegevoegde waarde was groot. De door haar toegevoegde column wordt door ons zeer gewaardeerd. Onze speciale waardering gaat uit naar Clemens van gessel die bekwaam en diplomatiek de ondankbare taak uitvoerde om al onze teksten te corrigeren en te redigeren. 11

10 ORg A NISATIE- E N P ERSONEELSMANAg E MENT Ten slotte natuurlijk ons thuisfront dat bij vlagen heeft moeten leven met mannen die op zondag het vlees kwamen snijden. Excuses, we gaan het goedmaken. Waarde lezer, onze hoop is dat dit boek door u zal worden gewaardeerd voor wat het is. Een introductie in het mooie en fascinerende vak Organisatie- en personeelsmanagement. Wij houden ons aanbevolen voor uw feedback en suggesties. Hilversum, juli 2011 Jan-Willem Rengelink en Klaas Schouwstra 12

11 VOORWOORD Voorwoord Door Rob Vinke 1 Organisatie en personeel op een kruispunt van wegen Dat de wereld de laatste decennia sterk veranderd is, zal voor niemand nieuws zijn. Het industrietijdperk laten we achter ons en een netwerk van netwerken ligt voor ons. Dat betekent grote veranderingen in aansturing, prestaties leveren in verdienmodellen en in het maken van verbinding tussen organisatie en personeel. Dat geeft enorme kansen voor het personeelsmanagement om een centrale rol in die veranderingen te spellen en om afstemming en verbinding tussen organisatie en personeel te verstevigen. Dan moet het personeelsmanagement de oude wereld loslaten, weten hoe de nieuwe wereld eruitziet en welke paden begaanbaar zijn naar de toekomst. Werken in een netwerk van netwerken vraagt om meer begrip en verstand van het menselijk handelen. Een oneindig groot aantal verbindingen met andere mensen ligt voor het grijpen. De informatietechnologie slecht veel muren. Weg van het industrietijdperk, weg van de oude loonstructuren, weg van de beperkingen en weg van de uitholling van onze leefomgeving. Er breekt een tijdperk aan dat meer passend is voor mensen. Maximale verbinding tussen mensen, maximale ruimte voor mogelijkheden, maximaal respect voor natuur, maximale ruimte voor leven en laten leven. Werk, vrije tijd, ontwikkelen, recreëren, kunst en zorg; alles kan in elke gewenste combinatie gegeven en verkregen worden. Waar leidt dat toe voor het personeelswerk? Leidt veel ruimte van en voor het individu tot maximale ontplooiing, prestatie, groei en geluk? Of komen we terecht op de doodlopende weg van een autistisch passieparadijs? Veel vragen. Maar alle wegen liggen nog open. Juist die mogelijkheden om de goede weg in te slaan, zijn enorm. Als we de juiste wegen inslaan, kan de ontwikkeling leiden tot waardering en betrokkenheid. Welk pad volgen wij? Het zijn fundamentele keuzes die het huidige tijdsgewricht van personeelsmanagement vraagt en die je niet aan het toeval kunt overlaten. We zullen een zware en zwarte erfenis moeten ontmantelen. Moeten opruimen wat het industriële denken en handelen aan beperkingen heeft geproduceerd. De menselijke maat moet leidend zijn. De kaalslag van de natuur moeten we stoppen en het toekomstloze consumentisme moeten we bestrijden, omdat maatschappelijk bewust werken dat van ons vraagt. De mens als ding, als verlengstuk van puur economisch handelen, waarbij HRM wordt ingezet als haarlemmerolie tussen vraag en aanbod, zal verdwijnen. 1 Prof. dr. Rob H.W. Vinke is sinds 1997 verbonden aan Nyenrode Business Universiteit te Breukelen als hoogleraar personeelswetenschappen. Sinds 1997 is hij directeur van Rob Vinke Consultancy, een onafhankelijk organisatieadviesbureau. Zijn kernspecialisaties zijn: trends in de samenleving, strategisch HRM-beleid, arbeidsvoorwaarden en beloning, cultuur en motivatie. Hij heeft ruim 350 publicaties op zijn naam staan en verzorgt geregeld inleidingen. Hij werkte ruim tien jaar als senior consultant bij Hay Management Consultants en Twynstra gudde. Hij is kerndocent van de opleiding HR-strateeg aan de Universiteit groningen, gastdocent aan de universiteit van de Nederlandse Antillen en was tien jaar hoofdredacteur van de gids voor Personeelsmanagement en het Jaarboek Personeelsmanagement. Ook was hij vijftien jaar lid van de kernredactie van het handboek MTA en het vakboek HRM in de praktijk. 13

