VERBINDING. en interactie ACTUALITEITEN TIJDSCHRIFTEN IN DE BOEKEN COLUMN APP TALK CONGRESVERSLAG GASTCOLUMN

Transcriptie

1 LEIDINGGEVEN IS WERKEN MET WAT ZICH AANDIENT Tijdschrift voor Human Resource Development jaargang 27 mei/juni 2014 nummer 3 ONTWIKKELEN VAN TEAMWERK EXPERIMENTEREN MET PLEINEN LEADERSHIP AS WE SPEAK VERBINDING en interactie LEERRIJKE NETWERKEN IN DE TECHNOLOGIE HRD: PROFESSIE EN SUPPLY-SIDE IEMAND STELT EEN VRAAG... BOUWEN ZOALS JE WORDEN WILT NIEUWSGIERIGHEID ACTUALITEITEN TIJDSCHRIFTEN IN DE BOEKEN COLUMN APP TALK CONGRESVERSLAG GASTCOLUMN

2 8 e Nationaal Opleiding Ontwikkeling Congres & 2014 Impact, effect en rendement van O&O Dinsdag 28 oktober 2014 Postillion Bunnik Leren is groeien, veranderen en innoveren en dat wil elke organisatie. Het vermogen tot leren is een rechtstreeks concurrentievoordeel. Als je als organisatie sneller en meer leert, heb je altijd een voorsprong. Hoe bewerkstelligt u een stimulerende leercultuur en hoe gaat u om met de mindshift dat in het vak gaande is? Er zijn al veel organisaties van geïsoleerd naar geïntegreerd leren overgegaan, met leert steeds vaker op de werkplek, de nadruk ligt steeds meer op impliciet leren, men leert niet meer begeleid maar eerder zelfgestuurd en leren wordt steeds vaker een gezamenlijk proces. Deze en meer actuele ontwikkelingen hebben een grote impact op O&O. Tijdens het 8e Nationaal Opleiding & Ontwikkeling congres leert u succesvol in te spelen op deze veranderingen. Met een bijzondere mix van theorie en praktijk nemen we u mee naar de nieuwe wereld van opleiden & ontwikkelen. Wij geven u de handvatten die u nodig heeft om direct aan de slag te gaan, van sociale innovatie tot kennisdeling en van het creëren van een duurzame leercultuur tot het meetbaar maken van de resultaten van opleiding & ontwikkeling. Leer in één dag: De realisatie van een leercultuur omslag Hoe u aanstuurt op co-creatie en kennisdeling op de werkvloer Hoe u het beste uit uw mensen haalt met talentmanagement Wat het effect van leer- en ontwikkeltrajecten op de prestatie van medewerkers is en hoe u dit aantoonbaar maakt (ROI) Waar de toekomstkansen voor opleiding & ontwikkeling liggen Ga voor meer informatie en inschrijven naar

3 Inhoud mei/juni 2014 nummer 3 Artikelen 08 Leiderschapsontwikkeling (12) Leidinggeven is werken met wat zich aandient Door Karin Derksen & Albert de Vries 14 Voorwaarden voor effectief functioneren van docententeams in het mbo Ontwikkelen van teamwerk Door Karin Truijen Ontwikkelen van teamwerk Experimenteren met Pleinen Door Joeri Kabalt 25 Leiderschapsontwikkeling (13) Leadership as we speak Door Marcel Wanrooy & Jeroen Winkelhorst 33 Vakmanschap (7): Technisch vakmanschap Leerrijke netwerken in de technologie Door Ton Bruining 38 Een kritiek HRD: professie en supply-side Door Rolf Knijff 44 Een voorbeeld stellen en zijn Iemand stelt een vraag Door Elisa Kruiper 48 De Amsterdamse School: Bouwen zoals je worden wilt Door Ellen ten Voorde, Wieke Leonhard & Sigrid Winkel 55 Het geheim van de Smid (10) Nieuwsgierigheid Door Suzanne Verdonschot Iemand stelt een vraag Rubrieken 04 Van de redactie 05 Actualiteiten 32 Column 57 Congresverslagen 61 Uit de Tijdschriften 62 Boekbespreking 63 In de boeken 64 AppTalk 66 Gastcolumn O&O / NR

4 VAN DE REDACTIE Dr. Isolde Kolkhuis Tanke is hoofdredacteur van O&O, eigenaar van onderzoeksen adviesbureau Kolkhuis Tanke/duurzaam leren in organisaties en docent aan de Universiteit Utrecht. Verbinding én interactie Elke ochtend als ik mijn mail open, word ik verblijd met vrolijke berichten van LinkedIn: Congratulate, de betreffende persoon is having a work anniversary of has a new job of is gewoon jarig. Met alle hedendaagse digitale mogelijkheden kun je met de hele wereld verbonden zijn en voor je het weet heb je een enorm netwerk aan vrienden om je heen verzameld. Maar hoe verbonden ben je nu eigenlijk met al die mensen? Soms ga ik even kijken op LinkedIn: hoe lang werkt mijn collega dan al bij die firma? Of wat voor nieuwe baan heeft hij/zij gekregen (en eigenlijk zou ik dat dan toch al moeten weten?). Maar heel vaak denk ik: Wie was dat ook alweer? Waarom ben ik daarmee verbonden? Wanneer kun je eigenlijk spreken van verbinding? De intensiteit van de interactie lijkt me een cruciale factor. Hoe belangrijk intensieve interactie is om tot doorbraken te komen in taaie vraagstukken binnen organisaties, beschrijft Joeri Kabalt in haar artikel over het organiseren van Pleinen in de Gemeente Utrecht. Joeri deed onderzoek naar deze interactieve opzet, waarin mensen met verschillende achtergronden bij elkaar komen om diepgaand in gesprek te gaan over urgente vraagstukken in de Gemeente. Uit haar onderzoek blijkt dat dit bijdraagt aan gezamenlijk leren, experimenteren en vernieuwen. Karin Derksen & Albert de Vries beschrijven in hun artikel welke betekenis het perspectief van ervarend leren heeft voor leiderschapsontwikkeling. Ervarend leren gaat uit van wat er in positieve zin al is, bij de benadering van een vraagstuk of van iets wat je wilt verbeteren. Dit vraagt van leidinggevenden vooral een luisterende, geïnteresseerde en onderzoekende houding en sterke betrokkenheid bij de medewerkers, zodat medewerkers zelf en samen initiatieven nemen, experimenteren, reflecteren en blijven leren. Marcel Wanrooy & Jeroen Winkelhorst schetsen een mooi overzicht van wat leiderschap betekent in een tijd van continue verandering. Volgens hen is de heroïsche leidinggevende, die alles overziet, richting geeft en de situatie onder controle heeft, niet meer van deze tijd. Wat nodig is, is leiderschap als sociaal proces : in directe interactie met medewerkers en klanten voeling houden met wat er speelt in de complexe en veranderende werkelijkheid en daar voortdurend op in blijven spelen. Promotieonderzoek van Karin Truijen richtte zich op de invoering van teams in het (middelbaar beroeps)onderwijs. Wat is nodig om docententeams goed te laten functioneren? Het blijkt dat enkel het verbinden van mensen door hen samen te zetten in een team niet voldoende is. Pas als de teamleden duidelijke gemeenschappelijke doelen hebben, waar ze zich verbonden mee voelen, gaan ze elkaar opzoeken en ontstaat intensievere interactie en samenwerking. Dit betekent ook het een en ander voor leiderschap in teams. Ton Bruining ging voor de themareeks over vakmanschap op zoek naar de hedendaagse ontwikkelingen in het technisch vakmanschap. Hij kwam tot de ontdekking dat ook dit vakmanschap zich in verbinding met anderen ontwikkelt: in netwerken waarin verschillende bedrijven en disciplines met elkaar samenwerken en van elkaar leren. Intensievere samenwerking en interactie zeker ook tussen beroepsonderwijs en bedrijfsleven vormen daarin sleutelwoorden. Ook al kunnen we ons heel gemakkelijk met steeds grotere aantallen mensen verbinden, echte verbinding staat of valt dus met de intensiteit van de interactie. Zonder interactie blijkt een gelegde verbinding uiteindelijk vaak niet meer dan een lege huls. Moet ik nu kritisch door mijn LinkedIn bestand gaan en daar connecties uit gaan schrappen? Of is het misschien een aardig idee om de stille contacten weer eens nieuw leven in te blazen? Er was ooit immers een reden tot verbinding en wie weet wat voor leuke nieuwe interacties het oplevert...? 4 O&O / NR

5 ACTUALITEITEN CEDEO, baken in roerige tijden De crisis heeft de wereld van cursussen, trainingen en opleidingen volledig veranderd. De vraag is fors afgenomen, omdat men minder graag geld uitgeeft aan alles buiten de directe bedrijfsvoering. Tegelijkertijd neemt het aanbod aan opleiders toe, met veelal kleine spelers op de markt. Deze twee ontwikkelingen leiden tot één vraag: welke bedrijfsopleider biedt kwaliteit? Certificering kan hierin een leidraad zijn. Ruud Wink, manager van CEDEO ziet in de huidige economische malaise steeds meer zzp ers die voor zichzelf gaan beginnen. Het aanbod wordt daardoor diffuser. Wink ziet verder de vorm van opleiden steeds veranderen. E-learning en blended learning zijn gewoon geworden. Medewerkers gaan minder naar instituten en leren meer thuis. Dat is voor de werkgever ook prettig. Volgens Wink zoeken bureaus naar profilering om zich te onderscheiden op het complexe speelveld. CEDEO speelt daar door middel van een gedegen erkenning op in. Want volgens Wink hebben inkopers steeds meer behoefte aan zekerheid. Bron: penoactueel.nl Niet doen op je cv Jenny Foss maakte een lijstje met zeven voorbeelden van zaken die echt niet thuishoren op je cv: 1. Een doel: de meeste persoonlijke doelen zijn nietszeggend. 2. Vreemde hobby s: een werkgever kan je afschrijven als hij of zij hobby s ziet staan die niet stroken met zijn of haar eigen voorkeuren of overtuigingen. 3. Spreken in de derde persoon: de snelste manier om als een idioot over te komen. 4. Een adres van je huidige werkgever: niets schreeuwt zo hard dat je aan het zoeken bent onder werktijd als het gebruik van je huidige werkmail in je cv. 5. Onnodig dure woorden: woorden gebruiken die je in het echt nooit zou gebruiken, maakt je niet slim. MD/HRD Academie De sectie MD/HRD van de NVP wil vakgenoten steeds opnieuw uitnodigen om in ontwikkeling te blijven. Om de ondersteuning vanuit de sectie MD/HRD een structureel en verdiepend karakter te geven, is in 2013 de MD/HRD Academie gestart. Het moet een professionaliseringsplatform worden voor en door MD- en HRD-professionals. Blijvende ontwikkeling, door kennisverrijking en het delen van praktijkervaringen op alle deelterreinen van het MD- en HRD-vakgebied, staat centraal. De MD/HRD Academie is geen fysieke organisatie. Leden, afdelingen, sectiebestuur en externe partijen vullen het programma van de Academie. Een programmaraad toetst of de initiatieven en bijdragen voldoen aan de doelen van de Academie en de wensen en verwachtingen van de leden. De Academie onderhoudt om die reden nauw contact met de leden. De MD/HRD Academie begint klein, maar gaat in de komende jaren groeien. In de toekomst kan de Academie een systeem van permanente educatie huisvesten. Hiernaar moet NVP-breed nog meer onderzoek worden gedaan. Het persoonlijk certificeren en professionals de mogelijkheid geven om door middel van educatiepunten zichzelf te onderscheiden, wordt als een interessante optie gezien. Het aanbod van de Academie zal daarbij aansluiten. Bron: nvp-plaza.nl 6. Bijbaantjes van vijftien jaar geleden: je cv is een marketinginstrument, geen autobiografie. 7. Leugens: ze komen uit. Foss legt in het online career magazine The Muse uit wat je wel zou kunnen doen. Bron: themuse.com O&O / NR

6 Learning Lane 2014, tweede lustrum Van 27 tot en met 29 augustus 2014 vindt op De Horst in Driebergen voor de tiende keer het Learning Lane festival plaats. Learning Lane is een zomerfestival voor en door professionals. Beginnende en ervaren professionals op het gebied van HRD, P&O, training, opleiding, coaching, organisatieontwikkeling en -advies kunnen kiezen uit een zeer gevarieerd aanbod van workshops, die door collega-professionals worden aangeboden. Traditiegetrouw wordt het festival op woensdagavond geopend met de Late Lane Academy. In een bijzondere setting geven academici vanuit hun specialisme hoogwaardige, korte maar krachtige lezingen, die worden afgewisseld met muziek. Op donderdag en vrijdag zijn er per dag drie ronden workshops. De workshops hebben een sterk innovatief karakter en worden gecombineerd en afgewisseld met verschillende activiteiten, die de zintuigen doen prikkelen of de hersenen doen kraken. Er is muziek, dans, (werk)theater, er zijn lunchlezingen, er wordt kunst gemaakt. Alles staat in het teken van kennisuitwisseling, kennis opdoen, ontmoeten en verbinden. Bron: learninglane.nl Het bedrijfsleven vraagt excellentie van het hoger onderwijs Op 10 april deed oud SER-voorzitter Alexander Rinnooy Kan tijdens de Onderwijsconferentie 2014 van de Hogeschool van Amsterdam (HVA) een appel op de bestuurders, managers en docenten van de school om te zorgen voor excellentie in het hoger beroepsonderwijs. Volgens Rinnooy Kan staat de arbeidsmarkt te springen om goede professionals. Als we niet streven naar excellentie, verliezen we het volgens hem van de internationale concurrentie. De excellente professional is volgens Rinnooy Kan iemand die over de grenzen van zijn eigen discipline kan denken. Iemand die innovatief is en creatief. HVA-rector Huib de Jong zoomde in op het excellentieonderwijs binnen het Sirius-programma van de laatste jaren. Excellentie, zo stelde hij, heeft twee belangrijke kenmerken van beroepsonderwijs zichtbaar gemaakt: het belang van onderzoek in het hbo om te zorgen voor de meest actuele kennis in het onderwijs en het feit dat die meest actuele kennis de basis vormt voor evidence-based vakmanschap. Dat leidt ertoe dat studenten worden opgeleid tot de excellente professionals die de arbeidsmarkt nodig heeft. Op 2 oktober 2014 organiseert de HVA in samenwerking met het Sirius Programma de Summit Excellentie Onder het motto The best way to predict the future is to design it wordt stilgestaan bij de kennis en ervaringen die de afgelopen jaren zijn opgedaan in het samen vormgeven aan excellentie in het hoger onderwijs. Bron: hva.nl Link2Work In Vakcollege De Hef vond de startbijeenkomst plaats van Link2Work in Rotterdam-Zuid. Bij Link2Work worden jongeren en jongerenorganisaties gekoppeld aan mentoren en coaches uit het bedrijfsleven, met als doel de aansluiting van het onderwijs op de arbeidsmarkt te verbeteren. De SER heeft samen met het ministerie van SZW en het SterkTeam Link2Work opgezet. Bij de startbijeenkomst was ook voorzitter van CNV-Jongeren, Michiel Hietkamp aanwezig. Link- 2Work richt zich vooral op jongeren uit achterstandswijken, waaronder veel allochtone jongeren. Juist deze jongeren kiezen voor opleidingen waarmee weinig werk te vinden is, zoals administratie en welzijn. Omdat ze veelal een klein en eenzijdig netwerk hebben, kunnen ze moeilijk een baan of stageplaats vinden. En ze missen vaardigheden die werkgevers belangrijk vinden. Begeleiding van professionals uit het bedrijfsleven is dan essentieel. Vanuit het bedrijfsleven bood onder andere Unilever Rotterdam sollicitatietrainingen, meeloopdagen en coaching aan. Bij de speeddates ontstonden koppels van jongeren en bedrijfsmentoren. Enkele jongeren werden uitgenodigd om een kijkje te nemen op het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Bron: ser.nl Tijdschrift voor Human Resource Development Uitgave Reed Business bv Redactie-adres p/a Ambachtsheerelaan GJ Harmelen telefoon telefax OenO@reedbusiness.nl Hoofdredactie Isolde Kolkhuis Tanke Redactiecommissie Ton Bruining Karin Derksen Eline Lankhuijzen Theo Visser Medewerkers Piet van den Bossche Jolanda Botke Ria van Dinteren Renée Filius Marjan Glaudé Petra Jagtman Marinka Kuijpers Esther Oprins Inge Reubzaet Piety Runhaar Gertjan Schuiling Cees Sprenger Gerrit Visser Hartger Wassink Jan Weverbergh Brenda Zandsteeg Uitgever Suzanne Eijkemans Algemeen hoofdredacteur Human Resources Yolanda Stil Eindredactie Heiny van den Ham Marketing Linda van der Wel telefoon linda.van.der.wel@reedbusiness.nl Lisette Nieuwenhuis telefoon lisette.nieuwenhuis@reedbusiness.nl Advertentieverkoop Eeva-Liisa Delatte telefoon Eeva-liisa.delatte@reedbusiness.nl Sales Director: Mark Miedema telefoon mark.miedema@reedbusiness.nl Grafisch ontwerp VerheulCommunicatie.com Alphen aan den Rijn Abonnementen Administratie en verzending Reed Business bv Afdeling Klantenadministratie Postbus AV Doetinchem Telefoon Fax klantenservice@reedbusiness.nl Abonnementsprijs 256,58 per jaar (incl. BTW en verzendkosten). Studentenabonnement 48,20 per jaar, incl. BTW. Dit moet ieder jaar opnieuw aangevraagd worden (bij aanmelding kopie geldig inschrijvingsbewijs van universiteit of hogeschool meesturen), incl. BTW, incl. porti. *Bij betalen via acceptgiro wordt 2,50 (incl. BTW) aan acceptgiro-kosten in rekening gebracht. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze klantenservice wordt opgezegd via telefoon nummer Ook voor informatie over uw lopende abonnement kunt u contact opnemen met onze klantenservice. Auteursrecht Behoudens de door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Auteursinstructie Auteursinstructies zijn op te vragen bij het redactie-adres (zie boven) Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen informatie houden zij zich gaarne aanbevolen. Reed Business bv legt gegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst en wanneer u in het kader van dienstverlening contact hebt met Reed Business bv. Deze gegevens worden gebruikt om een overeenkomst uit te voeren en om u te informeren over voor u relevante producten en diensten van Reed Business bv, haar werkmaatschappijen en zorgvuldig geselecteerde derden. Als u op deze informatie geen prijs stelt, kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem. ISSN O&O / NR

7 ACTUALITEITEN Plan voor specialistische beroepen Er is een uniek project gestart voor 31 specialistische beroepsgroepen met een grote vraag naar vakmensen. Op 1 april heeft SVGB kennis- en opleidingencentrum het sectorplan kleinschalig specialistische branches ingediend bij het Agentschap SZW. Het unieke van dit project is dat het betrekking heeft op kleinschalige beroepsgroepen met veel zzp ers. Dit sectorplan is een mooi samenwerkingsproject van bedrijfsleven, branches en beroepsonderwijs. Afzonderlijk zijn deze branches veel te klein. Met het sectorplan is een investering gemoeid van 2,9 miljoen, waarbij 50% wordt gefinancierd door de sector zelf. Het project heeft een looptijd van anderhalf jaar. Het is bijzonder dat het is gelukt om een plan in te dienen voor een grote variatie aan beroepsgroepen. Van het plan wordt een grote impuls verwacht aan de ontwikkeling van het specialistische vakmanschap. Er is gekozen voor vier hoofdlijnen in het programma: Arbeidsinstroom en begeleiding van jongeren, Scholing gericht op instroom (oudere) werklozen, Servicepunt van werk naar werk en Toekomstgericht Scholingsprogramma werkenden. Binnen het sectorplan is ruimte om circa deelnemers extra te scholen of te bemiddelen. Het project sluit aan op de aanbevelingen in verschillende recente rapporten, zoals Handmade in Holland van de Sociaal Economische Raad, Kansen voor vakmanschap in het mbo van het Sociaal Plan Bureau en de SOS Monitor 2013 van SOS Vakmanschap. Bronnen: svgb.nl / sosvakmanschap.nl Opinieblad Forum van VNO-NCW in de prijzen Het Tablet-magazine Forum van VNO-NCW is verkozen tot Official Honoree in de categorie best Mobile News Apps van de 18th Annual Webby Awards. De Webby Awards zijn prijzen die jaarlijks door de International Academy of Digital Arts and Sciences (IADAS) worden uitgereikt aan de beste websites en apps van de wereld. Ze worden gezien als de Oscars van het internet. De makers zetten de standaard voor innovatie en creativiteit op het internet. Opinieblad Forum wordt sinds september 30 keer per jaar exclusief voor de tablet uitgebracht. Voor VNO- NCW is het een enorme eer om samen met nieuwsapps van onder meer Reuters, CBS, CBC en News360 te zijn uitgeroepen uit inzendingen! tot Official Honoree in deze prestigieuze categorie. De IADAS is samengesteld uit experts uit de internetindustrie, onder wie mediamagnaat Arianna Huffington, ceo Tony Bates van Skype, ceo Mitchell Baker van Mozilla en Instagram mede-oprichter Kevin Systrom. Bron: vno-ncw.nl/opinieblad-forum-app De robots komen eraan De technologische revolutie brengt grote voordelen met zich mee, maar heeft ook een keerzijde. Computers worden zo geavanceerd dat ze steeds meer taken aankunnen. Op veel vlakken presteren ze beter dan mensen en dat heeft grote gevolgen. Andrew McAfee en Erik Brynjolfsson zijn onderzoekers van het Massachusetts Institute of Technology. Ze noemen de ongekend snelle technologische vooruitgang een zegen voor de mensheid. Maar deze brengt tegelijkertijd een vloek met zich mee. Advocaat, belastingadviseur, dokter, radioloog, laborant, accountant, reisagent, vrachtwagenchauffeur - allemaal beroepen die de komende tien tot twintig jaar verdwijnen of enorm zullen veranderen. Tijdens het eerste machinetijdperk konden machines alleen eenvoudige handelingen overnemen. Nu is dat anders. Machines zijn slimmer en kunnen inmiddels ook nadenken : ze kunnen zelfstandig informatie opzoeken, analyseren en patronen herkennen. Critici vinden McAfee en Brynjolfsson te negatief. Al sinds de uitvinding van de stoommachine waarschuwen doemdenkers voor massawerkloosheid door technologie. Ook Hoogleraar arbeidsmarkt Ton Wilthagen van de Tilburg University vindt dat de Amerikaanse onderzoekers te pessimistisch zijn. Volgens Wilthagen is de situatie in Nederland gunstiger, bijvoorbeeld doordat we betere beroepsopleidingen hebben en werknemers beter opgeleid zijn. Daardoor kunnen werknemers meer kanten op dan in de VS. Wilthagen denkt dat voor een aantal beroepen verdringing door robots zal plaatsvinden, maar volgens hem zorgt de robot er ook voor dat we werk in het westen kunnen behouden, en rondom robots zal volgens hem nieuw werk ontstaan. Bronnen: nieuwsuur.nl / uvt.nl Talent Trends 2014 Wat zijn anno 2014 de drijfveren van professionals? LinkedIn onderzocht dit onder professionals in 26 landen. Het onderzoek richtte zich op de houding van werknemers ten opzichte van hun loopbaan. Uit de studie blijkt dat de hedendaagse professionals op zoek zijn naar hun personal brand, hun talent merk en dat zij streven naar een geweldige werkomgeving. Bronnen: tlnt.com / business.linkedin.com O&O / NR

8 Leiderschapsontwikkeling (12): Ontdekken en benutten van wat er in potentie is Leidinggeven is werken met wat zich aandient De laatste jaren is er veel aandacht voor het werken aan en ontwikkelen van talenten. In de themareeks Leiderschapsontwikkeling kijken we deze keer naar leiden vanuit talenten. Welk leiderschap en wat voor leiderschapsontwikkeling is daarvoor nodig? Karin Derksen & Albert de Vries Elk mens heeft zijn persoonlijke talenten. Die talenten zijn in de werkomgeving heel vaak nog niet zichtbaar of ontdekt. Wij spreken daarom liever over onontgonnen vaardigheden. In het werk kunnen we aan die onontgonnen vaardigheden een appel doen. Veelal vinden mensen het fijn als hun kwaliteit zinvol wordt ingezet en als ze de kans krijgen om zich daarin verder te ontwikkelen. Vanuit de positieve psychologie weten we inmiddels ook dat het ontwikkelen van je talent veel gemakkelijker en vaak leuker is dan het ontwikkelen van je minder sterke kanten. Geïnspireerd door het boek Goh! Onbegrepen gedrag. Bron van Creativiteit (De Vries & Schiphorst, 2013) beschrijven we in dit artikel hoe leidinggevenden de onontgonnen vaardigheden in zichzelf kunnen opsporen, benutten en ontwikkelen en hoe ze medewerkers daarbij kunnen helpen. In een tijd van schaarse middelen lijkt het cruciaal dat leiders zich daarin ontwikkelen. De kwaliteiten van medewerkers zijn immers in onze dienstverleningsmaatschappij het belangrijkste kapitaal van een organisatie. Ervarend leren is een hulpmiddel om de onontgonnen vaardigheden op te sporen, in te zetten en te ontwikkelen. Ervarend leren begint bij doen en vanuit dat doen vorm je zelf begrip. Het is situationeel en is daarmee anders dan schools leren. Ervarend leren doe je samen, ontstaat in het hier en nu en is gericht op de toekomst. Ervarend leren doe je vanuit authenticiteit en je versterkt je authenticiteit erdoor. Het gaat niet over verwerven en een vat vullen ; het gaat over samen creëren en het vuurtje opporren (De Vries, 2004; 2005). Ervarend leren gaat uit van wat er is, ook al is dat soms nog onzichtbaar. In het dagelijkse werk zien we de positieve werkelijkheid en de potentie vaak niet (meer), omdat we ons focussen op dat wat er juist niet is en wat niet goed gaat. Dat is jammer, want als je uitgaat van wat er wél is, bereik je vaak zo veel meer (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2008). Ervarend leren gaat soms vanzelf, maar vaak ook niet. Het aanbieden van een structuur, op organisatieniveau en individueel niveau, helpt. We geven voorbeelden van zo n behulpzame structuur en gaan in op het werkzame principe en hoe je het kunt gebruiken en wanneer. We bouwen het artikel op aan de hand van praktijkvoorbeelden in de zorg. Die voorbeelden illustreren steeds een aantal kenmerken van ervarend leren. Na elk voorbeeld beschrijven we die kenmerken en gaan we in op de vaardigheden die de leidinggevende in dergelijke situaties inzet. We ronden af met een overzicht van leiderschapsontwikkeling, die nodig is om dit alles te realiseren. Vertrouwen en loslaten Allereerst schetsen we een situatie van mevrouw van der Jagt, één van de directeuren van Wilgaerden, specialist in de ouderenzorg. Mevrouw van der Jagt heeft vanuit de kwaliteiten van medewerkers en teams een verandering in de organisatie ingezet en bewerkstelligd. Wilgaerden wil Topzorg leveren aan haar cliënten. 8 O&O / NR

9 INTERVENTIE Hoe stralen we als organisatie hetzelfde uit naar onze cliënten, als ieder team zijn eigen aanpak kiest? Mevrouw van der Jagt was er echter van overtuigd dat teams die de ruimte krijgen om dat te versterken wat ze zelf graag willen, veel betere en mooiere resultaten realiseren. Ze gelooft in de kracht van medewerkers en de teams. Als ik kijk naar mijn ontvangst lijkt dat zijn vruchten af te werpen. Want ik kan alleen maar zeggen: dat is voor mij een viersterren beleving. Tot zover het eerste voorbeeld. Wat vertelt ons dit over ervarend leren en over leiderschap? In het voorbeeld zien we dat de teams bij Wilgaerden al werkende samen op weg gaan. Er is geen opleidingsprogramma dat door een deskundige is bedacht. Teams kiezen zelf wat ze in het belang van de cliënt willen verbeteren en hoe. Ze proberen kleine stappen uit, stellen bij, proberen weer uit, kortom, het begint bij doen, daarop reflecteren en weer opnieuw doen. De kennis ontstaat door te doen en daarop te reflecteren: reflection in action (Schön, 1987). Mevrouw van der Jagt De organisatie is al heel cliëntgericht, maar hoe word je nog cliëntgerichter? Voorbeeld 1. In gesprek met mevrouw van der Jagt Bij binnenkomst meld ik me bij de receptioniste: Ik heb een afspraak met mevrouw van der Jagt. Zij antwoordt direct, zonder op een scherm te hoeven kijken: Meneer De Vries? U komt voor een interview. Gaat u maar even zitten, dan wordt u zo opgehaald. De receptioniste weet mijn naam en waarvoor ik kom. Ik ervaar direct cliëntgerichtheid. Als ik mevrouw van der Jagt vraag naar haar aanpak, blijkt dat zij is gestart vanuit het geloof in de kwaliteit van de teams. Teams beantwoorden bij de kick-off de vraag: Wat wil je in cliëntgerichtheid verbeteren het komende half jaar? Alles mag. Elk team maakt een kort plan van aanpak. Voor elk team zijn er 6 uren externe begeleiding beschikbaar. In vervolgbijeenkomsten wisselen teams onderling uit wat ze hebben gedaan, wat dat heeft opgeleverd en wat goed en minder goed werkte. Mij valt op hoe er een grote ruimte is binnen de kaders: 1. Werken aan Topzorg vanuit het thema cliëntgerichtheid; 2. Elk team een eigen verbeterproject en 3. Externe ondersteuning. Mevrouw van der Jagt vertelt: Aanvankelijk waren collega-directeuren en managers sceptisch over deze aanpak. Het riep de nodige vragen op. Wat levert zo n aanpak, waarbij de teams het zelf mogen invullen, precies op? Hoe toetsen we of teams hebben voldaan? Het is ook situationeel, want teams volgen in hun eigen praktijk hun eigen weg. Elk team heeft immers een andere samenstelling, ervaringen, cliënten en kwaliteiten. Het vertrouwen dat teams prima hun eigen ontwikkeling kunnen sturen en graag het werk voor de cliënt zo goed mogelijk doen, is een belangrijke randvoorwaarde. We zien hier een hele andere rol dan de klassieke visionaire leider die het allemaal weet, de hele organisatie inspireert met zijn toekomstbeeld, op de zeepkist klimt en denkt dat het vervolgens wel goed komt. We zien hier ook niet iemand die louter een procesbegeleider is. Het gaat ook niet om het één of het ander; een visionaire leider of een procesbegeleider. Het gaat om het één en het ander. We zien dat mevrouw van der Jagt deze twee kanten heel natuurlijk combineert. Ze heeft zelf een beeld over Topzorg en nodigt daarmee de rest van de organisatie uit om bij te dragen aan het verder completeren van dat beeld, aan het aanscherpen en verfijnen ervan. Als leider is ze ook procesbegeleider, ze laat haar eigen beeld los en nodigt anderen uit tot hun bijdrage. We zien verder in het voorbeeld hoe mevrouw van der Jagt durft te gaan staan voor haar aanpak, ook als anderen daar (nog) niet helemaal op vertrouwen. Op deze wijze leidinggeven vraagt authenticiteit. Doorbreken van denkpatronen Bij het oplossen van een taai vraagstuk blijven we vaak vastzitten in dezelfde denkpatronen, die volgens gewoontes en tradities verlopen. Als we er echt niet meer uitkomen, schakelen we een expert in om ons verder te helpen. Vanuit ervarend leren wordt dat anders aangepakt: je doorbreekt het vaste denkpatroon met behulp van een paar eenvoudige opdrachten. We geven een voorbeeld. Deze keer uit OlmenEs, een organisatie voor volwassenen met een verstandelijke beperking. O&O / NR

10 Voorbeeld 2. Nieuw denken over wat je wilt: Dragend vasthouden Opdracht 1: Beschrijf de situatie. Een bewoner knijpt anderen en doet dat onverwacht en hard. Hij ligt of zit in de buurt van het hovenierswerk op het gras of op een schommel. Het lukt al jaren niet om de bewoner aan het werk te krijgen, terwijl het uitgangspunt in de organisatie is dat alle bewoners zinnig werk doen. Opdracht 2: In welk beroep of situatie is dit gedrag zinnig / een kwaliteit? Wanneer we het gedrag als zinnig voorstellen en willen versterken, dan is de eerste afspraak dat we een beroep voor ons zien waarin ogenschijnlijk niet gewerkt wordt. Vervolgens gaan we na wanneer we zelf knijpen. Ik knijp bijvoorbeeld, wanneer ik mijn theekopje vastheb. Dan draag ik het kopje en houd het vast. Een beroep waarin wordt gedragen en vastgehouden en eigenlijk niet wordt gewerkt, is bijvoorbeeld een secretaris die mijn agenda voortdurend vasthoudt en die ik dan kan pakken zodra ik die nodig heb. Opdracht 3: Onderstreep in deze beschrijving de twee kernwerkwoorden. Plaats achter het eerste werkwoord een d en laat het tweede werkwoord in de actieve vorm. Schrijf hier de gevonden handeling. Dragend vasthouden Opdracht 4: Geef de inbrenger een tip voor de toekomst. Laat de bewoner een snoeischaar vasthouden, die de werkleider kan pakken wanneer hij die nodig heeft. Opdracht 5: Reflecteer na enkele weken op de opgedane ervaringen. Twee weken later: De werkleider heeft graskanten afgestoken en het gras in de emmer gedaan die hij de bewoner in handen heeft gegeven. Wanneer de emmer vol is, leegt de bewoner die vanzelf in de gereedstaande kruiwagen. Elke ochtend en middag is de werkleider zo een kwartier, samen met zijn niets doende assistent, aan het werk. Na anderhalve week staat de bewoner s ochtends, met de emmer in zijn hand, zelf klaar voor deze klus. Wat zien we in dit voorbeeld? Er is een probleem dat al lang bestaat. Er is al veel over gesproken en dat kunnen experts weer doen, maar met meer van hetzelfde komen ze niet verder. Met opdracht 2 nodigen we uit om al doende te leren zonder het vooraf allemaal precies te begrijpen. We vragen om in beelden te denken en de situatie om te draaien. We kijken naar wat er wel is. Tegelijkertijd verschijnt dat pas door het beeld dat we samen maken. Zowel aan het beeldend denken als aan het kijken naar wat er wel is, doen we vaak weinig een appel. Terwijl er juist daardoor een nieuw perspectief verschijnt. Iedereen is verrast dat twee weken na de bespreking blijkt dat het gedrag van deze bewoner succesvol is veranderd. Door de opdrachten brengen we een structuurelement in. Juist dit structuurelement helpt om te gaan ervaren en het doet een appel aan de onontgonnen vaardigheden. We gaan uit van de kwaliteit van de cliënt. We gaan ook uit van de kwaliteit van de medewerkers, namelijk dat zij in staat zijn om tot een zinnig perspectief te komen. Ze hebben alleen een vraag en een inbedding nodig die hen helpt iets anders te zien en te ontdekken dan ze tot nu toe zagen. Samen geef je een nieuwe invulling aan zinnig werk. Die invulling gaat niet alleen over wat je als hulpverlener zinnig vindt, maar ook over wat de cliënt als zinnig inbrengt. De leidinggevende helpt de teamleden in het nemen van initiatief en het geven van inbreng, zodat ze hun eigen begrip vormen. De leider stelt zich geïnteresseerd en onderzoekend op en zorgt dat nieuwe begripsinvullingen worden gedeeld in de organisatie. Het nieuwe denken, waarin je traditionele begrippen een andere kleur en klank geeft, zien we ook bij Wilgaerden (voorbeeld 3). Voorbeeld 3. Verwachtingen en mogelijkheden Een teamleider van de Thuiszorg vertelt: Er ontstaan oneigenlijke taken wanneer een medewerkster een keer een afwasje bij een cliënt doet. De volgende keer dat die medewerkster komt, staat er weer een afwas te wachten. Er is een verwachting gecreëerd, maar daar worden we niet voor betaald. Hoe lossen we dat zodanig op dat de cliënt tevreden blijft en wij de zorg verlenen waarvoor we worden betaald? Dit vraagstuk, dat een teamlid zo in haar praktijk tegenkwam, hebben we als team opgepakt. We ontdekten dat je als medewerkers met de cliënten in gesprek moet gaan over de verwachtingen en de mogelijkheden. Wanneer die verwachtingen goed zijn afgestemd, is er begrip en zal de cliënt tevreden zijn. Interessant hier is dat cliëntgerichtheid niet vanzelf wordt ingevuld met u vraagt, wij draaien, maar met helderheid over verwachtingen en afspraken. Zoiets werkt en leidt tot hoge tevredenheid bij medewerkers en cliënten. Ja zeggen Het team van Wilgaerden zegt ja tegen de ontstane situatie. De teamleden onderzoeken hoe ze in het hier en nu een wending aan de situatie kunnen geven die voor alle partijen bevredigend is. Ze accepteren dus hoe de situatie op dit moment is. Teams die ja zeggen tegen wat er is en wat zich aandient, zijn eigenlijk altijd enthousiast. Toch is dit meestal niet vanzelfsprekend. In het voorbeeld van dragend vasthouden en het voorbeeld hieronder, laten we zien hoe je ja zeggen kunt oefenen. Als je dan de rest van de vergadering zo inricht dat je met elkaar ja blijft zeggen, wordt het een basishouding en daarmee een garantie voor continuïteit. Opnieuw is er een opdracht ontwikkeld om op veel meer punten, tot en met de inrichting van de agenda, ervarend lerend te werk te gaan (De Vries & Schiphorst, 2013). We geven een voorbeeld uit de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking (De Vries, 2012). 10 O&O / NR

