KU Leuven+ Kernpunten

Transcriptie

1 KU Leuven+ Kernpunten Ik nodig jullie uit om mijn programma volledig te lezen. Zo krijgen jullie zicht op de samenhang, de breedte en de diepgang ervan. Maar ik breng graag wat reliëf aan met deze synthese van de punten die samen het programma schragen. + Ik zal werk maken van genderpariteit in het team van rector en vicerectoren. Talent en ervaring genoeg, bij de mannen én bij de vrouwen. Ik zal zelf niet meteen groepsvicerectoren voorstellen. Met het oog op maximale gedragenheid en verbinding opteren we voor een nominatieprocedure. De decanen en de besturen op facultair en departementsniveau evenals de Raad Medische Diensthoofden zullen kandidaten nomineren. Naast inpasbaarheid in de beleidsvisie zal zo ook draagvlak mee bepalen wie de groepen leidt. Ik wil ook de KULAK-raad vragen naar nominaties voor een campusrector. De verantwoordelijkheid voor personeelsbeleid en interdisciplinariteit zal ik zelf opnemen, gezien het grote belang van deze materies en de nood aan transversale verankering. + Ik wil onze organisatielogica omdraaien en in eerste instantie luisteren naar de prioriteiten en ambities van faculteiten, departementen en onderzoekseenheden, met inbegrip van de studenten die ze vormen. Het Gemeenschappelijk Bureau moet daarom elke faculteit en de gerelateerde departementen of onderzoekseenheden minstens één keer per jaar uitnodigen voor een bespreking. Ik wil op basis van die gesprekken in kaart brengen waar deze entiteiten botsen met de bestuurskeuzes en de regelgeving en waar ze nood hebben aan bijsturing van onze werkwijze. Dat vraagt extra vergaderingen, maar is cruciaal als we willen vertrekken van de behoeften en strategische doelen van de entiteiten die het verschil maken. Ik wil in lijn hiermee de Academische Raad ombouwen van een bekrachtigingsorgaan tot een vergadering die ook voeding geeft voor en aan beleid. + Ik wil werk maken van een haalbaar model van basisfinanciering. De term basisfinanciering staat dan voor de combinatie van drie samenhangende maatregelen: - een startfinanciering voor iedereen die een voltijdse academische loopbaan aan de KU Leuven aanvat, als een vorm van basisfinanciering voor de eerste vijf jaar van de aanstelling; - een onderzoekskrediet voor wie na de toekenning van de facultaire werkingsmiddelen en rekening houdend met vrije reserves de minimaal noodzakelijke werkingsmiddelen niet ter beschikking heeft; - regelmatige sabbatsperiodes die toegekend worden op basis van een puntensysteem dat een groter gewicht toekent aan de jaren die besteed worden aan

2 bestuurstaken. Het onderzoekskrediet en de sabbatspunten worden toegekend op voorwaarde van een positieve evaluatie. Samen verzekeren de maatregelen elke academicus van de minimaal noodzakelijke werkingsmiddelen en de voor goed onderzoek vereiste tijd. Dat verhoogt onze aantrekkelijkheid als werkgever en stimuleert de onderzoeksproductiviteit. Voor het klinisch ZAP zijn deze maatregelen minder relevant. Hier stel ik een aangepaste benadering van het sabbatbeleid voor, in een formule die clinici toelaat om op regelmatige punten in de loopbaan een semester of een academiejaar zonder onderwijs te kunnen inplannen. Hier moeten we ook verkennen hoe we op een weldoordachte wijze een middenkader kunnen opbouwen, zeg maar permanente postdoctorale medewerkers die het klinisch ZAP in hun academische taken kunnen ondersteunen. + Ik wil het onderzoeks- en onderwijsbeleid aftoetsen aan het criterium van de inter- en transdisciplinariteit. Metaforum zal de opdracht krijgen om de wegen daar naartoe te verkennen, in een projectgroep met onafhankelijke denkers en bestuurders uit de faculteiten en departementen, en met de input van onder meer de LERU-universiteiten. In lijn daarmee wil ik het Hollands College uitbouwen tot een hoogwaardige plek voor interdisciplinair debat en intellectuele en maatschappelijke conversatie. Ik wil in de onderwijsdiensten expertise over interdisciplinair onderwijs verankeren. Het Instituut voor Interdisciplinaire Studies van de Universiteit van Amsterdam geeft daartoe inspiratie: een kenniscentrum voor interdisciplinair leren en onderwijs, dat als regisseur opleidingen en vakken ontwikkelt in samenwerking met de faculteiten. Werken aan interdisciplinariteit vraagt ook dat we de grenzen van de groepen meer permeabel maken en het opzetten van groepsoverschrijdende initiatieven en instituten stimuleren. We moeten daartoe ook de complexe matrixstructuren en de strakke afbakening van disciplines anders durven bekijken. + Ik wil werk maken van een geïntegreerd plan voor wetenschappelijke integriteit. De erkenning van peer review als een belangrijke academische opdracht, het stimuleren van Team Science en het aanmoedigen van replicatie-onderzoek maken daar deel van uit. De vicerectoren onderzoek en onderwijs zullen de opdracht krijgen om de aandacht voor integriteit in het onderzoeks- én het onderwijsbeleid te verankeren. + De studenten hebben een lange wenslijst: ruimere openingstijden van leercentra, een met hun behoeften meegroeiende infrastructuur, goed bereik van Eduroam op elke campus, een duidelijke normering van onze puntenschaal en graden van verdienste, een smartphone-vriendelijke Toledo, lagere prijzen voor vegetarische gerechten en ga zo maar door. Elk van deze vragen is legitiem. Maar niet elk van de behoeften is vervulbaar met de huidige middelen. Ik wil in samenspraak met de studenten goed afbakenen welke werven we opstarten/aanpakken. Met dat doel voor ogen wil ik de studenten erkennen als volwaardige medebestuurders