12 ORg A NISATIE- E N P ERSONEELSMANAg E MENT HRM moet uit haar cocon van beperkingen breken, zich vernieuwen. Dat kan alleen als mensen er echt toe doen. De weg vooruit is wellicht niet de lonkende achtbaans snelweg die het informatietijdperk ons voorspiegelt en de zich sterk ontwikkelende nanotechnologie ons biedt. Het is eerder een kronkelend bergpad. Want alle mensen zijn gelijk in hun anders zijn. Daarmee staan we op een gevoelig kruispunt van wegen. Volgen we de gemakzuchtige weg van het wantrouwen of de moeilijke weg van het vertrouwen? Moeten we managen of ondersteunen? Moeten we africhten of ontplooien? We moeten mensen niet over de eigen grenzen heen jagen. Het gaat om het permanent verkennen van de mogelijkheden en onmogelijkheden om zo bruggen te bouwen naar de toekomst. De weg van HRM Op het werkgebied van personeelsmanagement is de afgelopen jaren veel bereikt. Het vak is volwassen geworden. Toch is het nog lang geen hecht samenwerkende familie. Veel activiteiten, instrumenten en benaderingen versterken elkaar onvoldoende. Dat is niet onbegrijpelijk als we een klassiek personeelsmanagement zien dat de verbinding met de organisatie, de doelstellingen en het verdienmodel onvoldoende aanvoelt en ondersteunt. Er is veel gedaan en veel geschreven. Ulrich (2010) vernieuwt zijn kernmodel geregeld en voegt in het veranderende tijdsgewricht steeds weer nieuwe rollen toe. Boselie (2010) ordent alle onderzoek naar de toegevoegde waarde van HRM aan mens en organisatie en toont aan dat het uitmaakt hoe je HRM inzet. Kluytmans (2010) toont de stand van zaken in HRM-land en volgt de veranderingen op de voet. Vinke (2011) richt zich op de toekomst van HRM en de visie die daarbij een kernrol speelt. Toch is dat alles niet voldoende. Het fundament van het personeelsmanagement moet altijd prioriteit krijgen. HRM is een vak en personeelswerkers moeten dat vak beheersen om waarde te kunnen toevoegen. Met Organisatie- en personeelsmanagement hebben Jan-Willem Rengelink & Klaas Schouwstra uitstekend werk verricht door uiterst praktisch de werkvelden van het personeelsmanagement in beeld te brengen en daarmee het gat te dichten tussen onderzoek, visie, overzicht en de dwingende praktijk. Het boek wordt van harte aanbevolen en zal van grote toegevoegde waarde zijn voor het HRMvak en voor iedereen die met personeelsmanagement het verschil wil en moet maken. Borger, 4 juli 2011 Prof. dr. Rob H.W. Vinke Literatuur Boselie, P. (2010). Strategic Human Resource Management. Londen: Mcgraw-Hill. Kluytmans, F. (2010). Leerboek HRM. groningen: Noordhoff Uitgevers. Ulrich, D. & W. Ulrich (2010). The Why of Work. Londen: Mcgraw-Hill. Vinke, R. (2011). HRM voor de Toekomst. Derde geheel herziene druk. Amsterdam: WEKA. 14

13 INLEIDINg EN LEESWIJZER Inleiding en leeswijzer Door Jan-Willem Rengelink 1 en Klaas Schouwstra 2 Human resources management (of HRM) is een prachtig vak. grote en ingrijpende ontwikkelingen doen zich voor, zowel in het vakgebied zelf als binnen HRM-afdelingen in organisaties. HRM is in het tweede decennium van de eenentwintigste eeuw in een belangrijke fase gekomen. Het vakgebied biedt grote kansen om waarde toe te voegen aan organisaties en daarmee uitdagende mogelijkheden voor studenten die zich willen ontwikkelen tot een volwaardige en toekomstbestendige HRM-professional. Dit leerboek biedt voor deze studenten: 1. een inleiding op het vakgebied zelf; 2. concrete richtingen voor het vormgeven van HRM binnen de organisaties van vandaag en voor het toevoegen van werkelijke waarde. Daarnaast is dit boek geschikt voor professionals die op zoek zijn naar een effectieve aanpak voor de praktijk. Kernopdracht Het gaat bij HRM om het voortdurend optimaal laten presteren van de medewerkers, op zo n manier dat zij maximaal bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. De organisatiestrategie is het startpunt van HRM en geeft voortdurend richting aan het managen van het personeel. (Dijkstra, 2008; Schouwstra & Vinke, 2010.) Het vakgebied opereert altijd op een belangenkruispunt van organisatie en mensen. Slaat de balans door naar de kant van de medewerkers, dan kan de continuïteit van de organisatie in gevaar komen. Staan de belangen van de organisatie te nadrukkelijk centraal, dan zakt de betrokkenheid en de motivatie. De prestaties nemen af. De organisatie weet bij een dominant eigenbelang haar meest waardevolle mensen onvoldoende met zich te verbinden, omdat ze onder deze voorwaarde niet optimaal betrokken kunnen zijn. In dit geval gaan medewerkers geen duurzame verbinding aan. Zij leveren dus geen maximale bijdrage. Daarmee is de kernopdracht van HRM als volgt te formuleren: Het voortdurend optimaal laten presteren van de medewerkers, op zo n manier dat: zij maximaal bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie; de belangen van organisatie en medewerkers met elkaar in balans blijven. 1 Jan-Willem Rengelink, eigenaar van Veghtlust Training & Advisering. Werkzaam als zelfstandig adviseur op het gebied van personeel, organisatie, management en strategie. Naast zijn werkzaamheden voor Veghtlust is hij actief als kerndocent personeelsmanagement bij NCOI. Jan-Willem publiceerde eerder de titel Personeelsmanagement in de praktijk. 2 Klaas O. Schouwstra BC MHD is als Change & HRM consultant verbonden aan Human Horizons Consulting, een onafhankelijk organisatieadviesbureau. Daarnaast is hij docent bij universiteit en hogeschool en redacteur van de GIDS voor Personeelsmanagement en HRM in de Praktijk van Kluwer. 15