11 INTERVENTIE Zomermarkt Voorbeeld 4. Stimuleren van het individuele initiatief Verandering van de eetsituatie. Een medewerker heeft een vraag over de eetsituatie: Bij het eten treedt er telkens te veel agressie bij de bewoners op. Kunnen we niet beter in twee groepjes eten, in plaats van in één groep? En misschien ook wel na elkaar, in dezelfde ruimte? Deze vraag roept gelijk veel discussie en standpunten op. Opdracht 1: schets de vraag of het voorstel. Zie hierboven. Opdracht 2: zoek je eigen ervaring op. Het gaat hierbij niet om ervaringen met de eetsituatie in het woonhuis, maar om voorbeelden van wanneer je zelf ergens - buiten het werk - met anderen of in groepjes na elkaar eet. Er is even stilte. Eén medewerker komt met een ervaring met een lopend buffet en hoe daar de mensen die geïnteresseerd waren in vis elkaar rond de visafdeling troffen. Een andere medewerker komt met de ervaring van gezellig samen wokken, samen actief zijn. Opdracht 3: vertaal je eigen ervaring naar de werksituatie. Uit deze ervaringen spreekt dat een groepje betekenis krijgt als je interesses kunt delen en als je samen actief kunt zijn. Opdracht 4: wat zie je jezelf en anderen gaan doen. De inbrenger is geïnspireerd en hij geeft aan dat hij zijn zoektocht kan voortzetten en dat hij er weer mee terugkomt. Hij heeft ook een observatieopdracht voor zijn collega s. Een collega geeft aan mee te willen doen. Zes weken later: De inbrenger zet inderdaad zijn zoektocht voort en houdt de anderen op de hoogte, betrekt ze er ook in door observaties van de eetsituatie te verzamelen. Men ontdekt dat men het zo slecht nog niet doet. Voorheen werd er door de begeleiders vanuit de individuele relaties gekeken: Die bewoner daagt die bewoner uit; die wil niet naast die zitten; et cetera. Nu werd er door de begeleiders naar het geheel van de tafelsituatie gekeken. Het idee van meer ruimte ontstond. Er kwam een grotere tafel. De eetsituatie is nu zelfs een gezellig moment geworden. Voorheen was het, vanwege de agressie, een telkens terugkerend onderwerp in de vergadering. Ook bij de medewerkers is er meer ruimte: er mag ook een keer iets misgaan. Een medewerker: Wij werden niet gedwongen onder tijdsdruk een beslissing te nemen. Door het proces met elkaar te delen, ontstond er vanzelf een gezamenlijkheid. We zien in dit voorbeeld dat ja zeggen betekent dat je niet collectief besluiten neemt. In het collectief zijn er ook altijd mensen die nee zeggen. Daarnaast is er vaak een grote groep die twijfelt. Ja zeggen betekent automatisch dat die verscheidenheid er mag zijn en dat je daar aandacht voor hebt. Luister goed naar de mensen die nee zeggen, dat leidt tot verheldering en aanscherping. Veel mensen kunnen niet overzien wat een ja voor hen en de situatie betekent. Hen tot een keuze dwingen leidt tot een nee. Laat ruimte en laat nee -zeggers de ja -zeggers niet belemmeren in hun zoekproces. Opnieuw gaat het om eigen begripsvorming, verbinding met de situatie en authenticiteit. Je volgt je eigen weg en vraagt soms even hulp van je team en kunt daarna weer zelf verder. Dit vraagt ook om leiders die ja zeggen, die ruimte maken voor ideeën en initiatieven. Leiders die vragen O&O / NR

12 Kenmerken ervarend leren Doen, ook al is niet alles begrepen, met een heldere taak, kaders of perspectief Situationeel In het hier en nu Vanuit authenticiteit Op zoek naar potentie Delen en zo zelf en samen begrip vormen Vaardigheden leidinggeven Ruimte geven en stimuleren tot experimenteren en opdoen van ervaring met een heldere en stimulerende taak, kader of perspectief Stimuleren van initiatief en zaken overlaten aan de teams Stimuleren van leren óp en tijdens het werk, bijvoorbeeld ook ín de teamvergadering Waarderen wat er is en daarmee verder werken Oprechte interesse tonen en luisteren Ja zeggen Willen delen met anderen, ook zonder eigen belang, de dialoog stimuleren zodat ieder de kans krijgt zelf en samen begrip te vormen Vanuit het hier en nu en ja zeggen vooruitkijken Ruimte geven aan initiatief en zorgen dat er niet onnodig collectief besluiten worden genomen Gericht op de toekomst Versterken van authenticiteit Tabel 1. Kenmerken van ervarend leren en de daarbij behorende leidinggevende vaardigheden stellen die het team helpen om vanuit een verdedigend proces in een creatief proces te komen; een proces dat helpt om een ander perspectief te gaan zien. Eigen verantwoordelijkheid Leren en ontwikkelen kun je alleen zelf doen, dat is je eigen verantwoordelijkheid. In je werk is het echter niet vrijblijvend, je laat zien wat je doet en ontwikkelt en koppelt dat terug aan je collega s en leidinggevende. We interviewden de directeur van OlmenEs, de heer Trouw. Het jaarthema in 2012 was eigen verantwoordelijkheid. Hoe krijg en neem je nog meer de verantwoordelijkheid dan je al doet, als medewerker en als bewoner? De heer Trouw geeft een aantal interessante bespiegelingen (zie voorbeeld 5). Voorbeeld 5. Interview met de heer Trouw Bij OlmenEs wilden we de besluitvaardigheid van medewerkers vergroten. Wij waren erg gewend om alles in het team te bespreken, overal consensus over te bereiken en pas daarna tot actie over te gaan. Deze gezamenlijke besluitvorming vertraagde en medewerkers voelden zich minder betrokken en verantwoordelijk. OlmenEs wilde meer ruimte voor initiatieven van medewerkers. In het project is dat gelukt. De heer Trouw ziet ook cliënten veel meer initiatieven nemen. De ruimte die medewerkers ervaren en nemen heeft direct invloed op de ruimte die cliënten ervaren. Hoe hebben ze dat gerealiseerd? Medewerkers leerden in hun teams, onder begeleiding en met behulp van opdrachten. Ze leerden om vanuit een andere invalshoek naar de situatie en de bewoner te kijken. Daardoor ontstond ruimte voor onderzoek. Ze gingen weer op zoek naar mogelijkheden. Dit gaf de bewoner ruimte om te zijn wie hij was en de medewerker om zich verder te ontwikkelen als professional en als mens. Cruciaal hierin was dat medewerkers in het teamoverleg zelf casuïstiek gingen inbrengen. Die casuïstiek werd besproken (zie voorbeeld 4), maar daar hoefde geen consensus of algemeen besluit over te komen. We waren niet op zoek naar regels en procedures om met de bewoner om te gaan. De medewerker die de casus inbracht bepaalde zelf op basis van de adviezen die hij had gekregen wat hij wilde gaan doen en hoe. De enige verwachting was dat hij er iets mee zou doen en daarover zou terugkoppelen in een volgend teamoverleg. Hoewel je verantwoordelijk bent voor je eigen leren, heb je input en feedback van anderen nodig en kun je elkaar versterken in het ervarend leren. In voorbeeld 5 zien we ook dat ervarend leren direct effect heeft op cliënten. In dit geval ervaren medewerkers meer ruimte en nemen zij daardoor veel meer initiatieven, waardoor ook bewoners dat meer gaan doen. De heer Trouw vertelt dat hij als leider veel meer is gaan nadenken over de architectuur ; de vorm waarin hij medewerkers helpt om ruimte te ervaren en initiatieven te nemen. Als leider denk je veel bewuster na over wat je met een bijeenkomst wilt bereiken en welke vorm daarbij het meest behulpzaam is. Je stuurt vervolgens vooral het proces in plaats van de inhoud. Het vraagt ook een lange adem van leiders, anders vallen teams snel terug in hun oude patronen. Je moet de teams constant scherp houden om uit te gaan van wat er is en om samen te blijven onderzoeken. De heer Trouw 12 O&O / NR

13 INTERVENTIE te leiden vanuit wat zich aandient en de hefboom voor leiderschapsontwikkeling. Daarmee wordt leiderschapsontwikkeling ook: experimenteren, om advies vragen, reflecteren, aanpassen, weer experimenteren, etc. Dat doe je samen met anderen. Je zoekt continu naar andere perspectieven en durft dus steeds te shiften van mindset. Je creëert voor jezelf en anderen een leeromgeving met kennis- en ervaringsactiverende werkvormen. Natuurlijk gaat leiderschapsontwikkeling ook om ja zeggen. Je gaat zien wat er allemaal is en hoe je die kiemen verder tot bloei kunt laten komen (Gratton, 2007; Homan, 2005; Tjepkema & Verheijen, 2009). Trotse Bakkers Structureren en laten gaan In alle voorbeelden komt naar voren dat de leidinggevende zowel structureert als momenten laat ontstaan waarop de medewerkers gestimuleerd worden hun gang te gaan. Hun gang gaan wil dan zeggen: ervaring opdoen, vanuit hun ervaring initiatief nemen en daarover berichten. Dit gebeurt op het niveau van het inrichten van een onderzoeksproces voor een hele organisatie, op het niveau van een onderzoekend gesprek in een team, als ook bij het opzoeken van de eigen ervaring. Tegelijkertijd wordt er op die drie niveaus een structuur geboden die elke keer weer helpt om te ervaren, daarop te reflecteren, ervan te leren en opnieuw te ervaren. Met de opdrachten heb je een structuur in handen die blijkt te helpen om behoorlijk autonoom ervarend te leren. Ontwikkelen van leiderschap In tabel 1 staan de kenmerken van ervarend leren op een rij. Met de voorbeelden hebben we geschetst hoe die kenmerken er in de praktijk uit kunnen zien en wat dat vraagt aan leiderschap. De voorbeelden komen uit de zorg, maar zijn naar ons idee grotendeels generaliseerbaar naar andere organisaties. Er zitten veel algemeen herkenbare leiderschapsvaardigheden in, bijvoorbeeld: coachend, dienend, faciliterend, sturend, visionair, proces ontwerpend, vertrouwend, lef tonend, loslaten en gedeeld leiderschap. Literatuur - Cooperrider, D.L., D. Whitney & J.M. Stavros (2008). Appreciative inquiry handbook. For leaders of change. (2nd. Ed). San Francisco, CA: Berrett- Koehler Publishers, Inc. - Gratton, L. (2007). Hot spots. Why some teams, workplaces and organizations buzz with energy And others don t. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc. - Homan, T. (2005). Organisatiedynamica. Theorie en praktijk van organisatieverandering. Sdu Uitgevers bv. - Schön, D.A. (1987). Educating the reflective practitioner. San Francisco: Jossey-Bass. - Simons, P.R.J. (2013). Mindshifting: (Hoe) kunnen we mindsets veranderen? Afscheidsrede uitgesproken op 19 december 2013 in Utrecht. - Tjepkema, S. & L. Verheijen (2009). Van Kiem tot Kracht. Een waarderend perspectief voor persoonlijke ontwikkeling en organisatieverandering. Houten: Uitgeverij Springer. - Vries, A. de (2004). Ervaringsleren cultiveren. Onderzoek in eigen werk. Promotieonderzoek. Delft: Eburon. - Vries, A. de (2005). Ja-cultuur en het verzorgen van ervaringsleren. In: Zelfsturend leren op het werk. Develop, Tijdschrift over Human Resources Development 1 (2), pp Vries, A. de (2012). Versterken individuele besluitvaardigheid op de werkvloer. Appelscha: OlmenEs / - Vries, A. de & T. Schiphorst (2013). GOH Onbegrepen gedrag, bron van creativiteit. Arnhem: Academie voor Ervarend Leren. Drs. Karin Derksen is eigenaar van KADE leren ontwikkelen veranderen. Daarnaast doet zij promotieonderzoek naar hoe teams zo effectief mogelijk kunnen samenwerken. k.derksen@kade-leren.nl Het andere perspectief dat we hier op leiderschap geven, is dat deze vaardigheden met elkaar gecombineerd worden om een shift van mindsets (Simons, 2013) te realiseren: de shift van oplossingen bedenken en collectief besluiten nemen naar onderzoekend werken en initiatief nemen. Ervarend leren is de hefboom om Dr. Albert de Vries is eigenaar van Albert de Vries Onderzoek in eigen werk. Hij is medeoprichter van de Academie voor Ervarend Leren. albertdevries@academievoorervarendleren.nl. Zijn nieuwste boek is te bestellen via: O&O / NR

14 Voorwaarden voor effectief functioneren van docententeams in het mbo Ontwikkelen van teamwerk Teams worden belangrijker in organisaties. Om adequaat op veranderingen in te kunnen spelen wordt steeds meer werk in teamverband uitgevoerd. Maar wat is nodig om een team goed te laten functioneren en te ontwikkelen? Karin Truijen De invoering van het werken in teams staat centraal in het onderwijs. Zo bevordert werken in teams de ontwikkeling van het onderwijs, de begeleiding van studenten en de professionalisering van docenten. Echter, onderzoek toont aan dat als teams niet goed worden vormgegeven en onvoldoende worden begeleid in hun ontwikkeling, de kans klein is dat ze goed gaan functioneren (Crow & Pounder, 2000; Scribner, Sawyer, Watson & Myers, 2007; Somech & Drach-Zahavy, 2007). Docenten zijn vooral bezig met het primaire proces (lesgeven) en zijn gewend om daarin zo autonoom mogelijk te werken. Het delen van de onderwijsverantwoordelijkheden met collega s is nieuw voor docenten. Bovendien zijn docenten maar voor een deel van de uitvoering van hun werk afhankelijk van elkaar. Want ook al maken docenten deel uit van een team, een groot deel van hun tijd zullen zij nog steeds alleen voor de klas staan. In dit artikel beschrijf ik de resultaten van een studie uit mijn promotieonderzoek Teaming Teachers, exploring factors that influence effective team functioning in a vocational education context. In deze studie is nagegaan welke factoren kunnen leiden tot effectief functionerende docententeams in het middelbaar beroepsonderwijs (zie ook kader). Het belang van werken in teams Teams worden in het middelbaar beroepsonderwijs (mbo) steeds belangrijker. Beroepsonderwijs vraagt om teamwerk. Het ontwikkelen van docententeams, waarvan de leden samen verantwoordelijk zijn voor het opleiden, begeleiden en kwalificeren van leerlingen, wordt als een belangrijk instrument gezien voor het realiseren van het competentiegericht onderwijs. Aangenomen wordt dat als groepen docenten intensief samenwerken en zich samen verantwoordelijk voelen, het beroepsonderwijs beter in staat is de benodigde Beroepsonderwijs vraagt om teamwerk competenties bij leerlingen te ontwikkelen en deze ontwikkeling af te stemmen op hun leerbehoeften en mogelijkheden. Echter, teamvorming staat op veel ROC s nog in de kinderschoenen (Nieuwenhuis, 2012). Anders dan in alle andere onderwijssectoren is binnen het mbo het team - en niet de docent - de eerste aanspreekbare organisatorische eenheid. Teams moeten het dus doen in het mbo; zij moeten prestaties leveren. In een verkennende studie is door middel van interviews met afdelingsmanagers van ROC s onderzocht welke factoren essentieel zijn om te komen tot het effectief werken van docenten in teams. In de interviews is ingegaan op vragen, zoals: wat wordt er verstaan onder teameffectiviteit binnen een ROC (output) en welke beïnvloedbare factoren zijn in dit kader van belang? Teameffectiviteit binnen ROC s Een ROC bestaat uit een aantal opleidingsdomeinen, zoals techniek, zorg en welzijn, economie en dienst- 14 O&O / NR

15 ONDERZOEK verlening. Elk opleidingsdomein (bijvoorbeeld techniek) bestaat uit meerdere afdelingen (bijvoorbeeld procestechniek), met ieder een afdelingsmanager. Binnen elke afdeling (bijvoorbeeld procestechniek) is een afdelingsmanager verantwoordelijk voor meerdere docententeams. Om teameffectiviteit in kaart te kunnen brengen, is aan afdelingsmanagers gevraagd wat zij verstaan onder een effectief docententeam. Uit de interviews (n = 28) kwam naar voren dat teameffectiviteit meerdere aspecten omvat. Ondanks de specifieke onderwijskundige context, bleken deze aspecten overeen te komen met de aspecten die in de organisatieliteratuur veel genoemd worden, ook wat betreft teams in andere organisatiecontexten. Bijvoorbeeld, volgens Hackman (1983) is teameffectiviteit onder te verdelen in opbrengsten in termen van daadwerkelijke prestaties aan de ene kant en affectieve houdingen van teamleden aan de andere kant. De afdelingsmanagers richten zich met hun definitie van teameffectiviteit op de prestaties van het team (bijvoorbeeld: goed onderwijs, hoge slagingspercentages, laag aantal drop-outs en tevredenheid van de stakeholders zoals studenten en bedrijven). Daarnaast benadrukken de afdelingsmanagers ook het belang van meegaan met onderwijskundige ontwikkelingen (veranderingsbereidheid, innovatief vermogen) en de bereidheid van docenten om samen te (blijven) werken in teams (levensvatbaarheid van het team). Opvallend is dat ongeveer de helft van de afdelingsmanagers een combinatie van deze aspecten benoemt. Er is dus niet één maat voor teameffectiviteit. Wanneer vervolgens aan de afdelingsmanagers wordt gevraagd hoe effectief de teams - waarvoor zij verantwoordelijk zijn - naar hun oordeel functioneren, blijkt dat met name wordt gerefereerd aan de procesmatige termen. Een voorbeeld hiervan: Het is een pro-actief team dat problemen ziet aankomen en ze oppakt. De docenten kijken wie er binnen het team een taak het beste uit kan voeren. Onderzoek naar effectief functionerende docententeams (Truijen, 2012) Aanleiding In het mbo vormen teams de basis organisatorische eenheid. Het huidige beroepsonderwijs is zo ingericht dat docenten verschillende rollen moeten vervullen, die veelal niet in één persoon te verenigen zijn. Echter, onderzoek naar teams in het mbo is nog schaars. In dit onderzoek is nagegaan welke factoren kunnen leiden tot effectief functionerende docententeams in het mbo. Het betreft een verkennend onderzoek waarin het praktijkperspectief centraal staat. Methode In het onderzoek zijn 28 afdelingsmanagers van één ROC geïnterviewd. In de semigestructureerde interviews is ingegaan op vragen, zoals wat er wordt verstaan onder teameffectiviteit binnen een ROC en welke beïnvloedbare factoren in dit kader van belang zijn. Het onderzoek levert inzichten op over welke factoren volgens afdelingsmanagers een rol spelen bij het ontwikkelen van teamwerk. De inzichten uit dit onderzoek kunnen gebruikt worden wanneer managers en docenten aan de slag willen met teamvorming. Een volgende stap is dat men elkaar gaat aanspreken op gedrag. Een andere afdelingsmanager zegt over zijn teams: Het ene team is initiatiefrijk, vooruitstrevend, soms iets te snel, maar ze lossen problemen zelf op. Het andere team is vluchtig, snel, ze luisteren niet naar elkaar, werken niet samen en pakken dat ook niet op. Deze docenten zijn niet gewend hun eigen toko te hebben. Volgens de managers zijn verschillende factoren essentieel voor effectief functionerende docententeams, namelijk: - de samenstelling van het team, - de samenwerking in het team, - het leiderschap, - de helderheid en eenduidigheid van de doelstellingen van het team. Deze factoren zullen nu nader worden toegelicht. Samenstelling van het team Het merendeel van de afdelingsmanagers heeft ervaren dat kleine docententeams effectiever zijn dan grote teams, omdat de coördinatie en planning van de werkzaamheden eenvoudiger is. Een afdelingsmanager zegt hierover: Als je een team te groot maakt, gaan docenten zich onttrekken. Een team dat bestaat uit meer dan tien docenten is te groot. Dan krijg je dat docenten gaan verzanden in het te grote geheel. Volgens de afdelingsmanagers bestaat een effectief team uit zes tot tien docenten en uit een mix van oudere en jongere en mannelijke en vrouwelijke teamleden. Niet alleen de groepsgrootte is van belang, maar ook de kenmerken van de teamleden. Volgens de managers functioneren teams ook beter als de (onderwijs) visie en werkmotivatie van de leden niet te veel van elkaar verschillen. Dit laatste komt overeen met de studie van Crow & Pounder (2000), waaruit blijkt dat docenten uit een team met collega s in dezelfde loopbaanfase en met een overeenkomstige onderwijsvisie, minder moeite hebben met plannen, overeenstemming creëren, beslissingen nemen, coördinatie en gedeelde activiteiten. Er zijn echter ook studies waarin juist de voordelen worden beschreven van teams die samengesteld zijn uit leden met verschillende professionele achtergronden, O&O / NR

16 tomaat. Volgens de managers hebben de docenten anders de neiging om binnen hun eigen koninkrijk te blijven. Verder blijkt uit de interviews dat de ontwikkeling van effectieve samenwerkingsverbanden en rolverdelingen van wezenlijk belang is voor het goed functioneren van een team. Deze coördinatie en samenwerkingsverbanden tussen teamleden worden in de onderzoeksliteratuur vaak in verband gebracht met interdependentie, oftewel: onderlinge afhankelijkheid. Want echt samenwerken gebeurt pas wanneer docenten elkaar nodig hebben. kennis en vaardigheden (zie bijvoorbeeld Paulus, 2000; Somech & Drach-Zahavy, 2007; West, 2002). Deze teams zullen meer innoveren dan teams waarin de leden minder van elkaar verschillen. De samenstelling van een team is van belang voor het functioneren ervan, maar het is nog de vraag welke samenstelling het meest effectief is. Het lijkt erop dat voor het dagelijkse functioneren en samenwerken een homogeen team het beste werkt, terwijl voor het innovatief vermogen juist een heterogene samenstelling van belang lijkt. Samenwerking in het team Uit de interviews blijkt dat zelfsturendheid (resultaatverantwoordelijkheid) een belangrijke voorwaarde is voor effectieve samenwerking. Bij zelfsturendheid wordt gesproken over de zelfstandigheid van een team. Afdelingsmanagers zeggen hierover: Een goed functionerend team pakt taken zelf op en niet omdat ik het als manager zeg en Ze maken een teamplan en zetten een eigen route uit. Het merendeel van de afdelingsmanagers geeft aan dat ze tevreden zijn over het zelfstandig uitvoeren van het onderwijs binnen de teams. Tegelijkertijd wordt er bij problemen vaak meteen naar de leidinggevende gekeken en niet naar hoe de teamleden onderling de problemen zouden kunnen oplossen. Daarnaast geven de afdelingsmanagers aan dat feedback geven belangrijk is voor goede samenwerking binnen de teams. Zo vinden de afdelingsmanagers het van belang dat teamleden elkaar aanspreken op hun (werk)gedrag. Docenten moeten elkaar bijsturen door feedback te geven. Echter, uit de interviews blijkt dat dit doorgaans niet gebeurt. Een afdelingsmanager zegt hierover: Docenten blijven het erg moeilijk vinden om elkaar aan te spreken op gedrag. Hoe goed ze ook verder met elkaar samenwerken en taken eerlijk verdelen en op buitengewoon informele en vriendschappelijke manier met elkaar omgaan. Aanvullend geven de afdelingsmanagers aan dat de werkomgeving zo ingericht moet zijn dat zij samenwerking tussen docenten bevordert. De werkplekken van docenten moeten dicht bij elkaar liggen, er moeten voldoende formele bijeenkomsten, maar ook informele ontmoetingsmogelijkheden zijn, bijvoorbeeld bij de koffieau- Leiderschap en de helderheid van doelstellingen Uit de interviews blijkt het belang van leiderschap voor het welslagen van docententeams. De afdelingsmanagers geven aan dat, hoewel de teams geacht worden tot op zekere hoogte verantwoordelijk te zijn voor het managen van zichzelf en voor de taak die ze uitvoeren, dit niet altijd daadwerkelijk zo is. Bij iedereen moet duidelijk zijn wat het team gezamenlijk moet realiseren Een afdelingsmanager zegt hierover: Als een team niet het natuurlijk leiderschap heeft dan kan zo n club docenten nooit zelfsturend worden. Dan blijft het een chaos structuur. Daar zal op een of andere manier iets van leiderschap ingebracht moeten worden. Daarnaast is leiderschap van belang voor het vaststellen van gezamenlijke doelen. Volgens de afdelingsmanagers moet bij iedereen duidelijk zijn wat het team gezamenlijk moet realiseren. Ook Hackman (1983), die langdurig onderzoek deed naar teams, benadrukt in zijn boek Leading Teams het belang van het vormgeven aan leiderschap en het voor ogen hebben van een heldere richting (doel). Het bepalen van de doelen gebeurt vaak in samenspraak tussen het team en het management. De mate van betrokkenheid van het team bij het definiëren van duidelijke doelen is afhankelijk van de mate van zelfsturendheid. Het is belangrijk dat de leidinggevende het zelfsturende niveau van het team kent en hierop anticipeert. Wanneer het team nog maar kort samenwerkt, helpt de leidinggevende bij het bepalen van een richting. Voor een leidinggevende is het belangrijk dat hij of zij besef heeft van de stappen die een team moet doormaken. Ook is het belangrijk dit leerproces te kunnen ondersteunen en een team door de ontwikkeling heen te kunnen leiden. De rol van de leidinggevende moet voornamelijk gericht zijn op de ontwikkeling. Het team moet zich zelf bezighouden met de dagelijkse processen. Samenvatting en conclusie Het in dit artikel beschreven onderzoek is verricht omdat veel ROC s inmiddels hun organisatie hebben ingericht op basis van een teamstructuur. Op dit moment is het zelfs doorgedrongen tot de collectieve 16 O&O / NR

17 ONDERZOEK arbeidsvoorwaarden. In het bijhorende statuut is daarover het volgende vastgelegd:... In het mbo is het onderwijsteam de basis organisatorische eenheid... (mboraad, 2009). Zoals blijkt uit het statuut hebben docententeams binnen ROC s de uitvoering van het onderwijs in handen. Onderwijs binnen ROC s vraagt dus om teamwerk. Uit de interviews blijkt ten eerste dat voor effectief teamwerken de samenstelling van het team een belangrijke voorwaarde is. Volgens de afdelingsmanagers zijn kleine teams effectiever dan grote teams. Daarnaast zijn volgens de afdelingsmanagers homogene teams (gedeelde onderwijsvisie en motivatie) effectiever dan heterogene teams. Echter, uit onderzoek blijkt dat heterogene teams meer zullen innoveren dan teams waarin de leden minder van elkaar verschillen. Uit de interviews blijkt ook het belang van een teamleider voor het welslagen van teams. Ook al is het uiteindelijke doel de zelfsturendheid van het team; de weg daar naartoe vraagt verandering van docenten. Dit wordt in de literatuur aangeduid met transformationeel (coachend) leiderschap. Van docenten wordt verwacht dat ze meer dan voorheen samenwerken. Eerder onderzoek heeft aangetoond dat transformationeel leiderschap medewerkers kan stimuleren zich op de belangen van het team te richten in plaats van op hun eigen belangen, waardoor medewerkers bereid zijn harder voor het team te werken. De transformationeel leider stimuleert waar nodig de docenten om elkaar op te zoeken en bevordert de ontwikkeling van teams. Daarnaast moet het bij ieder teamlid duidelijk zijn wat het doel van het team is en vooral wat men Als leider moet je dus heel goed weten waar het team zit in het proces gezamenlijk moet realiseren. De mate waarin teamleden betrokken zijn bij het formuleren van doelen hangt af van de fase waarin zij zich op weg naar zelfsturendheid - bevinden. Als leider moet je dus heel goed weten waar het team zit in het proces en daarop kunnen anticiperen. Het faciliteren van een team in de vorm van bijvoorbeeld transformationeel (coachend) leiderschap is daarom van wezenlijk belang. Echter, afdelingsmanagers binnen ROC s zijn niet per definitie transformationeel leiders. Als administratieve handelingen en registratie de meeste tijd van een afdelingsmanager in een ROC opsouperen, en hij of zij maar weinig ervaring heeft met teamwerken, dan komt teamvorming waarschijnlijk ook niet gemakkelijk van de grond. Een afdelingsmanager kan alleen goed begeleiden als hij of zij weet wat een team doormaakt en in de loop van het proces steeds meer loslaat en coacht. Om effectiviteit te realiseren is dus een sterke leider nodig, die dicht bij de docenten blijft staan en echte betrokkenheid toont. De teams in het onderwijs zijn nog vrij nieuw, en daardoor ook de kennis over wat ertoe doet om deze teams effectief te laten functioneren. Hoe maakbaar zijn teams? Op welk moment kun je nog ingrijpen? In deze verkennende studie zijn inzichten aangereikt die kunnen helpen bij de invoering en de ontwikkeling van teamwerk. Hiermee kunnen teams en leidinggevenden interventies bepalen om de ontwikkeling van teams te stimuleren. Literatuur - Crow, G.M. & D.G. Pounder (2000). Interdisciplinary Teacher Teams: Context, Design, and Process. Educational Administration Quarterly, 36 (2), pp Early, P.C. (1993). East meets west meets mideast: further explorations of collectivistic and individualistic work groups. Academy of Management Journal, 36, Hackman, J.R. (1983). A normative model of work team effectiveness (Tech. Rep. No. 2). New Haven, United States: Yale University, Research program on Group Effectiveness. - MBO-raad (2009). Professioneel Statuut, Woerden 11 juni, 7 p. - Nieuwenhuis, L.F.M. (2012). Leven lang leren on the roc s! Een visie op werken en leren in het mbo. Oratie. Tilburg/ Heerlen: IVA/Open Universiteit. - Paulus, P.B. (2000). Groups, Teams, and Creativity: The Creative Potential of Idea-generating Groups. Applied Psychology: An International Review, 49 (2), Scribner, J.P., R.K. Sawyer, S.T. Watson & V.L. Myers (2007). Teacher Teams and Distributed Leadership: A study of Group Discourse and Collaboration. Educational Administration Quarterly, 43 (1), Somech, A. & A. Drach-Zahavy, (2007). Schools as team-based organizations: A structure-processoutcomes approach. Group Dynamics-Theory Research and Practice, 11 (4), Truijen, K.J.P. (2012). Teaming Teachers. Exploring factors that influence effective team functioning in a vocational education context. Enschede: Universiteit Twente (dissertatie). - West, M.A. (2002). Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups. Applied Psychology: An International Review, 51 (3), Dr. Karin Truijen is gepromoveerd aan de Universiteit Twente. Tijdens haar promotieonderzoek, waarin teamvorming en teamprestatie centraal stonden, is ze intensief bezig geweest met het onderzoeken van leer- en samenwerkingsprocessen van docenten in het mbo. k.j.p.truijen@saxion.nl O&O / NR

18 Experimenteren met Pleinen In de Gemeente Utrecht worden sinds ruim een jaar Pleinen georganiseerd rondom taaie vraagstukken. Wat zijn Pleinen precies? En hoe dragen ze bij aan de organisatievernieuwing? In dit artikel doe ik verslag van vier maanden actieonderzoek naar Pleinen. Joeri Kabalt De Gemeente Utrecht is nu ruim een jaar aan het experimenteren met het concept Pleinen als instrument voor organisatievernieuwing. Het doel van dit instrument is om op een andere manier in gesprek te zijn en samen te werken met de stad. In een Plein gaat het dan ook niet alleen om de inhoud van een vraagstuk, maar wordt ook expliciet aandacht besteed aan de kwaliteit van de interactie en wat er speelt in de onderstroom. Wanneer een collega in zijn (of haar) werk te maken heeft met een taai en lastig vraagstuk, kan hij (of zij) een Plein aanvragen. Samen met een collega die is opgeleid als 'Pleinbegeleider' kijkt hij vervolgens wat er nodig is om tot een doorbraak te komen in het vraagstuk: wie zijn er allemaal bij het vraagstuk betrokken? Wat speelt er in de onderstroom van het vraagstuk? Welke vormen gaan helpen om tot een doorbraak te komen? Het daadwerkelijke Plein is een bijeenkomst van een uur of vier, waarin een groot aantal betrokkenen met elkaar in gesprek gaat over het vraagstuk. In september 2013 werd ik, auteur van dit artikel, gevraagd om een actieonderzoek te doen naar de Pleinen. Initiatiefnemers Nelleke Metselaar en Hans van Soelen van het Programma Organisatievernieuwing hadden het gevoel dat ze met de Pleinen iets bijzonders te pakken hadden en waren nieuwsgierig naar wat dit dan was. Ook ik was geïntrigeerd door de Pleinen; als potentieel instrument dat organisatieverandering mogelijk maakt en tegelijkertijd helpt bij het vormgeven van de nieuwe rol van de lokale overheid als facilitator van maatschappelijke verandering. Wat maakt de Pleinen nu zo bijzonder? Wat zijn motivaties om met Pleinen aan de slag te gaan en wat is de toegevoegde waarde ervan voor de organisatiepraktijk? In dit artikel buig ik me over deze vragen door verslag te doen van vier maanden onderzoek naar de Pleinen. Wat is een Plein? Wat is een Plein nou eigenlijk?, werd me gedurende mijn aanwezigheid bij de Gemeente regelmatig gevraagd. Met andere woorden: wat maakt een Plein nu een Plein? En een daarmee samenhangende vraag die voor velen speelde: wanneer is iets wel een Plein en wanneer niet? En welke vraagstukken zijn dan geschikt om een Plein over te organiseren? In de veelheid van gesprekken over en ontmoetingen rondom de Pleinen, begon ik een aantal opvattingen over de Pleinen vaker terug te horen. De opvattingen zijn in te delen in vier categorieën: 1. Pleinen als manier om te komen tot een doorbraak in een taai vraagstuk; 2. Pleinen als plek om te oefenen met het goede gesprek ; 3. Pleinen als manier om een vraagstuk op de agenda te zetten; 4. Pleinen als een van de vele initiatieven van bovenaf. Dit zijn als het ware verschillende betekenissen die mensen geven aan het relatief open begrip Plein. De eerste drie betekenissen die aan Pleinen worden gegeven, kunnen ook worden gezien als een motivatie of drijfveer om überhaupt met de Pleinen aan de slag te gaan - en de vierde wellicht om dit niet te doen. Bij sommige mensen zijn alle drie de motivaties aanwezig, terwijl bij anderen één motivatie duidelijk dominant is. Hieronder maak ik, omwille van de leesbaarheid en theoretische duiding, een onderscheid tussen deze drie motivaties. Bij elk van de drie motivaties schets ik kort wat deze inhoudt, en wat ik hierover gezien en gehoord heb in de praktijk. Vervolgens reflecteer ik hierop vanuit de theorie. 18 O&O / NR