3 van de KU Leuven, ook in hun rol in het Gemeenschappelijk Bureau. Belangrijke dossiers in het hart van het studentenbeleid zullen we samen met de Studentenraad opnemen, zo onder meer een plan gericht op meer diversiteit in de studentenpopulatie en een plan voor meer doeltreffende (her)oriëntatie. Ik wil, in het belang van de student, de Onderwijsraad opwaarderen tot een krachtig forum voor dialoog, beleidsontwikkeling en advisering. Samen met de Onderwijsraad en de Studentenraad zullen we een toetsbaar kader uitwerken dat verduidelijkt wat een goed werkende POC is en hoe de POC-werking beter verankerd kan worden in het bestuur van faculteiten. In dezelfde lijn wil ik investeren in een rijkere versie van de online studentenbevraging en van een duidelijke positionering ervan in het kwaliteitszorg- en personeelsbeleid. + Ik wil onze keuze voor onderzoeksgedreven onderwijs weer scherpstellen, met behoud van de goede aspecten van de huidige visie op onderwijs en studenten. We willen de keuze voor onderzoeksgedreven onderwijs wervend formuleren door ook de translationele component, de brug tussen onderzoek en praktijkrelevantie, voldoende aandacht te geven. Ik wil vasthouden aan het kader van de Instellingsreview, al mag die oefening best wel wat uitdagender. De kwaliteitszorgmethode Cobra moeten we samen verfijnen en bijsturen zodat het een efficiënt en onmisbaar instrument wordt dat de koers van onze opleidingen bepaalt. Ik wil het extern benchmarking- en benchlearningperspectief in de kwaliteitszorg versterken en faculteiten aanmoedigen die de keuze maken om de Cobra kwaliteitszorgmethode te integreren in of te combineren met internationale accreditaties. Ik wil de POC s uitnodigen om bij de curriculumopbouw te vertrekken van de vraag welke kennis en vaardigheden van tel zullen zijn in de maatschappij en op de arbeidsmarkt van morgen. We willen de in de KU Leuven aanwezige expertise hierover meer aanspreken. In 2025 willen we immers 600 jaar paraatheid voor de toekomst vieren. + Ik wil meer aandacht voor de kwaliteit van het wervings- en selectieproces. Waardevolle kandidaten hebben recht op een volwaardig campusbezoek. De shortlist-kandidaten geven idealiter een uitgebreid seminarie voor een ruim publiek inclusief de leden van de zoekcommissie, een delegatie van de BeCo en waarom niet de studenten. Ze doorlopen een serie gesprekken met toekomstige collega s, een BeCo-delegatie en indien mogelijk de decaan of departementsvoorzitter. Ze voelen zich getest en uitgedaagd en dat verhoogt onze aantrekkelijkheid. Ze voelen zich welkom en zo neemt de kans op aanvaarding toe. We kunnen die intensieve aanpak maar realiseren als we de zoekcommissies verder uitbouwen. Ze zijn idealiter ingebed in onderzoekseenheden en departementen. Ze zijn verantwoordelijk voor een ruime internationale rekrutering, stellen een shortlist op van kandidaten en verzekeren dat de selectie voorbereid wordt door degenen die daar het