14 ORg A NISATIE- E N P ERSONEELSMANAg E MENT Organisatie- & personeelsmanagement Succesvol HRM richt zich dus op het voortdurend met elkaar in balans brengen en houden van de belangen van de organisatie en haar medewerkers, met als doel dat de prestaties van de medewerkers maximaal bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Het startpunt ligt bij de organisatie, het gaat om mensen binnen organisaties. HRM is niet uitsluitend te zien als een zelfstandig vakgebied of een los staande afdeling, maar functioneert binnen de context van de organisatie. En dat is waar het wat ons betreft nog regelmatig fout gaat in de literatuur en praktijk. Dan wordt de HRM-functie, de HRM-afdeling, het HRM-beleid of het HRM-instrumentarium als uitgangspunt genomen. HRM verwordt tot een doel, terwijl HRM hoogstens een middel is. Het gaat in organisaties om het bereiken van de organisatiedoelstellingen, deze staan centraal. Bij organiseren gaat het in essentie om drie dingen: 1. de omgeving van de organisatie, waarin afnemers bestaan die producten of diensten willen kopen, overheden die reguleren, concurrenten (zie bijvoorbeeld Volberda, 2004) en allerlei voor de organisatie relevante ontwikkelingen (zie bijvoorbeeld Boonstra, 2004); 2. de organisatiestrategie, die verwoordt welke keuzes het organisatiemanagement heeft gemaakt met betrekking tot vragen als: Met welke producten of diensten, met welke eigenschappen, met welke concurrentie gaan wij ons richten op welke doelgroepen? Met welke prijzen en met welke interne organisatie gaan wij onze strategie realiseren?; 3. de interne organisatie, ofwel: over welke middelen beschikt de organisatie, over welke medewerkers met welke capaciteiten, over welke organisatiestructuur en over welke informatie? Ervan uitgaande dat de omgeving kansen biedt voor het afzetten van de gekozen producten/diensten en dat de organisatiestrategie realistisch is, kan gesteld worden dat de prestaties van de medewerkers het meest bepalend zijn voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het gaat dus om goed organisatiemanagement én om goed personeelsmanagement tegelijkertijd. Daarom spreken wij in dit boek van organisatie- en personeelsmanagement (of O&PM ) om aan te geven dat het altijd moet gaan om een integrale benadering van zowel de organisatie- als personeelsfactoren, en om aan te geven dat het proces start bij de organisatie. O&PM dus, waarbij organisatiemanagement en personeels management zeer nauw met elkaar zijn verbonden en directe impact op elkaar hebben. We komen hier in deel I uitgebreider op terug. Terminologie In veel literatuur die wij aanhalen wordt overwegend van HRM of HR gesproken, omdat dit de meest gebruikelijke termen in het vakgebied zijn. Wij hanteren in dit boek de term HRM. Waar wij expliciet O&PM of O&P gebruiken, gaat het ons erom aan te geven dat we het hier over onze visie op het vakgebied hebben: vertrekken vanuit de organisatie en een integrale benadering van zowel de organisatie- als personeelsfactoren. Invalshoek van dit boek Veel inleidende leerboeken behandelen de verschillende onderwerpen die bij het vak komen kijken in een bepaalde volgorde. Vaak wordt na een behandeling van de geschie- 16

15 INLEIDINg EN LEESWIJZER denis van het vak, gekozen voor een ordening vanuit de instrumenten die het vak kent of worden de onderwerpen behandeld vanuit de cyclus die in personeelsmanagementprocessen in organisaties valt te onderscheiden. Eerst werving & selectie, dan doorstroom en dan uitstroom bijvoorbeeld. Daarbij komen in de meeste boeken per onderwerp regelmatig erg veel verschillende theorieën en modellen aan de orde, wat weliswaar een breed en diep inzicht geeft, maar de materie niet toegankelijker maakt. Vooral niet voor de lezer voor wie een dergelijk boek de eerste kennismaking met het vak vormt. Het O&PM-vak is erg breed en kent elementen uit bedrijfseconomie, bedrijfskunde, rechten, psychologie, sociologie, filosofie, biologie en gezondheidswetenschappen. Daardoor worden dergelijke inleidende leerboeken vaak lijvig, waarbij in het streven naar volledigheid en het belichten van de verschillende perspectieven de overzichtelijkheid minder groot wordt. In dit boek kiezen we voor een andere insteek. In deel I bieden we de lezer na een introductie van een aantal verschillende modellen en invalshoeken, één model aan, waarin alle hoofdlijnen van O&PM samenkomen. Dit model vormt een soort bril waarmee naar theorie en praktijk kan worden gekeken, met als doel het in dit boek behandelde toegankelijker te maken. Het model is een soort cockpit met daarin de belangrijkste tellers en meters waarop moet worden gelet bij het bepalen van de richting van O&PM en het aan- en bijsturen van het dagelijkse O&PM in de praktijk. Vanuit deze cockpit maken we in dit inleidende leerboek een vlucht door het vakgebied van O&PM, waarbij we door de bril van de tellers en meters een en ander bekijken. Door te werken met een model op hoofdlijnen ontstaat voor de lezer een basis, die een referentiekader vormt voor het stapsgewijs verder verkennen van het (zeer) brede vakgebied van O&PM en de verschillende meest relevante theorieën en praktijkinzichten. Het in dit boek gehanteerde model is tot stand gekomen op basis van onderzoek in theorie en praktijk en geeft de hoofdlijnen weer waarop moet worden gelet bij een verkenning van het vakgebied. Zoals voor elk model geldt dat deze bril of cockpit een bepaalde focus geeft. Het voordeel hiervan is dat er overzicht ontstaat, het nadeel dat andere zaken over het hoofd kunnen worden gezien. We pretenderen dan ook niet dat het volledige overzicht wordt gegeven, noch dat dit model uit absolute waarheden bestaat. Bepaalde richtinggevende elementen uit het model zijn tot op zekere hoogte normatief en daarmee arbitrair. Zolang de lezer dat in gedachten houdt, denken wij dat ons model concrete handvatten biedt om het vakgebied te leren begrijpen. Daarnaast heeft het model zich in de praktijk bewezen als een goede gids bij het vormgeven en uitvoeren van het O&PM binnen organisaties. Daarom is dit boek ook interessant voor O&PM-professionals die op zoek zijn naar concrete aanknopingspunten voor een resultaatgerichte aanpak voor het vormgeven en sturen binnen de eigen organisatie. Structuur van dit boek Afhankelijk van waar de belangstelling naar uitgaat, kan het gehele boek of kunnen delen daarvan gelezen worden. gaat het zowel om een introductie in het vakgebied als het 17