19 PRAKTIJKONDERZOEK 1. Een doorbraak in een taai vraagstuk De eerste motivatie om met Pleinen aan de slag te gaan, is om een stap verder te komen met een inhoudelijk vraagstuk, hier een doorbraak in te forceren of het zelfs op te lossen. De meerderheid van de Pleinen gaat over vraagstukken waar meerdere partijen en/of afdelingen bij betrokken zijn. Deze taaie en complexe vraagstukken vragen volgens betrokkenen om een aanpak waarbij deze verschillende partijen bij elkaar komen om vanuit verschillende invalshoeken aan het vraagstuk te werken. In de praktijk Meerdere mensen geven aan dat het fysiek bij elkaar brengen van mensen met verschillende achtergronden en perspectieven rondom een inhoudelijk vraagstuk, over bestaande grenzen heen, een van de grootste verworvenheden van de Pleinen is. In de woorden van een van de Pleinbegeleiders: Het is een instrument dat mensen dwingt om over de schutting van het eigen werk te kijken. Deze ontmoeting is in zichzelf al zo bijzonder, dat dit een Plein in de ogen van deelnemers waardevol en vernieuwend maakt. Een aantal deelnemers aan het Plein Dichterswijk verdicht gaf bijvoorbeeld aan dat het Plein hielp om de blik te verruimen en eens te horen hoe andere mensen ermee omgaan. Of zoals een van de deelnemers zei: We zijn gewend om vanuit ons eigen aandachtsveld te werken en niet samen. Of zoals een vraagstukeigenaar van het Plein Ogen en Oren van de stad het verwoordt: Eigenlijk zou je dat veel vaker moeten doen, om dingen uit te wisselen. Er zijn toch heel veel verschillende beelden. Het is pure winst dat je met elkaar in gesprek raakt. Geïnspireerd raakt. Verbaasd raakt. Een neveneffect van het bij elkaar komen rondom de inhoud is dat mensen elkaar en elkaars perspectief leren kennen, wat op zichzelf al een waardevolle interventie is. Opvallend is dat - alhoewel mensen steevast vanuit de inhoud van het vraagstuk en de inhoud van de verschillende perspectieven redeneren - zij zich vooral de energie van het werken vanuit verschillende perspectieven herinneren, en niet de inhoud van hetgene dat besproken is op het Plein. Wel vragen meerdere mensen zich af wat er na een Plein gebeurt en hoe het na het Plein verdergaat met het vraagstuk: Ik vond het wel echt jammer dat ik geen idee heb hoe het met het project, dat ging over een concrete vraag van bewoners, staat. Dus ik denk dat terugrapporteren ook onderdeel moet zijn van het Plein. R e flectie vanuit de theorie Verdonschot (2009) onderscheidt in haar promotieonderzoek naar innovatie elf ontwerpprincipes die innovatie en vernieuwing stimuleren. Een van die principes is het maken van ongewone combinaties van materiedeskundigheid, door expliciet mensen met een andere achtergrond of uit een ander vakgebied uit te Initiatiefnemer Nelleke Metselaar over het concept Pleinen Hoe is het idee van de Pleinen ontstaan? Als lokale overheid moeten we steeds meer regisseren dan zelf bepalen, steeds meer faciliteren dan zelf uitvoeren. Dat vraagt om sterkere samenwerking met de stad. Dat is een lastige opgave voor een organisatie waar de meeste mensen gewend zijn om zorgvuldig en volgens vaste procedures te werken. De Pleinen Nelleke Metselaar zijn in feite ontstaan uit de behoefte aan een experimenteerplek om die nieuwe vormen van samenwerking te vinden. Dat klinkt mooi, maar hoe ziet dat er dan uit? Hoe zijn jullie begonnen? Omdat er sterke behoefte was aan het oplossen van een aantal vraagstukken die maar steeds tussen wal en schip vielen, zijn we de Pleinen begonnen als bijeenkomsten rond een vraagstuk dat we met elkaar probeerden een stap verder te helpen. Medewerkers, directie en bestuur konden issues aanmelden, waarna we op zoek gingen naar mensen die we nodig hadden voor de oplossing. Dit bleek achteraf meteen een van de succesfactoren te zijn: mensen die niet betrokken waren geweest bij het onderwerp hielpen collega s met het analyseren van de oorzaken. Door hun frisse blik hoefde er soms niet eens een Plein gehouden te worden! Wat zijn nu de elementen van zo n Plein? De Pleinen ontwikkelden zich snel. Het begrip onderstroom deed z n intrede omdat er vaak andere zaken bleken te spelen dan het issue zelf, zoals geen verantwoordelijkheid nemen, iets niet durven aankaarten, et cetera. Daaruit ontstond vervolgens de aandacht voor de kwaliteit van de interactie : hiervoor zetten we werkvormen in die de echte dialoog bevorderen. Soms gebruiken we elementen uit stromingen als Appreciative Inquiry, Collective Sensemaking en Theory U. Zo is er een set van zeven elementen ontstaan die we kenmerkend vinden voor de Pleinen. (Zie Afbeelding 1.) En hoe gaat het verder met de Pleinen? Inmiddels is het 65e Plein ingeschreven en zijn er zo n 40 gehouden. De Pleinen voorzien dus echt in een behoefte en blijven komend jaar volop doorgaan. We moeten tegelijkertijd ook echt nog een stap maken om sneller en beter met de stad samen te werken aan belangrijke issues. Daarnaast gaan we ervoor zorgen dat de bouwstenen en leerervaringen ook breder in de organisatie bekend worden, zodat we ook andere bijeenkomsten effectiever kunnen maken. nodigen rondom een vraagstuk. Dit zorgt volgens Verdonschot niet alleen voor het binnenhalen van nieuwe ideeën, maar ook voor het bewust worden van de eigen ideeën. Net als bij de Pleinen bleek ook in het onderzoek van Verdonschot dat mensen die betrokken waren bij een innovatiepraktijk, meer aandacht hadden voor de sociale component van de combinatie en uitwisseling van perspectieven, dan voor de inhoudelijke component daarvan. In de theorie van Appreciative Inquiry (Waarderend Onderzoek) is getting the whole system in the room een van de gevleugelde uitspraken; iedereen die op de een of andere manier betrokken is bij of invloed ondervindt van een vraagstuk of veranderinitiatief krijgt een stem in het veranderproces (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2008). Dit is een manier van denken die duidelijk in de Pleinen is terug te zien en die door de Pleinen ook geaccepteerd en normaal geworden lijkt te zijn. Wanneer het hele systeem fysiek bij elkaar O&O / NR

20 De 7 elementen van Pleinen Een Plein heeft altijd een vraagstukeigenaar die zich verantwoordelijk voelt voor het vraagstuk Op een Plein staat de dialoog centraal: het is een 'horizontaal' gesprek en ieders mening telt Op een Plein besteden we veel aandacht aan de afspraken en het gewenste vervolg Plein Een Plein vraagt om gecommitteerde deelnemers Op een Plein is de kwaliteit van de interactie even belangrijk als het issue Een goed Plein biedt een nieuw perspectief op het vraagstuk en haalt mensen uit hun comfortzone We organiseren een 'frisse blik', door onafhankelijke Plein/gespreksleiders en reflectanten Afbeelding 1. De 7 elementen van Pleinen is, vallen volgens Whitney & Trosten-Bloom (2010) valse assumpties over de ander weg: Ze realiseren zich dat anderen niet precies zijn zoals zij zich hadden voorgesteld en er ontstaat respect voor verschillen in achtergrond, praktijk en visie (Whitney & Trosten-Bloom, 2010: 68). Gezien bovenstaande citaten van deelnemers aan Pleinen, lijkt dit op een Plein ook te gebeuren door elkaar te ontmoeten en elkaars perspectief te leren kennen. Bushe & Marshak (2009; 2013) benadrukken dat verandering niet tot stand komt door dé beste oplossing te vinden, maar door meerdere initiatieven te ontketenen, katalyseren en ondersteunen. Het risico van het werken met één vraagstukeigenaar die zich verantwoordelijk voelt voor het vraagstuk, is dat dit als onbedoeld effect kan hebben dat de vraagstukeigenaar ook eigenaar blijft van de resultaten of uitkomsten van een Plein. Of dat er deelnemers zijn die op het Plein zelf input geven en vervolgens niet verder betrokken zijn bij of geïnformeerd worden over het vervolg. 2. Het goede gesprek voeren Waar de ontmoeting met elkaar en het begrip krijgen voor elkaars zienswijze bij de hiervoor beschreven motivatie een neveneffect was, is het hier de grootste drijfveer. Pleinen zijn de plek om met elkaar te oefenen om op zo n manier met elkaar in gesprek te zijn; de intentie is dat Pleinen daarmee bijdragen aan een andere manier van met elkaar in gesprek zijn en met elkaar omgaan, zowel binnen de Gemeente als met externe partijen in de stad. Daarmee worden Pleinen ook een instrument voor organisatievernieuwing, in plaats van een doel op zich. Dit wil niet zeggen dat de inhoud niet het startpunt kan zijn om vervolgens met elkaar te komen tot het goede gesprek. In de praktijk Aan de ene kant lijkt het goede gesprek te gaan over het benoemen van wat er in de onderstroom speelt en elkaar aanspreken op houding en gedrag. Door het uitgebreide intakeproces en de bijbehorende analyse over wat er in de onderstroom speelt, krijgt deze een plek in het Plein. Bijvoorbeeld door hetgene wat in de onderstroom speelt expliciet te agenderen op het Plein zelf. Dat het gesprek hierover mag gaan, wordt gezien als een grote vernieuwing van de Pleinen. Tegelijkertijd blijft het lastig om tijdens de bijeenkomst zelf te benoemen wat er speelt, omdat dit vaak erg tegen de huidige organisatiepatronen ingaat. Die hele houding... op een gegeven moment heb ik gedacht, moet ik dat niet toch benoemen, want dat speelt gewoon een rol. Het is niet op tafel gelegd, het is niet benoemd en dat vond ik achteraf heel jammer. Op zoek naar voorbeelden waar dit wel lukte, werd meerdere malen het Plein Bestuursadviezen gezonde leefomgeving genoemd, een van de eerst gehouden Pleinen. Meerdere mensen vertellen hoe de leidinggevenden zich hier uitspraken en elkaar aanspraken op gedrag. Aan de andere kant gaat het goede gesprek over de manier van met elkaar in gesprek zijn, namelijk open en zonder oordeel, of met andere woorden: een dialoog voeren. Het bovengenoemde Plein over gezond- 20 O&O / NR

21 PRAKTIJKONDERZOEK heidsadviezen is hier ook een mooi voorbeeld van. Een gespreksleider van het Plein vertelt dat er naar elkaar geluisterd werd en de verschillen in denk- en werkwijze werden onderzocht: De winst was dat we met elkaar constateerden dat we een andere taal spraken. Het doel van het Plein was dan ook om naast het oplossen van een urgent vraagstuk door een kleine groep mensen vooral elkaar en elkaars zienswijze te leren kennen. Het Plein was ook met veel zorg met dat doel voorbereid: We hadden een draaiboek van hier tot gunder. Het voeren van dit type gesprek is geen doel op zich, maar een middel om op een andere manier met elkaar te leren samenwerken. De hoop is dat tijdens de Pleinen bepaalde patronen in denken en doen zichtbaar worden en worden doorbroken. De Pleinen zijn bedoeld om, zoals een van de initiatiefnemers het verwoordt, mensen uit hun groef te halen. Meerdere mensen verwijzen naar de ontregelende werking van Pleinen. R e flectie vanuit de theorie In de eerste opvatting van het goede gesprek lijkt het vooral te gaan over het benoemen en bespreekbaar maken van wat er onder de oppervlakte speelt. Dit heeft veel weg van ideeën over transparant communiceren (De Jong, 2013) en transparant management (Smit & Tjepkema, 2003). Hierbij gaat het zowel om een bepaalde intentie van samenwerking, gebaseerd op gelijkwaardigheid, openheid en betrokkenheid, als om een set van vaardigheden die belangrijk is om dit daadwerkelijk te doen. Denk hierbij aan doorvragen, samenvatten en reflecteren. De Jong beschrijft reflecteren als volgt: Reflecteren betekent dat je teruggeeft wat je gesprekspartner juist niet expliciet vertelt. Emoties die je bij de ander ziet, of spanningen die je in het gesprek voelt. (De Jong, 2013: 57). Een aantal betrokkenen zou hier graag nog meer van willen zien op een Plein. Aanpak van het onderzoek In een periode van vier maanden (september tot en met december 2013) heb ik gedurende een aantal uren per week de activiteiten op en rondom de Pleinen onderzocht, vanuit de vraag op welke manier de Pleinen bijdragen aan de organisatievernieuwing binnen de Gemeente Utrecht. Ik heb in die periode vier soorten onderzoeksactiviteiten ondernomen, te weten: - participatieve observatie; - (groeps-)interviews en informele etnografische interviews met deelnemers aan en betrokkenen bij de Pleinen; - documentenanalyse; - experimenteren met Pleinen in de Leerkring Pleinen. De data die met alle vier de typen onderzoeksactiviteiten zijn gegenereerd, zijn op kwalitatieve wijze geanalyseerd door middel van codering van tekstfragmenten. Dit alles vormt de input voor dit artikel. Homan (2008) maakt in zijn werk ook gebruik van het begrip onderstroom. Hij illustreert dit met een eigen voorbeeld waarin hij het contrast schetst tussen een plenaire bijeenkomst waarin iedereen het met elkaar eens lijkt te zijn en het gesprek dat hij vervolgens op het toilet hoort over diezelfde bijeenkomst. Homan beargumenteert dat dergelijke gesprekken onderdeel uitmaken van een betekeniswolk in de organisatie: Betekeniswolken gaan over datgene wat er hangt, leeft en rondgaat in de informele circuits en wandelgangen van de organisatie (Homan, 2008: 10). Hij stelt tevens dat een organisatie pas echt verandert, als de betekeniswolken veranderen. Deze nieuwe betekenissen ontstaan in gesprekken in kleine groepen mensen die dicht bij elkaar staan ( petrischaaltjes ). Nieuwe betekenissen kunnen ontstaan als verschillende van deze groepjes elkaar ontmoeten of besmetten. Voorwaarden om dit besmettingsproces te faciliteren zijn 1) een juiste mate van variëteit tussen de verschillende groepjes en 2) een voldoende veilige en stimulerende omgeving ( holding environment ). Je zou kunnen zeggen dat Pleinen een setting zijn die deze twee voorwaarden creëren. In de tweede opvatting van het goede gesprek ging het vooral over dialoog. Dit is inmiddels zo'n veelgebruikte term, dat dialoog in de praktijk veelal gelijk gesteld wordt aan een goed gesprek of zelfs een gesprek tussen twee of meer mensen. Otto Scharmer (2009) maakt onderscheid in vier niveaus van interactie: 1) beleefd uitwisselen, 2) discussiëren, 3) reflectieve dialoog en 4) generatieve dialoog. In het eerste niveau van interactie wisselen mensen beleefd zinnen met elkaar uit, zonder de eigen opvattingen ter discussie te stellen. In het tweede niveau van interactie spreken ze zich uit over hun eigen meningen en opvattingen en worden de opvattingen van de ander ter discussie gesteld. Het derde niveau van interactie vraagt een shift van debat naar dialoog, van het beargumenteren van standpunten naar het onderzoeken van het perspectief van de ander en met empathie luisteren naar de ander. In het vierde niveau wordt tot slot de stap gemaakt van het onderzoeken van elkaars perspectieven naar het samen creëren van nieuwe perspectieven. Alle vier de niveaus van interactie zijn waardevol en relevant voor verschillende doeleinden en contexten. Scharmer beargumenteert dat hoe groter de complexiteit van een vraagstuk of uitdaging, hoe groter de noodzaak om alle vier de niveaus van interactie te beheersen. Zowel in de beschrijving van de generatieve dialoog van Scharmer als het besmettingsproces van Homan gaat het over het faciliteren van een gesprek waarin nieuwe betekenissen en daarmee verandering en vernieuwing ontstaan. Pleinen zijn een uitermate geschikte plek om met deze verschillende niveaus van interactie te oefenen. Uit bovenstaande citaten van betrokkenen blijkt dat dit een zoektocht is, waarin op sommige Pleinen echt een perspectiefwisseling ontstaat (generatieve dialoog) en het op andere Pleinen blijft bij het verkennen van elkaars ideeën (beleefd uitwisselen). O&O / NR

22 3. Een vraagstuk op de agenda zetten Een derde motivatie om iets met Pleinen te willen met name om deze aan te vragen is om een vraagstuk op de agenda te krijgen en daarmee aandacht en draagvlak voor een vraagstuk te creëren. De methode en vorm van Pleinen is daarbij ondergeschikt aan het creëren van urgentie voor een bepaald vraagstuk. In de praktijk Een vraagstukeigenaar en een initiatiefnemer van twee verschillende Pleinen verwoorden hun keuze om een Plein aan te vragen en/of te initiëren als volgt: Een Plein heeft status en prioriteit. Een Plein helpt om het op de agenda te zetten en draagvlak te krijgen. Pleinen worden ook door anderen booming en trendy genoemd, wat mede terug te zien is in de vanzelfsprekendheid waarmee mensen nu een Plein aanvragen. Als een bijeenkomst een Plein heet, zorgt dat er ook voor dat mensen daadwerkelijk naar de bijeenkomst komen: Mensen komen naar de bijeenkomst omdat het een Plein is. Een Plein heeft ook iets exclusiefs ; je wordt op persoonlijke titel uitgenodigd voor een Plein en op Pleinen is geen plek voor pottenkijkers of mensen zonder rol. Dit lijkt ervoor te zorgen dat deelnemers zich extra vereerd voelen om naar een Plein te komen. Hoewel er in de wandelgangen ook wordt gesuggereerd dat mensen die een uitnodiging krijgen voor een Plein niet durven te weigeren of hun agenda hiervoor leeg moeten maken van hun leidinggevende. R e fl ectie vanuit de theorie Op de een of andere manier is het Plein als concept zo krachtig geworden, dat mensen graag een Plein aanvragen om een vraagstuk dat zij belangrijk vinden op de agenda te zetten en dat mensen er graag aan deelnemen. Hoe kan een Plein nu in zo korte tijd, zo populair zijn geworden? Het concept Plein is uiteraard een metafoor. Metaforen lijken op het eerste gezicht simpelweg een vergelijking te trekken tussen twee dingen. Gergen (2009) beargumenteert dat het gebruik van metaforen een van de manieren is om nieuwe werkelijkheden tot stand te brengen. Een metafoor is volgens hem een krachtig instrument om focus rondom een bepaald onderwerp te genereren, alsmede om een nieuwe richting voor actie te bepalen. Hij benadrukt dat een metafoor ook moet passen bij de manier waarop mensen in de organisatie de werkelijkheid ervaren. Als dit niet het geval is, roept de metafoor eerder woede op dan nieuwe manieren van werken. Opvallend is dat de metafoor van het Plein een ander karakter heeft dan de gangbare metaforen die Gergen noemt, maar ook anders is dan binnen de organisatie gangbaar was. Het concept Plein zou je dan ook kunnen zien als een generatief beeld in de opvatting van Bushe (2013): een woord, zin of foto die een nieuw perspectief aanreikt, aantrekkelijk is om op in te stappen en aanzet tot actie. Een generatief beeld is zó duidelijk dat er een bepaald beeld door wordt opgeroepen en tegelijkertijd zó ruim dat eenieder het eigen kan maken en er zijn of haar eigen betekenis aan kan toevoegen. Een generatief beeld zorgt, volgens Bushe (2013), voor een shift in het denken en opent nieuwe mogelijkheden om dingen op een andere manier te doen. Door het generatieve beeld van het Plein kijken mensen anders naar een bestaand vraagstuk en zien zij de mogelijkheid om hier een Plein van te maken. Het succes van de Pleinen kan niet alleen door de krachtige metafoor verklaard worden. Er lijken ook andere factoren mee te spelen, zoals de schaarste en exclusiviteit van de Pleinen, het belang dat in de top van de organisatie aan Pleinen wordt gehecht en mogelijk het opportunisme van mensen die het Plein aangrijpen om hun eigen agenda te realiseren. Samen leren en experimenteren Naast de voorbereiding en het houden van de Pleinen zelf, is er een levendige reflectie- en leerpraktijk rondom de Pleinen ontstaan. Opvallend hieraan is de manier waarop alle betrokkenen, van initiatiefnemer tot pleinbegeleider tot deelnemer, samen leren om bezig te zijn met Pleinen. Je zou kunnen zeggen dat ze samen leren om te Pleinen ; een werkwoord in plaats van een zelfstandig naamwoord. Een manier van doen, denken en werken, in plaats van een product of vaste vorm. In dit leerproces wordt er expliciet voor gekozen om, met behulp van anderen, alles zelf te leren en te ontwikkelen, in plaats van experts in te huren om bijvoorbeeld een Plein te begeleiden. Een van de Pleinbegeleiders beschrijft vanuit haar perspectief een deel van het leerproces dat de Pleinbegeleiders samen hebben doorgemaakt: Het moet ook geen kunstje worden. We zochten het te veel in de vorm. Als we eenzelfde vraagstuk in een andere vorm gieten, zitten we in plaats van in een vergadering in drie workshops. Het moet ook niet kunstmatig worden. Je kunt bij wijze van spreken in een vergadering zitten en elkaar ook aanspreken op gedrag. Eerst zochten we het in de inhoud, toen in de vorm en nu kijken we naar nog iets anders wat daaronder ligt. Er is daarbij ruimte om te experimenteren, te leren en uit te proberen. Daarbij wordt het concept Plein bewust niet te sterk gedefinieerd. Onlangs zijn er wel zeven pleinelementen geformuleerd door twee van de initiatiefnemers (zie Afbeelding 1). Waarmee gelijk het gesprek ontstaat of een Plein aan alle elementen moet voldoen of niet. Een van de initiatiefnemers zegt daarover: We moeten uitkijken om het niet te plat te slaan, zo van: het moet aan de zeven pleinelementen voldoen om een Plein te zijn. 22 O&O / NR

23 PRAKTIJKONDERZOEK in het dagelijkse werk. Dit experiment liet zien dat dit ook door middel van directe interventies en kleine experimenten in het werk kan, in plaats van alleen door een grote bijeenkomst te organiseren. In dit kader spraken we ook wel van grote en kleine Pleinen. Afbeelding 2. Een plein Improviseren en experimenteren zijn niet hetzelfde als chaos Meerdere van de auteurs die al eerder in dit artikel zijn genoemd, zoals Bushe & Marshak en Homan, spreken over veranderprocessen die emergent van aard zijn, in plaats van gepland. Daar hoort voor hen de ruimte bij om te kunnen improviseren, experimenteren, leren en fouten te maken, zonder daarvoor te worden afgestraft. Barrett (2012) laat zich daarbij inspireren door de jazzmuziek. Hij houdt onder andere een pleidooi voor het tegelijkertijd optreden en experimenteren ; innovatie kan alleen tot stand komen door in het werk zelf te experimenteren en daarin risico s te nemen. Improviseren en experimenteren zijn niet hetzelfde als chaos. Ook in de meest vrije jazz is improvisatie alleen mogelijk omdat er een aantal gezamenlijke afspraken is gemaakt. Barrett noemt dit minimal structures. Een flexibele organisatiestructuur die net genoeg structuur en coördinatie heeft om diversiteit te maximaliseren. De pleinelementen en een aantal gemeenschappelijke woorden of termen lijken te werken als minimal structures voor de groep mensen die zich heeft verzameld rondom de Pleinen. Ook hier is het een zoeken naar die juiste balans tussen coördinatie en structuur en autonomie en diversiteit. Een mooi voorbeeld van dit experimenteren en leren is de Leerkring Pleinen. Het doel van deze Leerkring was om te experimenteren om Pleinen ook breder in de organisatie in te zetten op een lichte manier. De collega s die meedoen aan deze Leerkring hebben dit ter harte genomen en zijn actief aan het experimenteren geslagen in hun directe werkomgeving met Pleinachtige elementen, zoals het benoemen van wat er speelt in de onderstroom, het organiseren en faciliteren van een ander gesprek tussen twee teams, het uitstellen van het eigen oordeel in een gesprek, enzovoorts. Allemaal manieren om de kwaliteit van de interactie te verbeteren en het goede gesprek te voeren Tot slot Alles overziend, zijn de Pleinen in een jaar tijd een bekend en geaccepteerd instrument geworden om aan de slag te gaan met lastige vraagstukken. Er is een behoorlijk aantal Pleinen gehouden, waarop grotendeels een diverse groep betrokkenen aanwezig was. Het is bijzonder om te zien hoe snel Pleinen een begrip zijn geworden in de organisatie en hoe snel het daarmee ook gewoon geworden is om extra aandacht voor een vraagstuk te organiseren en betrokkenen uit verschillende hoeken rondom dat vraagstuk te verzamelen. De toegevoegde waarde van deze manier van werken het komen tot een doorbraak in een inhoudelijk vraagstuk en daarmee ook elkaars perspectief leren kennen is duidelijk aanwezig. De populariteit van Pleinen als concept is daarnaast indrukwekkend. Hebben de Pleinen daarmee ook bijgedragen aan de organisatievernieuwing? Een deel van wat nieuw was, is nu langzamerhand gewoon en daarmee onderdeel gaan uitmaken van het normale repertoire en de manier van denken over het oplossen van vraagstukken. De Pleinen helpen niet alleen om de organisatie te vernieuwen, maar zijn zelf ook een manier van werken die zich constant vernieuwt. Dit mede door de manier waarop de initiatiefnemers, Pleinbegeleiders, vraagstukeigenaren én deelnemers samen Pleinen hebben vormgegeven, ermee geëxperimenteerd hebben en geleerd hebben om Pleinen te ontwerpen, te organiseren en te doen. Literatuur - Barrett, F.J. (2012). Yes to the Mess: Surprising Leadership Lessons from Jazz. Boston: Harvard Business Review Press. - Bushe, G.R. (2013). Generative process, generative outcome: the transformational potential of appreciative inquiry. Prepared for D. Cooperrider, D. Zandee, L. Godwin, M. Avital & B. Boland (eds.). Organizational Generativity: The Appreciative Inquiry Summit and a scholarship of transformation. Volume 4 in Advances in Appreciative Inquiry, Emerald Group Publishing Limited. - Bushe, G.R. & R. Marshak (2009). Revisioning Organization Development: Diagnostic and Dialogic Premises and Patterns of Practice. In: The Journal of Applied Behavioral Science, vol. 45, no 3, pp Bushe, G.R & R. Marshak (2013). Dialogic Organizational Development. Prepared for B. Jones & M. Brazzel (eds). The NTL Handbook of Organization Development, 2nd edition. April, Cooperrider, D.L., D. Whitney & J.M. Stavros (2008). Appreciative inquiry handbook. For leaders of change. (2nd. Ed). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. - De Jong, M. (2013). Effectief Samenwerken: de driehoek van verantwoordelijke relaties. Utrecht: Kessels & Smit Publishers. O&O / NR

24 - Gergen, K.J. (2009). Relational Being: Beyond Self and Community. New York: Oxford University Press. - Homan, T. (2008). De binnenkant van organisatieverandering. Alphen aan den Rijn: Kluwer. - Scharmer, O.S. (2009). Theory U: Learning from the future as it emerges. San Francisco: Berret-Koehler Publishers. - Smit, C. & S. Tjepkema (2003). Alles wat je aandacht geeft groeit: de kunst van het transparant managen. Reed Business. - Verdonschot, S. (2009). Learning to innovate: a series of studies to explore and enable learning in innovation practices. Proefschrift Universiteit Twente. - Whitney, D. & A. Trosten-Bloom (2010). The Power of Appreciative Inquiry: A Practical Guide to Positive Change. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Joeri Kabalt MSc is als adviseur en onderzoeker verbonden aan Kessels & Smit, The Learning Company. Zij houdt zich bezig met het ontwerpen en faciliteren van (onderzoeks-)interventies die beweging en vernieuwing in organisaties stimuleren. jkabalt@kessels-smit.com Nelleke Metselaar is werkzaam als procesbegeleider Organisatievernieuwing, o.a. bij de Gemeente Utrecht. Zij is ontwikkelaar en begeleider van het Pleinconcept. N.Metselaar@utrecht.nl Advertentie ervaar de waarde van woudschoten 24 O&O / NR

25 THEORIE Leiderschapsontwikkeling (13): Bewust handelen in continue veranderprocessen Leadership as we speak Hoe geef je leiding in en aan continue veranderprocessen? Valt hieraan leiding te geven? En zo ja, wat verstaan we dan onder leiding-geven? In deze themareeks kijken we naar wat deze vragen betekenen voor leiderschapsontwikkeling. Marcel Wanrooy & Jeroen Winkelhorst In de veranderkundige literatuur wordt nog vaak uitgegaan van stapsgewijze, lineaire veranderprocessen. Het maakbaarheidsparadigma en bijbehorende beheersingsdenken is daarbij dominant. Maar vaak is de complexe veranderpraktijk anders. Dat is een van de oorzaken waarom zoveel verandertrajecten mislukken. In ruim twee derde van de gevallen leiden ze niet tot de beoogde resultaten (Boonstra, 2000; Beer & Nohria, 2000). In de huidige realiteit lijkt het er meer op dat managers meedeinen op de golven van onvoorspelbare, ondoorzichtige, spontane en continue veranderprocessen, waarin amper te sturen valt. Met als titel Leading Permanent Change organiseerde GITP in het najaar van 2013 een serie rondetafelbijeenkomsten voor senior managers en bestuurders. Centraal stond de kwestie: wat vraagt de huidige veranderpraktijk van leidinggevenden? De uitspraak panta rhei (alles stroomt) van de oude Griek Heraclitus is actueler dan ooit. Er is vrijwel geen stabiliteit meer, continue verandering is de norm. Het plannen van een organisatieverandering is een contradictio in terminus geworden; ontwikkelingen en veranderingen gebeuren gewoon (zogenaamde emergente veranderingen). Het gevaar bestaat echter dat leidinggevenden gebruik blijven maken van oude methoden en leiderschapsstijlen. Door de economische crisis is het in control zijn van levensbelang, maar het is een valkuil om te vervallen in controledrift en in het optuigen van gedetailleerde beheersingssystemen. Dat is old school en meer van hetzelfde, zeg maar: Leiderschap 1.0. De 21e eeuw vraagt daarentegen om nieuwe vormen van leiderschap en leiding geven met als doel gezamenlijk te leren omgaan met onzekere, complexe en continue veranderprocessen. Niet voor niets volgt na hypes als Organisatie 3.0. en Society 3.0, ook de roep om Leiderschap 3.0. Dit nieuwe perspectief ( continue verandering) werken we in dit artikel uit op drie niveaus: individu, team en organisatie. Aanjagers van de veranderingen Allereerst staan we kort stil bij de aanjagers van de snelle veranderingen. Deze zijn in enkele hoofdpunten samen te vatten. De meest dominante factor is de technology push die tot in alle uithoeken van ons zakelijk en privéleven doordringt. Met name de digitale communicatie - inclusief sociale media - dwingt voortdurend tot snelle aanpassingen: het nieuwe werken, online leren, crowd funding sites, werving via LinkedIn en de snelle opkomst van webwinkels zijn enkele pregnante voorbeelden. De overweldigende beschikbaarheid van informatie - op elk moment en overal - én de Georganiseerde chaos Op 2 januari 2014 opent het ondernemersplatform Sprout zijn nieuwsbrief met Trends voor De hiërarchie verdwijnt: De economische crisis, social media en nieuwe technologieën creëren een sociaal-maatschappelijke revolutie, meent serie-ondernemer Ronald van den Hoff. Co-working, verbinding en gelegenheidsformaties, dat is de toekomst. Het draait om delen, geven en lenen. Traditionele organisaties en structuren bestaan over vijf jaar niet meer, er zal steeds meer een georganiseerde chaos ontstaan, met ondernemende mensen die in tientallen on- en offline netwerken actief zijn en daar verschillende rollen vervullen. Ik omschrijf het als chaordisch. O&O / NR

26 is de tweedeling die Weick & Quinn (1999) maken op basis van een reviewonderzoek naar typen organisatieveranderingen. Zij maken een onderscheid tussen episodische (geplande) verandering enerzijds en continue verandering anderzijds. hoge omloopsnelheid leggen een enorme druk op leidinggevenden. De omgeving verwacht steeds sneller een reactie. Bovendien moeten leidinggevenden hun teamleden mee krijgen in deze veranderingen. Van medewerkers worden telkens nieuwe en weer andere competenties gevraagd. Samenwerken in netwerkorganisaties en sturing op toegevoegde waarde worden steeds belangrijker. Getting the right people on the bus is cruciaal voor de continuïteit en staat hoog op de strategische HR-agenda van het management. Ten tweede wordt de turbulentie veroorzaakt door de recessie en de krimp die zich in veel sectoren voordoet. Oude vanzelfsprekendheden bestaan niet meer en verworven zekerheden staan ter discussie. Leidinggevenden moeten hard bezuinigen, snijden in delen van de organisatie en tegelijkertijd kansen voor nieuwe producten en diensten benutten. Saneren en innoveren, niet ná elkaar maar tegelijkertijd. Het zijn geen óf-óf keuzes, maar én-én. Bovendien worden veel managers geconfronteerd met onzekerheid over de eigen positie. Bestaat mijn functie straks nog en voldoe ik zélf wel aan de nieuwe eisen? De derde aanjager is de druk van onderop. De jongere generatie acteert snel en digitaal. Ze communiceren multimediaal en op vele netwerkplatforms tegelijkertijd. Steeds vaker gaat dit buiten alle normale communicatielijnen in de organisatie om, zoals formele plannen, verslagen, bulletins en s. Jongere medewerkers zijn veeleisend, onafhankelijk en ongeduldig. Leidinggevenden raken het zicht kwijt op wat er precies gebeurt en voelen de controle wegglippen. Tevens starten jongeren steeds vaker hun eigen bedrijf(je) náást een reguliere baan voor een werkgever. Het creëren van passende arrangementen voor het binden van jong talent is een actueel HR-vraagstuk. Onderscheid tussen episodische en continue veranderprocessen Bovenstaande schets kan iedereen aanvullen met voorbeelden uit de eigen praktijk. Ook in de theorie is er de laatste decennia steeds meer aandacht voor organische en continue verandering. Een bruikbare typering De geplande veranderbenadering gaat terug naar een van de grondleggers van de veranderkunde, Kurt Lewin. Zijn driedeling, unfreeze move/transition refreeze, kenmerkt het episodisch perspectief: verandering wordt gezien als een tijdelijk, afwijkend aanpassingsproces dat nodig is om de organisatie weer optimaal af te stemmen op de omgeving: von ist nach soll. De huidige situatie wordt tijdelijk ontdooid opdat er een bewuste en geplande verandermove kan worden doorgevoerd in de richting van de gewenste situatie. Is de soll-situatie eenmaal bereikt en het evenwicht met de omgeving hersteld, dan wordt deze nieuwe balans en het bijbehorende functioneren van de organisatie bevroren. Het verandertraject (een episode in de organisatiegeschiedenis) is afgerond en wordt ingepast in de staande organisatie. Men is weer in control en gaat weer over tot de orde van de dag. Het episodisch perspectief is nog zeer actueel, zowel in de bestuurs- en directiekamers als in managementopleidingen en de veranderkundige literatuur. In de populaire vijfkleuren-benadering van De Caluwé & Vermaak (2006) is het blauwdrukdenken een verbijzondering van dit episodisch denken. Wanneer veranderingen een continu karakter hebben, is er geen sprake meer van een lineaire opeenvolging in drie fasen. Immers, alles verandert van moment tot moment. Er is om in Lewins termen te spreken - continu sprake van ontdooien (unfreezing); er zijn voortdurend ontwikkelingen die de organisatierealiteit beïnvloeden. Leidinggevenden die in direct contact staan met collega-managers, medewerkers en klanten, krijgen van moment tot moment te maken met veranderende wensen, vragen, behoeften en eisen. Dit vraagt om snelle aanpassing en bijsturing. Hoe selecteer je op welke ontwikkelingen je wél of niet moet inspringen? Bestuurders en directieleden, zo kwam uit de GITP Ronde Tafel naar voren, worstelen vooral met het maken van keuzes: Er komt veel op ons af: veel informatie, veel signalen. Hoe selecteer ik wat écht belangrijk is en waar ik met mijn organisatie op moet inspelen? Uit de dialoog kwamen de volgende tips naar voren om als kompas voor informatieselectie te gebruiken: politieke bewegingen volgen, ontwikkeling in wetgeving bijhouden, luisteren naar de jongere generatie, bronnen volgen die trends in kaart brengen, internationaal de voelhoorns uitsteken, en niet te vergeten: intuïtie! Men concludeerde dat een heldere missie en vaste kernwaarden cruciaal zijn om koers te kunnen houden. Als dominante trends werden genoemd: 1. Producten en diensten worden steeds meer door slimme software overgenomen 2. Online intermediairs nemen de markt en delen van de keten over 3. De terugkeer van de strijd om talent. 26 O&O / NR