4 best voor geplaatst zijn: de experten uit de discipline. Goed uitgebouwde zoekcommissies zijn een uitstekende manier om ook jong ZAP volwaardig te betrekken. Dat is cruciaal. Zij zullen immers een loopbaan lang met de nieuw aangeworven kandidaat moeten samenwerken. + Ik wil dat onze professionele medewerkers van het ATP die elk op hun domein onmisbare experts zijn, meer betrokken worden bij besluitvorming en bestuur, uiteraard met respect voor de specifieke organisatiestructuur en de behoeften van elke individuele entiteit. Ik wil de ATP-vertegenwoordiging in de Academische Raad uitbreiden zodat elke groep en de centrale en ondersteunende diensten vertegenwoordigd zijn. Verantwoordelijken voor bijvoorbeeld marketing, pers en nieuws, personeelszaken, technische diensten, onderzoeks- of onderwijsbeleid moeten we uitnodigen voor discussie op de Academische Raad, wanneer dossiers aan de orde zijn waarvoor hun expertise van belang is. Die werkwijze leidt tot meer cohesie en inclusie. Ik wil inzetten op slimmer werken: work smart, not hard. Die slimmere organisatie kunnen we alleen maar realiseren als iedereen, ongeacht tot welke geleding zij of hij behoort, mag meedenken over hoe, wanneer en met wie er gewerkt wordt. Slim werken gaat gepaard met kortere beslissingslijnen en minder onnodige afstemming en coördinatie. Het betekent werken in wederzijds vertrouwen, ook tussen academici en administratief personeel. Slim werken stuurt aan op eigentijds organiseren, met openheid voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken bij het ATP. + Ik wil de doctoraatsopleidingen meer systematisch vergelijken en bekijken hoe we in elke opleiding ruimte kunnen creëren voor transferable skills. We moeten werk maken van een betere formalisering van de onderwijsinzet van het ABAP en er bij een herziening van de online studentenbevraging voor zorgen dat ook hun onderwijsprestaties geëvalueerd kunnen worden. Ik wil de aandacht voor functioneringsgesprekken aanscherpen en met het oog op een adequate begeleiding van het ABAP pilootprojecten in verband met lichtvoetige bottomup beoordeling uitzetten in onderzoekseenheden of departementen die hier hun medewerking toe willen verlenen. We willen leren uit hun ervaring zodat we zonder nieuwe verplichtingen meer academische diensthoofden kunnen inspireren. We willen onderzoeken of we vanuit het ABAP een breder middenkader kunnen opbouwen door middel van een selectieve uitbreiding van de mogelijkheden voor contracten van onbepaalde duur. + Ik opteer voor maximaal behoud van de campussen en wil zorg dragen voor het unieke profiel van de geïntegreerde opleidingen. In die visie is meer regiogebonden marketing en de ontwikkeling van een duidelijke identiteit voor elke campus essentieel.

5 Ik wil een aanpak die de campussen in deze cruciale groeifase de noodzakelijke stabiliteit geeft. Ik pleit ervoor ook na 2023 de enveloppes van de campussen te garanderen en eventuele groei te verdelen over de hele universiteit. Ik wil de bevorderingsruimte op de geïntegreerde campussen prioritaire aandacht geven, zodat geleidelijk een echt loopbaanperspectief ontstaat. Daarom moeten we ook snel kunnen landen met een collectieve arbeidsovereenkomst voor het integratiekader. Samen universiteit maken doen we op alle campussen. + Een ontvriezing van het allocatiemodel in een periode waarin de totale taart niet groeit, is niet aan de orde. Het zijn tijden waarin de solidariteit moet primeren. Zolang de allocatiemodellen niet slimmer ontworpen zijn, moeten we niet overgaan tot een herallocatie: met een kromme keu is het moeilijk biljarten. Ik wil de discussie over het meest aangewezen verdelingsmodel wel opstarten. Door rust in te bouwen, kunnen we sereen praten over meer fijnmazige modellen, over hoe we kleinschaliger onderwijs kunnen stimuleren en kleinere maar waardevolle opleidingen de nodige zuurstof kunnen geven, over de mogelijkheden voor betere afstemming op de strategie van faculteiten en departementen. Ik wil dat de faculteiten die nu al grote inspanningen moeten leveren in zware herstelplannen een perspectief op de toekomst behouden. Herstelplannen moeten de basis zijn voor een betere toekomst en niet de eerste golfbeweging van een negatieve spiraal. + Ontdek de wereld, begin bij jezelf. Ik wil die wereld helpen openen voor onze studenten, medewerkers, docenten en onderzoekers. Ik wil inzetten op samenwerking met instellingen waarvan we kunnen leren. We willen de lat hoog leggen in ons internationaliseringsbeleid en bij de selectie van partners meer naar boven kijken, en niet enkel naar beneden. Ik wil onze zusteruniversiteit UC Louvain een bijzondere plaats geven. Met meer gezamenlijke opleidings- en onderzoeksprogramma s kunnen we de positie van onze beide universiteiten verder verbeteren in hun regio, in ons land, in Brussel en internationaal. Ik wil, ondersteund door de Vlaamse Interuniversitaire Raad, werk maken van verdere dialoog met de Vlaamse overheid over het taalbeleid en de noodzakelijke hefbomen voor een volwaardig internationaliseringsbeleid. Meertaligheid past bij een open economie die het moet hebben van internationale handel. Dat past ook bij onze universiteit, vlakbij en in de hoofdstad van Europa. + Ik wil, in lijn met onze missie, opteren voor grenzeloos altruïsme. Ik wil het terrein van de universitaire ontwikkelingssamenwerking opnieuw bepalen, herordenen en een nieuw elan geven met investeringen in een geloofwaardig en doeltreffend project, dat integraal deel uitmaakt van het beleid op de drie grote actieterrein van de universiteit:

6 onderwijs, onderzoek, maatschappelijk engagement. Om hierin nieuw en haalbaar beleid te ontwikkelen willen ik een beroep doen op de experten in huis, verspreid over de faculteiten, departementen en diensten, zowel van de universiteit als van de universitaire ziekenhuizen. De Interfacultaire Raad voor Ontwikkelingssamenwerking kan daarvoor, in synergie met de Raad Internationalisering, het instrument bij uitstek zijn. Om de neerwaartse trend te keren wil ik werk maken van de opbouw van een PACO- Fonds (Partners in Academische CapaciteitsOpbouw) dat gezien de relatie met onderzoek en doctoraatstrajecten deels uit BOF-middelen gefinancierd kan worden. + UZ Leuven is weinig bekend bij de rest van de universiteit. Wellicht geldt ook het omgekeerde. Ik wil ook hier samen universiteit maken. Ik wil met dat doel voor ogen toezien op meer (bio)medische expertise bij de externe bestuurders. In lijn met de principes van deugdelijk bestuur prefereer ik ook een scheiding tussen de posities van vicerector Biomedische Wetenschappen en voorzitter van het Bestuurscomité UZ Leuven. Idealiter maken zowel de vicerector als de voorzitter deel uit van de Academische Raad om op die manier de verbinding te versterken. Ik wil eenmaal per academiejaar een bespreking op de Academische Raad van de specifieke uitdagingen waarmee arts-specialisten, huisartsen en biomedische onderzoekers van de Groep BMW kampen. We zullen die vergadering organiseren op Gasthuisberg. We moeten ook aandacht besteden aan het UZ-staflid met een academische aanstelling. Hij of zij moet de zorg voor de patiënt opnemen, werken in een strakke bedrijfseconomische logica, zich inzetten voor onderzoek en onderwijs en nog dienstverlening opnemen. Daarenboven moet het UZ-staflid haar of zijn plaats vinden in een tweevoudige structuur: het organigram van de UZ Leuven met diensten en zorgprogramma s en de structuur van de KU Leuven met de groep, de faculteiten en de departementen. Om deze complexiteit te verlagen, moeten we uitgaan van een holistische benadering van het UZ-staflid, met één taakomschrijving waarin de drie opdrachten (kliniek, onderwijs, onderzoek) beschreven worden, maar ook met één lijn voor rapportering en beoordeling vanuit de klinische dienst. + In de KU Leuven+ wil ik de opdrachtverklaring als kompas gebruiken. Ik wil de opdrachtverklaring een eigentijdse invulling geven, vertrekkend van de Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen die de lidstaten van de VN overeengekomen zijn. De Ontwikkelingsdoelstellingen reiken tot 2030 en bieden ons zo een langetermijnproject, gericht op de toekomst van de samenleving. Ik wil besturen voor vandaag, maar keuzes maken voor de toekomst. Ik wil daarom tegen 2020 een visietekst KU Leuven 2040 uitwerken; een visietekst die ons in 2025 zal toelaten niet alleen terug te kijken op 600 jaar geschiedenis maar ook vooruit te kijken naar vijftien jaar toekomst. Ik wil een intern Academisch Forum oprichten met mensen uit alle geledingen van de KU

7 Leuven, inclusief de studenten. Een Forum dat de Academische Raad flankeert, inspireert en gedragen voorstellen doet. Een Forum dat structuren en tradities in vraag stelt en de basis creëert voor verbetering. Dit versterkt de democratie in de KU Leuven. Ik wil een divers samengestelde groep van experten binnen Metaforum aan het werk zetten om de werking en samenstelling van dit Forum voor te bereiden. Het Forum moet ook de middelen hebben om te kunnen leren van interne en externe experten, en van de inspirerende voorbeelden van, onder meer, andere LERU-universiteiten. + Ik wil de Academische Raad zich laten buigen over de vraag naar de ideale samenstelling van de Raad van Bestuur, niet in termen van namen en personen maar met oog voor de gewenste diversiteit van achtergronden, expertises en posities. Ik wil de academische flank in de Raad van Bestuur versterken, want één voormalige rector is te weinig om te kunnen besturen met voeling voor wat een universiteit nodig heeft; ook de vertegenwoordiging vanuit de (bio)medische sector verdient meer aandacht in een universiteit met een belangrijke ziekenhuisactiviteit. Ik wil bij nieuwe aanstellingen voor de Raad van Bestuur voorrang geven aan vrouwelijke kandidaten, zodat we snel minstens een derde vrouwelijke bestuurders hebben. Als we tegelijk naar een evenwichtig samengesteld Gemeenschappelijk Bureau gaan, dan draagt de universitaire vertegenwoordiging in de Raad van Bestuur bij aan de genderbalans. + Samen KU Leuven+ maken, het is mogelijk. Sommigen zullen vinden dat de voorgaande lijst te mooi is om waar te zijn. Anderen zullen zeggen dat de instelling te groot is om ze op een vernieuwende manier leiding te geven. De plannen zijn inderdaad ambitieus, maar we zijn met velen die er willen voor gaan. Efficiënt collectief leiderschap is meer dan ooit aan de orde. Weloverwogen en inclusief leiding geven bespaart ons chaos en vertwijfeling. Met mijn vele jaren bestuurservaring sta ik garant voor het overzicht over de richting die we samen uitzetten. Door mijn menselijke, dienende aanpak heb ik steeds kunnen rekenen op het vertrouwen van velen. Dat vertrouwen en die betrokkenheid zijn me heel dierbaar en zal ik nooit beschamen. Ons gemeenschappelijk doel: de KU Leuven dienen door met zovele toegewijde collega s en studenten elke dag het verschil te maken.