16 ORg A NISATIE- E N P ERSONEELSMANAg E MENT verkrijgen van kennis van de verschillende aspecten die daarbij komen kijken, dan kan het hele boek worden bestudeerd. De opbouw is als volgt. Deel I: Introductie organisatie- en personeelsmanagement (O&PM): Wat houdt organisatiemanagement respectievelijk personeelsmanagement in? Aspecten van organiseren Organisatiestrategie Introductie overkoepelende model voor O&PM Impact organisatiekenmerken op O&PM Deel II: Bepalen O&PM-doelen & -aanpak: Vaststellen organisatiestrategie en daarop aansluitend O&PM Checklist Uitwerking voorbeeldcase aan de hand van checklist Deel III: Inrichten van het O&PM: Inrichten van de organisatie Ontwikkelen O&PM Organisaties veranderen Deel IV: De belangrijkste aandachtsvelden in het uitwerken en uitvoeren van O&PM: Arbeidsmarkt, recruitment & selectie Strategische en operationele personeelsplanning Prestatiemanagement Organisatiecultuur Intrinsieke motivatie Duurzame inzetbaarheid Arbo, verzuim, vitaliteit en re-integratie Reorganisatie, medezeggenschap en arbeidsverhoudingen Deel V: Inrichten van de afdeling O&PM: Organisatiekenmerken bepalen de inrichting Competenties van de O&PM-professional Thema s voor de toekomst gaat het de lezer alleen om aanknopingspunten ( cockpit ) voor het vormgeven en uitvoeren van O&PM in de praktijk, dan kan worden volstaan met het lezen van deel I en de checklist uit deel II. Voor een uitgewerkt voorbeeld wordt dan verwezen naar de case die volgt op de checklist in deel II. In deel III wordt uitgewerkt hoe de organisatie en het daarop aansluitende O&PM in hoofdlijnen kan worden ingericht. De lezer die deel I t/m III heeft bestudeerd, heeft een eerste basis van waaruit de belangrijkste aandachtsvelden in het uitwerken en uitvoeren van O&PM in deel IV kunnen worden bestudeerd. Ten slotte komt in deel V de vraag aan de orde of er een O&PM-afdeling noodzakelijk is en zo ja hoe deze er dan uit zou moeten zien om optimaal waarde aan de organisatie toe te voegen. 18

17 INLEIDINg EN LEESWIJZER De indeling van dit boek is hiermee analoog aan hoe O&PM in een organisatie in de praktijk wordt weergegeven: vaststellen overkoepelend model (= deel I); bepalen van de O&PM-doelen (= deel II); bepalen aanpak hoe deze doelen te bereiken (= deel III); vormgeven en uitvoeren van het dagelijkse O&PM (= deel IV); het inrichten van de afdeling O&PM (= deel V). Literatuurverwijzingen In de hoofdstukken zijn verwijzingen opgenomen naar de geraadpleegde literatuur. Elk hoofdstuk sluit af met verwijzingen naar literatuur die wordt aanbevolen voor verdere verdieping. 19

18 3 Integratie van organisatie- en personeelsmanagement

19 HOOFDSTUK 3 Kernstof KERNSTOF In de voorgaande hoofdstukken zagen we aan de hand van het Trechtermodel waar het om gaat bij organisatiemanagement. En dat een goede balans tussen leiderschap, menselijke maat en verantwoordelijkheid cruciaal is voor succesvol personeelsmanagement. Ook zagen we welke actoren daarbij een rol spelen en wat hun belangen zijn. We komen in dit hoofdstuk tot een integratie van organisatie- en personeelsmanagement en we werken een integrale en effectieve aanpak uit voor de praktijk binnen organisaties. De afgelopen decennia hebben in veel organisaties HRM-functionarissen/-afdelingen zichzelf en hun instrumenten als uitgangspunt genomen. Dit terwijl alles wat met HRM te maken heeft, juist moet worden gezien in de context van de organisatie en haar omgeving, strategie en interne kenmerken. De organisatie is het uitgangspunt, de toekomst van HRM ligt in een integrale benadering van organisatie- en personeelsmanagement. Eerst komt de organisatiestrategie en daarna en daarbinnen de organisatie- en personeelsmanagementstrategie (O&PMstrategie). Deze moet eerst worden vastgesteld, waarbij geldt dat de leidinggevenden primair verantwoordelijk zijn voor het realiseren van die O&PM-strategie. Daarna komt pas de vraag naar de noodzaak van een O&PM-afdeling aan de orde en als die noodzaak er is, wat dan de opdracht van die afdeling zou moeten zijn. De opdracht en de positie van deze afdeling moeten met elkaar in evenwicht zijn. De afdeling kan niet verantwoordelijk worden gemaakt voor zaken waarop zij geen invloed heeft. De opdracht van het O&PM (leidinggevenden eventueel ondersteund door een O&PMafdeling) is drieledig: 1. een strategie vaststellen (en voortdurend bijstellen) die uitdagend maar realistisch en aantrekkelijk is voor organisatie en mens; 2. de strategie ofwel missie, visie en doelstellingen realiseren; 3. waarbij de dynamische belangen van de organisatie en haar medewerkers permanent met elkaar in balans worden gebracht ( interactief organiseren ). O&PM moet een onlosmakelijk onderdeel worden van het business planningsproces, omdat de mogelijkheden en onmogelijkheden van de medewerkers bepalend zijn voor de haalbaarheid van de doelstellingen en voor het bepalen van de noodzakelijke O&PMmaatregelen op kwantitatief en kwalitatief vlak. Net zo goed als andersom geldt dat O&PM moet vertrekken vanuit het businessproces en daar optimaal op moet aansluiten. Er zijn drie belangrijke factoren die sterk bepalen hoe het O&PM moet worden ingericht: 1. de grootte van de organisatie; 2. de mate van zelfstandigheid; 3. het organisatietype. 93