27 THEORIE Om met deze situatie te kunnen omgaan, helpt het om ook het continue perspectief te typeren in een driedeling. Weick & Quinn (1999) spreken daarom in tegenstelling tot Lewin - van: freeze rebalance unfreeze. Dit betekent dat leidinggevenden een pas op de plaats moeten maken, door samen met collega s stil te staan bij de vraag: wat is er nu aan de hand? Men bevriest als het ware de huidige realiteit om er betekenis aan te geven. Deze gezamenlijke bezinning is cruciaal om met continue verandering om te kunnen gaan. De vraag wat is er nu aan de hand? valt uiteen in drie subvragen: - Welke ontwikkelingen zijn er gaande en hoe gaan we hiermee om? - Welke ontwikkelingen worden er verwacht en hoe kunnen we hierop anticiperen? - Welke ontwikkelingen vinden wij wenselijk en wat kunnen we doen om dit in gang te zetten? Ter illustratie een recent voorbeeld uit onze adviespraktijk. Bij een MD-programma wordt gefocust op concrete resultaten voor klanten. We besluiten daarom échte klanten te laten participeren. Dit is een groot succes en past bij de trend om meer te co-creëren. De vraag rijst echter of de klant niet te veel een kijkje in de keuken van de organisatie krijgt. Na intern beraad met de HR-betrokkenen en de directie, besluit men dat transparantie en partnership met klanten past in het nieuwe beleid. Het MD-project wordt mét klantparticipatie voortgezet. Na deze bezinning en nieuwe betekenisgeving volgt de fase van rebalance. Dit staat voor het herinterpreteren van de film terwijl deze zich op dit moment afspeelt. De metafoor van het meespelen in een film waarin we tegelijkertijd zoeken en meebepalen welke wending het verhaal krijgt, maakt duidelijk wat het betekent om leiding te geven in en aan continue veranderprocessen. De leidinggevende is een van de vele spelers in de film en niet de regisseur; iedereen regisseert mee! Door ter plekke te reflecteren op wat er hier en nu speelt, wat zich ontvouwt en wat het effect is van ons handelen, ontstaat er werkende weg inzicht in handelingspatronen. Door hieraan samen betekenis te geven, ontstaat houvast om de volgende stap te bepalen. Dergelijk leadership as we speak vereist dus directe voeling en interactie van de leidinggevende met de verandering die zich ter plekke ontvouwt. Vermaak, 2006) is van toepassing: continue leerprocessen spelen in de veranderdynamiek een sleutelrol om in de ongewisheid te blijven handelen. Informeel leren (learning in and on action) en het openstaan om te leren van elkaar, vormen onmisbare competenties van managers en medewerkers bij deze organische veranderprocessen. Boonstra (2000) kiest een vergelijkbare invalshoek; hij introduceerde al in zijn oratie het concept lerend vernieuwen, gebaseerd op de dynamische systeemtheorie en het sociaal constructionisme. Dit als alternatief voor de planmatige ontwerpbenadering en de stapsgewijze, op maakbaarheid geënte, ontwikkelbenadering. Wat zijn de consequenties van deze nieuwe werkelijkheid voor de persoon van de leidinggevende, zijn interactie met collega s en de organisatievormgeving? Hieronder geven we, bij punt a tot en met e, een overzicht. a. Nieuw paradigma: van heroïsch naar lerend en creërend leiderschap De heroïsche leidinggevende die alles overziet, richting geeft en de situatie onder controle heeft, is niet meer van deze tijd. De continu veranderende realiteit is daarvoor te complex. Ieders actieve betrokkenheid in de organisatie is essentieel. Leiders hebben een faciliterende rol en participeren als een van de actoren, zonder alles in detail te kunnen beheersen. Dit doet een groot beroep op de zelf sturing en samen sturing van medewerkers. Een nieuwe mindset van alle betrokkenen is cruciaal: men moet eenvoudigweg accepteren dat alles blijvend en continu verandert. Een lerende, improviserende en creërende houding is daarbij onmisbaar. De Leidinggevende 3.0 moet zelf hierbij het goede voorbeeld geven: leren, reflecteren, in dialoog gaan en voorop lopen in nieuwe ontwikkelingen. Hij doordringt medewerkers ervan dat de lerende mindset een must is. Het is de kunst om stap-voor-stap mee te bewegen in de film en je rol zó te spelen dat je bijdraagt aan het ondersteunen, vormgeven en zo mogelijk beïnvloeden van het aanpassingsproces. Deze leidinggevenden Deze beschrijving van veranderen als een continu proces sluit aan bij het witdrukdenken van De Caluwé & Vermaak (2006). Dit witdrukdenken is gebaseerd op de chaostheorie en het complexiteitsdenken. De organisatie wordt gezien als een levend, complex systeem dat in voortdurende interactieprocessen de immer veranderende - werkelijkheid betekenis en vorm geeft, zonder dat duidelijk is wat men moet doen en hoe. Zelforganisatie en zelfsturing zijn hierbij van groot belang. Ook het groendrukdenken (De Caluwé & O&O / NR

28 kiezen een incrementele aanpak: ze nemen een reeks kleinere beslissingen, krijgen daarop onmiddellijke feedback, sturen bij, verzamelen wat meer informatie, doen weer een stapje vooruit en proberen het grotere probleem gaandeweg tot een oplossing te brengen. Ze proberen niet om de klus in één keer te klaren. Van leiders vraagt dit het vermogen om los te laten. Heroïsche leiders die zich overal verantwoordelijk voor voelen, graag op de voorgrond staan en de touwtjes in handen willen hebben, houden het niet vol. Lerend en creërend leiderschap is het nieuwe paradigma. Om leidinggevenden te leren omgaan met onzekerheid en met dynamische processen is persoonlijke introspectie en intensieve training nodig. Zij moeten zich verdiepen in vragen als: Wat veroorzaakt mijn controlebehoefte? Hoe durf ik in het nu te gaan staan? Wat geeft mij houvast? MD-trajecten moeten vooral nadruk leggen op persoonlijk leiderschap. Het ontwikkelen van een duidelijke visie en een krachtige waardeoriëntatie horen daarbij. Die vormen een betrouwbaar baken in turbulente tijden. Een open en lerende houding is een noodzakelijke voorwaarde, evenals de kwaliteit om mensen te verbinden en tot flexibele samenwerking te stimuleren. Dit vereist meer aandacht voor informeel leren, spontane oplossingen en bewust faciliteren van co-creatie. De beroepsidentiteit krijgt dus een extreme makeover - die overigens niet door elke huidige leidinggevende zal worden omarmd en geaccepteerd. b. Core self evaluation en persoonlijke rijpheid Besluiten nemen in de mist, zo omschreef een CEO onlangs de belangrijkste uitdaging van dit moment. Dat illustreert het voortdurende zoekproces dat hoort De beroepsidentiteit krijgt een extreme makeover bij lerend en creërend leidinggeven. Managers moeten om kunnen gaan met een teveel aan informatie, onzekere toekomstverwachtingen, ambivalentie, snel wisselende omstandigheden en een continu gebrek aan vaste bakens om hen heen. Hun belangrijkste kompas is het eigen kompas. Dat vergt veel zelfvertrouwen. Het is geen toeval dat in deze tijd het concept Core self evaluation in de assessment psychologie steeds vaker wordt toegepast als belangrijke voorspeller voor succesvolle taakuitvoering. Core self evaluations (Judge, Locke & Durham, 1997) zijn fundamentele, onbewuste conclusies over jezelf. Bijvoorbeeld: ik ben zwak of ik kan de wereld aan. Deze zelfbeschouwing bestaat uit vier persoonlijkheidskenmerken die de basis vormen voor de percepties over zichzelf: 1. zelfvertrouwen (self esteem); 2. beeld over eigen competentie (self efficacy), dat wil zeggen de perceptie om goed te kunnen presteren in verschillende situaties; 3. beheersoriëntatie (locus of control), dat wil zeggen de mate waarin men denkt controle over z n eigen werk en leven te hebben; 4. non-neurotisisme, dat wil zeggen het tegenovergestelde van de persoonlijkheidsdimensie neurotisisme (de neiging om angstig, schuldbewust en onzeker te zijn). Leiders met een positieve core self evaluation beschouwen zichzelf als waardevol en in staat om te gaan met de veranderende eisen. Zij benaderen de gebeurtenissen en problemen vanuit een positieve mindset. Dat is precies wat nodig is om de huidige, complexe realiteit tegemoet te treden. Het gaat dus minder om competenties en meer om het onderliggende zelfvertrouwen. Ook persoonlijke rijpheid of maturiteit is een essentiële leiderschapskwaliteit. Peter Robertson (2003) introduceert het begrip complexiteitsmaturiteit. Dit is het vermogen om complexiteit te respecteren, paradoxen niet uit de weg te gaan en dilemma s te aanvaarden. Niet terugvallen op simplificaties door voor elk verschijnsel een directe oorzaak- en gevolgrelatie te willen vinden. Het gaat erom de grotere samenhang te zien en onderlinge afhankelijkheden tussen de delen te signaleren. Net als core self evaluation kan complexiteitsmaturiteit met een vragenlijst (zelfscore en/ of 360) gemeten worden. Volgens Robertson kunnen leiders in hun loopbaan groeien in maturiteit. Het is dus ontwikkelbaar. 28 O&O / NR

29 THEORIE Het valt op dat mainstream leiderschapsonderzoek en het bijbehorende testinstrumentarium is geworteld in de traditionele beelden over leiderschapskwaliteiten en -stijlen. Bij het leidinggeven in continue verandering zullen dezelfde uitkomsten anders worden geïnterpreteerd en gewaardeerd. Dit heeft consequenties voor werving, assessment en preselectie bij MD-trajecten. Persoonlijke rijpheid en zelfvertrouwen worden immers belangrijker dan competenties. De gebruikte instrumenten moeten deels worden aangepast om valide en betrouwbare uitspraken te kunnen doen over dit type leidinggeven. Bovendien dient de scope te worden verbreed, want leiderschap als kwaliteit ontstaat in interactie. Zie hiervoor het volgende punt. c. Leadership as we speak : leiderschap als uitkomst van een sociaal proces Het hierboven beschreven in de film meespelen in plaats van de film van een afstand regisseren betekent dat leidinggevenden in de directe interactie met medewerkers en klanten voeling hebben met de complexe werkelijkheid en met wat er echt speelt. Zij kunnen niet vanaf de regisseursstoel de volgende scènes en het Leiderschap als sociaal proces en als resultaat van co-creatie, dat is wat nodig is! plot bepalen. Ze nemen waar wat er speelt, geven hieraan betekenis en proberen (on)bewust de scène in de gewenste richting te beïnvloeden. Thijs Homan (2005) noemt dit het participeren in de lokale interacties in het organisatielandschap, om zo samen betekenis te geven; elk vanuit het eigen referentiekader. Dit is anders dan het ballonvaarders perspectief, van waaruit het management top-down diagnosticeert wat gewenst en wat nodig is. Dit vanuit de veronderstelling dat zij overzicht hebben en de ontwikkelingen op hun juiste waarde kunnen schatten. Echter, door foto s te maken vanuit de ballon krijgen ze niet scherp wat er echt speelt en daarom zijn veel interventies ook niet effectief. Leave the veranda and go out into the jungle, zo stelt Homan (2014). Hij benadrukt dat verandermanagement niet hetzelfde is als het in opeenvolgende stadia uitrollen van een blauwdruk. Leidinggeven aan verandering is in hoge mate acting into the unknown. Met nu eens een succesje en dan weer een enorme tegenslag. Van Muijen & Schaveling (2011) geven een bijbehorende omschrijving van leiderschap: Leiderschap wordt vormgegeven in het proces tussen de persoon van de leider, de kenmerken van de volgers en die van de situatie. Leiderschap komt dan tot uitdrukking in de bekwaamheid van een leider om anderen te beïnvloeden en in staat te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en het succes van de afdeling of organisatie waar zij werken. Het gaat daarbij in feite steeds om de mate van fit tussen leider, medewerkers en context. Leiderschap als kenmerk en uitkomst van een sociaal proces vinden we ook terug bij Gedeeld Leiderschap van Dijkstra & Feld (2011). Zij schrijven: Dit sociale proces zal gezamenlijk worden ingevuld door individuen die over specifieke leiderschapskwaliteiten beschikken. Leiderschap is dan het resultaat van co-creatie. (Dijkstra & Feld in: Derksen, 2013). De grote leider die de koers uitzet en de verandering van bovenaf realiseert, is niet langer de aangewezen persoon om de huidige dynamiek te managen. Iederéén draagt bij aan het benodigde leiderschap om veranderprocessen richting de gewenste ambitie te beïnvloeden en mede vorm te geven. Leiderschap als sociaal proces en als resultaat van co-creatie, dat is wat nodig is! Dit impliceert dat leiderschapsontwikkeling in interactie moet plaatsvinden. Bijvoorbeeld door oefenen, reflecteren en leren in de concrete werkpraktijk ( in and on action ). Hoe verloopt de interactie en wat is het effect van de interventies van de leidinggevende? Dit vraagt enerzijds grote sensitiviteit en aanwezigheid in het moment, anderzijds een goed reflectievermogen en ruimte voor leren op de werkplek. Bovendien zijn er dus meerdere betrokkenen bij leiderschapsontwikkeling en blijken groepsdynamiek en interactie belangrijke elementen in het leerproces. Een andere implicatie is dat in principe het leiderschap van élke medewerker ertoe doet. Leiderschap wordt daarmee een kerncompetentie van de organisatie en zou niet misstaan als basiscompetentie in elk functieprofiel. Dit heeft vergaande consequenties voor het HRD-beleid en de bijbehorende professionalisering. d. Von ist nach etwas Een consequentie van permanent change voor leiders is dat de beoogde uitkomst van een verandertraject aan verandering onderhevig is. Er is dus geen sprake van ist nach soll maar van ist nach etwas : de beoogde uitkomst wordt pas gaandeweg duidelijk. Bij aanvang is er wel een notie van de gewenste situatie (het etwas ) maar het moet ook nog mede-gecreëerd worden, Achterover leunen kan fataal zijn Menno Lanting, een van de inleiders bij de GITP Ronde Tafel, waarschuwde: Kortdurende hypes worden stelselmatig overschat en lange termijntrends worden stelselmatig onderschat. Nog maar acht jaar geleden maakte ik aan de directietafel mee dat men zich afvroeg of het bouwen van een bedrijfswebsite wel nodig was. De Ronde Tafel deelnemers onderkenden het risico van achterover leunen: je bedrijfsmodel kan zomaar verdampen. Zo heeft internet makelaars, reisbureaus, interim-dienstverleners en fysieke winkels deels overbodig gemaakt. Slimme software zorgt tegenwoordig voor het maken van aangiftes en jaarrekeningen, op die producten verdienen accountantskantoren steeds minder. Nog een voorbeeld: als alle universiteiten hun colleges op internet zetten, wat betekent dit dan voor onderwijsorganisaties? Je moet dus voortdurend fundamenteel doordenken: wat is onze toegevoegde waarde en hoe zetten we dit in de markt? O&O / NR

30 omdat het volop in ontwikkeling is. Wie had enkele jaren geleden de impact voorzien van social media als Twitter, Facebook en LinkedIn op de werving van personeel? Of de invloed van gratis online colleges, en de mogelijkheden die crowdfunding biedt voor het starten van nieuwe bedrijven en projecten? Kortom, de rise and fall van producten en diensten, de inhoud van werkprocessen en de benodigde kennis en competenties van medewerkers wijzigen snel. Elk moment en elke latente ontwikkeling kan ertoe doen. Het is niet te voorspellen wat de impact ervan zal zijn op termijn. Als leider kun je je niet meer veroorloven achterover te leunen. Ieders alertheid is noodzakelijk, want je kunt het speelveld niet (meer) alleen overzien. Als leider kun je je niet meer veroorloven achterover te leunen Wat zijn de gevolgen voor leiderschapsontwikkeling? Het uitdragen van de stip op de horizon zal minder daadkrachtig en concreet zijn dan voorheen. Een strenge focus op prestatie-indicatoren is niet langer gewenst. Van de leidinggevende wordt verwacht dat hij een ambitie heeft, deze ook concretiseert, maar ook het lef heeft de doelstellingen telkens bij te stellen wanneer de ontwikkelingen daarom vragen. Het zal nog een hele kunst zijn om de media, aandeelhouders en bestuurders uit te leggen dat hier geen sprake is van draaien, maar van creërende en lerende leidinggevenden die alert zijn, inspelen op veranderingen en al doende hun acties bijstellen. Dit alles vraagt een andere kijk op wat goed leiderschap is. Men zal menig leiderschapsprogramma vanuit deze visie moeten aanpassen en het geloof in maakbaar, planmatig management moeten herijken. De nieuwe helden Change leaders kunnen zich dankzij nieuwe webtoepassingen overal in de organisatie voordoen. De nieuwe helden zijn degenen die de meeste relevante kennis delen, af te lezen aan het aantal followers op de social media platforms. Macht door positie maakt plaats voor macht door volgers! Met andere woorden: Social technology is killing the company s organizational chart (Lanting 2013). e. Adaptieve organisatievormen en co-creatie in netwerken In de werkpraktijk, volgens Bruining (2005) de frontlinie van de dienstverlening, zijn dagelijks signalen op te vangen van de latente ontwikkelingen, waarop moet worden geanticipeerd. De organisatie als geheel, alle teams en medewerkers, dienen hun antennes te hebben uitstaan. Elke professional is in contacten met klanten alert op interessante kansen. Om vervolgens samen de signalen en mogelijke kansen van betekenis te voorzien en te vertalen in gemeenschappelijke ambities, doelen en acties. Leiders dienen daarbij te zorgen voor een perfecte ICT-infrastructuur. Realtime gedeelde informatie met behulp van online sociale netwerken maken gezamenlijke kennisvergaring, bewustwording en actie mogelijk. Blogs, Yammer, Facebook- en LinkedIngroepen, Twitter, sharepointsites, om maar enkele voorbeelden te noemen, dragen hieraan bij. Lerend vermogen en verantwoordelijkheid zijn essentiële competenties van de Medewerker 3.0. Van ieder van hen wordt in toenemende mate eigen leiderschap verwacht! Om in staat te zijn continue veranderprocessen te (bege)leiden moeten leiders voor adaptieve organisatievormen kiezen. Hoewel geen panacee, zijn netwerkstructuren een goed antwoord op de huidige omgevingsdynamiek. Flexibele, tijdelijke units kunnen komen en gaan om krimp en groei op te vangen. Verschillende sturingslijnen en matrixverbanden kunnen soms inefficiency en onduidelijkheid veroorzaken, maar ze horen onontkoombaar bij de huidige wijze van organisatie-inrichting. Terecht heeft Strikwerda (2008) de multidimensionale organisatie als succesvol model voor de toekomst gepresenteerd. Maximale flexibiliteit betekent ook dat functies niet moeten stollen in vaste posities - met muurtjes en domeingedrag tot gevolg. Beter kan men voor rollen kiezen met een tijdelijk karakter en met een bredere inzetbaarheid als bijkomend voordeel. Nieuwe mensen geven nieuwe impulsen en zorgen voor verandering Bovendien is de ervaring dat wisselende samenwerkingsverbanden tussen collega s leiden tot spontane leerprocessen. Als ook nog klanten, of externe partners worden toegevoegd krijgt de creativiteit een boost en ontstaan spontaan waardevolle (re)acties op de snel veranderende omstandigheden. Ook interne roulatie van medewerkers helpt. Niemand zou meer vanzelfsprekend langer dan drie tot vijf jaar dezelfde functie dienen te vervullen. De frequente in- en doorstroom van medewerkers (intern en vooral ook naar buiten), hoort bij adaptieve organisatievormen. Zo vervagen de grenzen tussen binnen en buiten de organisatie. Door het (tijdelijk) binnenhalen van externen en co-creatie met partnerorganisaties wordt de flexibiliteit bevorderd. Nieuwe mensen geven nieuwe impulsen en zorgen voor verandering. Voorts is het organiseren en faciliteren van zo veel mogelijk zelfsturing in teams een must om maximale aanpassing en wendbaarheid mogelijk te maken. In het meedeinen op de golven van de organisatieveranderingen zullen leiderschapsstijlen meer hybride worden. Telkens zal de juiste match tussen leidinggevende en medewerkers tot stand dienen te komen, wil 30 O&O / NR

31 THEORIE Innoveren Een van de deelnemers aan de Ronde Tafel zei het als volgt: Je moet innovatie op een innovatieve manier organiseren, dat wil zeggen telkens op een andere wijze. Het aanstellen van een innovatiemanager is dodelijk. Nu eens moet je een LinkedIn-groep opzetten, dan weer een tijdelijke projectgroep in het leven roepen. Je moet vooral de innovatiekracht van onderop mobiliseren door experimenteerruimte te bieden, medewerkers kansen te geven en zaken uit te proberen. Daarbij hoort: fouten maken mag, mits je er maar van leert. Dus eigenlijk moet je elke keer een andere manier zoeken om positieve opschudding te veroorzaken. er leiderschap ontstaan. Net als project- en programmamanagers zullen leiders vaker als een kameleon meekleuren met wat de situatie en de medewerkers in tijdelijke samenwerkingsverbanden nodig hebben. Dit vraagt andere competenties, zoals het kunnen sturen vanuit een non-hiërarchische positie. En het vraagt bovenal innerlijke consistentie en een sterk persoonlijk kompas, anders verliest de leidinggevende zich in de chaos. Tot besluit Tot slot van dit pleidooi voor een ander type leiderschap kunnen we ons afvragen of leiders in staat zijn aan dit profiel te beantwoorden. Zijn er grenzen aan wat ze aankunnen? Worden bovenmenselijke prestaties verwacht? Is het leidinggeven in voortdurende verandering een mission impossible? Het antwoord ligt besloten in de toekomst. - Caluwé, L. de & H. Vermaak (2006). Leren veranderen. Deventer: Kluwer. - Derksen, K. (2013). Leiderschap is een proces. Jelle Dijkstra over gedeeld leiderschap en leiderschapsontwikkeling in: Opleiding & Ontwikkeling (2013), 2, pp Dijkstra, J. & P.P. Feld (2011). Gedeeld leiderschap. Veerkracht door nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap. Assen: Van Gorcum. - Homan, T. (2005). Organisatiedynamica: Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: Sdu Uitgevers bv. - Homan, T. (2014). Verandering als gut-wrenching experience. In: Managementboekmagazine, februari Judge, T.A., E.A. Locke & C.C. Durham (1997). The dispositional causes of job satisfaction: A core evaluations approach. Research in Organisational Behaviour, 19, pp Lanting, M. (2013). De slimme organisatie. De toekomst van werk. Leiderschap en innovatie. Amsterdam/ Antwerpen: Business Contact. - Muijen, J. van & J. Schaveling (2011). Leiderschap: een theoretisch overzicht. In: M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, 2011, 4, pp Robertson, P. (2003). Ontsnappen uit de S-catraz. Always change a winning team. Schiedam: Scriptum. - Strikwerda, J. (2008). Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties. Assen: Van Gorcum. - Weick, K.E. & R.E. Quinn (1999). Organisational change and development, in Annual Review Psychology, jrg. 50, pp Worden bovenmenselijke prestaties verwacht? Voorlopig zal de veranderdynamiek en de omloopsnelheid van informatie blijven toenemen, evenals de bijbehorende onzekerheid. Wat dit precies betekent voor leidinggevenden blijft de vraag. We hopen door het typeren van enkele kenmerken van Leadership as we speak bij te dragen aan een verdere bewustwording van de noodzaak tot een mindshift in het denken over leiderschap in verandering. Het feit dat leiderschap ook als kwaliteit en resultaat van een gezamenlijk proces kan worden gezien, maakt de opgave voor elke individuele leidinggevende draaglijker. Ieders leiderschap is hard nodig om samen te leren omgaan met de vraagstukken van nu en zo meteen. Literatuur - Beer, M. & N. Nohria (2000). Cracking the code of change. Harvard Business Review, May-June, pp Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water. Amsterdam: Amsterdam University Press. - Bruining, T. (2005). Learning behind the frontline of public service. Proefschrift. Universiteit van Humanistiek te Utrecht. Epe: Drukkerij Hooiberg. Dr. Ir. Marcel Wanrooy werkt voor HRD-adviesbureau GITP. Hij is specialist in leiderschapsprogramma s en adviseert besturen/directies van professionele organisaties. M.Wanrooy@gitp.nl Drs. Jeroen Winkelhorst MSM is zelfstandig organisatieadviseur en leiderschapscoach bij ZINDERING.NU en associé bij GITP Organisatieontwikkeling. Hij is tevens werkzaam als kerndocent Organizational Change, Development & Learning in het hoger onderwijs. jajwinkelhorst@glazenkamp.net O&O / NR

32 COLUMN Slimmer Leren Drs. Theo Visser is adviseur bij Kessels & Smit, The Learning Company. Hij is lid van de redactie van O&O. In deze column deelt hij zijn gedachten rondom vernieuwingen binnen het vakgebied HRD. Reacties: Recent was ik dagvoorzitter van het O&O-congres. Een hele eer en ik doe altijd mijn best om snel een leuke en ontspannen sfeer neer te zetten. Het thema van deze dag was Slimmer Leren. Een interessante vraag. Wat maakt nou dat mensen slimmer leren? Hoe gaat dat dan in zijn werk? En wie is hier eigenlijk verantwoordelijk voor? Het leek mij leuk samen met het publiek deze vragen eens verder uit te diepen. Ik had een aantal boeken meegenomen naar het congres. Boeken waarvan ik dacht dat die antwoord gaven op de vraag wat slimmer leren is. Ik vroeg aan de mensen of ze het boek in de kast hadden staan, gelezen hadden en wat het boek volgens hen zei over slimmer leren. Er ontstond een leuke dialoog. We ontdekten dat ieder boek zo zijn eigen antwoord heeft op de vraag over slimmer leren. Ik had de boeken eigenlijk vrij willekeurig uit mijn boekenkast gepakt. En toen ik ze op elkaar legde zag ik er een mooie tijdlijn in. Het begon, voor wie het nog kent, met Designing Instructional Systems van Romiszowski uit Een klassieker voor studenten onderwijskunde. Leren gaat dan vooral over het verwerken van informatie. En als onderwijskundig ontwerper kun je dit slimmer maken door te analyseren wat voor soort informatie het is en hoe je dit het beste kunt opknippen in stukjes. Taakanalyses, taxonomieën van leerdoelen, leersequenties; het kwam bij mij weer allemaal boven. Ook viel er bij mij een kwartje: in deze zienswijze ben je als ontwerper verantwoordelijk voor slimmer leren. Als leren niet lukt, dan is je ontwerp gewoon niet slim genoeg. Hoe anders is dit bij het laatste boek in de rij: De slimme organisatie van Menno Lanting uit Slimmer leren gaat hier vooral over het benutten van sociale netwerken en weten wie je waarvoor moet benaderen. De kennis klotst over de plinten, zoals hij zo mooi beschrijft. Technologie is ondersteunend en brengt kennis van buiten naar binnen. Je bent als professional of leidinggevende zelf in the lead. En eigenlijk heb je geen onderwijskundig ontwerper meer nodig. Een heel ander antwoord op de vraag wat slimmer leren is. Toen ik Toegepaste Onderwijskunde ging studeren was de wervingsslogan: mensen leren nieuwe kennis te hanteren. Het voelde toen wel stoer aan. Als ik als onderwijskundige mijn werk goed doe, dan komt het allemaal wel goed met het leren. Achteraf gezien vind ik die gedachte wel erg naïef. Leren is zo veel complexer en interessanter. De vraag naar slimmer leren zal ons vakgebied daarom altijd bezighouden. Het is een queeste, een zoektocht naar de heilige graal. De afgelopen decennia werden de oplossingen gezocht in meer strategisch opleiden, transfermaatregelen, rendementsverhoging, aansluiten bij leerstijlen, leren op de werkplek, co-creatie, organisatieleren. Slimmer leren kent vele antwoorden, het ultieme antwoord zal er denk ik nooit komen. Volgens mij heeft iedere HRD-professional de (impliciete) opdracht het leren slim te organiseren. Dat is immers zijn vak. De lol, passie en energie zitten hem in het zoeken zelf en ik doe dat het liefst in goed gezelschap. Zoek je mee? 32 O&O / NR

33 REPORTAGE Vakmanschap (7): Technisch vakmanschap Leerrijke netwerken in de technologie In onze moderne technologische samenleving staan vakmensen aan de bron van innovatie. Voor deze reportage - in de themareeks over Vakmanschap - sprak ik met een ondernemer, met vaklieden en met opleiders in de techniek over technisch vakmanschap. Ton Bruining Anders dan in het industrieel tijdperk, waarin vakmensen van hun kennis werden ontdaan, wordt van de hedendaagse technische vakman verwacht dat hij met zijn vakkennis waarde toevoegt. Door de toenemende technologische mogelijkheden, automatisering en robotisering verandert het werk dat door mensen wordt gedaan. Gestandaardiseerd werk verdwijnt. Gespecialiseerde vakmensen doen werk dat niet door machines gedaan kan worden. Daar waar door nieuwe ontwikkelingen, zoals 3D-printen en robotisering, oude ambachten verdwijnen, ontstaan tegelijkertijd vaak nieuwe. Van vakmensen wordt gevraagd om bij te dragen aan het optimaliseren en innoveren van producten en productieprocessen, aan het verbeteren en veranderen van bedrijfsprocessen en aan de samenwerking met klanten en partners. Jules Dock Jules Dock is een jong, maritiem bedrijf, dat is opgezet door Felix Moonen. Ik tref Felix in het Innovation Dock van de RDM campus in Rotterdam. Op het vloergedeelte dat Jules Dock tot zijn beschikking heeft, werken medewerkers en studenten aan mallen en modellen. Jules Dock ontwikkelt een hybride boot met hoog rendement. Een romp van composietmaterialen zorgt voor lage weerstand. Energie voor de elektromotor wordt opgewekt met zonnecellen en trapondersteuning. Een boordcomputer zorgt voor optimale aansturing. Het eerste prototype is een waterfiets. Die wordt gemaakt in samenwerking met een andere scheepsbouwer en met een recreatieondernemer. Terwijl we langs de verschillende werkruimtes in het Innovation Dock lopen, betoogt Felix: We moeten in deze nieuwe tijd de uitdagingen gezamenlijk aangaan. Duurzaam omgaan met energie en grondstoffen zal een leidend principe zijn. De visie op maatschappelijk verantwoord ondernemen zal opnieuw geformuleerd worden. Bedrijven zullen binnen hun primaire doelstellingen meer en meer maatschappelijke verbeteringen opnemen. Ook investeringen in onze arbeidsmarkt en het onderwijs horen hierbij. Het is belangrijk dat we onze kennis delen en met z n allen vooruitgaan. Een duurzame samenleving op alle vlakken is niet alleen een doel, maar ook een manier van samenwerken. Jules Dock geeft jonge mensen de kans om in de praktijk het vak te leren. Felix vertelt dat hij actief samenwerkt met de beroepsopleidingen: Studenten doen onderzoek naar technisch rendement, bouwen mee aan onze prototypes en doen onderzoek naar mogelijkheden voor internationalisering van onze business. Ik vind het belangrijk Jules Dock wil een dynamische organisatie zijn waarin maritieme innovatie, duurzaamheid en maatschappelijke betrokkenheid voorop staan. Jules Dock bestaat uit verschillende bedrijfsonderdelen, consultancy, research, development en prototyping. julesdock.nl RDM Campus is een unieke leerwerkplek op een historische locatie. Op het terrein van de voormalige Rotterdamse Droogdok Maatschappij hebben startende ondernemers en bestaande bedrijven letterlijk en figuurlijk de ruimte om nieuwe producten sneller marktrijp te maken. Bedrijven en het beroepsonderwijs vinden elkaar op de RDM Campus. Het mbo- en hbo-onderwijs zijn er onder één dak gevestigd; het Innovation Dock biedt een open omgeving waar op flexibele basis, voor de duur van de productontwikkeling, een kavel kan worden gehuurd. Het RDM Centre of Expertise is een samenwerkingsverband waarin onderwijsinstituten, kenniscentra en het bedrijfsleven werken aan beter techniekonderwijs, nieuwe kennis en duurzame oplossingen voor de stad en haven Rotterdam. rdmcampus.nl O&O / NR

34 Jules Dock: zitting in ontwikkeling dat mensen in de praktijk groeien. Wanneer ik iemand met een vwo + hbo achtergrond een vraag stel, dan krijg ik een pak papier. Stel ik diezelfde vraag aan iemand met een vmbo + mbo + hbo achtergrond, dan krijg ik een prototype. Ons bedrijf heeft mensen nodig die op die laatste manier met vragen omgaan. Jules Dock doet ook onderzoek naar biofouling en antifouling. Biofouling is de biologische aangroei op oppervlakten onder water. Antifouling betreft alle manieren om die aangroei tegen te gaan, bijvoorbeeld met coatings. Biofouling leidt tot aantasting van het object. Op vaartuigen leidt het tot extra weerstand en dus tot extra brandstofverbruik. Wanneer we vanuit het Innovation Dock naar de kade buiten lopen, wijst Felix op een meetstellage in het havenbekken. Robots meten met regelmaat en op verschillende diepten de waterkwaliteit, de stroming en de aangroei op verschillende oppervlakten waarop technieken van antifouling zijn toegepast. Solar Turbines is een wereldwijd Amerikaans bedrijf dat turbines bouwt en onderhoudt voor de olie- en gasindustrie. Het bedrijf is tegenwoordig onderdeel van het industrieel concern Caterpillar. Solar werd opgericht in 1927 en heeft zijn oorsprong in de luchtvaart. Solar Aircraft bouwde in 1929 het eerste metalen vliegtuig. mysolar.cat.com RDM Campus Solar Turbines Solar Turbines bouwt gascompressoren en -turbines voor het oppompen en doorvoeren van olie en gas. Marc Bruining werkt zo n twintig jaar voor Solar in Europa. Eerst als field engineer en nu als contract manager. Marc vertelt dat Solar een Original Equipment Manufacturer is. Wij doen de service van onze eigen machines. Onze compressoren en turbines worden gebouwd in San Diego in de Verenigde Staten. Turbines vind je in voertuigen, vaartuigen en vliegtuigen. Energiecentrales hebben hele grote. Wij maken middelgrote machines voor productieplatforms en voor aanland- en doorvoerstations. Wereldwijd hebben wij 43 servicelocaties en werken er enkele honderden field service representatives. Wij zijn er 24/7 voor onze vaste klanten. We doen regulier onderhoud, bieden onsite troubleshooting, vervangen en plaatsen machines, doen de start-up van installaties, voeren preventief onderhoud uit, doen evaluaties en trendanalyses in het veld en we adviseren over procesoplossingen. Klanten vragen ons bijvoorbeeld of het slim is om een elektrisch sturingssysteem te vervangen door een computergestuurd systeem. Klanten zien ons graag komen, vanwege onze multidisciplinaire kennis en ons fingerspitzengefühl. Nog voordat ze op een platform in de gaten hebben dat er iets mis is met een machine, zien wij al dat die van het platform af zou kunnen stuiteren. Onze machines hebben een levensduur van ongeveer draaiuren. Dat betekent dat ze tussen de 3-5 jaar meegaan. Het is van groot belang dat de machines probleemloos lopen. De boetes die geheven worden wanneer de productie stagneert, kunnen tot 1 miljoen euro per dag oplopen. Om problemen te voorkomen, vervangen we soms een complete machine. Een middelgrote turbine kost tussen de 17 en 20 miljoen euro. Ruilmachines zijn er rond de 3 miljoen euro. Klanten vragen ons ook steeds vaker om randapparatuur te leveren, zoals kleppen, ventielen en oliekoelers. Dat is risky business voor ons. Je bent dan ook verantwoordelijk voor de kwaliteit die anderen leveren. Marc vertelt dat de achtergronden van de engineers en managers bij Solar zeer divers zijn. Er zijn mensen met een universitaire opleiding, een hbo-opleiding of een mbo-opleiding. Ons devies is: als je iets wilt, dan kun je het worden. Onze topmensen komen via de rangen omhoog en waren zelf ook vaak field engineer. We hebben engineers die eerst een administratieve functie hadden, maar die wat anders wilden. Zelf heeft Marc een achtergrond in de luchtvaart. Hij komt van de Anthony Fokkerschool, tot 1993 de mts voor luchtvaarttechniek. Op advies van zijn leraren volgde hij twee uitstroomrichtingen om een allround-vakman te worden: instrumenten en motoren/airframes. In de praktijk deed hij zijn typeopleidingen, eerst bij het helikopterstuntteam van de landmacht en later bij de KLM en helikopterbouwer Sikorsky. In dienst van de KLM verbreedde hij zijn vakmanschap met een opleiding avionica. Met zijn achtergrond in de luchtvaart kon hij zo beginnen in de olie- en gasindustrie. Maar zijn ontwikkeling staat niet stil. Je leert bij, voortdurend en op allerlei manieren. We hebben een flinke trainingsafdeling in Amerika en er zijn ook trainers hier in Europa. Als je nieuw bent, dan 34 O&O / NR