8 KU Leuven+ Leidende Principes Bij het schrijven van dit programma heb ik me door een eenvoudige vraag laten leiden. Onder welke omstandigheden zullen wij in 2021 met tevredenheid kunnen terugkijken op vier jaar beleid en bestuur aan de KU Leuven? Ik schrijf bewust wij, en niet ik. Ik doe dat niet vanuit de overmoedige veronderstelling dat ik namens jullie allen spreek of schrijf, of vanuit de naïeve gedachte dat dit programma de zorgen, dromen of ambities van elke student, docent, onderzoeker, clinicus, professionele medewerker en assistent vertolkt. Ik schrijf wij omdat ik geloof dat het programma dat ik u wil voorleggen breed gedragen wordt. Het gaat uit van mijn persoonlijke visie op de universiteit. Die visie heb ik afgetoetst aan de mening van velen. Sommigen zijn ontgoocheld over hoe de universiteit vandaag werkt en bestuurd wordt. Anderen willen duidelijke keuzes in het onderzoeks- en onderwijsbeleid en verwachten concrete actie om de werkdruk te verminderen. Maar vooral zoeken velen naar meer diepgang en vragen ze zich af welke richting de universiteit uitgaat. We delen samen de overtuiging dat het anders en beter kan. Plus est en nous, aan de KU Leuven+. Welke universiteit zullen wij binnen vier jaar hebben? In wat volgt stel ik tien leidende principes voor die verduidelijken in welke richting ik zou willen gaan. Of beter: in welke richting we samen kunnen gaan. Want de finale keuzes zullen we met zijn allen mee bepalen, in de organen die daarvoor bedoeld zijn en die we de slagkracht willen geven die ze nodig hebben. De universiteit, een unieke plek In onze samenleving zijn er weinig plekken waar zo veel mogelijk is als aan de universiteit. Onderwijs en onderzoek brengen er getalenteerde mensen bijeen van verschillende leeftijden en landen die éénzelfde doel delen: bestaande inzichten en praktijken beter maken en nieuwe kennis verspreiden. Generaties studenten zorgen steeds opnieuw voor inspirerende interactie en de internationalisering draagt bij aan de inbedding van ons werk in een wereldwijde dynamiek. Ongedwongen passie voor kennis leidt aan de KU Leuven tot mooie resultaten in het onderwijs, het onderzoek en het maatschappelijke engagement. De grote autonomie die personeelsleden genieten, is voor velen een bron van geluk. Vrijheid en verantwoordelijkheid gaan hand in hand in academische middens. Onze instelling is zo succesvol omdat iedereen er elke dag opnieuw voor gaat. Universiteit maken is echter niet vanzelfsprekend in een tijdperk van grote verwachtingen, complexe administratieve processen en krimpende financiering. Mijn eerste principe is dat we de passie voor kennis blijven koesteren, als motor van alles wat we samen ondernemen

9 in de unieke plek die de KU Leuven+ is. Bij elke beslissing die we nemen, bij elke lijn die we uitzetten, wil ik rekening houden met deze gedrevenheid. De kracht van een organisatie vertrekt immers vanuit de sterkte van haar leden. Een inclusieve organisatie Vanaf haar ontstaan in 1425 is de KU Leuven een uitgesproken professor-driven universiteit. Professoren bepalen haar beleid en keuzes, zij staan in voor de dagelijkse leiding op verschillende niveaus en in diverse sectoren. Onze universiteit werkt als een partnerorganisatie, volgens een coöperatief model, met betrokkenheid van veel belanghebbenden. Dit coöperatief model verdraagt zich niet goed met toenemende centralisering en stroomlijning. Ik wil meer aandacht schenken aan de doelstellingen en de beleidsplannen van faculteiten en departementen. We willen kunnen vertrekken van hun behoeften en noden, maar ook van de ambities en doelstellingen die in de academische kern leven. Dat betekent geen afbouw van centraal initiatief en beleid, wel meer aandacht voor maatwerk en subsidiariteit. Het vraagt vooral meer afstemming tussen bestuurslagen. We moeten de faculteiten, departementen, onderzoekscentra en onderwijsprogramma s een forum geven op de Academische Raad. Momenteel is het hogere niveau teveel met zichzelf bezig. De universiteit is van de leden van haar gemeenschap. Zij is van ons allen. Om het met de gebruikelijke labels uit te drukken: de universiteit is van het ZAP, het OP, het ATP, het ABAP, de studenten. Elk van hen heeft een eigen rol en draagt op eigen wijze bij tot de groei en bloei van onze instelling. We moeten voorbij het denken en handelen in vaste categorieën, voorbij de statutaire verschillen. Elk lid van onze universitaire gemeenschap moet in haar of zijn eigenheid worden erkend. De bijdrage en expertise van iedereen verdient naar waarde te worden geschat. Inclusief personeelsbeleid verenigt. Met de reorganisatie van groepen en faculteiten zag het ernaar uit dat het administratief en technisch personeel meer kansen zou krijgen om op voet van evenwaardigheid mee te denken rond beleid, vanuit hun ervaring en expertise. Die tendens is echter niet consequent aangehouden. Ik wil onze professionele medewerkers van het ATP, die elk op hun domein onmisbare experts zijn, meer betrekken bij de besluitvorming en het bestuur. Ik wil administratief directeurs en departementaal beheerders de plaats geven die hun toekomt, zoals bij de invoering van hun functie ook was bedoeld. We wensen dat verantwoordelijken voor marketing, voor pers en nieuws, voor personeelszaken, voor technische diensten, voor onderzoeks- of onderwijsbeleid uitgenodigd worden voor discussie op de Academische Raad, wanneer dossiers aan de orde zijn waarvoor hun expertise van belang is. We willen de vertegenwoordiging van het ATP in de Academische Raad uitbreiden. Die werkwijze leidt tot meer cohesie en gedragenheid van beslissingen.