20 HOOFDSTUK 3 3 Integratie van organisatie- en personeelsmanagement Door Klaas Schouwstra 3.1 De toekomst ligt in integrale organisatie- en personeelsmanagementbenadering Zoals we eerder zagen, is personeelsmanagement niet een autonoom vakgebied en/of een losstaande afdeling, maar functioneert het binnen de context van de organisatie en haar strategie. Om een scherpe toegevoegde waarde voor de toekomst te bieden, zal iedereen die zich met O&PM bezighoudt uit moeten gaan van de organisatie. En alles wat met O&PM te maken heeft, moet worden gezien in de context van die betreffende organisatie en haar specifieke kenmerken. Hier past alleen een integrale benadering van alle aspecten van organisatie- en personeelsmanagement en niet van HRM op zich (Dijkstra, 2008; Schouwstra & Vinke, 2010). De volgende eerder omschreven ontwikkelingen hangen sterk samen en hebben belangrijke consequenties: 1. organisatiemanagement en personeelsmanagement vloeien in elkaar tot één vakgebied; 2. organisatie- en personeelsmanagement komen steeds meer in de lijn te liggen; 3. wat het vakgebied toevoegt aan het succes van de organisatie staat centraal, daarop wordt het afgerekend. Het belangrijkste gevolg hiervan is dat het gaat om de integrale bijdrage en niet om de O&PM-functie en/of O&PM-afdeling zelf. Functie en afdeling hebben binnen organisaties niet langer het haast vanzelfsprekend bestaansrecht. Een belangrijk onderdeel van de overkoepelende organisatiestrategie is de organisatie- & personeelsmanagementstrategie (O&PM-strategie). Deze moet eerst worden geformuleerd, met als uitgangspunt dat de lijn verantwoordelijk is voor de realisatie hiervan. Binnen deze context moet blijken of er een noodzaak is voor een gespecialiseerde O&PM-functie en/of O&PMafdeling en zo ja wat de opdracht/bijdrage hiervoor zou moeten zijn. Hierbij is het van groot belang dat de opdracht en de positie van een O&PM-afdeling binnen de organisatie met elkaar in evenwicht zijn. Als deze afdeling bijvoorbeeld een doelstelling heeft op het gebied van het behouden van talent voor de organisatie, dan moet zij daar ook invloed op kunnen uitoefenen. Als zij echter geen effectieve ingangen heeft bij het (top)management, verwordt dit waarschijnlijk tot ineffectief adviseren vanaf de verre zijlijn. De afgelopen jaren zijn binnen veel organisaties HRM- of P&O-afdelingen en hun positie gemarginaliseerd. Hierdoor zijn opdracht en positie vaak niet meer met elkaar in balans. Dit heeft naast de in de paragrafen 2.2 en 2.3 omschreven ontwikkelingen, ook sterk te maken met onderontwikkelde competenties van dergelijke afdelingen op het THEORIE 95

21 DEEL I vlak van organisatiemanagement. Hierdoor verliezen deze afdelingen en functionarissen aan zeggingskracht. Conclusie is dat organisatie- en personeelsmanagement zeer nauw met elkaar zijn verbonden. De toekomst van HRM ligt in een integrale organisatie- en personeelsmanagementbenadering. Van HRM naar O&PM. 3.2 De centrale rol van strategie Het Trechtermodel geeft in één oogopslag de belangrijkste factoren weer waarmee rekening dient te worden gehouden om de organisatie succesvol aan te sturen. Het model legt een verbinding tussen omgevingsontwikkelingen, businesspositionering, organiseren en veranderen. Hierbij speelt de businesspositionering of klantwaardestrategie een centrale rol. De strategie zegt welke producten aan de klanten in de omgeving worden aangeboden en onder welke voorwaarden, en vervolgens hoe de organisatie de gekozen klantwaarde zal invullen. De strategie is het startpunt en geeft voortdurend richting aan het managen van de organisatie. Als er iets in de omgeving de vraagkant verandert, dan moet worden afgewogen of er aan de kant van de organisatie of de manier waarop deze het product tot stand brengt de aanbodkant moet worden bijgestuurd. Het management komt dan voor de vraag te staan of aan de organisatiekant moet worden bijgestuurd of wellicht de strategie zelf aangepast moet worden. Ook de volgende vragen kunnen aan de orde zijn: moeten we goedkoper gaan produceren of ons misschien zelfs op andere producten gaan richten? Organisaties zijn geen gesloten maar open sociale systemen. Wil de continuïteit van een organisatie gegarandeerd blijven, dan is het noodzakelijk dat er waarde wordt gecreëerd voor alle stakeholders, de klant in het bijzonder. In de woorden van De Witte en Jonker: Indien aanpassing aan omgevingsontwikkelingen noodzakelijk is, of de businesspositionering of de vormgeving van de staande organisatie moet worden aangepast, betekent dit de aanleiding voor een organisatieverandering. Een analyse van omgeving, businesspositie en de staande organisatie ( as is ) resulteert in een beeld van de gewenste positionering en organisatievormgeving: een visie op de organisatie ( to be ) die er in de toekomst komen moet en uitgangspunt vormt voor een veranderplan. (De Witte & Jonker, 2004) Omdat de strategie in feite de verbinding is tussen omgeving en interne organisatie, speelt zij een centrale rol in het O&PM. 3.3 De essentie van succesvol organisatie- en personeelsmanagement Bij organisatiemanagement gaat het in de kern om het realiseren van de gekozen strategie, ofwel het in lijn met de missie, visie en doelstellingen laten functioneren van de organisatie. In het Trechtermodel gaat het bij het organiseren om de factoren Structuur, Cultuur, Medewerkers en Informatie (en Technologie). 96