35 REPORTAGE Sitech is een technisch servicebedrijf in de procesindustrie. Sitech ontstond in 2009 uit Chemelot site Services en DSM Manufacturing Center, die werden samengevoegd tot één zelfstandige organisatie. In de afgelopen drie jaar is Sitech Services uitgegroeid tot een professioneel en zelfstandig bedrijf dat ondersteuning biedt aan diverse klanten. Sitech Services is voornamelijk werkzaam op Chemelot, maar ook elders. sitech.nl Installatie van Solar Turbines loop je met een ervaren rot mee. Je leert door protocollen toe te passen, bijvoorbeeld bij de start-up van machines, door data te interpreteren wanneer er problemen zijn en door advies te vragen aan specialisten in San Diego, als je ergens niet uitkomt. Ook onze toeleveranciers verzorgen trainingen. Onze field engineers houden wekelijkse teleconferences om de nieuwste ontwikkelingen en de hardnekkigste problemen te bespreken. Ook gebruikersgroepen van onze machines spelen een belangrijke rol. Veel gebeurt online en onsite, maar er zijn jaarlijks ook workshops en seminars. Er gebeurt volgens Marc veel in de technische ontwikkeling van compressoren en turbines. Klanten worden steeds kritischer op de uitstoot van de machines, het verbruik en de servicegevoeligheid. Om de machines te ontwikkelen wordt bij grotere storingen door ons forensisch onderzoek gedaan. Wij op onze beurt koppelen de feedback van klanten terug aan de specialisten, aan customer service en aan sales. Sitech Ik spreek met Marc Jacob en Albert Schiepers van Sitech op hun kantoor op Chemelot. Marc Jacob is Site reliability engineer en Albert is de Health and safety champion. Marc en Albert vertellen dat het voor Sitech belangrijk is dat de service engineers resultaatgedreven werken en denken in termen van added value. De voorman die vroeger de monteurs vertelde wat ze moesten doen om een storing op te lossen, is verdwenen. Nu wordt er van de monteurs verwacht dat zij zichzelf voortdurend de vraag stellen: Wat moet ik doen om een storing te voorkomen? Als zich een storing voordoet, wat zijn dan de consequenties voor de rest van de installatie? Van de monteurs wordt verwacht dat ze de werking van de technische systemen goed begrijpen. De monteurs zijn belangrijke brokers tussen de klant en zijn installatie enerzijds en de technisch specialisten anderzijds. In de procesindustrie Sitech site services Chemelot is méér dan een industrieterrein. Het is een chemie- en materialencommunity. Chemelot is ontworpen vanuit één centrale gedachte: het samenbrengen van kennis en vaardigheden die normaliter alleen toebehoren aan grote organisaties en deze toepassen binnen een flexibele community van kleine en grote chemische bedrijven, die de kijk op de chemische industrie ingrijpend verandert. chemelot.nl heeft de hedendaagse monteur een centrale rol gekregen. Hij helpt de specialisten bij het stellen van diagnoses. Onsite moet de monteur een regisseur zijn. Voor veel monteurs is dat geen eenvoudige stap. Grote zorg voor Sitech is dat de hedendaagse beroepsopleidingen nog geen monteurs afleveren die de vraag: Wat moet ik doen om waarde toe te voegen? in de genen hebben zitten. In 80% van het servicewerk waarvoor Sitech door klanten wordt gevraagd, zit juist die vraag naar added value. Nog maar in 20% van het werk gaat het om eenvoudig uitvoerend technisch werk. Bedrijven berekenen hun onderhoudskosten per ton product. Van alle technici wordt verwacht dat ze meehelpen om die kosten laag te houden. Dat vraagt volgens Marc en Albert een enorme omslag in het denken. Met een werkbon in de zak op routine een schakelkast repareren is niet meer genoeg. Scalda College voor Techniek en Design Er wordt regelmatig kritiek geuit op de kwaliteit van het beroepsonderwijs. Nu staat of valt goed onderwijs met de kwaliteit van leraren. Het Techniek en Design College van ROC Scalda pakte de handschoen op. Jeroen van den Oord, directeur van het Techniek en Design College Zeeland, vertelt dat er werd besloten om een netwerk te creëren waarin leraren en bedrijfsexperts samen onderwijs maken. Het ging ons om een betere link tussen onderwijs en de praktijk, een innovatie van het HRM-beleid en betere prestaties van de school. Daarmee was het project Vakmanschap is Meesterschap geboren. Al bijna vijf jaar werken nu leraren samen met bedrijfsexperts aan de verbetering van het beroepsonderwijs en ontwikkelen leraren hun kwaliteiten. Toen in 2012 het project Vakmanschap is Scalda College De technische en ICT-opleidingen van het College voor Techniek en Design zijn gevestigd in Vlissingen en Terneuzen. In Vlissingen is enige jaren geleden het Technum gebouwd, een professionele en inspirerende leeromgeving met moderne eigentijdse voorzieningen. scalda.nl O&O / NR

36 Ons onderwijs sluit daardoor telkens beter aan bij de praktijk. Om de ontwikkeling van het beroepsonderwijs te volgen, ontwikkelden we met KPC Groep een groeiboek om onze eigen samenwerking met de bedrijven in de regio te evalueren. Met het groeiboek volgen we hoe de samenwerking met het bedrijfsleven zich ontwikkelt. In het groeiboek onderscheiden we vijf niveaus in onze ontwikkeling. (zie kader VIM- Groeiboek). Scalda Technum meesterschap na drie jaar werd afgesloten, is daarop voortgebouwd met een nieuw project SLIM, samen leren is meesterschap. In de eerste jaren troffen leraren en bedrijfsexperts elkaar eens in de drie weken om samen de actuele ontwikkelingen in het vak onder de loep te nemen en de consequenties voor het onderwijs te bespreken. Bijvoorbeeld, de nieuwste tekenprogramma s voor de bouw, waarin de architect, de leveranciers, de werkvoorbereider, de klant en ook onze studenten aan hetzelfde project kunnen werken. In de afgelopen jaren hebben we op deze manier ruim 170 bedrijven met ons onderwijs verbonden. Bedrijven hebben hier trainingen verzorgd en meegeholpen met het bedenken en maken van allerlei actuele opdrachten. De relatie tussen het bedrijfsleven in de regio en de school is wezenlijk veranderd. De kritiek is verstomd en bedrijfsexperts lopen nu binnen voor een bak koffie of om zelf bij te dragen aan het onderwijs. Nog steeds is er eens in de drie weken een vaste avond, maar intussen zijn er allerlei projecten ontstaan. Zo is er een proeffabriek gebouwd voor de procesindustrie en wordt er op het dak van de school een energiepark opgezet. De opleiding ICT bouwt samen met het bedrijfsleven aan een hybride leeromgeving, waarin studenten echte projecten uitvoeren voor het bedrijfsleven. Jeroen: Er is veel meer sprake van co-makership. VIM-Groeiboek In dit groeiboek worden vijf ontwikkelingsniveaus in de samenwerking tussen de opleiding en het bedrijfsleven onderscheiden. Op niveau 1 wisselen docenten en bedrijven op een actieve manier kennis en ervaringen uit tijdens formele activiteiten en ze gebruiken de geleerde lessen en inzichten ieder in hun eigen werk. Op niveau 2 kijken docenten en bedrijfsleven ook buiten de formele bijeenkomsten actief bij elkaar over de heg, komen zelf met voorstellen voor uitwisseling met bedrijven en denken na over de ontwikkeling van elkaars kernactiviteiten. Op niveau 3 zetten docenten en bedrijfsleven in samenspraak met bijvoorbeeld studenten innovatieve projecten op. Op niveau 4 ontwikkelen docenten en bedrijfsleven leerarrangementen ondersteunend aan een levenlang leren, dat wil zeggen, er wordt een doorlopende leerlijn ontwikkeld van beroepsonderwijs naar leren op de werkplek voor beginnende en ervaren beroepsbeoefenaren. Op niveau 5 ondernemen school en bedrijf gezamenlijk duurzame leerwerkprojecten waarin de grenzen tussen school en bedrijf vervagen en er hybride organisatievormen ontstaan. Jeroen vertelt dat het enthousiasme voor de professionaliseringsaanpak gaandeweg groeit. Dat komt voor een belangrijk deel doordat iedereen nu veel beter zijn eigen professionaliseringswens formuleert. Maar ondanks de goede resultaten blijft er nog van alles te wensen over. We moeten er voor zorgen dat deze aanpak het niveau van een project overstijgt. Wat we hebben opgebouwd, mag niet verdwijnen als mensen vertrekken of als het beleid verandert. Aan de kosten kan het niet liggen, want deze aanpak kost weinig. We werken er nu aan om de verschillende organisatielagen in de school met deze professionaliseringsslag te verbinden. Ik ben pas tevreden als we verandering hebben gerealiseerd die niet aan de oppervlakte blijft hangen. Laatst kreeg ik van een docent terug dat deze professionalisering hem heeft veranderd als mens. Dat vond ik mooi om te horen. Industrieel vakman van de toekomst Ook al wordt het einde van het industrieel tijdperk voorspeld, het ziet ernaar uit dat er nog volop kansen zijn voor het technisch vakmanschap dat uit de industrie voortkomt. Duidelijk wordt dat de technische vakmensen van morgen en ook hun opleiders over de grenzen van hun eigen bedrijf en hun eigen beroep heen moeten leren kijken. Het technisch vakmanschap ontwikkelt zich in netwerken. De RDM campus, een productieplatform in de Noordzee, Chemelot en het beroepsonderwijs worden open gemeenschappen, waarin verschillende bedrijven en disciplines leren om met elkaar samen te werken en om in de praktijk van elkaar te leren. Dit leren is bovenal gericht op toegevoegde waarde. Toegevoegde waarde kan worden voortgebracht door oplossingen voor praktische problemen waarmee mensen in de praktijk direct aan de slag kunnen, maatregelen die de duurzaamheid van machines en bedrijfsprocessen vergroten en innovaties die op de langere termijn het rendement van inspanningen van mensen, van bedrijfsprocessen en van organisaties vergroten. People, Planet, Profit. Dr. Ton Bruining is organisatiekundige, opleidingskundige en humanisticus. Hij werkt als senior adviseur voor KPC Groep en leidt het adviesteam beroepsonderwijs. 36 O&O / NR

37 Het HR Talentenkompas Richting bepalen met talentmanagement & talentontwikkeling 27 juni 2014, Leerhotel Het Klooster te Amersfoort Binden en boeien Binden en boeien van talentvolle en gedreven medewerkers, dat is uw uitgangspunt als HR Professional. Maar hoe doet u dit nu eigenlijk? Hoe zorgt u ervoor dat talentvolle en gepassioneerde professionals tot hun recht komen in uw organisatie? En hoe zorgt u ervoor dat u deze talenten behoudt? Met onder andere Talentmanagementgoeroe Kees Gabriëls Het antwoord is: talentmanagement Talentmanagement in uw organisatie Tijdens deze dag gaan we intensief aan de slag met talentmanagement. U leert talenten binnen uw organisatie signaleren en hoe u deze talenten laat ontplooien. Daarnaast focussen we op het behoud van uw huidige talenten. Hoe zorgt u ervoor dat deze talenten in uw organisatie blijven? Tot slot geven we u dé tools om talentmanagement te implementeren in uw organisatie, van het overtuigen van het management tot aan het plukken van de vruchten. Word in één dag talentmanager: Talentmanagement: de theorie in de praktijk Implementatie van talentmanagement Vind het talent Haal het allerbeste in mensen naar boven Focus op talentontwikkeling Behoud uw talenten Ga direct aan de slag! Gouden coach Robin van Galen Talentvisionair Richard van der Lee Voor meer informatie en inschrijven:

38 Een kritiek HRD: professie en supply-side In dit artikel analyseer ik de rol van de commercie in HRD en haar invloed op de ontwikkeling van professionaliteit. Die invloed verbind ik met de vraag naar de aard van expertise en professionaliteit in HRD. Rolf Knijff Wer mich nicht liebt, der darf mich auch nicht beurteilen Goethe In Januari 2012 publiceerde de beroepsvereniging van Amerikaanse economen, de American Economic Association (AEA), een richtlijn die auteurs verplichtte informatie te verschaffen bij hun artikelen over ondersteuning door derden, van financiële en andere aard. Bovendien moesten ze, waar van toepassing, de relatie aangeven tussen de inhoud van hun artikel en de doelstelling van instellingen waar ze werkten. Het initiatief trok mijn aandacht. Eerder schreef ik over de grote, maar genegeerde, invloed van de commercie binnen HRD (Knijff, 1998). De directe aanleiding die invloed opnieuw te beschrijven was specifiek. Een kritische reactie, die ik gaf naar aanleiding van een blog op de site van de HRD-beroepsvereniging, werd door de webmaster verwijderd. Dat leek het beleid van de Amerikaanse economen in de achteruitversnelling. De AEA articuleerde haar kijk op de rol van de commercie en de beroepsgroep, waarvan ze belangen behartigt. De beroepsvereniging leek juist de commerciële status quo stilzwijgend te bevestigen en misleidde haar leden door ze te beschermen tegen een kritische buitenwacht. Situatie 1: voor de hamer is de wereld een spijker Om duidelijk te maken vanuit welke hoek ik reageer, schets ik eerst mijn achtergrond. Vervolgens beschrijf ik, in wat ik voor het gemak situaties noem, de relatie tussen commerciële belangen en professionaliteit, zoals ik die vanuit mijn ervaring zie. Voor een juist begrip: mijn kijk op HRD werd gevormd in de praktijk. Acht jaar was ik verantwoordelijk voor het ontwikkelingsbeleid en het operationeel management van een ontwikkelingsafdeling in een groot multinationaal bedrijf. In die periode werden er ettelijke miljoenen in de ontwikkeling van mens en organisatie geïnvesteerd. Managementtraining, sociale vaardigheden, informatietechnologie en de opleiding voor elk beroep in het bedrijf - van lager tot en met hoger beroepsopleidingsniveau - waren ons deel. Daarnaast waren we druk op het gebied van organisatieontwikkeling en de ontwikkeling van visies op leren. Honderden verkopers, van alle diensten die het opleidingsspectrum biedt, boden zich aan. In die positie leerde ik hun ambachtelijke stijl kennen: met een hamer in de hand leek elk object hen een spijker. Die hamer bleek een programma, een instrument of een advies. Maar zelden een visie, anders dan die conform de zeden van de tijd. Vroeger een wollig het gaat om mensen en later ongearticuleerde noties over de steeds snellere verandering en ten slotte haast emotionele betogen over de realisatie van jezelf als voorwaarde voor innovatie in de kennismaatschappij. Deze acht jaren in de praktijk leerden me leveranciers van HRD-diensten te beoordelen vanuit het domein dat de aard van dat vak moet definiëren: het domein van afnemers, niet dat van leveranciers. Is het dan het aanbod dat de aard van expertise bepaalt? Maar, zoals later zal blijken: ik heb me vergist. Vanuit mijn ervaring, naast artikelen die ik schreef, was ik in die tijd nauw betrokken bij de oprichting van een onderafdeling voor HRD binnen de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement (NVP). Wat me vooral bezighield was de professionele identiteit van 38 O&O / NR

39 PERSOONLIJKE REFLECTIE HRD, noodzakelijk in een P&O-kader waar HRD-specialisten door HRM als onderaannemer worden gezien. Maar opnieuw bleek het denken in instrumenten dominant, zoals het competentiemanagement, of het persoonlijk opleidingsplan. HRD, als verzameling mensen, bleek niet georganiseerd rond een gemeenschappelijke vraag of een centraal probleem. Haar existentie leek, in een economische terminologie, bepaald door het denken als supply-side. Zelfs afnemers definieerden hun strategisch human resource development, vanuit de catalogus van de leverancier. Maar is het dan het aanbod dat de aard van expertise bepaalt? Wat is dan de definitie van expert? Situatie 2: een expert is als hij iets doet expert Situatie 2 ontstaat in september Op het forum van een openbare HR-site lees ik een stukje over de positie van HR op directieniveau in organisaties. Het lijkt me een relevant onderwerp. Wat me opvalt is de reclame die de auteur voor eigen business maakt, door te vermelden: Op 11 oktober a.s. geef ik voor de laatste keer de Impacttraining, bedoeld voor P&O ers die meer invloed willen hebben op organisatiedoelstellingen. De HR-site pretendeert experts te selecteren en aan het woord te laten. Commerciële boodschappen horen daar niet thuis. De vermenging lijkt strijdig met een normaal redactioneel gebruik, tenzij de commerciële doelstelling wordt vermeld. Daarom vraag ik de webmaster en de auteur: wat zijn experts en waarom zie ik commercie op een blog van experts? De reactie van de webmaster is: Een aantal bloggers zijn expertblogger. (...) De selectie vindt plaats op basis van thema, schrijfkwaliteiten en mate van commitment. Soms vraag ik mensen, soms doen mensen een verzoek. Het blijkt dat experts niet betalen voor hun rol als expert, maar verder is het antwoord van de webmaster weinig informatief over de kenmerken van een expert. Selectie op basis van een thema lijkt een gezond redactioneel beleid. En de noodzaak van schrijfkwaliteiten dat elke activiteit die je verricht, omdat jij het doet, van expertise getuigt lijkt me discutabel. en commitment is evident. Maar als ik de webmaster vraag duidelijker te zijn, raak ik een gevoelige snaar. Wat bits wordt me meegedeeld dat er geen reden is met mijn denkproces mee te gaan en de criteria voor expertbloggers verder (...) te objectiveren. Ook de expert die het artikel schreef, vindt de vraag naar expertise niet relevant. Dit is wat de auteur me schrijft: Ik schrijf mijn blogs als expert, net zoals ik mijn andere activiteiten vanuit mijn professionele expertise uitvoer. Vermenging van commercie en professionaliteit lijkt mij een innerlijke tegenstrijdigheid. Want commercie zonder professionaliteit is geen lang leven beschoren en professionaliteit zonder boterham verdienen uiteindelijk ook niet. Dat de expert een boterham moet verdienen, lijkt menselijk; dat moet iedereen. Maar dat elke activiteit die je verricht, omdat jij het doet, van expertise getuigt lijkt me discutabel. Het leert ons immers niets over de aard van professionaliteit. Maar als expertise niet gedefinieerd kan worden, wat bepaalt dan wat HRD ers doen? In de volgende paragraaf laat ik zien hoe het niet (willen) definiëren van professionaliteit misschien wel een branche-breed verschijnsel is. Situatie 3: hoe je iets zegt of wat je zegt We komen terug bij het in de inleiding genoemde probleem: dat is de censuur op het blog van de HRD-beroepsvereniging NVO2. Daar schreef ik een reactie op Je doodt de boodschapper vanwege de kleur van zijn tuniek en begraaft hem met zijn bericht een stuk over het belang van sociale media. Ik twijfel aan de zinvolheid om dat thema binnen HRD te problematiseren, meer precies: in dit geval te propageren. Het lijkt me het zoveelste trendy product dat door een consultant - niet vanuit een behoefte uit de praktijk - wordt geconceptualiseerd. Bij het artikel wordt verder vermeld dat het eerder verscheen op de site van een commercieel bureau. Verbaasd vraag ik me af waarom een neutrale beroepsvereniging reclameboodschappen verpakt als expertise, met name waar experts voor acceptatie op deze site op hun merites worden gescreend? Steunt de vereniging commercieel gedrag? Mijn onvrede met die situatie brengt me dus tot een reactie. Ik nodig de auteur uit tot een dialoog. Maar daartoe zal het niet komen. Zonder enige informatie of rechtvaardiging wordt mijn reactie van de site verwijderd. Blijkbaar heeft de dialoog, en dus het leren, op dit sociaal medium een grens. Ik benader het bestuur van de vereniging. Wat me gezegd wordt, is dat de censuur niet werd veroorzaakt door wat ik zeg, maar hoe ik het zeg. Mij wordt vooral verweten opvattingen te verbinden met een naam. Hier die van de auteur, op wiens uitlatingen ik reageer. Die naam verbind ik met een stroming, waartoe de auteur mijns inziens behoort. Zo werkt, naar ik denk, de dialoog. De reactie op mijn kritiek is klassiek. Het wijzen op de vorm van O&O / NR

40 een argument, suggereert de bekritiseerden dat het gerechtvaardigd is zijn inhoud te negeren. Je doodt de boodschapper vanwege de kleur van zijn tuniek en begraaft hem met zijn bericht. Als ik vervolgens analyseer wat me overkwam, constateer ik dat een viertal personen die rechtstreeks en zijdelings betrokken waren bij deze actie, ofwel professionele ofwel commerciële banden met elkaar hebben of hadden. Die banden lopen via één commercieel bureau, waartoe ook de auteur behoort en wier denkwerk ik kritiseer. Wat ik HRD lijkt gekweld door een existentieel probleem: de definiëring van het vak vermoed is dat rond het belang van de firma een cordon sanitaire werd gevormd. Het neutraliseerde de bedreiging door het verwijderen van mijn kritiek. Dat optreden brengt me tot een analyse van de mate van professionalisering in ons vak. Wat is dan professionaliteit? Professionaliteit en professionalisering zijn domeinen van onderzoek in de sociologie. Onder meer de Amerikanen Freidson (1994; 2001) en Abbott (1988) hebben hier belangrijk werk verricht. Kenmerkend voor professionaliteit is een maatschappelijk (h)erkend handelen tegen beloning, gevoed vanuit professionele kennis en vaardigheid. Zulk handelen kan naast uitvoerend, zoals door een chirurg, ook adviserend zijn, zoals het handelen van een jurist. Het handelen dat ze verrichten wordt in een maatschappelijk kader beschouwd als waardevol. Professionaliteit ontstaat echter, zoals sociologen stellen, niet slechts op basis van deskundigheid. Het verwerven van een professionele status door de beroepsgroep is ook een politiek proces. Verschillende groeperingen claimen mogelijk dezelfde deskundigheid, of - aardser - een commercieel monopolie in een begeerde markt. Belangrijk in het proces van professionalisering is het streven van aspirant-professionals naar institutionalisering. Dat betekent: het verankeren van het beroep in culturele zin en in maatschappelijke instellingen en voorzieningen. Zo vond voor notarissen (ooit) verankering in culturele zin plaats, door het hen toekennen van een specifieke status bij de bemiddeling in transacties in onroerend goed. In maatschappelijke zin worden beroepen geïnstitutionaliseerd door met publiek geld gefinancierde opleidingen. En in de sfeer van voorzieningen worden professies, indien gevestigd, soms een beschermd beroep met vestigingsregels, de certificatie van deskundigheid en soms wetgeving die educatieve en kwaliteitseisen specificeert. In elk proces van professionalisering spelen beroepsverenigingen een belangrijke rol. Ze beheren het beroep, door het bewaken van de kwaliteit van dienstverlening door leden, zoals advocaat Bram Moszkowicz in zijn sector moest ervaren. Ze zorgen voor beroepsopleidingen en beschermen het professioneel belang door het ontmaskeren van beunhazen en het adviseren van bestuurders en wetgevers ten aanzien van regelgeving, onderwijs of algemeen beleid op professioneel terrein. Een wezenlijke rol van elke beroepsgroep en haar vertegenwoordigers is de definiëring van de aard en het faciliteren van de ontwikkeling van het vak. Anything goes, by anybody! Vanuit de eisen te stellen aan een proces van professionalisering, lijkt HRD gekweld door een existentieel probleem. Dat is de definiëring van het vak. Sommigen krabben zich, naar het lijkt, wat verbaasd achter de oren bij de afwezigheid van een definitie. Zoals Poell, als hij in dit blad in 2006 de aanzet geeft een canon te creëren (Poell, 2006). Anderen drukken in het niet definiëren hun kijk op de wereld uit, zoals Lee die voor uitgever Routledge een reeks over HRD redigeert. Ze zegt: philosophically, then, I do not wish to define HRD because to do so would be alien to my world view (Lee, 2004). Zo ontstaat de indruk dat HRD zit met een identiteitsprobleem. Is het een soort volwasseneneducatie? Gaat het om organisatieontwikkeling? Is HRD slechts actief rond de softe menselijke kant, zoals in programma s gericht op omgaan met verandering? Of wil ze ook inhoudelijk betrokken zijn bij de (r)evolutie op werkplekken door IT? Ten slotte: is HRD mogelijk een activiteit die voorwaarden schept voor persoonlijke groei? Het antwoord op die vragen lijkt simpel: anything goes. Bij alles wat ze doet is HRD expert! Zo lijken de problemen van professionaliteit en expertise opgelost. Een hbo-opleiding P&O, of een academische graad in de onderwijskunde, een achtergrond als onderwijzer, of als bemiddelaar binnen een uitzendbureau, aangevuld met wat cursussen? Zo n basis, zonder ervaring in de bedrijfspraktijk (dat wil zeggen: die van afnemers, niet die van leveranciers ) suggereert dat velen niet slechts trainer, maar organisatieadviseur zijn. Vanuit het onvermogen het vak te definiëren en vanuit de achtergronden van zulke adviseurs, zijn de thema s die als HRD worden gepresenteerd opmerkelijk. Ik noem twee voorbeelden die ik vind op een verenigingsblog. Zoals bij het thema social media, beschreven in situatie 3, ontbreekt ook in deze twee gevallen elke rechtvaardiging voor het opnemen van het thema in het werkveld HRD. Het principe lijkt te zijn: anything goes Het eerste voorbeeld is een stuk over het falen van bedrijven omdat ze de organisatieprincipes uit het industriële tijdperk niet loslaten. Het tweede een betoog gericht op breinleren. Niet alleen de relatie met HRD, 40 O&O / NR

41 PERSOONLIJKE REFLECTIE maar ook een professionele legitimering, of beter: autorisering, om die complexe thema s te behandelen, wordt door beide auteurs genegeerd. Het enige bewijs van professionaliteit (zoals in situatie 2 ) is de toelating tot een site. De vraag die moet worden gesteld, is wat dit professioneel eclecticisme binnen een beroepsvereniging justificeert? Het principe lijkt te zijn: anything goes. Opmerkelijk in dat kader lijkt ook de rol die de wetenschap soms speelt. Net als het werk van de juist besproken consultants, lijkt ook de alom geprezen Canon van Ruijters & Simons (2012) gebaseerd op dat principe. Naar het schijnt gingen ze, als redacteur, met een dweil door het vakgebied en vingen elke mogelijke visie in hun sop. Een redactionele rechtvaardiging van hun keuzes ontbreekt. De suggestie die van het werk uitgaat is, zoals bij die beroepsvereniging: anything goes, by anybody. Mogelijk spelen de professionele achtergronden van de samenstellers van de bundel een rol: het versmelten van één academische en één commerciële achtergrond in het gezamenlijke project. Dat suggereert een onheilige alliantie tussen consultancy en wetenschap. Het suggereert de synthese van een, gerechtvaardigd, commercieel eigenbelang en het, eveneens gerechtvaardigd, streven van universitairen naar het scheppen van relevantie van hun werk in de praktijk. Op dat onderwerp kom ik hierna kort terug. Do as the Powerful (few) In 1974 formuleerde Van Doorn, de nestor van de Nederlandse sociologie, zijn kijk op experts op het scherpst van de snede: Zoals in de materiële wereld, is ook in de immateriële productie een reusachtige schijnwereld ontstaan, een handel in ficties en door niemand gevraagde, maar niettemin massaal aangeboden nieuwigheden (geciteerd in Duyvendak, 1996). Wat Duyvendak voor ons interessant maakt, is zijn analyse in 1996 van de teloorgang van de andragologie. Andragogen, zo geeft Duyvendak Van Doorns visie weer, werken niet zozeer aan de behoeften van anderen, maar aan die van zichzelf. Maar dat kostte hun de kop. Hun interventies werden, vanuit de behoefte aan zelfontplooiing - die vanaf de jaren zeventig van de vorige eeuw dominant werd - als een soort betutteling gezien. Dat leidde, zo dacht men nu, eerder tot vervreemding dan tot realisatie van jezelf. Het eigenbelang van de branche van andragogen botste met de behoeften van de klant. De anything goes, by anybody -situatie, waarin HRD verkeert, lijkt mijns inziens door Duyvendak treffend getypeerd. Vanuit mijn positie, lijkt ook HRD als professie te bestaan uit een schimmig aanbod van instrumenten en visies van verondersteld strategische aard. Van producten die niet ontstonden, zoals het citaat van Van Doorn stelt, door vragen uit de praktijk, noch uit wat ik zie als relevante wetenschap - voor zover die bestaat. Ze ontstonden als discours van consultants, als het Kleinste Gemene Veelvoud, gecondenseerd uit de Harvard Business Review. Het is het bedrijf met de meeste macht dat wint, ook in HRD We maken een laatste stap om vast te stellen wat expertise in het beroepsdomein van HRD bepaalt. We begonnen met Anything goes. We breidden het uit met By anybody. Dit is de volgende stap in deze professionele heuristiek. Wil je weten hoe het proces van professionalisering in de HRD-markt werkt en wat ogenschijnlijk succes brengt? Dan is dit het advies: Do O&O / NR

42 as the Powerful (few). Keer je nooit tegen macht. Want ook in HRD is het het bedrijf met de meeste macht dat wint. Het zijn firma s met de beste marketing, bestemd voor een (te) vaak onmondige klant, met agenda s verborgen voor het eigen personeel. De krachtige firma s hebben de resources (lees: kapitaal) om mensen te doen benoemen als lid van een bestuur, af te vaardigen als spreker naar een congres of - zoals bij meerdere grote firma s het geval is - een medewerker te doen benoemen tot hoogleraar aan een universiteit (Knijff, 1998). In die laatste situatie verdwijnt, zoals we in de alinea hierboven suggereerden, de grens tussen het eigenbelang van de commercie en de maatschappelijke rol van de wetenschap. Er is één verliezer en één winnaar. De eerste is de wetenschap. De tweede de commercie. Ze (her)ontwerpt haar producten en biedt ze aan klanten aan als wetenschappelijk bewezen, justified, true belief. De slag die zulke firma s binnenhalen, is een schoolvoorbeeld van briljante marketing, die buiten de organisatieadviesbranche weinigen lukt. Zo belanden we in een soort HRD-Bermuda-Driehoek Het is in die situatie dat de branche, dus de beroepsverenigingen en de vele kruimeldiefjes die vechten om een stukje van de markt, maar één optie lijken te hebben: follow the power. Want wat de machtigen doen is waar. De supply-side als HRD We komen aan het slot van dit betoog. We begonnen dit artikel met de economische wetenschap. Met een procedure van de Amerikaanse beroepsvereniging van economen, die commerciële belangen niet afwijst, maar wil dat ze duidelijk zijn. Zo dient ze de professionaliteit van haar leden. Economen schuwen de zelfanalyse niet. We worden niet gedreven, zo meent één van hen door een gezamenlijke vraagstelling, maar door gedeelde technieken, en probleemoplossingen, aangeleerd op school (Colander, 1989: 32). Colander bekritiseert het denken door zijn vakgenoten als waren ze een supply-side ; alsof de maatschappelijke werkelijkheid niet bestond. Het is die zelfreflectie die in HRD ontbreekt. Het domein van trainers, adviseurs en consultants en de firma s die hun inspanningen bundelen, ontwikkelde zich in dertig jaar tot zo n supply-side. Professionele ontwikkeling wordt daar door commerciële belangen geblokkeerd. Je zou - het was een opmerking van de redactie van dit blad - kunnen vragen: Het is toch normaal dat mensen geld willen verdienen. Mijn dierenarts probeert ook, naast het geven van medicijnen voor mijn zieke hond, voer te verkopen dat beter voor het dier zou zijn en waar hij tegelijkertijd zelf een leuke provisie aan verdient. Die situatie lijkt me geen probleem, zolang die dierenarts de zieke hond geneest. Het is niet primair het financieel belang waar dit artikel over gaat, maar dat van professionaliteit. Die begint met een bereidheid op een kritische manier te leren. Daarmee bedoel ik (ook) een professionele dialoog. In HRD lijkt daarvoor geen plaats. Ze werd het slachtoffer van het cultureel fenomeen positive appreciation, dat - hoewel bestemd voor klanten - het ook binnen HRD bijzonder goed doet. Ze verbouwt elke kritiek tot lof en suggereert haar gebruikers psychische volwassenheid. Ze dwingt collega s die niet tot appreciatie bereid zijn tot conformiteit, op straffe van de verwijdering van zijn denken uit het vak. Kritiek die niet bewondert, heeft geen recht meer van bestaan. In de uitspraak van Goethe die dit artikel siert: Wer mich nicht liebt, der darf mich auch nicht beurteilen. Zo belanden we in een soort HRD-Bermuda-Driehoek. De eerste hoek wordt bezet door beroepsverenigingen, die suggereren hun professie te definiëren, maar die het aan expertise en slagkracht ontbreekt. De tweede hoek wordt bevolkt door universitairen die met de commercie allianties aangaan, in gezamenlijke projecten en met behulp van het instituut van het buitengewoon hoogleraarschap. Op de derde hoek vinden we die verkopers van diensten, die gelegitimeerd door de wetenschap hun gezag doen gelden, in beroepsverenigingen op de eerste hoek en op de markt. Zo is de cirkel van macht rond. En in een soort ethiek op de kop, suggereert HRD zichzelf - door het ontkennen van haar commerciële basis - humaan te zijn. Het gaat immers Het ontkennen van commercialiteit geeft de commercie kansen om mensen. Maar wat weinigen zien is dat het ontkennen van commercialiteit de commercie kansen geeft. Al is het maar dat professionaliteit conform hun economische beperkingen wordt gedefinieerd. Tot slot Soms zijn er in HRD tekenen van hoop. Onder een artikel van Kathryn Thory in het HRD-vakblad Human Resource Development Review, vond ik deze tekst: The author(s) declared no potential conflicts of interest with respect to the research, authorship, and/ or publication of this article. Daarop volgde een tweede verklaring waarin Thory liet weten dat: The author(s) received no financial support for the research, authorship, and/or publication of this article. (Thory, 2013). Natuurlijk: de verklaringen van Thory zijn verplicht voor alle schrijvers bij uitgever Sage. Maar van dat commercieel bedrijf kunnen we iets leren. Het is een stap naar commerciële professionaliteit. Ik heb het bericht onder Thory s artikel, zoals dat van de American Economic Association waarmee ik begon, naar enkele beroepsverenigingen gestuurd. Het invoe- 42 O&O / NR