10 De student centraal Sinds de jaren 1960 is de KU Leuven geëvolueerd tot een universiteit waarin studenten op een mature wijze deelnemen aan het bestuur. Dat wil ik graag zo houden, maar we moeten dit samen ook verder ontwikkelen. De studentenparticipatie is vandaag in hoofdzaak indirect. Ze krijgt vorm door vertegenwoordiging in bestuurs- en adviesorganen. Die vorm van medebestuur en medezeggenschap moeten we koesteren. Aan de directe deelname van elke student is echter nog werk. Die directe participatie kan en moet vorm en inhoud krijgen in de colleges en seminaries, in de auditoria en de collaboratieve ruimten. Om dat directe engagement van elke student te versterken, moeten we opnieuw aansluiten bij de kern van op wetenschappelijk onderzoek gesteund academisch onderwijs en moeten we opnieuw de aandacht aanscherpen voor activerende werkvormen. De LERU-paper Excellent Education in Research-rich Universities is een krachtige inspiratiebron om dit debat over directe deelname op gang te trekken. Een debat dat gaat over hoe we studenten nog meer vertrouwd kunnen maken met het onderzoek en hen er intensiever bij kunnen betrekken, en hoe we tegelijkertijd hun voorbereiding op de arbeidsmarkt van de toekomst kunnen verbeteren. Een gesprek dat een van de dringendste thema s centraal stelt: de versterking van formatieve en summatieve feedback, de uitwerking van een coherent toetsbeleid en de evolutie weg van een rigide examenlogica. Een discussie over hoe we docenten, junior en senior, als sparringpartners kunnen laten samenwerken aan uitdagend en activerend onderwijs. Een gesprek, met de studenten als experten, over hoe we een rijk ecosysteem van intra- en extracurriculaire leerervaringen kunnen ontwikkelen. De balans tussen competitie en samenwerking Een fundamentele vraag voor de toekomst van onze universiteit is die naar de optimale graad van competitie voor onderzoeksfinanciering en werkingsmiddelen. Het is een optimum dat niet te berekenen valt. Velen met mij voelen echter aan dat we ver verwijderd zijn van een gezonde balans. Competitie en marktwerking zijn gezond. Ze vormen een motor van excellentie en laten excellente teams toe zich verder te ontwikkelen. Maar uit de vaststelling dat competitie goed is, mag niet afgeleid worden dat meer competitie beter is. Competitie en marktwerking schieten hun doel voorbij zodra we in een situatie verzanden waarin voor elke euro gestreden moet worden, de basisfinanciering flinterdun wordt en professoren, onderzoeksgroepen, departementen en faculteiten voortdurend de markt op moeten om hun continuïteit te verzekeren. Dit houdt hen van hun kerntaak af. We kampen met een probleem van aanvraagmoeheid. We zien frustratie omdat de wedstrijd gespeeld wordt met ellenlange formats en sjablonen die er voor elke competitie ook weer anders uitzien. We zien onvermogen om prioritaire onderzoekslijnen te definiëren over disciplines heen.