22 HOOFDSTUK 3 Binnen deze factoren zijn twee groepen te onderscheiden. Als het gaat om Structuur, Informatie en Technologie, dan geldt dat deze factoren niet in interactie staan met het organisatiemanagement. Managers kunnen hierover puur rationele besluiten nemen zonder dat er feedback komt waarmee rekening moet worden gehouden. Je zou kunnen zeggen dat het hierbij gaat om lineair organiseren. Dit in tegenstelling tot de factoren Cultuur en Medewerkers, die geheel worden bepaald door mensen (managers én medewerkers). Hierbij gaat het om interactief organiseren : elk besluit dat het management neemt dat impact heeft op Cultuur en/of Medewerkers leidt tot een reactie. Het management moet vervolgens rekening houden met deze reactie en waar nodig daar weer op reageren. Organisatiemanagement dat reële verwachtingen heeft van de prestaties van zijn medewerkers en hen behandelt met de menselijke maat, krijgt een bepaalde interactie met de cultuur en de medewerkers. Deze interactie verloopt heel anders bij te hoge verwachtingen en onmenselijk behandelen van medewerkers. Door deze interactie ontstaat voor het management een andere dynamiek dan bij lineair organiseren. Medewerkers kenmerken zich door een zekere zelfstandigheid en proactiviteit in denken en handelen. Als zij sterk gemotiveerd zijn en over veel competenties beschikken, dan ontstaat een soort vliegwieleffect, waarbij de som van management en medewerkers meer is dan de delen. Hierdoor kunnen medewerkers meer presteren en boekt de organisatie dus hogere opbrengsten en/of zij haalt haar doelstellingen tegen minder inspanning van het management. Meer resultaat tegen minder kosten. De andere kant is dat de interactie tussen management en medewerkers ook contraproductief kan zijn, waardoor medewerkers op een minder positieve manier reageren op het management en dus juist de productie afneemt of duurder wordt. Cultuur, die gemaakt wordt door de mensen in de organisatie, kan ook productief of juist contraproductief werken en positief of negatief bijdragen aan medewerkerstevredenheid, productiviteit enzovoort. Ook bij Cultuur is er sprake van interactie met een mogelijk vliegwieleffect. Zoals we eerder aangaven is de Cultuur in organisaties de laatste jaren steeds individualistischer geworden en gaan mensen steeds meer voor hun persoonlijke belang, wat de welvaart sterk heeft gestimuleerd althans voor de winnaars maar wat het welzijn niet ten goede is gekomen. De uitdaging voor veel organisaties is dus om de prestaties van medewerkers te laten groeien op een zodanige manier dat ook duurzaam in andere behoeften dan welvaart wordt voorzien. Denk bijvoorbeeld aan de persoonlijke drijfveren als zekerheid of nastreven van een hoger doel. Hiermee komen we op het terrein van personeelsmanagement. Het gaat bij personeelsmanagement in zijn essentie om het optimaal laten presteren van de medewerkers, op zo n manier dat zij maximaal bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Om dit te bereiken, is de kernopdracht om de belangen van de organisatie en haar medewerkers voortdurend optimaal in balans te brengen en te houden. Bij strategie of uitvoering, problemen of veranderingen, opereert O&PM altijd op een belangenkruispunt van organisatie en mensen. geen gemakkelijke uitdaging, omdat deze belangen voortdurend met elkaar in balans moeten worden gebracht, terwijl ze veranderen en met elkaar kunnen conflicteren. Slaat de balans door naar de kant van de medewerkers, dan kan de continuïteit van de onderneming in gevaar komen. Staan de THEORIE 97