43 PERSOONLIJKE REFLECTIE ren van eenzelfde beleid zou een eerste stap kunnen zijn naar een professionele volwassenheid, door het tonen van commerciële volwassenheid. Ze zou de professionaliteit in het vak vergroten door het niet verdonkeremanen van een gerechtvaardigd economisch belang. Literatuur - Abbott, A. (1988). The system of professions. An Essay on the Division of Expert Labor. Chicago: University of Chicago Press. - AEA Press Release January 5, American Economic Association Adopts Extensions to Principles for Author Disclosure of Conflict of Interest. - Colander, D.C. (1989). The Invisible Hand of Truth. In: D.C. Colander & A.W. Coats. The Spread of Economic Ideas. Cambridge: Cambridge University Press. - Duyvendak, J.W. (1996). De constructies van de andragologie versus de waarheid van zelfkennis. In: Krisis, 63, pp Freidson, E. (1994). Professionalism reborn. Theory, Prophecy and Policy. Chicago: Chicago University Press. - Freidson, E. (2001). Professionalism, the third logic. On the practice of knowledge. Chicago: Chicago University Press. - Knijff, R.H. (1998). Bronnen van ons denken: HR, wetenschap en commercie. Personeelbeleid, nr. 1, pp Knijff, R.H. (2006). Postindustrieel HRD. In: Management & Organisatie 60(1), pp Knijff, R.H. (2007). De opdracht van HRD, Ideologie staat realistische taakopvatting in de weg. In: Opleiding & Ontwikkeling, 20(4), pp Lee, M. (2004). A refusal to define HRD. In: J. Woodall, M. Lee & J. Stewart (eds). New Frontiers in HRD. London: Routledge. - Poell, R.F. (2006). Kennis waarover iedere HRD er moet beschikken. Opleiding & Ontwikkeling, 19(4), pp Ruijters, M. & R. Simons (eds.) (2012). Canon van het leren, 50 concepten en hun grondleggers. Deventer: Kluwer. - Thory, K. (2013). A Gendered Analysis of Emotional Intelligence in the Workplace: Issues and Concerns for Human Resource Development. In: Human Resource Development Review, : 221. Rolf Knijff was 8 jaar verantwoordelijk voor het operationeel en strategisch management van een HRD-afdeling, in een multinationale onderneming. Hij was medeoprichter en voorzitter van de sectie HRD in de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement. Sinds 20 jaar denkt en schrijft hij over de rol van de human resource binnen bedrijven. ktahrd@zeelandnet.nl Advertentie Waarde diploma= (KO + KE) 2 PARTNER IN EXAMINERING? De waarde van een diploma? Dat is een optelsom van de kwaliteit van de opleiding (KO) en van examinering (KE). Als dat beide op orde is: winst in het kwadraat! Dan geniet u het vertrouwen van studenten én werkgevers. Investeringen in de kwaliteit van examens, processen en personeel werpen snel vruchten af. De Associatie is graag uw partner in examinering en onderwijskundig advies. Of het nu gaat om toetstechnisch advies, toetsontwikkeling, logistiek, correctie of deskundigheidsbevordering. Wij leveren vertrouwen. Nu en in de toekomst. O&O / NR

44 Een voorbeeld stellen en zijn Iemand stelt een vraag Het stellen van een voorbeeld is zeer belangrijk bij het vertalen van kernwaarden op papier naar de dagelijkse praktijk van medewerkers in organisaties. Uiteindelijk moet niet alleen het voorbeeld worden gevolgd, maar moet men zelf het voorbeeld zijn. Elisa Kruiper Steeds meer organisaties besteden aandacht aan werkzaamheden rondom maatschappelijke betrokkenheid. Veel organisaties hebben tegenwoordig kernwaarden en een gedragscode om integer handelen binnen de organisatie te stimuleren en zich tevens extern te profileren. Dit is een goede zaak: natuurlijk mag een organisatie zich als groen of ethisch profileren, maar alleen als er daadwerkelijk sprake is van (een streven naar) een duurzame, integere bedrijfsvoering. Een organisatie moet antwoord kunnen geven op de vraag: Hoe wordt er nu voor gezorgd dat deze visie, deze kernwaarden, meer voorstellen dan een kopje op de website of in het jaarverslag; dat ze daadwerkelijk bijdragen aan een integere organisatie? Juist op deze lastige vraag kan vaker niet dan wel een antwoord worden gegeven. In dit artikel laat ik zien dat integer handelen, het daadwerkelijk doorleven van kernwaarden, niet zit in het zoeken naar nieuwe en scherpere regels en afspraken, maar in een verandering in organisatiecultuur. Daarbij is een voorbeeld stellen en zijn essentieel. Dat zal duidelijk worden aan de hand van een praktijkvoorbeeld van Hago Next. Wat is integriteit? Vraag verschillende mensen wat integriteit betekent en je krijgt even zoveel verschillende antwoorden. Doen wat je zegt en zeggen wat je doet is een veelgehoorde uitspraak. Of eerlijkheid? Betrouwbaarheid? Onafhankelijkheid? Of integriteit als ongeschonden toestand en onschendbaarheid, zoals het woordenboek aangeeft? Veel van deze begrippen zijn op zichzelf al erg abstract en het is allerminst duidelijk wat ze betekenen. Maar waar gaat integriteit dan over? Integer handelen gaat over die situaties die niet zwart en niet wit zijn; juist over die situaties waar het niet direct duidelijk is wat goed is om te doen. Je komt een collega die zich die dag ziek heeft gemeld s avonds tegen in de kroeg of je krijgt als leidinggevende vertrouwelijke informatie over de te verdwijnen functie van een goede vriend. Integriteit gaat over het grijze gebied. Of, zoals Jeurissen (2009) aangeeft: integriteit betekent dat je je eigen keuzes maakt op die gebieden waar vaak nog niet vaststaat wat goed handelen is. Het gaat daarnaast ook over het willen verantwoorden van die keuze. Waarom maak je een bepaalde keuze? Waarom spreek je de zieke collega wel of niet aan? Integer handelen zegt dus heel veel over datgene wat je belangrijk vindt in je werk, in relatie tot anderen en in relatie tot jezelf. Het betekent: ergens voor gaan staan. Integriteit als regel? Doordat integriteit gaat over het grijze gebied, is het een lastig gebied voor (HR) managers. Het is ongrijpbaar en vaak niet concreet. Wat goed is en wat niet, moet immers per context worden ingevuld. Eerder werd en wordt integriteit dan ook vaak gedefinieerd als het tegenovergestelde van fraude en corruptie 44 O&O / NR

45 VERKENNING rakend aan de definitie die in het woordenboek wordt gegeven (Bruning & Strijp, 2007). Een vrij magere definitie, die in de loop van de jaren is verbreed en verrijkt. Er trad een verschuiving op, van de beheersing van risico s naar integriteitsbeleid, bijvoorbeeld gericht op waarden en normen of organisatiecultuur (Karssing & Hoekstra, 2006). Hoewel er dus een ruimere definitie van integriteit wordt gehanteerd, blijven organisaties zoeken naar manieren om integriteit te vertalen. Om toch handen en voeten te geven aan integriteit zoeken organisaties nu vaak hun heil in gedragscodes, ondernemingscodes en bijvoorbeeld protocollen rondom giften. Een antwoord op de vraag naar de vertaling van integriteitsbeleid naar de dagelijkse praktijk de manier waarop integriteit op papier wordt omgezet in integer handelen wordt dus vaak gezocht in het aanscherpen en het opstellen van (nieuwe) regels. Ethische dilemma s het voorbeeld van de zieke collega worden teruggebracht tot protocollen, stappenplannen en gedragscodes. Heeft het bedrijf een gedragscode? Dan kan integriteit afgevinkt worden. Is er sprake van een moreel dilemma als dit al als zodanig wordt ingezien? We volgen een stappenplan en we zijn klaar. Dit zag je bijvoorbeeld begin 2014, toen er misstanden in een tbs-kliniek in Venray aan het licht kwamen. Patiënten zouden worden verwaarloosd, zo stelde Vrij Nederland (2014). Een zwakbegaafde man zou in 2012 zelfmoord hebben gepleegd, na drie jaar eerder te zijn Integer handelen vraagt meer dan regels mishandeld door een medepatiënt. Aan Vrij Nederland zou de tbs-kliniek hebben laten weten:... dat er inmiddels een suïcidepreventieprotocol is ingevoerd. Ook zou de procedure voor het controleren van kamers, waarbij onder meer naar scherpe voorwerpen wordt gezocht, zijn herzien. (NRC Handelsblad, 2014). Ook hier werd de toevlucht dus gezocht in regels en protocollen. Maar je bent niet Hago Next Hago Next is in 2012 opgericht als duurzaam alternatief in de schoonmaakbranche. Het schoonmaakbedrijf wil een voorbeeld stellen voor de branche om het respect voor de schoonmaker terug te brengen. Hago Next start vanuit zeven principes; hun schoonmaakideaal (Hago Next, 2014): 1. De schoonmaker maakt overdag schoon, uit respect en waardering voor de schoonmaker. 2. Doordat de klant en de schoonmaker direct contact hebben, verloopt de afstemming beter. 3. Hago Next zet in op sociale innovatie door mensen verantwoordelijkheid te geven voor hun eigen werkproces. 4. Hago Next zet daarnaast in op technische innovatie, door bijvoorbeeld het inzetten van een app die de communicatie tussen klant, opdrachtgever en schoonmaker vergemakkelijkt. 5. Hago Next wil transparant zijn in de opbouw van de prijs en in de communicatie. 6. Hago Next wil nakomen wat wordt beloofd en geeft harde garanties. Zo hoeft de klant alleen de winst te betalen als zowel de klant als de schoonmakers een score acht of hoger geven voor de samenwerking. 7. Het bedrijf richt zich op maximale duurzaamheid, voor de mens, voor het milieu en het resultaat. Begin oktober kwam het bericht dat de omzet van Hago Next sinds de start in 2012 met 30% is gestegen (Hago Next, 2013) klaar met integriteit wanneer je een gedragscode hebt. Het is hooguit een belangrijke stap, die noodzakelijk, maar niet voldoende is om ethisch handelen te doorleven. Integer handelen vraagt meer dan regels. Het grijze gebied is immers niet goed te vatten in regels. Kernwaarden als een weten waar je voor staat Ook het formuleren van kernwaarden past in deze meer regels trend. Het formuleren van kernwaarden hangt samen met het weten waar je voor staat als organisatie. Wat vindt een organisatie belangrijk en welke maatschappelijke doelen heb je geformuleerd? Maar ook: wat is het bestaansrecht van de organisatie? Ook al kunnen kernwaarden dienend zijn bij de ontwikkeling van een duurzame en integere bedrijfsvoering, het formuleren van kernwaarden is op zichzelf niet voldoende. Want het daadwerkelijk laten leven van de kernwaarden in een organisatie is een interessante en uitdagende klus. Een noodzakelijke klus ook: zonder deze vertaling blijven het waarden op papier. Maar hoe zorg je ervoor dat de kernwaarden landen bij alle medewerkers en hoe zorg je voor gemotiveerde mensen die trots zijn op hun werkplek? Walking the talk Bik (2011) geeft aan dat gedrag mede wordt bepaald door de boodschappen die binnen de organisatie worden uitgezonden, en wel langs drie lijnen. Ten eerste het gedrag van leidinggevende en collega s: hoe wordt er gereageerd op foute beslissingen? Wanneer een leidinggevende elke maand een pak printpapier mee naar huis neemt, lijkt dit de norm te zijn, die door medewerkers zal worden gespiegeld. Ten tweede de symbolen die worden geuit in de organisatie. Blijkt een bepaald punt altijd van de agenda af te vallen? Dan zegt dit iets over de mate van belangrijkheid van het punt. O&O / NR

46 Ben ter Horst Goed voorbeeld doet goed volgen Als derde en laatste lijn noemt Bik de systemen en structuren binnen de organisatie. Hoe werkt het beloningssysteem? Is het systeem alleen gericht op targets of spelen ook andere zaken een rol bij de manier van belonen en waarderen? Eenvoudig gezegd betekent dit dat als je consistent langs deze drie lijnen van gedrag, symbolen en systemen én consistent over de tijd dezelfde boodschappen uitstraalt in lijn met de kernwaarden, medewerkers hun gedrag langzaam maar zeker zullen aanpassen. Meer in lijn met het gewenste gedrag. (Bik, 2011: 36). Met andere woorden: Walking the talk (Taylor, 2005). Veel leidinggevenden zijn zich er niet van bewust dat zij dubbele boodschappen uitzenden. Bijvoorbeeld door het benadrukken van het belang van klantvriendelijkheid en tegelijkertijd afrekenen op targets en winstmarges die daarmee in spanning kunnen staan. Hago Next walks the talk De vertaalslag van papieren kernwaarden naar het daadwerkelijk doorleven van kernwaarden vraagt dus vaak om verandering van cultuur, waarbij organisaties en leidinggevenden dezelfde boodschappen moeten uitstralen. Goed voorbeeld doet goed volgen (Kaptein, 2011; Kalshoven, 2013). Het schoonmaakbedrijf Hago Next is een goed voorbeeld van een organisatie die vanuit kernwaarden een grote stap vooruit heeft gezet in de ontwikkeling van de organisatie. Het bedrijf heeft een cultuurverandering op gang gebracht; bij klanten en bij het eigen bedrijf. Hago Next heeft op een heel eigen manier zijn principes geconcretiseerd. Met Ben ter Horst, zeer nauw betrokken bij de oprichting van het bedrijf, sprak ik over de vertaling van de kernwaarden van Hago Next naar de praktijk. Een van de belangrijkste principes van Hago Next was het terugleggen van de verantwoordelijkheid daar waar zij ook thuishoort. Schoonmaken is het vak van schoonmakers, en deze mensen weten dus zelf ook het beste hoe zij hun vak kunnen uitvoeren. Schoonmakers hoeven bij Hago Next niet volgens een standaardprotocol te werken, maar stellen zelf, in samenspraak met de klant, het programma op. Dit proces verliep goed: de schoonmakers, de vakmensen, pakten deze verantwoordelijkheid en vrijheid op. Door het eigenaarschap terug te geven aan mensen nemen zij veel meer deel aan het werkproces en zijn mensen betrokken op elkaar. Bovendien merkte Hago Next dat het werkverzuim sterk afnam. Voor de middenlaag verloopt dit proces lastiger: de praktijkcoaches, de teamleiders, waren gewend om aangestuurd te worden en hebben meer tijd nodig om zich deze nieuwe verantwoordelijkheid en zelfsturing eigen te maken. De cultuuromslag om meer horizontaal dan verticaal te gaan denken, en daarmee een platte organisatie te creeren, vroeg veel van mensen. Teveel verantwoordelijkheid in één keer zorgde voor onzekerheid bij mensen die gewend waren van bovenaf aangestuurd te worden. Dit proces is nog steeds gaande bij Hago Next. Ter Horst geeft aan dat het nemen van genoeg tijd ontzettend belangrijk is bij het slagen van een dergelijk proces. Als het gaat om de vertaling van de geformuleerde principes, zo haalt Ter Horst aan, moeten grenzen worden afgetast. Hij geeft het voorbeeld van het principe van transparantie. Voor Hago Next is transparantie zeer belangrijk, in hun begroting en in hun communicatie. Maar betekent transparantie en openheid, heel concreet, ook de openbaarheid van de notulen van een managementteamvergadering? Ter Horst geeft aan dat hierbij de afweging was dat het volledig transparant en open zijn, afdeed aan de functionaliteit van het bedrijf. Het volledig openbaar zijn is niet werkbaar en zorgt voor te veel ruis in een organisatie. De vertaling van kernwaarden vraagt dus altijd om reflectie en om het verkennen van de grenzen. Volgens Ter Horst is het van het allergrootste belang dat de geformuleerde principes door de hele organisatie gedragen worden. De mensen op de werkvloer, het middelmanagement, het managementteam, maar ook aandeelhouders hebben hierin een belangrijke rol. In het geval van Hago Next moeten de principes en werk- Iemand stelt een vraag... jezelf een vraag stellen daarmee begint verzet en dan die vraag aan een ander stellen.... Remco Campert (1970) 46 O&O / NR

47 VERKENNING wijze ook gedragen worden door de klant. Aan twee kanten moet het bedrijfsmodel dus passend zijn. Het vraagt een andere manier van leidinggeven om verantwoordelijkheden af te staan, om echt samen het bedrijf tot een succes te maken. Trouw zijn aan jezelf Om een integere cultuur tot stand te brengen, om kernwaarden daadwerkelijk te laten leven, is het geven van het goede voorbeeld door leidinggevenden essentieel. Wanneer leidinggevenden open zijn over hun handelen, zich kwetsbaar durven opstellen en fouten durven erkennen, zullen medewerkers ook meer geneigd zijn dit te doen. Maar het praktijkvoorbeeld van Hago Next laat ook zien dat er altijd iemand het voorbeeld moet durven stellen. Hago Next durft, tegen de status quo in, voor bepaalde waarden te gaan staan en daarin een voorbeeld te zijn. Uiteindelijk moet iemand dus ook zelf kiezen voor openheid, voor het toelaten van twijfel, voor het kwetsbaar durven zijn en voor het stellen van die ene lastige vraag. Is deze grote klant, ondanks het commerciële belang, niet te groot voor ons als startend Hago Next en gaan we daarbij niet voorbij aan onze principes? Kunnen we dan nog het bedrijf zijn dat we willen zijn? De organisatie zou een plek moeten zijn waar mensen deze stap durven nemen. Maar vooral pleit ik voor het ontwikkelen van het oordeelsvermogen van elk mens afzonderlijk: dat iedereen verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen keuze, voor zijn eigen oordeel en dit oordeel ook goed kan verwoorden. Dit betekent ook dat een manager verantwoordelijkheid moet durven afstaan vertrouwen moet hebben en dat coachingen ontwikkeltrajecten sterk gericht moeten zijn op het ontwikkelen van het redeneervermogen van mensen. Kan iemand uitleggen wat er schuurt en waarom? Want uiteindelijk moet niet slechts het voorbeeld worden gevolgd, maar moet men zelf het voorbeeld durven zijn. Iemand stelt een vraag... Voor mijzelf vat Remco Campert (1970) in enkele regels uit zijn gedicht Iemand stelt een vraag de kern van dit zelf-denken, van integer handelen, samen (zie kader). Vragen stellen. Jezélf een vraag stellen. Het erkennen van de noodzaak om een vraag te stellen over een situatie die raakt aan hetgeen je belangrijk vindt. Een vraag die resoneert aan een waarde in jezelf. Jezelf een vraag stellen is daarmee het onder ogen komen van je geweten en daarmee het trouw zijn aan jezelf. De vraag vervolgens aan een ander stellen je leidinggevende, een collega is een grens aangeven, is het aangaan van de discussie en het op gang brengen van verandering. Het bevragen van jezelf is daarnaast ook een manier om je standpunten waar nodig te heroverwegen, het kritisch bekijken van je eigen handelen het (h)erkennen van het grijze gebied. Sapere aude: durf te denken, durf te weten, zoals de Duitse filosoof Kant al schreef. Integer handelen is een houding, trouw zijn aan jezelf en aan kernwaarden; te allen tijde. Ook bij een spanning tussen financieel gewin en geweten. Ook wanneer het moeilijk is om integer te zijn, bijvoorbeeld wanneer je weet dat je vraag je niet in dank wordt afgenomen. Integriteit is dan ook niet alleen iets niet doen, maar vaak het tegenovergestelde: iets juist wel doen. Integriteit is een activiteit, het actief aangaan van je eigen vragen, het actief proberen te verwoorden waar het in een situatie schuurt. Uiteindelijk zijn het dus jij en ik, elk in onszelf, hier en nu, die aan de basis staan van integer handelen. Literatuur - Bik, O. (2011). Cultuur centraal in zorgplicht: de liefde voor de klant zit m in de kleine dingen. Tijdschrift voor Compliance (1/2), pp Bruning, H. & P. Strijp (2007). Dilemma s aan de top: Topmensen in de publieke sector en semi-publieke sector over integriteit. Den Haag: Sdu Uitgevers. - Campert, R. (1970). Iemand stelt een vraag. Uit: R. Campert. Betere tijden. Amsterdam: De Bezige Bij. - Hago Next (2013). Hago next bewijst het: een andere aanpak loont. - Hago Next (2014). Het schoonmaakideaal. - Jeurissen, R.J.M. (2009). Bedrijfsethiek een goede zaak. Assen: Van Gorcum. - Kalshoven, K. (2013). Wie kijkt er mee over je schouder? Deel 1. Persoonsfactoren. Tijdschrift voor Compliance (3), pp Kaptein, M. (2011). Waarom goede mensen soms de verkeerde dingen doen. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact. - Karssing, E. & A. Hoekstra (2006). Het gelijk van Ien Dales. Integriteit en het openbaar bestuur. In: F. Kok & T. van der Maas (Red) (2006). Zuiver op de graat. Hoe integer is Nederland. Assen: Van Gorcum. - NRC Handelsblad (2014). Ernstige misstanden bij TBS-kliniek Venray. 19 februari Taylor, C. (2005). Walking the Talk: Building a Culture for Success. London: Random House Business Books. - Vrij Nederland (2014). Verwaarlozing in een TBS-kliniek. Archief/Samenleving/Artikel-Samenleving/Verwaarlozing-in-een-tbskliniek.htm. Elisa Kruiper MSc MA studeerde politicologie en filosofie. Ze is oprichter van Blik op ethiek ( en richt zich op het vormgeven van integer handelen binnen organisaties. Elisa@blikethiek.nl O&O / NR

48 De Amsterdamse School: Bouwen zoals je worden wilt De Gemeente Amsterdam is in 2013 gestart met de oprichting van de Amsterdamse School: geen traditionele school, maar een vernieuwend en lerend netwerk met een collectieve ambitie. Een andere aanpak met een verrassend resultaat. In dit artikel beschrijven wij de aanpak, dilemma s en ervaringen tot nu toe. Ellen ten Voorde, Wieke Leonhard & Sigrid Winkel Wat is de Amsterdamse School? Het motto is: De mooiste stad verdient de beste mensen. Amsterdam verdient een gemeente die denkt in mogelijkheden, die luistert en meedenkt met alle Amsterdammers. Met bevlogen mensen die uitblinken in hun vak, van handhavers tot baliemedewerkers tot managers. De Amsterdamse School heeft als missie dit te ondersteunen: het ontwikkelen van gezamenlijke waarde(n) en normen. Leren vindt plaats op vele manieren, met de stad zelf als uitdagende leeromgeving. De regel (Jennings, 2011) wordt hierbij gehanteerd: 70% van het leren vindt in het werk plaats, 20% door reflectie, 10% door opleidingen. De Amsterdamse School wordt opgebouwd uit verschillende bouwstenen: resultaat met talent, opleiden waaronder ook de traineepool Amsterdam, leiderschapsontwikkeling, learning on the job en broedplaatsen. Vraag en aanbod worden bij elkaar gebracht en toegankelijk gemaakt in zowel een fysiek als een online platform. Hier wordt ook kennisdeling en ontmoeting gestimuleerd. Dat wat de stad nodig heeft, vormt de basis voor het aanbod van de Amsterdamse School. Amsterdam is voortdurend in ontwikkeling. Om daar als gemeente op in te spelen, moeten de organisatie en medewerkers in beweging blijven en dus blijven ontwikkelen. Met als doel: betere resultaten boeken voor de Amsterdammers en meer in contact staan met de samenleving. Om dit te realiseren heeft het College van B&W van Amsterdam gekozen voor de ontwikkeling naar een nieuwe ambtelijke organisatie die wendbaar en dienstbaar is aan bewoners, ondernemers en gebruikers van de stad. Dat wordt niet alleen gerealiseerd in een nieuwe structuur, maar vooral ook door een andere manier van werken, met de beste mensen op de juiste plek. Om dit te ondersteunen is de Amsterdamse School opgericht (zie kader 1). Denk daarbij niet aan een school in de traditionele zin van het woord, met vier muren en klaslokalen, maar aan een netwerkorganisatie van mensen met de wil om te leren, groeien en presteren voor Amsterdam. Een school van en voor alle medewerkers van de Gemeente Amsterdam, met extra aandacht voor thema s die in Amsterdam belangrijk worden gevonden. De opbouwperiode Bouwen zoals je wilt worden, oftewel van A naar B op de B manier. Vanaf het eerste begin, in juli 2013, hebben we bij het opzetten van de Amsterdamse School de opgave van de Gemeente Amsterdam centraal gesteld. Want de taak van de gemeente richting de Amsterdammers, vormt het bestaansrecht van de Amsterdamse School. Leren is geen doel op zich, maar helpt om ons werk midden in alle veranderingen goed te doen. Bij de start werd door de programmadirecteur Organisatieontwikkeling de volgende ambitie benoemd voor de ontwikkeling van de Amsterdamse School: in 2015 biedt de Amsterdamse School dé gewenste uitdaging en ondersteuning in leren, ontwikkelen en presteren die in de stad nodig is. Ze is in haar werkwijze de belichaming van de ontwikkeling die ze ondersteunt in de stad. De implicatie hiervan is dat dit vanaf de start direct zichtbaar diende te worden in de manier waarop de school zich ontwikkelde. Dit betekende dat er geen dichtgetimmerd plan werd opgesteld met een visie, missie, afdelingen, functies en productaanbod. In plaats daarvan werd de expertise van binnen en buiten 48 O&O / NR

49 CASUS de organisatie bij elkaar gebracht om een gedeelde ambitie te vormen voor de Amsterdamse School. Met een groep van circa 60 collega s uit de stad is gestart met ideevorming over het toekomstbeeld en het aanbod van de Amsterdamse School. Door middel van inspiratiesessies en expedities werd dat toekomstbeeld steeds scherper gemaakt. Inspiratiesessies Amsterdamse School Wat moet de Amsterdamse School zijn, bieden en doen?, was de kernvraag. We nodigden collega s uit allerlei disciplines, met affiniteit voor leren en ontwikkelen, uit voor de inspiratiesessies rondom deze vraag. Er waren collega s uit de uitvoering, teamleiders, HRDen opleidingsprofessionals. In de inspiratiesessies wilden we deze collega s actief betrekken en hun kennis, ervaring en ideeën vertalen naar een gezamenlijk toekomstbeeld van de Amsterdamse School. Als benadering in de sessies werd gewerkt met waarderend onderzoek (zie kader 2). Deze benadering is krachtig om mensen te inspireren, hun kennis en expertise te benutten, een gezamenlijke stip op de horizon te verkennen en die terug te brengen naar een gezamenlijk plan. De eerste inspiratiesessie startte met een schets van de gewenste toekomst voor de stad door de programmadirecteur Organisatieontwikkeling. Voor deelnemers was het verrassend dat er werd gestart bij de opgave van de gemeente en niet direct bij de Amsterdamse School zelf, aangezien het beeld bij een aantal mensen leefde dat de Amsterdamse School alleen een centralisering van het opleidingsaanbod zou betekenen. Maar door eerst de toekomst van de stad te verkennen en te concretiseren aan gesprekstafels, ontstond er een besef van de urgentie en de belangrijke rol die de Amsterdamse School zou kunnen spelen bij de ontwikkeling naar een nieuwe werkwijze en cultuur van Amsterdam. Daarna concretiseerden we in een waarderend onderzoek wat dit gewenste toekomstbeeld van de stad zou betekenen voor hoe leren en ontwikkelen eruit zouden zien in deze toekomst. Wat zouden collega s dan moeten leren, welke rol speelt de Amsterdammer, waar zouden collega s bekwaam in moeten zijn, en hoe Waarderend onderzoeken Waarderend onderzoeken (Appreciative Inquiry, zie Cooperrider & Srivastva, 1987) is een kwalitatieve onderzoeksmethode die verschilt van traditioneel onderzoek, doordat zij de focus legt op het vergroten van de aanwezige krachten in een organisatie en op het leren van het verleden en het ontwikkelen op basis van successen. Dit in plaats van de aandacht te richten op het oplossen van problemen, het corrigeren van fouten en het verbeteren van zwaktes. Door in dialoog met partners en collega s het gewenste toekomstbeeld te creeren, wordt de ambitie levend en wordt ook zichtbaar hoe ieder individu daar een bijdrage aan kan leveren. Er ontstaan beelden bij de visie en er wordt direct een koppeling gemaakt van de visie met eigen verhalen, voorbeelden en ambities. Woorden op papier hebben die werking vaak niet. Samen een toekomstbeeld laden en verkennen, betekent betrokken zijn, input leveren en je mede-eigenaar voelen van die gewenste toekomst. Dat is een van de redenen dat werken met waarderend onderzoek energie en betrokkenheid geeft en een generatieve werking heeft: je zet iets in gang dat niet meer stopt. Mensen geven in hun eigen setting vervolg aan de gedeelde ambitie, binnen hun cirkel van invloed. zou leren er in die setting uitzien? Tot slot was er aandacht voor de zogenoemde stokpaardjes: wat moeten wij uit het huidige leeraanbod absoluut behouden en meenemen in de opbouw van de Amsterdamse School? Beelden die naar voren kwamen, waren: broedplaats van energie en talent, leren door te doen, de klant en het primaire proces staan voorop, reflectie van binnen en buiten organiseren. Ook het stapsgewijs, lerend ontwikkelen van de Amsterdamse School stond voorop. Juist de Amsterdamse School moet voortdurend in ontwikkeling blijven, omdat we immers willen meeontwikkelen met de stad en wat daar nodig is. Er waren veel praktijkvoorbeelden van leren in het werk, wat onderstreepte dat de Amsterdamse School meer zou kunnen zijn dan een opleidingscentrum. Leren en ontwikkelen is van iedereen en er zijn naast formele opleidingen veel effectieve vormen om leren te bevorderen in het werk. Zo ontstond de ambitie om de 70 en 20 procent van Jennings (2011) beter te benutten en praktisch te ondersteunen. Een concreet resultaat van deze eerste inspiratiesessie was het gedeelde toekomstbeeld over de opgave van de Gemeente Amsterdam en wat dit vraagt van leren en ontwikkelen van leidinggevenden en medewerkers in de gemeente. Dit resulteerde in inhoudelijke pijlers en uitgangspunten over de gewenste manier van leren en ontwikkelen. Om dit beeld vast te houden en toegankelijk te maken voor anderen, werden ter plekke strips getekend die de kernelementen weergaven. Waar bij de start van de inspiratiesessie de deelnemers in eerste instantie aanwezig waren om hun producten rondom leren en ontwikkelen te borgen in de Amsterdamse School, ontstond een besef dat de Amsterdamse School geen optelsom is van alles wat al georganiseerd werd in Amsterdam rondom leren en ontwikkelen. Maar dat het juist het vehikel is om de beoogde verandering te realiseren, en dat daar meer voor nodig is. Er ontstond betrokkenheid en nieuwsgierigheid bij de professionals O&O / NR

50 om de ambitie te verdiepen en te vertalen naar wat dat dan zou kunnen betekenen in de praktijk. De winst van de inspiratiesessies was verder dat de deelnemers een nieuwsgierige en onderzoekende houding hadden aangenomen en dat er bij de deelnemers aan deze inspiratiesessie veel betrokkenheid ontstond om ook daadwerkelijk een rol te spelen bij het realiseren van het toekomstbeeld. Een groep enthousiaste professionals uit de hele organisatie was gemobiliseerd als ambassadeurs en bouwers van de Amsterdamse School (zie kader hiernaast). Samen de visie bespreken De uitkomsten van de inspiratiesessie werden door de deelnemers zelf aan de stuurgroep Amsterdamse School gepresenteerd. Geen PowerPoint-presentatie, gegeven door een kleine afvaardiging, maar een groep professionals die proactief met ideeën naar de stuurgroep komt, waardoor er op basis van gelijkwaardigheid een dialoog ontstaat over die uitkomsten. Er kwamen geen stukken ter besluitvorming aan te pas, maar de richting en inhoud werden besproken. Dit maakte het mogelijk om in een periode van twee weken op één lijn te komen. Door het enthousiasme van de groep en de rijkdom van ideeën uit de inspiratiesessie, ontstond er vertrouwen bij de stuurgroep om deze groep professionals de ruimte te geven om de Amsterdamse School verder op te gaan bouwen en te starten met de expedities. Uit de inspiratiesessies kwamen een aantal belangrijke uitgangspunten voor de manier van leren naar voren die later in de strategie Amsterdamse School in essentie een plek hebben gekregen: - Waarderend Onderzoeken : onderzoeken en voortbouwen op wat werkt. - Het leren faciliteren waar het gebeurt : dus leren op de werkvloer/rondom de opgave. - Van binnen naar buiten en van buiten naar binnen : geïnspireerd blijven door steeds input van buiten naar binnen te onderzoeken, in verbinding met de Amsterdammers en met partners blijven. Vervolgens inspiratie, kennis en best practices naar buiten brengen. - Ruimte om te experimenteren : experimenteren is de weg naar vernieuwing. Een nieuwe werkelijkheid Met wie zijn wij aan het bouwen? De Amsterdamse School wordt onder regie van het programmabureau Organisatieontwikkeling ontwikkeld. Dit programmabureau voert regie op de totale organisatieontwikkeling van de Gemeente Amsterdam om de beoogde verandering naar een wendbare en dienstbare overheid te realiseren. De programmadirecteur is de opdrachtnemer en stuurt samen met de stuurgroep Amsterdamse School de ontwikkeling van de Amsterdamse School aan. In de stuurgroep hebben naast de Programmadirecteur Organisatieontwikkeling, de directeur HRM, directeur Servicehuis Personeel en de stadsdeelsecretaris Zuid-Oost met een rijke ervaring als CEO van de Baak zitting. De stuurgroep wordt inhoudelijk ondersteund door de programmamanager en adviseur Amsterdamse School. Last but not least, is een grote groep ambassadeurs van de Amsterdamse School ontstaan door de inspiratiesessies en expedities. Zij hebben de basis gelegd voor de ontwikkeling van de Amsterdamse School. Deze groep van meer dan tachtig professionals bouwt mee in de projectteams of wordt betrokken als klankbord bij verschillende activiteiten. vraagt erom jezelf steeds te vernieuwen en te leren door te doen. - Verbindingen leggen : leren ontstaat al als mensen over eigen grenzen heen kijken. Dus: verbindend werken, expertise bij elkaar brengen. - Netwerkfunctie voor leren, ontwikkelen, presteren : platform bieden waar verbinding ontstaat (zowel virtueel als door ontmoeting). - Talent in beweging : iedereen heeft talent en je hebt zelf regie over je eigen ontwikkeling en het benutten van jouw talent. Expedities De energie, nieuwsgierigheid en betrokkenheid die de inspiratiesessies bij de deelnemers en de stuurgroep hadden opgeleverd, wilden we vasthouden en verdiepen. Er werd besloten dit in onderzoeksexpedities vorm te geven, waarbij de uitgangspunten uit de inspiratiesessie werden meegenomen in het ontwerp van de expeditie. De naam expeditie werd gebruikt omdat het proces een gezamenlijke ontdekkingstocht was naar de invulling van de pijler. Het einddoel was bekend, namelijk een presentatie van de uitkomsten aan de stuurgroep. Maar de inhoud en het proces er naartoe stonden niet vast. In de expedities onderzochten we zes thema s die waren geformuleerd tijdens de inspiratiesessie van de Amsterdamse School (zie kader Expeditie thema s). 50 O&O / NR