11 Een verschuiving van incentivering van individuen naar ondersteuning van groepen dringt zich op. We moeten ernstig nadenken over minimale sokkels voor faculteiten en departementen en over een (al dan niet onvoorwaardelijke) basisfinanciering voor onderzoekers. Samenwerking tussen de groepen Hoewel ik indertijd aan de uitbouw van de groepen actief heb meegewerkt, heb ik vandaag gemengde gevoelens bij de groepsstructuur. De groepen vormen een beheersbaar niveau voor bestuur en beheer. Maar we moeten meer over de groepsgrenzen heen kijken. Het opzetten van gezamenlijke initiatieven en het vormen van groepsoverschrijdende instituten moeten we stimuleren in plaats van verhinderen. Metaforum kan daarbij een belangrijke trekkersrol opnemen. We zullen tevreden terugkijken als we gezamenlijke aanstellingen van faculteiten mogelijk gemaakt hebben, meer universiteitsinterne dubbele en gezamenlijke diploma s hebben in bachelor en master, vanuit een sterke disciplinaire basis gewerkt hebben aan meer interdisciplinariteit, Metaforum verder uitgebouwd en beter verankerd hebben in de breedte en in de diepte van onze instelling en de dialoog tussen de disciplines tot een vanzelfsprekendheid gemaakt hebben. We zullen ons zekerder voelen wanneer we ons bij de uitwerking onze eigen organisatie voor de toekomst mee laten inspireren door andere universiteiten en meer bepaald door hoe zij disciplines samenbrengen. Work smart, not hard Een slimmere organisatie van werk leidt tot een hoger welbevinden. Die slimmere organisatie kunnen we alleen maar realiseren als iedereen, ongeacht tot welke geleding zij of hij behoort, mag meedenken over hoe, wanneer en met wie er gewerkt wordt. Werk slimmer organiseren houdt ook in dat het individu positief wordt gemotiveerd en dat de structuren er voor mensen zijn en niet omgekeerd. Slim werk leidt tot betere resultaten dan hard werk en creëert een betere balans tussen het werk en de andere dingen die we belangrijk vinden. Slim organiseren houdt in dat we elke administratieve workflow op een transparante wijze regelen, vertrekkend vanuit de noden van de gebruiker en zonder onnodige overlast. Slim werken gaat gepaard met kortere beslissingslijnen en minder onnodige afstemming en coördinatie. Het betekent werken in wederzijds vertrouwen, vooral ook tussen academici en administratief personeel. Slim werken stuurt aan op eigentijds organiseren, met openheid voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken bij het ATP. Slim organiseren vraagt hier en daar om een verbetering van complexe structuren. Denk aan de wijze waarop faculteiten, departementen, technologieclusters en campussen onderling verweven zijn in de Groep Wetenschap en Technologie. Of aan de klinische diensten die soms versnipperd zijn over meerdere departementen. De klinische gemeenschap moet hier voorop staan, een gemeenschap waarin professoren, artsen,

12 assistenten, onderzoekers, verpleegkundigen, paramedici en technici op voet van gelijkheid en elk vanuit hun eigen expertise grensverleggende geneeskunde ontwikkelen. Slim werk belangt iedereen van jullie aan, op kleine en op grote schaal en in elke entiteit die de KU Leuven rijk is. Er zijn mooie voorbeelden van slim organiseren in vele diensten, faculteiten en departementen. Ik wil die voorbeelden aan de oppervlakte brengen, zodat we er allemaal kunnen van leren. Een verbonden bestuur Verschil van mening en visie is vaak een rijkdom. Verschillen moeten gekoesterd en benut worden. Teveel gelijkgestemdheid leidt immers tot oververeenvoudiging van de realiteit. In een universiteitsbestuur sluit verschil cohesie niet uit. We wensen een bestuur dat openstaat voor verschil van mening en er zijn creativiteit uit haalt. Maar we willen evenzeer werken aan en met een bestuur waarin de groepsvicerectoren een gemeenschappelijke lijn zoeken, die lijn bewaken en dus meer gericht zijn op de versterking van het geheel dan op de verdediging van een deel. We zullen tevreden terugkijken op vier jaar bestuur als die cohesie breed voelbaar en zichtbaar is; als een vicerector onderwijs zich ook gebogen heeft over een plan voor onderzoek, en vice versa; wanneer alle vicerectoren onder aansturing van de rector in team hebben samengewerkt aan een door de universitaire gemeenschap gedragen plan voor de uitbouw van een werkelijk internationale universiteit, als hefboom voor het wetenschappelijk onderzoek, het academisch onderwijs en het maatschappelijk engagement; als de aandacht voor duurzaamheid, diversiteit en gelijke kansen door de hele instelling heen wortel schiet in de hoofden en in de structuren. We zullen tevreden zijn als de kloof die tussen beleid en beheer, tussen de twee kanten van de Krakenstraat gegroeid is, helemaal gedicht is, want alleen als die twee onverdeeld samengaan, is onze universiteit sterk. Dat alles vraagt om een verbindende rector, die zich niet alleen op de buitenkant, maar ook op de binnenkant van de universiteit richt. Die rector wil ik zijn. Eén beleidsplan met dwarsverbindingen In de voorbije jaren hebben we verdienstelijke pogingen gezien om bestuurlijke keuzes te funderen in beleidsplannen: een beleidsplan onderzoek, een visie op onderwijs en studenten, een plan internationalisering, een programma diversiteit en gelijke kansen, een visie op duurzaamheid e.a. Er is echter ook nood aan dwarsverbindingen en een gemene deler. Aan de KU Leuven proberen we te vaak deelaspecten te optimaliseren, zonder visie of zicht op het geheel. Het is een bekende stelling uit de organisatieleer: optimalisatie van deelaspecten leidt tot een suboptimaal geheel. Dit geldt zowel voor de grote strategische lijnen