23 DEEL I belangen van de organisatie te nadrukkelijk centraal, dan zakken de betrokkenheid en de motivatie. De prestaties nemen dan af. De opdracht van O&PM is hiermee drieledig: 1. een strategie vaststellen (en voortdurend bijstellen) die uitdagend maar realistisch en aantrekkelijk is voor organisatie en mens; 2. de strategie ofwel missie, visie en doelstellingen realiseren; 3. waarbij de dynamische belangen van de organisatie en haar medewerkers permanent met elkaar in balans worden gebracht ( interactief organiseren ). Met behulp van het Trechtermodel kan worden vastgesteld of het organisatiemanagement nog op koers ligt en waar bijgestuurd moet worden. De noodzakelijke congruentie vormt een dynamisch evenwicht doordat in de omgeving, businesspositionering en organisatie-inrichting en -aansturing voortdurend ontwikkelingen zijn die het noodzakelijk maken dat het evenwicht opnieuw wordt gevonden. Op het moment dat de balans wordt verstoord of dreigt te worden verstoord, kan worden bepaald waar bijsturing nodig is door te analyseren waar incongruenties (onbalans) tussen deze elementen zijn ontstaan. Deze incongruenties geven de richting van de noodzakelijke acties van het organisatiemanagement aan. Binnen deze cockpit wordt het personeelsmanagement effectief vormgegeven door te sturen op leiderschap, menselijke maat en verantwoordelijkheid. Daarmee ontstaat figuur 3.1. De gedetailleerde invulling van de hiervoor genoemde factoren verschilt uiteraard per organisatie. Het gaat om maatwerk dat rekening houdt met de verticale en horizontale congruenties en daarbinnen met de balans tussen leiderschap, menselijke maat en verantwoordelijkheid. 3.4 Impact van de organisatiekenmerken op het O&PM De inhoud van de noodzakelijke bijdrage van het O&PM aan de organisatie wordt bepaald door de organisatiestrategie en de kenmerken van die organisatie. Deze kenmerken verschillen uiteraard sterk per organisatie, waardoor het maar beperkt mogelijk is om algemeen geldende uitspraken te doen over de inrichting van het O&PM. Toch zijn er drie soorten kenmerken die vrij algemeen geldende gevolgen hebben voor de thema s en bijdrage van het O&PM: 1. de grootte van de organisatie; 2. de mate van zelfstandigheid van de organisatie; 3. het organisatietype. Ad 1. De grootte van de organisatie: deze is sterk bepalend voor de plek(ken) in de organisatie waar het O&PM-beleid wordt vastgesteld en uitgevoerd en voor wat op de verschillende plekken in de organisatie de dominante thema s zijn. 98

24 HOOFDSTUK 3 Figuur 3.1 De essentie van succesvol organisatie- en personeelsmanagement Omgevingsanalyse Businesspositionering Organiseren Veranderen 1. Projecten & opdrachten passend bij doelstellingen van organisatie en medewerker 2. Wederkerigheid tussen werk en menselijke maat 3. Verantwoordelijkheid geven en verlangen Leiderschap Turbulentie Missie S / C / M / I Horizontale congruentie Plan en aanpak Menselijke maat Verantwoordelijkheid Fit van werk met inzetbaarheid: 1. Fysieke en psychische vermogens en gezondheid 2. Karakter en attitude 3. Kennis en ervaring 4. Competenties 5. Motivatoren 1. Ruime kaders 2. Eigen verantwoordelijkheid geven 3. Aanspreken op eigen verantwoordelijkheid Verticale congruentie THEORIE Klaas Schouwstra 2010 deels naar Jonker en De Witte

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Aandacht voor jouw ambitie!

Aandacht voor jouw ambitie! Aandacht voor jouw ambitie! ROC Rivor is hét opleidingscentrum van regio Rivierenland. Wij bieden een breed scala aan opleidingen, cursussen en trainingen voor jongeren en volwassenen. Toch zijn we een

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Scripts voor vitaliteit. 16 februari 2011 Tinka van Vuuren

Scripts voor vitaliteit. 16 februari 2011 Tinka van Vuuren Scripts voor vitaliteit 16 februari 2011 Tinka van Vuuren Inhoud Wat is vitaliteit? Welke scripts gericht op vitaliteit zijn het beste? Wat is de rol van werknemer en werkgever hierbij? Wat is vitaliteitmanagement?

Nadere informatie

Ken- en stuurgetallen

Ken- en stuurgetallen Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement subtitel staat hier etcetera benchmarkcijfers voor strategie en beleid editie 2011-2012 onder redactie van steven marshall en filip van den bergh in samenwerking

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Gezondheid en HR in context

Gezondheid en HR in context Gezondheid en HR in context Dinsdag 10 december 2013 Eddy Hus Onafhankelijk interim manager en adviseur Associé bij Boer & Croon KLM, Tata, KPN, Intratuin, ProRail. Vilans, Fontys Hogescholen, Hersenstichting

Nadere informatie

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Beter werken door arbeidsvreugde

Beter werken door arbeidsvreugde Beter werken door arbeidsvreugde De zeven bronnen van arbeidsvreugde Landelijk Arbo Congres 24 oktober 2011 Programma Beter werken door arbeidsvreugde Ontdekken van De zeven bronnen van arbeidsvreugde

Nadere informatie

Uitnodiging themadag Matchcare

Uitnodiging themadag Matchcare Graag nodigen wij u uit voor onze themadag Talentmanagement. Tijdens deze middag zullen wij u informeren en inspireren door middel van diverse workshops en sprekers, waaronder Prof. Dr. Victor A.F. Lamme.

Nadere informatie

De human resources van werknemers met een chronische aandoening: maak er gebruik van

De human resources van werknemers met een chronische aandoening: maak er gebruik van De human resources van werknemers met een chronische aandoening: maak er gebruik van Dr. Joke Haafkens, Amsterdams Instituut voor Arbeidsstudies, UvA j.a.haafkens@uva.nl Inleiding workshop 1. Context 2.