51 CASUS Expeditie thema s 1. Talentontwikkeling en ondernemerschap van iedere Amsterdamse collega Verandering en vernieuwing vragen om flexibele inzet en het optimaal benutten van de potentie en het talent in de organisatie. Hoe zou talentontwikkeling er voor iedere collega uit moeten zien, kijkend naar de ontwikkelingen in de Gemeente Amsterdam? 2. Best practices onderzoeken, en deelbaar maken Leren gebeurt voor 70% in het werk. Leren en ontwikkelen is slim werken, nadenken over je dienstverlening, experimenteren, bijstellen, innoveren. Zo ontstaan in de stad best practices. Waar werken we bijvoorbeeld al succesvol in co-creatie met Amsterdammers? Hoe kan de Amsterdamse School ondersteunen dat die best practices met elkaar te delen zijn? 3. Amsterdamse School als broedplaats / platform In de inspiratiesessies kwam steeds de metafoor van een broedplaats voorbij. Een broedplaats en platform waar ontmoeting plaatsvindt, waar je kunt brengen en halen, waar je geïnspireerd raakt, waar uitwisseling is en waar ideeën ontstaan, waar ruimte is voor reflectie, kenniscreatie en -deling. Maar wat is eigenlijk een broedplaats? Hoe ziet dat eruit, wie komen daar? Wat levert het op? 4. Opleidingen optimaal georganiseerd De Amsterdamse School zorgt voor een breed palet aan opleidingen en ontwikkeltrajecten, voor zowel management als medewerkers, dat geheel aansluit op de organisatiestrategie van de Gemeente Amsterdam. Dit vraagt om een overzichtelijk, passend en aantrekkelijk aanbod dat aansluit op de behoefte. Wat is de slimste manier om dit te organiseren? 5. Faciliteren van resultaat Amsterdam wil continu leren en verbeteren. Dat betekent: kennis en expertise bij elkaar brengen, tot innovatie komen en processen verbeteren. Wat is daarvoor nodig? Wat is de rol van de Amsterdamse School? 6. Matching De Gemeente Amsterdam loopt over van talent, expertise, ambitie. De kunst is te weten hoe die te matchen zijn met de opgave en hier flexibel mee om te gaan. Waar gebeurt het al? Wat zijn de succesfactoren? Per thema zochten we naar best practices binnen en buiten de Gemeente Amsterdam. We onderzochten wat hierin de succesfactoren zijn en wat dit betekent voor de Amsterdamse School. Alle expedities kregen de opdracht dit te onderzoeken en te vertalen naar aanbevelingen die passend zijn bij de Gemeente Amsterdam en de Amsterdamse School. Kenmerkend aan de expedities is dat de deelnemers binnen de expeditieteams - na een kickoff met enkele kaders - veel ruimte kregen om de route te bepalen, zelf de best practices te kiezen, uitkomsten te vertalen naar aanbevelingen en de wijze van presenteren te bepalen. De onderzoeksprincipes stonden vast: - Verbreed je perspectief (spreek nieuwe mensen binnen en buiten de gemeente); - Doe een waarderend onderzoek (ga op zoek naar wat we wél willen, onderzoek best practices en werkende elementen, we zijn niet op zoek naar een probleemanalyse); - Focus op resultaat (zorg dat je expeditie en de activiteiten daarbinnen bijdragen aan het gewenste resultaat, geef aanbevelingen die concreet en toepasbaar zijn). presentatie over de eigen prestaties en inzichten aan de stuurgroep. In de looptijd van vijf weken werden vanuit de expedities tientallen bedrijven bezocht, artikelen en boeken gelezen en best practices ontleed. Voor de stuurgroep waren die vijf weken een black box. Zij konden vooraf kaders meegeven, maar lieten de inhoud over aan de expeditiegangers. De vorm van de presentaties van bevindingen was vrij, wat resulteerde in exposities, rapporten, posters en presentaties. De stuurgroep was verrast en trots op zowel de rijke en toepasbare uitkomsten, als op de verbondenheid en energie in de groepen. In de presentaties bleek dat expeditiegangers hun visie op leren en ontwikkelen verdiepten, een beeld kregen van de actualiteit en ideeën opdeden die direct in het eigen werk werden toegepast. Waar het overdragen van kennis en best practices soms niet leidt tot acceptatie en toepassing (en dus ook geen effect heeft), was hier het omgekeerde het geval: het effect van de expedities was groot, want de ruimte die we De expedities leverden verwarring, nieuwe inzichten, enthousiasme, stress en trots op, maar zijn bovenal een leerzame ontdekkingstocht gebleken. Verwarring was er in het begin (wat wordt er van ons verwacht? Mogen wij echt zelf onze route kiezen?). Enthousiasme en nieuwe inzichten ontstonden in de loop van de expedities; maar ook stress, omdat men steeds fanatieker werd en er menig nachtelijk en weekenduur aan werd besteed. En trots was er vooral aan het eind, tijdens de O&O / NR

52 Veranderkleuren (De Caluwé & Vermaak, 2006) Veranderkleur: Uitgangspunten in denken over veranderen is dat iets verandert als je: Het hoe van de Amsterdamse School is: inspireren, ontwikkelen en verbinden. Het wat zijn de bouwstenen van de Amsterdamse School: resultaat met talent, opleidingen, leren in het werk en broedplaats. Geel: Blauw: Rood: Groen: Wit: de belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt brengen tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces onderzoekt wat de beste oplossing is en die planmatig implementeert in een rationeel proces mensen op de juiste manier prikkelt, zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen in een sociaal proces mensen in leersituaties brengt, ze bewuster en bekwamer maakt waardoor hun vermogens toenemen op het werk in een ontwikkelproces spontane evolutie een handje helpt door ruimte te geven waar energie zit en blokkades slecht in een dynamiserend proces gaven leidde tot activiteiten en inzichten met grote acceptatie. De deelnemers van de expedities hadden zelf ervaren hoe het is om vertrouwen en ruimte te krijgen. Ze hadden hun eigen perspectief verbreed doordat zij zelf bij andere organisaties hadden gezien en ervaren wat er allemaal mogelijk is op het gebied van leren en ontwikkelen. De expedities werden een B voorbeeld van leren en ontwikkelen in het werk, omdat er geen opleiding aan te pas kwam. Deze groep de ruimte geven om zelf te ontdekken hoe de vernieuwing van Amsterdam vormgegeven kan worden, resulteerde in relevante inzichten en groei. De benoemde uitgangspunten uit de inspiratiesessies waren door de deelnemers zelf toegepast. Door de waarderende insteek en interviews, raakten niet alleen expeditiegangers maar ook bevraagden enthousiast. Er ontstond een netwerk en er werden links met kennisinstellingen, bedrijven en experts gelegd. Buiten naar binnen halen: de stad en het land als leeromgeving benutten werd een feit. Convergeren: de Golden Circle De inspiratiesessies en expedities hadden een schat aan inzichten en informatie opgeleverd. Nu moest dit alles convergeren tot enkele focuspunten, om een volgende stap te kunnen maken in de ontwikkeling van de Amsterdamse School. Dit werd gedaan middels de Golden Circle (Sinek, 2009). De Golden Circle bestaat uit drie cirkels. De kern is why, daarna volgt how en de buitenste cirkel vertegenwoordigt what. In een drietal sessies werden de why, how, what van de Amsterdamse School in essentie beantwoord en opgetekend. Het waarom van de Amsterdamse School werd beantwoord met: De mooiste stad verdient de beste mensen. Ambities realiseren Na de inspiratiesessies en expedities, startten we met het realiseren van de ambities. Daarvoor waren mensen nodig die de bouw van de producten in die bouwstenen konden aansturen en de voortgang konden bewaken: een projectmatige fase brak aan. We wierven projectleiders die samen een kernteam vormden en regie voerden, evenals projectleden die zorgden voor de uitvoering van de verschillende bouwstenen. Voor het kernteam startte daarmee ook de uitdaging hoe we de energie uit de eerste fase vast konden houden. Het kleuren-denken van de Caluwé & Vermaak (2006) werd daarbij als gemeenschappelijke taal gebruikt (zie kader 5). Deze taal hielp ons beter te duiden en te begrijpen hoe de fasen van elkaar verschilden. De eerste fase had namelijk een overheersend groen wit karakter. Inspiratie, erop vertrouwen dat iets organisch ontstaat, lerend ontwikkelen; dat waren de kernwoorden. Het realiseren van een plan heeft een veel blauwer karakter en vraagt ook andere talenten. In eerste instantie riepen de veranderkleuren een gevoel van strijd op. Binnen de Gemeente Amsterdam overheerst het geel-, blauw- en rooddruk denken vaak boven groen- en witdruk denken. Als kernteam - met individuen met veel affiniteit voor leren en ontwikkelen en een bovengemiddelde voorkeur voor groenen witdruk denken - zetten we ons af tegen deze geel-blauwe dominantie en noemden we dat de A manier. Uiteindelijk heeft het denken in veranderkleuren en het spreken van een gemeenschappelijk taal ons geholpen bewuster te zijn van welke aanpak we het beste konden kiezen. We realiseerden ons dat een goede analyse en planning (blauw), het betrekken van steeds meer mensen en het creëren van draagvlak (rood) en coalities sluiten met sleutelfiguren (geel) ook nodig waren. Van A naar B op de B manier betekent dus niet dat we vanaf nu alleen nog maar moeten kiezen voor groen-witte aanpakken. De sleutel tot succes in deze fase bleek te liggen in het daadwerkelijk zien van de meerwaarde van iedere veranderstrategie. De ene kleur is niet beter dan de andere, als je ze maar op het juiste moment weet in te zetten. Het heeft ons geholpen in te zien dat er geen groene en blauwe fase is, maar dat er in iedere fase en binnen ieder project, meerdere kleuren ingezet moeten worden, afhankelijk van het vraagstuk, maar ook van bijvoorbeeld de aanwezige competenties binnen een team en tijdsdruk. Waar staan we nu en hoe verder? Op dit moment lopen wij tegen een aantal dilemma s aan: Waar ga je op sturen? Wanneer grijp je in? Niet 52 O&O / NR

53 CASUS Waardevolle inzichten We hebben vier waardevolle inzichten opgedaan die we graag willen meegeven: 1. Evidence based is niet genoeg Je kunt mensen vertellen dat iets werkt en dat dit bewezen is. Dat wil niet zeggen dat mensen erin geloven en zich ervoor inzetten. Effect = Kwaliteit maal Acceptatie. 2. Kies bewust werkvormen die het gewenste gedrag oproepen (B doen) Hoe vaak wordt niet een werkvorm of veranderaanpak gekozen omdat die leuk of vertrouwd is? De eerste vraag moet echter zijn: Welk gedrag wil je oproepen? Wat is de echte leervraag? Welke aanpak past hier het beste? De werkvorm of aanpak die je kiest, moet dat gedrag direct oproepen en zo ontstaat de gedragsverandering ter plekke. Voorbeeld: Wil je onderzoekend gedrag bevorderen en wil je perspectieven verbreden? Kies dan een expeditie. Op deze manier geef je relevant leren vorm: precies datgene leren wat je wilt leren. 3. Laat mensen meebouwen Mensen intensief betrekken en mee laten bouwen is een tijdsinvestering. Die investering levert in de volgende fasen veel op: Mensen delen de visie, kunnen die uitdragen en makkelijker invulling geven op hun gebied en in de producten die zij moeten opleveren. Ook levert het betrokkenheid en kritische reflectie op die kan bijdragen aan kwaliteit. 4. Succesvolle vormen van leren en ontwikkelen beginnen vaak klein, bij een bevlogen initiator Een van de lessen die alle expeditiegroepen trokken uit hun onderzoek, is dat veel succesvolle aanpakken klein beginnen bij een enthousiaste initiator. Vaak wordt in organisaties gekozen voor het bedenken van een product dat er moet komen, en dan wordt daar iemand bijgezocht die het gaat realiseren. Succesvolle vormen van leren en ontwikkelen blijken echter vaak andersom te ontstaan: bij bevlogen ideehouders die door hun enthousiasme en vasthoudendheid een succes maken van hun idee. Steun deze bevlogen ideehouders. iedereen voelt zich comfortabel bij het lerend ontwikkelen waar we nu voor hebben gekozen, want dit vraagt continu reflectie en flexibiliteit om waar nodig - plannen aan te passen. Ook is het een vraag hoe we de voortgang voldoende zichtbaar maken. Zeker omdat wij zowel voortgang op producten als op organisatieontwikkeling willen boeken. In Amsterdam zijn wij gewend om te werken vanuit papier en plannen en eerder afgerekend te worden op het realiseren van producten, dan op een bijdrage aan organisatieontwikkeling. Daarom proberen we inzicht te geven in de stand van zaken, bewust mijlpalen te definiëren om deze successen in breed gezelschap te vieren en strategisch om te gaan met wie je betrekt. Lerend ontwikkelen vraagt dat je continu blijft zorgen dat de verschillende stakeholders voldoende vertrouwen hebben in de voortgang. Een voorbeeld daarvan is dat we in maart een proeverij Amsterdamse School hebben georganiseerd, om collega s en stakeholders te laten proeven van het toekomstige aanbod van de Amsterdamse School en zo de groep van betrokkenen te verbreden. Terugkijkend hebben we met deze aanpak echt een beweging in gang gezet. Daar is heel veel energie, daadkracht en reflectie bij komen kijken. Routines liggen op de loer, vooral wanneer verwachtingen en druk oplopen. We houden elkaar scherp om zelf ook continu te blijven leren. Literatuur - Caluwé, L. de & H. Vermaak (2006). Leren veranderen. Deventer: Kluwer. - Cooperrider, D.L. & S. Srivastva (1987). Appreciative Inquiry in organizational life. In: R.W. Woodman & W.A. Pasmore (red.). Research in Organizational Change and Development, vol. 1, pp London: JAI Press Inc. - Jennings, Ch. (2011). Social & workplace learning through the 70:20:10 lens. nl/2011/08/social-workplace-learning-through.html. - Sinek, S. (2009). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Penguin Group (USA). Ellen ten Voorde is strategisch adviseur bij de Gemeente Amsterdam. Zij adviseert over de nieuwe rol van de overheid en gebiedsgericht werken en maakt daarbij graag gebruik van actieleren. Haar achtergrond ligt in de veranderkunde. e.ten.voorde@oost.amsterdam.nl Wieke Leonhard adviseert in de opbouw van de Amsterdamse School en werkt bij de Gemeente Amsterdam in een innovatieprogramma. Zij vindt het een uitdaging om vernieuwing te realiseren met B interventies, zoals de expedities. Haar achtergrond ligt in corporate learning. Wieke.leonhard@dwi.amsterdam.nl Sigrid Winkel is als programmamanager verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de Amsterdamse School. Sigrid krijgt energie van in cocreatie bouwen aan de nieuwe organisatie en het vertalen van de organisatiedoelen naar zichtbare resultaten. Haar achtergrond ligt in de veranderkunde. s.winkel@amsterdam.nl O&O / NR

54 Uitsluitend deskundige topsprekers / filevrij programma / 6 avonden Arend Ardon Voor mij is de masterclass geslaagd als deelnemers concrete sleutels in handen hebben om in hun eigen veranderprocessen effectiever te handelen en vooral zin hebben daarmee aan de slag te gaan. Succesvol veranderen Tijdens de masterclasses Veranderkunde leert u: Sturing geven aan processen om veranderingen succesvol te kunnen leiden Om te gaan met weerstand en onzekerheid tijdens verandertrajecten Welke interventietechnieken u kunt toepassen bij veranderingen prof. dr. Léon I.A. prof. dr. André prof. dr. Thijs dr. Arend J. Ardon drs. Jaap Peters dr. Hans Vermaak de Caluwé F.M. Wierdsma H. Homan Powered by: Samenwerkingspartner: Mediapartners: Kijk voor meer informatie en data op: of bel

55 METHODIEK Het geheim van de smid (10) Nieuwsgierigheid In de themareeks Het geheim van de smid zijn we op zoek naar methoden die lezers waardevol vinden voor de praktijk. Suzanne Verdonschot beschrijft het geheim van nieuwsgierigheid, om te komen tot nieuwe inzichten, aanpakken en producten. Suzanne Verdonschot Je leest iets op Facebook en klikt op vind ik leuk. Je zet de tv aan en ziet diverse bekende en minder bekende Nederlanders hun mening geven bij De Wereld Draait Door over de Nederlandse delegatie die aanwezig zal zijn in Rusland bij de Olympische Spelen. Je hoort in de trein twee mensen die in gesprek zijn over de studenten van tegenwoordig en dat die toch geen behoorlijke studiehouding meer hebben. Iets vinden is heel vanzelfsprekend. We worden voortdurend uitgenodigd onze mening te geven en iets te vinden van hoe iets is of gaat. Je iets afvragen of je ergens over verwonderen is de andere kant van iets vinden. En hoewel er op een doodgewone werkdag misschien minder uitnodigingen worden gedaan om je te verwonderen, is het toch belangrijk om dat te doen. In deze bijdrage vertel ik over mijn ervaring met de kracht van nieuwsgierigheid. Vinden versus verwonderen Mijn pleidooi gaat dan wel over nieuwsgierigheid en verwondering, maar met het geven van je mening is niets mis. Als je in het stemhokje staat, is het best onhandig als je niet weet wat je vindt van de diverse politieke partijen. En als je een team moet samenstellen, helpt het je als je weet wie je prettige samenwerkingspartners vindt. Je zou wel vragen kunnen stellen over het gemak waarmee mensen om een mening wordt gevraagd over iets dat niet verwant is aan hun domein van expertise. En over de vanzelfsprekendheid waarmee zo n mening vervolgens nieuwswaardig wordt gevonden en serieus wordt genomen. Terug naar de nieuwsgierigheid. Nieuwsgierigheid bestaat in de kern uit een soort verwondering waardoor je vragen gaat stellen of op onderzoek uitgaat. Die activiteiten zijn belangrijk om te komen tot nieuwe inzichten die op hun beurt weer kunnen leiden tot nieuwe aanpakken of producten. Neem de Post-it, die gele briefjes. Ze zijn ontstaan omdat de fabriek die lijm maakte een verkeerde partij lijm geproduceerd had. De lijm plakte helemaal niet goed. In plaats van te oordelen deze lijm is mislukt, die gooien we weg heeft iemand de lijm door zijn handen laten gaan en gedacht: wat zouden we hier nu mee kunnen doen? De nietgoed plakkende lijm vormde uiteindelijk de basis voor de gele Post-it briefjes. Je kunt op zo n idee komen omdat je je verwondert en nieuwsgierig bent. Althans, dat is het begin. Er is natuurlijk nog veel meer nodig om van zo n eerste idee tot een succesvol product te komen, dat vermarkt kan worden. Dat varieert van management buy-in en ontwikkelen van prototypes tot een strategisch businessplan. Maar het begint allemaal bij nieuwsgierigheid. Nieuwsgierigheid is geen methode Nieuwsgierigheid is een soort gevoel ( ik wíl dat weten! ) of een drang ( ik moet daar achter komen, hoe zit het nou? ), maar niet per se een interventie of een methode (zie ook: Van der Vorst, 2007). Aan nieuwsgierigheid zijn daarom ook niet zo duidelijk stappen te verbinden. Terwijl ik nieuwsgierigheid wel veel benut in het begeleiden van teams, groepen en organisaties bij het werken aan vernieuwingsvraagstukken. Er O&O / NR

56 zijn wel methodieken die vragen stellen en nieuwsgierigheid als uitgangspunt hebben. Je kunt dan denken aan de methode van peer assist ( Greenes, 2010 ), peer review (Adang, 2013), critical friends (Costa & Kallick, 1993) en het hardop-denkprotocol (Van Someren, Barnard & Sandberg, 1994). Ik kom zelf op vijf terugkerende stappen die de kern zijn van het werken met nieuwsgierigheid: 1. Scherpstellen: je bepaalt wat je precies gaat doen en met welk doel. Kies een werkvorm die past bij wat je beoogt. 2. Uitnodigen: je zorgt voor een aankondiging waardoor de weg vrij is om aan het werk te gaan. Het is niet je bedoeling om mensen te verrassen dus je hebt belang bij een prettige introductie waardoor mensen weten wat je komt doen. Je komt niemand beoordelen, maar je bent nieuwsgierig. 3. Vragen stellen: je nieuwsgierigheid volgen terwijl je je oordeel tijdelijk opschort. Je kiest vragen die zorgen dat kennis en ervaring gaan stromen. Waarderende vragen en open vragen zijn beter geschikt dan gesloten vragen of adviserende vragen. 4. Ordenen: bijeenbrengen van de bevindingen door systematische analyse. Om chocola te maken van alles wat je tegenkwam, zul je de verhalen bijeen moeten brengen en op zoek moeten gaan naar patronen. 5. Actie: ontwerpen van de stappen die je wilt gaan zetten. Op basis van de bevindingen bepaal je (samen met de anderen) wat je wilt gaan doen. Leerinterventies voor nieuwsgierigheid Er zijn tal van interventies die je kunt kiezen ter bevordering van de nieuwsgierigheid. Bovengenoemde stappen zijn telkens de basis. Voorbeelden van interventies: - Meelopen met een ander in het werk: collega s lopen met een ander mee in het werk en stellen vragen, met het doel de wereld van de ander beter te begrijpen of ervaringskennis op het spoor te komen. - Interviewen: een tijdslot waarin je gericht vragen stelt en pas op de plaats maakt. - Op werkbezoek bij collega s: met een groepje collega's ergens anders een kijkje nemen op uitnodiging van de mensen op deze andere locatie of afdeling. Zij krijgen zo een frisse blik op hun werk. - Een kijkje in een andere keuken nemen: met een groepje collega s een kijkje elders nemen omdat je nieuwsgierig bent en hiervan wilt leren voor je eigen context. - Ministage waarbij je een aantal uren werkt op de werkplek bij een collega van een andere afdeling met wie je samenwerkt. Wat het oplevert De vragensteller traint eigenlijk zijn nieuwsgierigheidsspier. Je bedenkt telkens nieuwe vragen en bent op zoek naar nieuwe informatie. Zo ontstaan meer neurologische verbindingen in je brein. Nieuwsgierigheid leidt zo tot een neurologische variant van fysieke fitheid (Kashdan, 2010). Degene die vragen krijgt ervaart vaak waardering. Niet doordat iemand zegt wat doe je dat knap, maar juist door de interesse. Helemaal als die belangstelling oprecht is. Ik heb veel vragen gesteld aan mensen in supermarkten en fabrieken, door een dag mee te lopen en mee te kijken met de vakkenvullers of de mensen aan de lopende band. Ik stelde dan vragen en je bent in gesprek over hun werk. Aan het eind van de dag waren zij extra trots op hun vak. Ze hadden tot die tijd vaak helemaal niet in de gaten dat er zoveel te weten viel over hun werk of dat zij hun werk echt anders aanpakten dan hun collega s op een andere locatie. Daarnaast hadden we vaak allebei wat opgestoken. Ik natuurlijk omdat ik er voor die tijd niets van wist. En zij omdat soms juist de vragen van een buitenstaander je echt aan het denken zetten over waarom je iets doet zoals je het doet. Literatuur - Adang, O. (2013). Peer reviews als leer- en onderzoeksmethode. Real time evaluaties met ervaren politiemensen. In: P. Tops, C. Sprenger & N. Kop (red.). Kennis in de frontlijn, ervaringen met praktijkonderzoek in de politie, pp Costa, A.L. & B. Kallick (1993). Through the lens of a critical friend. Educational Leadership, 51, pp Greenes, K.A. (2010). Peer assist: learning before doing. NASA ASK Magazine, 42-45, April. - Kashdan, T. (2010). Nieuwsgierig? Houten: Het Spectrum. - Someren, M.W. van, Y.F. Barnard & J.A.C. Sandberg (1994). The think aloud method: A practical guide to modeling cognitive processes. London: Academic Press. - Vorst, R. van der (2007). Nieuwsgierigheid: Hoe wij elke dag worden verleid. Amsterdam: Nieuw Amsterdam. Dr. Suzanne Verdonschot werkt als onderzoeker en adviseur bij Kessels & Smit, The Learning Company. Haar expertise betreft leren en innoveren en praktijkonderzoek. sverdonschot@kessels-smit.com 56 O&O / NR

57 VAKINFORMATIE Congresverslag Jolanda Botke is zelfstandig adviseur met passie voor leren. CrossKnowledge annual conference De CrossKnowledge Academy organiseert elk jaar een conferentie voor klanten en relaties. Dit jaar vond deze ééndaagse conferentie plaats op 11 maart in Parijs. Steve Fiehl, Chief Innovation Officer van CrossKnowledge, heet de 500 deelnemers uit 20 verschillende landen welkom. Daarna presenteert David Mallon, vice president research van Bersin by Deloitte, zijn trends voor High Impact Learning Organizations (gebaseerd op Global Human Capital Trends 2014, Deloitte University Press). Individuen leren steeds meer in een mix van formele, non-formele en informele leervormen. Dit is op zich niet nieuw, maar leerprofessionals realiseren zich in toenemende mate dat dit is waar ze verantwoordelijk voor zijn, aldus Mallon. Een andere trend die hij noemt, betreft Big Data. Die zijn alom aanwezig in organisaties, maar Learning & Development maakt daar nog schrikbarend weinig gebruik van, zo toont onderzoek aan. En hoe verbind je leren en talentmanagement? Hoe zorg je dat je volgend jaar voldoende competente medewerkers hebt? It is not enough just to do good training in your or- Jan Nieuweboer ontvangt een award ganization! If there is not a strong value for development, you will not get the most out of it, zo stelt Mallon. Workplace 2020 Jeanne Meister, auteur van The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow s Employees Today, start met een bijzonder leuk filmpje over de fictieve eerste werkdag van een beginnende professional in Op je iwatch je individuele ontwikkelplan en toebehoren binnenkrijgen en zelf je manager kiezen. Toekomst? Volgens Meister is het veel dichterbij dan je denkt. In 2020 hebben we te maken met vijf generaties in een organisatie. Omgaan met leeftijdsdiversiteit wordt belangrijker dan ooit. Wees in organisaties voorbereid op (nu grappig klinkende) vragen van potentiële nieuwe, jonge werknemers, zoals: Moet ik elke dag op mijn werk komen? en Hoeveel geeft deze organisatie aan goede doelen elk jaar? Mobiliteit verandert de wereld. 90% van de millenials slaapt met zijn mobiele telefoon! Toenemende gamification: 70% van de internationale 2000-ondernemingen gamified ten minste één applicatie in Zelf je manager uitzoeken lijkt een beetje vreemd, maar op rate my professor zijn al eerste aanzetten te zien. In 2020 zullen social media bepalen hoe je bedrijf in de markt ligt. Hoe je bedrijf wordt gewaardeerd op websites als glassdoor.com wordt bepalend voor het succes van een organisatie, aldus Meister. Gezondheid op de werkvloer Na deze keynotes worden er CrossKnowledge awards uitgereikt, met Rabobank als trotse Nederlandse prijswinnaar in de categorie Best initiative in blended learning (zie foto). De keynote speakers Na de lunch zijn er parallelle workshops. Eric Walschots van HR Philips Benelux demonstreert het Fit Forward Health portal, ontwikkeld samen met VGZ, CrossKnowledge en andere partners. Deze portal is bedoeld om gezondheidsvragen van Philipsmedewerkers te faciliteren met tips, blended learning, virtual coaches and quick health tests. Een mooi voorbeeld van zelfgestuurd leren in een mix van (meer) formele en informele leervormen. Veranderende rol van de docent Docenten van business schools worden geconfronteerd met allerlei uitdagingen. Waar voorheen de docent informatie gaf aan een student, moet hij nu inspelen op een technology call (anytime, any place, any device), nieuwe netwerken online en offline, en nieuw leren in de MOOC s. Drie business schools vertellen hoe ze deze uitdagingen hebben opgepakt. Eén van de weinige presentaties vandaag die in het Frans wordt gegeven, maar met een keurige Engelse vertaling op de koptelefoon. Om ons heen horen we wisselende geluiden over de andere workshops. Maar de meeste collega s die we spreken zijn het met ons eens: dit was een interessante en prima gefaciliteerde dag. O&O / NR

58 Congresverslag Hans Dekker is oprichter van Talent Walks ( Met advies, wandeltochten en events daagt hij individuen, teams en organisaties uit om hun potentieel optimaal te benutten. 7 e Nationaal O&O-congres Slimmer leren De kennis en kwaliteiten die je nodig hebt om vraagstukken aan te pakken, om te groeien of beter te presteren, zijn vaak al aanwezig. Niet alleen bij lerende individuen, maar ook in lerende teams of organisaties. De uitdaging is om te ontdekken wat je in huis hebt én om de juiste verbindingen te leggen. Als ik terugkijk op het 7 e O&O-congres van 27 maart, waar zo n 120 opleidingscoördinatoren, HR-professionals en leidinggevenden met elkaar tot nieuwe inzichten kwamen, was dat voor mij de kern. Dit jaar stond het congres in het teken van slimmer leren. Een thema dat op zichzelf al nadere uitleg vraagt. Want wat is slimmer leren eigenlijk? Het antwoord op deze vraag is door de jaren heen veranderd. Vroeger, aldus dagvoorzitter Theo Visser (adviseur bij Kessels & Smit), betekende leren voornamelijk informatie verwerken. Het ging bij ontwikkelprogramma s vooral om het ontwerpen van systemen. De ontwerper was eindverantwoordelijk. Inmiddels heeft ons idee over leren een groei doorgemaakt, waarbij de aandacht geleidelijk steeds meer uit- Dagvoorzitter Theo Visser Foto: Herbert Wiggerman ging naar de transfer van het geleerde in de praktijk en naar rendement. Vragen als Wat levert het op? of Kunnen we het vertalen naar de werkvloer? werden leidend bij het ontwikkelen van interventies. De term slimmer leren lijkt nu een nieuwe fase in te gaan, waarin de lerende in the lead is en waarin kennis naar je toekomt. Het benutten van diversiteit Verschillende sprekers gaven tijdens het congres hun kijk op wat slimmer leren inhoudt. Jan Bommerez schetste een verschuiving van organisatierollen naar zelforganisatie. Van denken dat je het weet naar het maken van verbindingen met wat er is. Het gaat volgens hem in de toekomst niet meer om kennis, maar om creativiteit en originaliteit. De successen van Google en Facebook zijn daar sprekende voorbeelden van. Het denken, zo onderstreepte hij, kan alleen zichzelf bevestigen. Je kunt alleen bij het nieuwe komen als je bereid bent je te verbazen. Bij leren gaat het volgens hem dan ook over het blijven stellen van vragen. Zo was het al in de tijd van Plato, zo is het nu nog. Al zijn we het zicht daarop wellicht ergens kwijtgeraakt. Slimmer leren is in zijn ogen niets meer dan het optimaal benutten van diversiteit. De meeste innovaties komen niet voort uit een R&D-budget; die beginnen op de werkvloer en komen voort uit de passie van individuele medewerkers. Een organisatie is eigenlijk een groot ecosysteem, aldus Bommerez. Het gaat erom het unieke in elkaar te verbinden en elkaars zwakheden te compenseren in plaats van aan te vallen. Samen leren, samen nieuwe kennis creëren door de vraag te stellen: wat kan je goed? Of: welke mogelijke vernieuwingen zie je? Kennis en mensen verbinden Een mooi voorbeeld is de manier waarop het huidige inwerkprogramma bij Philips Health Care is ontstaan. Workshopleider Ans Dielemans - met een diploma van de huishoudschool op zak begonnen als monteur in een fabriek in Best werd, toen zij begon te werken, vrijwel meteen aan haar lot overgelaten. Dit is je werkplek, zeiden ze, en deze collega gaat je inwerken. Ans dacht: als ik ooit in de gelegenheid ben dit te veranderen, dan ga ik dat doen. Toen ze in 2008 gevraagd werd de opleidingen in de fabriek te ondersteunen, greep ze die kans met beide handen aan. Hoewel het haar niet meteen een onverdeeld succes opleverde. Ans vertelt: Ik moest eigenlijk alleen maar problemen oplossen. Ans, ik kan niet binnen. Ans, ik heb geen kleding. Het kostte zo veel energie. Ik liep constant achter de feiten aan. Bij introductiebijeenkomsten zaten we drie uur aan tafel. En als ik dan de volgende dag ging vragen hoe het ging, wisten ze nog niets! Samen met het bedrijfje Appical ontwikkelde ze een app, waarmee nieuwe medewerkers ter introductie met vragen de organisatie ingestuurd worden. Ze gaan in gesprek met collega s over bijvoorbeeld de invulling van de kernwaarden op verschillende afdelingen, maar ook over allerlei technische toepassingen. Ans vertelt: Het voordeel is dat nieuwe medewerkers anytime, anywhere het programma kunnen doorlopen en dat er door alle lagen van medewerkers verbindingen ontstaan. De scores die ze halen met de vragen geven een indicatie van de voortgang. De technologie brengt nieuw, ervaren, oud en jong met elkaar in contact en helpt 58 O&O / NR

59 VAKINFORMATIE mensen elkaars potentieel optimaal te benutten. De context van veranderen Verzamelen en verbinden van kennis en mensen, het is een prachtig voorbeeld van hoe slimmer leren slimmer werken wordt. Maar hoe werkt dat als je op grotere schaal een verandering wilt doorvoeren? Hoe ga je om met weerstand? Snappen medewerkers bijvoorbeeld waarom je hen meer regie op eigen loopbaan wilt laten nemen? En kunnen managers dat vertalen? Volgens Maarten Otto (Ten Have Change Management) draait het bij veranderen om de context. Als je een huis wilt verkopen, zegt hij, zijn er drie dingen van belang: locatie, locatie, locatie. Zo is het met veranderen ook. Daarbij gaat het om context, context, context. Refererend aan een experiment in Papoea Nieuw Guinea, waarbij een inheems stamlid een foto van New York te zien kreeg en hij na een lange stilte ergens op de foto een kip herkende, onderstreept Maarten dat mensen zien wat ze herkennen, wat in hun context past. En als je iets niet herkent, is het de vraag of je het goed ziet. Veranderen is een dynamisch geheel waarbij de veranderbehoefte, het effect, de energie en focus en de context waarbinnen de verandering plaatsvindt, voortdurend om aandacht vragen. Hoewel dat in de praktijk een bijzonder lastige klus is, is het de uitdaging je op dat samenspel te richten. Het is een rondlopend proces waarbij je voortdurend vragen moet blijven stellen. Waarom is de verandering nodig? Wat betekent de verandering voor de mensen waar het om gaat? Hoe creëer je de ruimte waarbinnen de verandering mogelijk is? Hoe structureer je de kaders? Het mooie en tegelijkertijd ingewikkelde is: er is niet één juist antwoord, niet één vast pad. Iedere situatie vraagt opnieuw om de context nader te bekijken. Het is een voortdurende zoektocht naar balans, waarbij je je aannames steeds opnieuw zult moeten onderzoeken. Foto: Herbert Wiggerman Congresdeelnemers Slimmer werken kent grenzen Volgens spreker professor Theo Compernolle is de zoektocht naar balans evengoed van belang wanneer het gaat om ons brein. Als je ontdekt hoe het brein werkt en er slimmer mee omgaat, kun je je intellectuele prestaties met wel 20-50% verbeteren. Het brein is een gigantisch netwerk van verbindingen waarbinnen zowel ons reflectieve brein als ons archiverende brein vechten om hetzelfde werkgeheugen. Om die claims in balans te brengen en zo het brein optimaal zijn werk te laten doen, is het zaak af en toe te niksen. Multitasken, constant verbonden zijn met de wereld om je heen, gebrek aan slaap, stress: het zijn activiteiten die de productiviteit ondermijnen en die je dus het best kunt mijden. Met tachtig miljard neuronen met elk tienduizend verbindingen en een vermogen dat met een computer nauwelijks is na te bouwen, hebben we een brein dat een uiterst zorgvuldige omgang vraagt. En dat betekent ook: grenzen stellen. Verbinden is de kern Ontdekken wat er is en dat zo effectief mogelijk aan elkaar verbinden! Het lijkt de rode draad van het congres. Of het nu creativiteit, intuïtie, de ingrediënten voor een innovatie of de kennis over veranderen is. Door te focussen op wat jij, je team of organisatie elkaar te bieden hebben, komt de energie en informatie los die nodig is om vraagstukken aan te pakken en innovaties aan te gaan. Met oog voor de context waarbinnen je actief bent en met de technologie om ieders potentieel waar en wanneer ook te verbinden, kan werken steeds een beetje slimmer worden. Dat zijn de belangrijke lessen die het congres Slimmer Leren in zich had. Volgend Nationaal O&O-congres Heeft u dit congres gemist? Of wilt u ook aanwezig zijn bij de volgende editie? Wegens het grote succes van het afgelopen congres, organiseert O&O op dinsdag 28 oktober 2014 in Bunnik nogmaals een Opleiding & Ontwikkeling-congres. Medio juni kunt u zich hiervoor inschrijven, dus houdt u de website in de gaten! O&O / NR

60 Congresverslag Tamara Hoogerwaard MSc en Jolien Wessels MSc zijn opleidingskundig adviseur bij Savant Learning Partners. Next Learning Event Op 16 april stonden de Brabanthallen in Den Bosch in het teken van actuele trends en ontwikkelingen op het gebied van leren tijdens het Next Learning Event: Empower de lerende! Tijdens dit event, georganiseerd door NRTO en SBO, kunnen learning professionals hun hart ophalen aan een programma boordevol keynote sprekers, expertsessies, leverancierssessies, praktijkcases en stands. Na ontvangst met een overheerlijke Bossche bol worden we welkom geheten door dagvoorzitter Gert-Jan Jansen. Voordat we op pad gaan, geeft hij ons de hashtag van de dag: #nle14 en presenteert hij de Leersafari. Op safari in de jungle van next learning Een aantal deelnemers beleeft het event op een alternatieve manier. Ze doen mee met de Leersafari. In de Leersafari bepalen deelnemers hun eigen route via een scala aan opdrachten. De Leersafari is gestoeld op de leerprincipes van Do-It-Yourself leren (zie Hoor je een nieuwe term of nieuw concept; vraag na, zoek op, verhelder en interpreteer. Heeft een sessie geen waarde meer voor je? Loop dan vooral weg. Balen dat je als reguliere deelnemer een keuze moet maken? Dat valt wel mee, er wordt volop getwitterd met allerlei highlights. A part of the system of work Natuurlijk kunnen op het event de grote sprekers niet ontbreken. De aftrap is van thought leader in performance improvement dr. Charles Jennings (founder 70:20:10 Forum). In het 70:20:10 raamwerk wordt het belang van informeel leren tot uitdrukking gebracht. Van Jennings leren we dat er een grote uitdaging ligt op L&D-vlak. Organisaties moeten sneller en wendbaarder zijn om te overleven. Dit vraagt een andere ziens- wijze op leren: Learning needs to be a part of the system of work, not apart from it. We kunnen mensen blootstellen aan leerervaringen, hen faciliteren en stimuleren. But it not just happens: de rol van de manager is hierbij essentieel. 70:20:10 is een raamwerk om leren te versterken tot continue prestatieverbetering in organisaties. Curate what s already there Na de inspirerende woorden van Charles Jennings is de beurt aan innovator in learning technology dr. Ben Betts (CEO van HT2 LTD). Zijn belangrijkste boodschap is: Stop trying to make the perfect piece of content, instead start facilitating connections and curate what s already there. Betts bepleit dat je meer waarde kunt toevoegen (curatie) door het bijeenbrengen, filteren, in perspectief en context plaatsen van losstaande objecten. Van learning professionals vraagt dit dat zij zich bezighouden met het identificeren van de katalysator voor leren en het versterken van een basis voor verbindingen. De snelste weg naar succes... De derde op rij is dr. Ben Tiggelaar, managementauteur en trainer, met een heuse power class. Meerdere malen verrast hij zijn publiek met een energizer en hij heeft binnen no time de energie weer op peil. Tiggelaar vat de dag samen in het woord verandering. Hij koppelt dit vervolgens aan de Theory of Planned Behavior van Icek Ajzen en vertelt zichtbaar enthousiast over deze grootheid in de psychologie. Als je iets wilt veranderen, zul je allereerst het gewenste gedrag duidelijk moeten definiëren of liever nog voordoen. Het is verbazingwekkend hoeveel mensen nooit nadenken over deze essentiële stap. Gewenste uitkomsten en gewenst gedrag formuleren, zijn de eerste twee belangrijke schakels in effectieve verandering. Vervolgens kies je bijpassende technieken die hieraan kunnen bijdragen via bewust of onbewust leren. Drie effectieve technieken: - Zorg voor zogenaamde blue zones, een omgeving/context die het gewenste gedrag automatisch stimuleert. - Houd je gedrag en resultaten bij (self-monitoring) en maak progressie zichtbaar, dit motiveert. - Betrek dagelijks collega s bij je gedragsvoornemens en resultaten (sociale hulp). Tiggelaars uitsmijter luidt: De snelste weg naar succes loopt via de omweg van het leren. Houd niet krampachtig vast aan je oorspronkelijke plan, maar durf, experimenteer, evalueer en stuur bij. Het moge duidelijk zijn, als learning professionals bevinden we ons in een sleutelpositie als het gaat om het empoweren van de lerende. 60 O&O / NR

61 VAKINFORMATIE Uit de Tijdschriften Petra Jagtman MA MHR heeft een eigen bedrijf in HRD-advies & begeleiding + Bedrijfsjournalistiek. Daarnaast is zij HRD-adviseur en -hoofddocent bij HAN Opleidingskunde, Training & Human Development. info@petrajagtman.nl M.F.R. Kets de Vries (2014) The Group Coaching Conundrum International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, February 2014, Vol.12, No.1, pp De auteur beschrijft in dit artikel de uitdagingen voor coaches die zich ontwikkelen van individuele coach naar groepscoach. Hij start met een beschrijving van de huidige stand van de groeps-en teamcoachingstechnieken en de verschillende uitdagingen waarmee coaches die zich in deze richting ontwikkelen, te maken krijgen. Vervolgens beschrijft hij aan de hand van reflecties van een coach diens innerlijke reis naar het worden van een groepscoach. In het tweede deel van het artikel bespreekt hij onder meer wat groepscoaching nu een effectieve interventie maakt, de dynamische processen die gelden voor individuele deelnemers en de thema s die een-groep-als-eengeheel ter tafel brengt. Hij eindigt met zeven gebieden die het klinisch paradigma karakteriseren. Ook wijst hij op een aantal andere psychodynamische processen die plaatsvinden tijdens de groepscoaching en die omslagpunten voor verandering creëren. J. Bohonos (2014) Understanding Career Context as a Key to Best Serving Adult Students Adult Learning, February 2014, Vol.25, no.1, pp Professionele ontwikkeling speelt een belangrijke rol in het motiveren van veel volwassenen. Inzicht in de carrièrecontext van de lerende zorgt voor een effectievere inhoud en een betere aansluiting van de leerstof. Dit artikel beschrijft de vijf meest voorkomende carrièrecontexten en geeft een kort kader dat docenten kunnen gebruiken om beter te anticiperen op de behoeften van verschillende volwassenen. De categorieën omvatten onderwerpen als niet-professionele functies, carrière-wisselaars, ontslagen werknemers (of medewerkers die bang zijn om ontslagen te worden) en stijgers binnen stabiele organisaties. Iedere groep heeft verschillende leerbehoeften. Het is aan de docent of trainer om te begrijpen wat elk individu nodig heeft, zonder deze personen in hokjes te stoppen of te typeren. De auteur is van mening dat deze contexten moeten worden geïntegreerd met andere aspecten van de leertheorieën, om zo de transfer naar de praktijk te optimaliseren. E. Abby Wells (2013) What is HR Leadership? A Twenty-First Century Perspective Journal of Organizational Learning and Leadership, Fall-Winter 2013, Vol.11, Number 20, pp. 1-7 Veel schrijvers en academici verwijzen naar grote HR-professionals als leiders, maar er is weinig geschreven over HR-leiderschap, volgens de auteur. Het doel van dit artikel is het begrip HR-leiderschap te operationaliseren en te identificeren door het in een breder perspectief te plaatsen. Daaronder valt ook het perspectief leidinggeven vanuit het hart. Dat houdt in dat als leiders een weerspiegeling zijn van de context waarin ze bestaan, dit automatisch betekent dat HR-leiderschap begint met het onderzoeken van de belangrijkste trends in het HR-vak. De auteur vestigt met dit artikel vooral de aandacht op het probleem dat veel van de vakliteratuur gaat over wat HR-leiders doen, in plaats van wie ze zijn. En volgens de auteur kan dat niet in een tijd waarin wie je bent net zo belangrijk is als wat je doet. A. Koumpis (2013) Learning from Mistakes Results in Increase of Corporate Value International Journal of Advanced Corporate Learning, Vol.6, No.3. pp Succes kent vele vaders, mislukking is een weeskind, zo wordt wel eens gezegd. Dit artikel benadert de kwestie van het leren van onze fouten vanuit verschillende kennistheorieën. De auteur legt de nadruk op het belang van het maken van fouten voor het individuele en collectieve leerproces. Ook probeert hij aan de hand van metaforen fouten te beoordelen en hun relatie aan te geven met intellectueel kapitaal en rijkdom van de organisatie. Mensen hebben de neiging hun eigen fouten niet te (willen) zien. En dat terwijl men toch veel leert van eigen of andermans fouten. De oorzaak ligt in het feit dat fouten het imago en de macht van een persoon lijken te schaden. Het advies van de auteur: hoe meer we investeren in het uitleggen van onze fouten, hoe minder snel we dezelfde fout opnieuw zullen maken. En leren zullen we altijd blijven doen, want mensen zijn inventief en creatief genoeg om nieuwe fouten te maken. O&O / NR

62 Boekbespreking Dr. Isolde Kolkhuis Tanke is hoofdredacteur van O&O, eigenaar van onderzoeks- en adviesbureau Kolkhuis Tanke/duurzaam leren in organisaties en docent aan de Universiteit Utrecht. Auteurs: Steven ten Have, Wouter ten Have, Anne-Bregje Huijsmans & Niels van der Eng Uitgever: Mediawerf Uitgevers ISBN: Pagina s: 168 Prijs: 28,85 Veranderkracht Succesvol doelen realiseren Het blijft hét grote issue in de veranderkunde: waarom slagen uitgebreid doordachte organisatieveranderingen heel vaak niet in de praktijk? De auteurs van het boek Veranderkracht allen als organisatieadviseur werkzaam bij Ten Have Change management hebben het Veranderkrachtmodel ontwikkeld, om meer grip te krijgen op de vraag hoe veranderingen daadwerkelijk goed tot uitvoering kunnen komen in organisaties. Purposive changes Uitgangspunt in het boek zijn de purposive changes, oftewel intentionele veranderingen, die gericht zijn op versterking van de missie of het bestaansrecht van de organisatie. Bij doelgerichte veranderingen staat de koppeling tussen plan en uitvoering centraal. Maar tegelijkertijd zit hier ook de moeilijkheid. Vaak zijn in organisaties problemen te zien in de koppeling tussen de vraag what it should be (de verandervisie) en de vraag how it should be accomplished (de verandercapaciteit). Bijvoorbeeld doordat het plan te groots is of de organisatie onvoldoende vermogen bezit om zoiets omvangrijks te realiseren. Verandervisie en verandercapaciteit vormen centrale begrippen in het boek. Het Veranderkrachtmodel Om de verandervisie en de verandercapaciteit juist optimaal met elkaar te verbinden, presenteren de auteurs het Veranderkrachtmodel. Een verandervisie moet een ambitie op organisatieniveau (oftewel Rationale, het grote verhaal van de verandering) combineren met een vertaling voor specifieke individuen en groepen (oftewel Effect, het kleine verhaal van de verandering). Verandercapaciteit vraagt om Focus; de richting van de verandering moet helder zijn, onder andere door het maken van duidelijke keuzes, het tonen van voorbeeldgedrag, het stellen van prioriteiten. Ook is Energie nodig; het vermogen om te veranderen. Bijvoorbeeld: zijn medewerkers voldoende toegerust qua kennis en vaardigheden en zijn ze bereid om te veranderen? De vijfde factor in het model is Verbinding, een essentiële katalysator om de andere vier factoren bij elkaar te brengen. Leiderschap, zowel formeel als informeel, speelt hierbij een belangrijke rol. Interessant is de uitwerking van de verschillende harde en zachte leiderschapsrollen die behoren bij de vijf factoren van het Veranderkrachtmodel. Bij Rationale hoort bijvoorbeeld de rol van de Storyteller : de leider die de richting of strategie tot leven weet te brengen en de mensen er warm voor krijgt. Bij Effect zien we de rol van de Shepherd, die goed aanvoelt hoe medewerkers zich voelen, die onrust en verwarring signaleert en daar aandacht aan besteedt. Deze zogenoemde zachte leiderschapsrollen zijn aanvullend aan de harde leiderschapsrollen die ook beschreven worden. Het Veranderkrachtmodel wordt omlijst door een zesde factor: Context. Veranderingen moeten volgens de auteurs namelijk altijd worden bezien vanuit de relevante context; de context is de uitgangswaarde of het vertrekpunt van de verandering en daarmee dus van invloed op de verandervisie en verandercapaciteit. Succes- en faalfactoren Wanneer een van de factoren uit het Veranderkrachtmodel afwezig of negatief is, komt de organisatie kracht tekort om te veranderen, zo stellen de auteurs. Daarom worden diverse faalfactoren besproken, die - gekoppeld aan de begrippen Rationale, Effect, Focus, Energie en Verbinding tot gevolg kunnen hebben dat de verandering vastloopt. Maar ook worden meerdere slaagfactoren beschreven, die te zien zijn als krachten of hefbomen om het veranderproces positief te beïnvloeden. Toepasbaarheid van het Veranderkrachtmodel Het lemniscaat symbool in dit model is gekozen om te benadrukken dat het bij veranderingen niet om lineaire, fasegewijze processen gaat, maar om steeds terugkerende bewegingen. Het gaat vooral om het krijgen van inzicht in de dynamiek die daardoor ontstaat. Het model oogt simpel en overzichtelijk en lijkt goed toepasbaar in diverse situaties. Met behulp van uitgebreide uitleg beogen de auteurs de complexiteit van veranderprocessen inzichtelijk te maken en handreikingen voor de praktijk te bieden. Leuk en beeldend zijn het begin en het einde van het boek, waar een vastlopend veranderproces in een bedrijf wordt beschreven. Verteld wordt hoe de vastgelopen situatie aan de orde wordt gesteld in een meerdaagse sessie van de leden van de Raad van Bestuur, onder begeleiding van de extern ingehuurde HR-manager Anne. Het boek bevat stevige theoretische onderbouwingen en veel verwijzingen naar relevante literatuur en theorie. Keerzijde daarvan is dat de materie nog wel abstract blijft voor wie er praktisch mee aan de slag wil in de eigen praktijk. Het veranderkrachtmodel 62 O&O / NR

63 VAKINFORMATIE In de Boeken Samenstelling: Dr. Isolde Kolkhuis Tanke. Nieuw boek gespot? Coaching essentials voor managers Coachend leidinggeven blijkt een bijzonder effectieve managementstijl te zijn, aldus de auteur. Dit vraagt van leidinggevenden wel de nodige kennis, kunde, vaardigheden en technieken. In dit boek wordt coachen gedefinieerd als het faciliteren van het leer- en ontwikkelproces van de medewerker, teneinde de medewerker te stimuleren om in zichzelf te veranderen wat hem belemmert en te versterken wat hem stimuleert, om zijn doelen te bereiken. Inclusive coaching en inclusive leiderschap vormen het uitgangspunt: aandacht geven aan het geheel, dus aan het één zonder het ander uit het oog te verliezen. Er zijn vijf aspecten die door de leidinggevende in ieder geval in samenhang moeten worden besproken tijdens het coachen van medewerkers: het cognitieve aspect (denken), het fysieke aspect (doen), het affectieve aspect (voelen), het spirituele aspect (zijn) en het contextuele aspect.zoals de titel al aangeeft, richt het boek zich hoofdzakelijk op de essentials qua kennis en vaardigheden, die nodig zijn bij coaching. Zo wordt aandacht besteed aan leertheorieën, reflectiemodellen, fasen in coachingstrajecten, LSD-technieken (luisteren, samenvatten, doorvragen), feedback geven en ontvangen, het STARR-model, kernkwadranten, de werking van belemmerende en stimulerende overtuigingen, weerstand en het fenomeen overdracht. Voor de meeste HRD-professionals is dat bekende materie, maar het is overzichtelijk beschreven met veel voorbeelden. Het is daardoor vooral aansprekend voor de doelgroep zelf: de coachende leidinggevende. WOW! Diversiteit werkt Diversiteit is in de huidige samenleving geen vraagstuk meer, maar een gegeven. Er wordt bovendien steeds vaker gesproken over de kracht van verschil. Maar het zijn niet zozeer de verschillen zelf die tot een meerwaarde leiden; het is de dynamiek die erdoor ontstaat, die maakt dat diversiteit een succes zal zijn of juist niet. Daartoe is een inclusieve (insluitende) in plaats van een exclusieve (uitsluitende) aanpak nodig. In zo n aanpak worden mensen gewaardeerd om wie ze zijn, is er oog voor de overeenkomsten en is er waardering voor de tegenstellingen. De auteur begint met de uitleg van acht inclusie principes. Zoals: kloon niet (en werk bijvoorbeeld bewust met mensen die anders zijn dan jijzelf). Of: zie de macht van macht (en stel jezelf bewust de vraag wie er bepaalt wat normaal is). En: daag de werkelijkheid uit (door actief op zoek te gaan naar je eigen ongelijk). De acht inclusie principes worden kernachtig uitgelegd in het eerste deel. Daarna is WOW vooral een inspiratieboekje. Het bevat veel leuke en toepasbare uitspraken over verschil, voor zich sprekende afbeeldingen, handige overzichten en stappenplannen, gecomprimeerde uitleg van begrippen, diverse modellen en indelingen. Een leuk en handzaam boekje voor wie inspiratie wil opdoen om het thema diversiteit in positieve zin tot leven te brengen in de organisatie. De zin van onzin Leren leven met het ongerijmde maakt gelukkig De mens, het leven en de wereld vormen een doorlopende voorstelling van ongerijmdheden, van zaken die niet kloppen, aldus de auteur. Hij stelt dat degenen die leren te leven met het ongerijmde, met het niet-kloppende, gelukkiger worden. Ook in het werkende leven zijn ongerijmdheden aan de orde van de dag. Bijvoorbeeld: mensen hebben elkaar nodig en maken gebruik van elkaars kwaliteiten om een moeilijke situatie op te lossen, maar tegelijkertijd hebben ze ook een aversie tegen de oplossingen die door anderen aangedragen worden. Dus terwijl ze elkaar nodig hebben om een probleem op te lossen, willen ze tegelijkertijd geen afhankelijkheid voelen. Een andere ongerijmdheid die we herkennen in werksituaties, is dat medewerkers graag meer handelingsvrijheid verwerven, maar dat daardoor tegelijkertijd de kans toeneemt dat zij zelf de veroorzaker zijn als zaken in het honderd lopen. Coaches en therapeuten worden vaak ingeschakeld wanneer mensen een probleem ervaren. Volgens de auteur doen zij er goed aan niet mee te helpen zoeken naar oplossingen, want daar is de (ongerijmde) werkelijkheid veel te complex voor. Wel kan de coach/therapeut ongerijmdheden blootleggen, waardoor de cliënt de stap kan maken deze te accepteren. Uiteindelijk kan het probleem daardoor minder zwaar aanvoelen. Leren leven met het idee dat we niet in een ideale wereld leven; dat geeft misschien wel de meeste opluchting bij ervaren problemen Auteur: Ien van der Pol Uitgever: Boom/Nelissen ISBN: Pagina s: 208 Prijs: 24,90 Auteur: Jitske Kramer Uitgever: Thema ISBN: Pagina s: 180 Prijs: 12,50 Auteur: Jeffrey Wijnberg Uitgever: Scriptum ISBN: Pagina s: 160 Prijs: 17,95 O&O / NR

64 AppTalk Drs. Sibrenne Wagenaar is eigenaar van Link2Learn en zelfstandig adviseur vanuit Ennuonline, bezig met het nieuwe leren. Pinterest Na Facebook, Twitter en LinkedIn is Pinterest op dit moment de meest populaire sociale netwerksite. Om even aan te geven hoe groot dit netwerk is: Pinterest heeft 70 miljoen gebruikers, waarvan 23% er elke dag gebruik van maakt! Wat Pinterest onderscheidt van andere platforms is het visuele karakter. Pinterest is een digitaal prikbord, waarop je afbeeldingen (plaatjes, foto s, video s) rond een onderwerp van jouw keuze kunt verzamelen en met anderen kunt delen. Zo kom je prikborden tegen over kleding, woninginrichting, cupcakes, gerechten... De gepinde plaatjes ( pins ) en de borden kun je met anderen delen en ook met elkaar maken. Net als op Twitter kun je pinners of prikborden die je aanspreken volgen. Verder kun je opmerkingen achterlaten, afbeeldingen repinnen en liken. Maar Pinterest kun je ook inzetten bij leren en ontwikkelen. En daarover gaat deze AppTalk. Hoe werkt het? Je hebt een account nodig om met Pinterest te kunnen werken. Vervolgens is de eerste stap: het aanmaken van een bord. Wat wil je gaan verzamelen? Je kunt zoveel borden maken als je wilt, zie het als een manier van ordenen. Als eenmaal een bord is aangemaakt, kun je gaan pinnen. Je kunt een afbeelding toevoegen die je - al online zoekend - op een website tegenkomt. Je kunt ook eens kijken bij de pins die anderen al hebben toegevoegd om vervolgens een voor jou interessante pin te repinnen. Nu ben je gelijk bekend met de Pinterest-taal: bord, pin, repin. Bij elke pin die je aan een bord toevoegt, kun je een toelichting schrijven. En pins van anderen kun je liken en van een reactie voorzien. Ook bestaat de mogelijkheid om een foto te uploaden vanaf je computer. Op deze manier kun je borden maken. Zo kun je je eigen verzameling aanleggen van afbeeldingen en links (achter de afbeeldingen) die je waardevol vindt. Echter, Pinterest is ook een sociaal netwerk. Je hebt tevens de mogelijkheid om mede-pinners en borden te volgen, om zo op de hoogte te blijven van onderwerpen die jij interessant vindt. En... om samen met andere pinners een bord te maken. Hier volgt eerst een aantal tips voor borden die interessant kunnen zijn om eens te bekijken: - Over online en social door Frankwatching: - Over content curation door Robin Good: - Over informeel leren (door mijzelf): - En quotes over leren door Selma Foeken: Inspireren, brainstormen, samenwerken De kunst bij het gebruik van Pinterest voor leren en ontwikkelen, is creatief nadenken over toepassingen. Het maken van een visuele verzameling kun je uitstekend gebruiken binnen leerprocessen. Het feit dat je een reactie kunt geven bij een pin, biedt veel mogelijkheden voor processen als reflectie, meningsvorming en besluitvorming. Een paar toepassingsmogelijkheden om je op ideeën te brengen: 1. Ter inspiratie: maak een bord aan met afbeeldingen en links naar artikelen, video s, praktijkvoorbeelden, blogs, boeken, personen, communities, tools en modellen over een thema dat centraal staat in de komende werkbijeenkomst, training of organisatieverandering. Het is een goede manier om voor een eerste keer met Pinterest te werken in een leeromgeving. Als trainer, adviseur, manager, teamlid maak je een bord aan en dit leg je voor aan de betrokkenen. Dit is overzichtelijk en vraagt vooral een investering van jou. Het kan heel aantrekkelijk zijn om met deze vorm te starten als je regelmatig met een specifiek thema werkt en zo je bord in de toekomst geleidelijk aanvult en in meerdere situaties kunt gebruiken. 2. Verzamelen: gebruik Pinterest om een collectieve verzameling aan te leggen van afbeeldingen die voor het project of leertraject waardevol zijn. Hierbij is het goed om je te realiseren dat een afbeelding een representatie is van een link naar iets online. Zo vind je borden waarop werkvormen worden verzameld op: 3. Kennismaken: vraag medewerkers een bord te maken waarbij ze zichzelf laten zien. Een mooi voorbeeld daarvan vind je hier: In het verlengde van dit idee kun je besluiten Pinterest te gebruiken om een portfolio te maken. Alle medewerkers hebben hierbij een eigen Pinterest account nodig. 64 O&O / NR

65 VAKINFORMATIE Het pinbord van Sibrenne Het is leuk om elkaar vanaf het begin te volgen, zodat je het ontstaan van het portfolio ook enigszins meemaakt. Je ziet dan welke pins de pinners die jij volgt toevoegen. 4. Visuele brainstorm: werk je aan een wat ongrijpbaar of lastig te definiëren onderwerp? Nodig betrokkenen dan uit om online een afbeelding te zoeken met daarbij een korte toelichting. Iedereen plaatst deze afbeelding op een bord en de collage die ontstaat is krachtige input voor een gesprek. Hierbij is het belangrijk te kiezen uit het gebruik van één account waarvan iedereen gebruik kan maken, of te werken met een gedeeld bord waarbij iedereen een eigen Pinterest account heeft. 5. Gezamenlijke reflectie: wat is voor jou een waardevol inzicht geweest? Welke blog is jou bijgebleven? Wie was voor jou een inspirerend voorbeeld? Welke afbeelding geeft voor jou weer...? Belangrijk is om het proces goed te doordenken, zowel technisch als inhoudelijk. Welke plek heeft reflectie middels Pinterest in het grotere geheel? Wat is de opdracht, het doel, de meerwaarde? Op welk moment en hoe gebruik je ook de opbrengst van de collectieve verzameling? 6. Organiseer een Pinterest wedstrijd! Laat je inspireren door voorbeelden van Philips ('pinyourcity': of The ocean we want to know: ly/1icrdhl Advertentie Aandachtspunten Een lastig punt bij Pinterest vind ik dat je de pins niet kunt ordenen. Een bord laat de laatst toegevoegde pins als eerste zien. Hopelijk kan dit ordenen over een tijdje wel. Pinterest heeft een app en die is goed te gebruiken, maar je merkt dat Pinterest is ontworpen als desktop toepassing. Sommige handelingen werken op een computer gewoon makkelijker. En belangrijk om je te blijven realiseren: je kunt alleen iets op een bord zetten wat al ergens anders online staat. Bij een aantal toepassingen die ik hierboven heb geschetst kan dit een beperking zijn, denk aan het gebruik van Pinterest als portfolio. En tja het gebruik van Pinterest kan ontzettend verslavend zijn! Kijk maar eens op: Snel en eenvoudig uw BHV-certificaat halen of verlengen? Dat kan via 112BHV.nl Afgestemd op uw sector Specifieke cursussen voor Scholen, Horeca, Detailhandel, Gezondheidszorg, Tankstations, Bouw, Industrie, Land- en Tuinbouw Slechts een halve dag praktijk Intensief oefenen: reanimeren, een AED gebruiken, verbanden aanleggen en een beginnende nende De BHV theorie online. brand blussen 24/7 online toegang, Gewoon wanneer het u het beste uitkomt en in uw eigen tempo. Gratis 7 dagen uitproberen? Ga dan naar en vraag de proefcursus aan. Dé basis voor hulpverlening O&O / NR

66 GASTCOLUMN Foto: Peter A.H. Bakker Prof. dr. Aukje Nauta is bijzonder hoogleraar Employability in werkrelaties vanwege de NSvP bij de UvA en partner bij Factor Vijf. Durf te leren Hoe zorgen we dat jong en oud in onze organisatie kennis met elkaar uitwisselen en van elkaar leren? De vraag komt van een HR-adviseur van een groot bedrijf. Hij stelt zijn vraag niet louter aan mij, maar aan een bonte verzameling van ruim twintig congresdeelnemers. Hen mag ik begeleiden in een workshop geïnspireerd door het durf-te-vragen - concept (zie durftevragen.com). Dit concept houdt in dat mensen maar wat graag andere mensen helpen met prangende vraagstukken, zeker als die een uitdagend beroep doen op hun kennis, kennissen en creativiteit. En dus laat ik alle deelnemers flink zweten op de vraag van de HR-adviseur. Ik vraag ze om eerst individueel alle denkbare tips op geeltjes te schrijven 1 concrete tip per geeltje, liefst in de gebiedende wijs. Zo van: Bel met x, organiseer workshop y. Gekke tips mogen graag zelfs en ook dubbele tips zijn van harte welkom. Die suggereren immers dat zo n tip kennelijk een voldragen idee is. Daarna staan alle deelnemers een voor een op, lezen hun tip voor en plakken die op een brown paper. De ene na de andere tip verschijnt op het bruine papier, variërend van mentor-rollen voor ouderen, via flitscolleges die oudere vakspecialisten aan jongere geven, of juist jong aan oud, tot een doceerplicht voor iedereen die iets weet waar anderen van kunnen leren want waarom is er wel een leerplicht voor 18-minners, maar geen doceerplicht voor 18-plussers? Een belangrijke tip blijkt te schuilen in de workshopmethodiek zelf. Organiseer zo n zelfde workshop in je eigen organisatie, en zorg dat jong en oud aan tafel zitten, oppert een van de deelnemers. De ogen van de HR-adviseur glimmen meteen. Hij ziet het al voor zich: hoe een ingenieur in zijn organisatie met een lastige vraag kampt, waarvoor hij wel wat ingenieuze adviezen uit onverwachte hoek kan gebruiken. Hoe diezelfde ingenieur tijdens de lunchpauze op twintig mensen afstapt en vraagt: In ruil voor een lekker broodje mag je meedenken met mijn uitdagende vraag, zie ik je zo in zaal 3? Hoe vervolgens jonge en oude collega s uit alle hoeken en gaten van de organisatie ijverig meedenken en de ingenieur binnen een uur een heel nieuwe kijk op zijn vraagstuk krijgt. Een interventie als deze gaat veel verder dan de vraag waar de HR-adviseur tevoren een antwoord op wilde. Niet alleen zijn durf-te-vragen workshops een slimme manier om jong en oud kennis te doen uitwisselen. Ook is het een laagdrempelige vorm van leren, omdat mensen elkaar ad hoc helpen met urgente kwesties waar men, al werkende, oplossingen voor vindt. Leren raakt zo geïntegreerd in de dagelijkse werkprocessen. Door bovendien Jan en Alleman uit te nodigen, raakt iedereen bekend met de werkzaamheden die op diverse afdelingen plaatsvinden dé manier om verkokering te doorbreken en mensen de lol van een breed perspectief op werk en ontwikkeling bij te brengen. Zelfs is het denkbaar om klanten, leveranciers of juist wezensvreemde externen (kunstenaars? sporters?) uit te nodigen, op zoek naar originele antwoorden op prikkelende vragen. Valkuilen zijn er natuurlijk ook. Hebben mensen wel tijd en ruimte om zich bezig te houden met vragen waarop niet zij, maar alleen de vraagsteller wordt afgerekend? Wat hebben meedenkers eraan om belangeloos bij te dragen aan oplossingen voor problemen die niet de hunne zijn? Gelukkig weten we uit wetenschappelijk onderzoek dat maar weinig zo goed voelt als een ander onvoorwaardelijk helpen. Maar ook dat die neiging tot belangeloos helpen gemakkelijk teloorgaat zodra mensen zich afgerekend voelen op strakke, individuele targets. Organisaties die serieus werk willen maken van een leer- en ontwikkelklimaat kunnen dus maar beter vrij baan geven voor durf-te-vragensessies en andere mogelijke vrijplaatsen voor collegiaal on-the-job leren. Zodra mensen zulke vrijplaatsen enthousiast benutten, zijn zowel organisatie als mens spekkoper: de organisatie omdat zij innoveert, de mens omdat hij volop blijft leren. 66 O&O / NR

67 HR THE NEXT LEVEL 2014 RE- THINKING HR! DONDERDAG 9 OKTOBER 2014 MEDIAPLAZA UTRECHT Lynda Gratton riep het 5 jaar geleden al, nu ziet iedereen het: een nieuwe realiteit voor HR is aangebroken. De grote veranderingen die de afgelopen jaren in arbeidsorganisaties hebben plaatsgevonden en de komende jaren nog plaats gaan vinden, zorgen voor een veranderende HR agenda. HR The Next Level richt zich op de HR professional van de toekomst. De professional die nu al bezig is met de wijzigende positie van HR. De professional met een proactieve houding die meebeweegt met de veranderende wereld. INITIATIEF VAN: Met de verschuivingen van de traditionele HR taken naar andere lagen in de organisatie, rijzen de vragen: Wat is de HR van de toekomst? Hoe creëert u nieuwe verbindingen en laat u traditionele denkpatronen los? Hoe zorgt u ervoor dat HR een onmisbare schakel blijft voor de organisatie? PARTNERS: Dé HR Kennisdag biedt u de voorbereiding op de nieuwe realiteit voor HR en geeft u antwoord op al deze vragen. HR The Next Level leert u hoe u in de toekomst een stevige HR rol creëert! MELD U AAN OP:

68 5d coaching-training-advies, Alkmaar 5d coaching-training-advies, Alkmaar ArjoHuntleigh B.V., Tiel BABEL Taaltrainingen, Utrecht Bestuursacademie Nederland, Zaltbommel BHV.NL / Commitment BV, Nijmegen Brokx Consultance, Drunen Stichting Centre for Safety and Development, Amersfoort Centric Training, Weesp Cerein, Zwolle Cirquest BV, Amsterdam CT Groep, Haren Stichting Deltion Business, Zwolle Feedback Training & Consulting BV, Klundert GITP BV, Tilburg Global Knowledge Network Netherlands bv, Nieuwegein Graydon Belgium NV, Berchem Groenewegen, Culemborg Bureau Jeugdzorg Haaglanden en Zuid-Holland, s-gravenhage KSG Incompany, Nieuwegein De Langhenkel Groep, Zwolle Leertouwer Van Dijck & U B.V., Haarlem LSBL, Ede LTC Language Training Centre B.V., Nijmegen MariënburgGroep, Zwolle Adviesbureau Van Montfoort, Woerden NBA Opleidingen, Amsterdam NBA-VRC, Amsterdam NIMO - Project Management Instituut B.V., Soesterberg OPB Opleidingsinstituut Politie- en Beveiligingspersoneel, Sittard Opleidingscentrum Haaglanden, s-gravenhage PBLQ ROI, s-gravenhage Instituut voor Psychotrauma, Diemen Quadrant Advies, Kessel Right Management Nederland B.V., Diemen RINO Groep, Utrecht Samenwerkende Registeraccountants en Accountantsadministratieconsulenten, Nieuwegein Sirius Training & Advies BV, Leiden SONedutraining, Doetinchem Stichting Stimulansz, Utrecht TACC Talen-Communicatie-Centrum Sauer, Wieringerwerf Tetrix Bedrijfsopleidingen, Heerhugowaard VMR Partners BV, Ede Welten Opleiding & Organisatieontwikkeling, Vessem OBD Noordwest, Hoorn OAB Dekkers BV, Nuenen 5d coaching-training-advies, Alkmaar Bestuursacademie Nederland, Zaltbommel Business School Nederland, Buren (gld) Stichting Centre for Safety and Development, Amersfoort Centric Training, Weesp Cerein, Zwolle GITP BV, Tilburg Global Knowledge Network Netherlands bv, Nieuwegein GO opleidingen, Voorburg Graydon Belgium NV, Berchem Bureau Jeugdzorg Haaglanden en Zuid-Holland, s-gravenhage Juvent, Middelburg De Langhenkel Groep, Zwolle Lindenhaeghe, Bilthoven Deze HR-dienstverleners kregen hun Cedeo-erkenning van de strengste jury... hun klanten MariënburgGroep, Zwolle Adviesbureau Van Montfoort, Woerden NBA Opleidingen, Amsterdam NBA-VRC, Amsterdam NEVI-Purspective B.V., Zoetermeer NIMO - Project Management Instituut B.V., Soesterberg Opleidingscentrum Haaglanden, s-gravenhage OPP Nederland, Amsterdam De Opvoedpoli, Amsterdam PBLQ ROI, s-gravenhage ProjectsOne, Breukelen RINO Groep, Utrecht Samenwerkende Registeraccountants en Accountantsadministratieconsulenten Nieuwegein Secretary Management Institute, Eindhoven SONedutraining, Doetinchem Stichting Stimulansz, Utrecht Tetrix Bedrijfsopleidingen, Heerhugowaard TSM Business School, Enschede WEKA Uitgeverij B.V., Amsterdam Welten Opleiding & Organisatieontwikkeling, Vessem Right Management Nederland B.V., Diemen Cedeo feliciteert alle HR-dienstverleners in deze advertentie met hun recent verkregen nieuwe of vernieuwde Cedeo-erkenning. Dat betekent dat minimaal 80% van hun klanten tevreden is over de performance, klantgerichtheid en de samenwerking. De erkenning wordt verleend op basis van regelmatig klanttevredenheidsonderzoek onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Dat houdt de aanbieders scherp, het aanbod op niveau en het keurmerk waardevol. En het geeft u zekerheid, als u verantwoordelijk bent voor het inkopen van opleidingen, trainingen of andere HR-diensten. Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend te worden naar Cedeo-erkend: laat uw klanten weten dat ze goed zitten. K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T info@cedeo.nl * Cedeo is de onafhankelijke certificerende instantie voor organisaties actief op het gebied van de human resources improvement. Cedeo verleent en registreert het keurmerk Cedeo-erkend.