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Ontwikkelen van mensen en organisaties

Ontwikkelen van mensen en organisaties Ontwikkelen van mensen en organisaties Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl Missie Van Delden Advies: Mensen en organisaties ondersteunen

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

De zorg als bedrijf Planning & Control in de zorgsector

De zorg als bedrijf Planning & Control in de zorgsector De zorg als bedrijf De zorg als bedrijf Planning & Control in de zorgsector Thomas van Dorsten Bohn Stafleu van Loghum Houten 2005 2005 Bohn Stafleu van Loghum, Houten Alle rechten voorbehouden. Niets

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Merkrelaties fundament van duurzame business

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Merkrelaties fundament van duurzame business R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S Merkrelaties fundament van duurzame business Merkrelaties: Brandstof voor moderne organisaties Niet de individuen maar hun relaties maken het verschil

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Programma SIO Leergang

Programma SIO Leergang Programma SIO Leergang Voorjaar 2015 Stichting SIO Postbus 693 4200 AR Gorinchem T +31 (0) 183-645 029 E info@stichtingsio.nl www.stichtingsio.nl Programma SIO Leergang Voorjaar 2015 1. De Leergang & docenten

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Het delict als maatstaf

Het delict als maatstaf Het delict als maatstaf Methodiek voor werken in gedwongen kader Anneke Menger Lous Krechtig Hoofdstuk 1 Wat is methodiek? Begeleidingscommissie: Mw. A. Andreas Beleidsmedewerker, Reclassering Nederland

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,

Nadere informatie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie Trends in de zorg Toenemende concurrentie Rendement op zorgproducten en -diensten daalt Dilemma: lagere kosten én hogere kwaliteit

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

1. Werving & Selectie

1. Werving & Selectie HRM SCAN Als ondernemer is het van belang om vast te stellen hoe het gesteld is met ontwikkelingen en veranderingen door gebruik te maken van de HRM-Scan. In deze scan worden er antwoorden gegeven op vragen

Nadere informatie

Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009. Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren

Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009. Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009 Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren Strategisch flexibiliseren door veerkrachtig leiderschap Strategische arbeidsflexibilisering

Nadere informatie

06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina I. Een Goed. Feedbackgesprek. Tussen kritiek en compliment. Wilma Menko

06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina I. Een Goed. Feedbackgesprek. Tussen kritiek en compliment. Wilma Menko 06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina I Een Goed Feedbackgesprek Tussen kritiek en compliment Wilma Menko 06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina II Een goede reeks ISBN Een goede vergadering 90 06 95017

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Programma Workshop Eerste deel: Presentatie Visie op Gezond Ondernemen Een paar voorbeelden van

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN?

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business Merkrelaties: Brandstof voor moderne organisaties Niet de individuen maar hun relaties

Nadere informatie

Persoonlijke coaching. 19 maart 2009. Welkom!

Persoonlijke coaching. 19 maart 2009. Welkom! Persoonlijke coaching als leervorm 19 maart 2009 Welkom! Ik wil, ik weet, ik kan... en toch doe ik het niet! 19 maart 2009 Welkom! Prestaties bekeken Prestatie = Potentieel - interferentie Ik als coach:

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

Groeien naar lean & meaningful management support

Groeien naar lean & meaningful management support Groeien naar lean & meaningful management support LEAN AND MEANINGFUL 07 DEF.indd 1 25-08-14 17:47 LEAN AND MEANINGFUL 07 DEF.indd 2 25-08-14 17:47 Groeien naar lean & meaningful management support Annemarie

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Leiderschap in de nieuwe ISO 9001 / HKZ norm. Door: Bartel Debbaut & Marly Dekkers

Leiderschap in de nieuwe ISO 9001 / HKZ norm. Door: Bartel Debbaut & Marly Dekkers Leiderschap in de nieuwe ISO 9001 / HKZ norm Door: Bartel Debbaut & Marly Dekkers Opdracht Inleiding Inleiding ISO als KMS 2 kanten HARDE KANT - Meten - Monitoring - Analyse - Evaluatie -. ZACHTE KANT

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Human Resources Management & Leadership De Post HBO opleiding Human Resources Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

HR strategie in het Jeroen Bosch ziekenhuis 2 december 2014

HR strategie in het Jeroen Bosch ziekenhuis 2 december 2014 HR strategie in het Jeroen Bosch ziekenhuis 2 december 2014 JBZ: 100,000 m2 op gebouwd naar menselijke maat met verschillende gebouwen gekoppeld door een boulevard. Veel groen, glas en ontspanning: healing

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Medewerker onderwijsontwikkeling

Medewerker onderwijsontwikkeling Medewerker onderwijsontwikkeling Doel Ontwikkelen van en adviseren over het onderwijsbeleid en ondersteunen bij de implementatie en toepassing ervan, uitgaande van de geformuleerde strategie van de instelling/faculteit

Nadere informatie

Opleidingsprogramma HR-professional

Opleidingsprogramma HR-professional Kennis van de Overheid Opleidingsprogramma HR-professional Ontwikkeling naar business partner Ontwikkeling naar business partner Door decentralisatie van taken, krimpoperaties en dalende budgetten, staan

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing Duurzame Inzetbaarheid Plan van Aanpak Verstarring erger dan vergrijzing Energiek zijn en blijven is motivatie x competenties x conditie Definitie: Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Experts in resultaatgericht HRM

Experts in resultaatgericht HRM Experts in resultaatgericht HRM HRM CONSULTANCY - DEVELOPMENT CENTER - E-HRM SYSTEEM 1 MENSEN BEPALEN UW RESULTAAT VISIE STRATEGIE DOELEN Steeds vaker wordt vastgesteld dat de wijze waarop het menselijk

Nadere informatie

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 Robert van Grunsven, Adviseur CMS Asset Management Inhoud assetmanagement Assetmanagement ISO55000 assetmanagementsysteem

Nadere informatie