13 als voor de operationele details. We voelen dat scherp aan in de vorm van werkdruk en van conflicterende eisen in een soms pijnlijke spreidstand. Dat ondervindt iedereen die onder druk van de einddatum voor de programmawijzigingen daarnaast ook een C1- projectvoorstel moet rondkrijgen tegen dezelfde deadline. En daarnaast vaak nog enkele honderden examens te corrigeren heeft. Wat de KU Leuven+ krijgt, is een geïntegreerd beleidsplan voor de hele instelling, gericht op haar toekomst; een beleidsplan dat een collectief verhaal is en verder kijkt dan de korte termijn van vier jaar bestuursmandaat. We zullen een beleidsplan voorstellen dat uitgewerkt, gedeeld en gedragen wordt door het volledige Gemeenschappelijk Bureau en dat doorgesproken wordt met alle geledingen van onze universiteit. Een beleidsplan van de rector én van de universiteit die hij vertegenwoordigt. Mondiaal en internationaal, met ambitie De KU Leuven is een bijzondere instelling, met een reputatie die vandaag verzilverd wordt in diverse rankings. Onze universiteit is een organisatie waar we trots op kunnen zijn. De betrokkenheid en het engagement van u allen getuigt van die trots. Wij allen samen, en vele van onze voorgangers, hebben deze universiteit gemaakt tot wat ze vandaag is. Dit is echter geen reden tot zelfgenoegzaamheid en evenmin tot een superioriteitsgevoel tegenover andere universiteiten hier te lande of daarbuiten. We kunnen beter onze eigen sterktes benutten en samenwerken om meer van de overheid gedaan te krijgen. We mogen de lat wel hoger leggen als we zoeken naar internationale partners en investeren in preferentiële samenwerkingen. We moeten dat doen, in samenspraak met faculteiten en departementen, omdat het kansen biedt voor studenten, docenten en onderzoekers. De KU Leuven is een Vlaamse universiteit en dat hoort ze te zijn. Maar onze universiteit moet voor de eigen regio en voor de Vlaamse Gemeenschap een brug zijn naar de wereld. We willen in een open en constructieve geest van samenwerking met andere instellingen kennis opbouwen, doorgeven en maatschappelijk ten nutte maken: met de wetenschappelijke instellingen waar we als KU Leuven structureel mee verbonden zijn (o.m. IMEC, VIB, Vlerick Business School) en met de hogescholen die deel uitmaken van de Associatie KU Leuven; met de andere Vlaamse universiteiten en wetenschappelijke instellingen; met de andere Belgische universiteiten en in het bijzonder met onze zusteruniversiteit de UC Louvain; met omgevende instellingen zoals Aachen, Eindhoven, Maastricht en Tilburg; met de partneruniversiteiten van de LERU. We zullen tevreden zijn als we met universiteiten die zich met Leuven meten, double en joint degrees voor onze studenten ontwikkelen; als we opnieuw een geloofwaardig verhaal in het domein van de ontwikkelingssamenwerking hebben opgebouwd met universiteiten en instellingen in de armste landen en regio s, waar we het intellectuele

14 potentieel mee helpen mobiliseren en kansen geven zich te ontplooien ten bate van de lokale gemeenschappen. De universiteit van morgen We leven met onze universiteit te zeer in de waan van de dag. De agenda s van bestuurs-, advies- en overlegorganen staan vaak in functie van de korte termijn. Dat is begrijpelijk en verleidelijk, maar tegelijkertijd gevaarlijk. We zoeken oplossingen voor problemen die zich nu aandienen, maar onze universiteit moet zich ook dringend de vraag stellen waar ze wil staan in 2025, in We zullen dus tevreden terugkijken als we niet alleen de problemen van de dag beheersen, maar de eerste lijnen getrokken zullen hebben van onze universitaire architectuur van de toekomst; als de universiteit begin 2020 een visie en plan heeft voor De KU Leuven+ zal in het teken staan van verbetering. Niet veranderen om te veranderen, maar verbeteren om klaar te zijn voor de toekomst. We zullen besturen voor vandaag, en keuzes maken voor de toekomst. Dat lukt niet altijd vanuit de bestaande organen en structuren omdat ze deel zijn van het script dat we al enkele decennia getrouw volgen. Ik wil er daarom voor zorgen dat de Academische Raad, de faculteiten, de departementen en de diensten gevoed worden vanuit een representatief Academisch Forum dat op de lange termijn denkt en dat zelf kan bepalen op welke interne en externe experten het zich beroept. We zullen dit divers samengesteld Forum laten nadenken over de toekomst van de academische loopbaan en het professoraat, over onze opdrachtverklaring, wijze van besluitvorming en verkiezing, over de architecturale vormgeving van auditoria, over de relaties tussen professoren, studenten, professionele medewerkers, onderzoekers en clinici, over de ideale ondersteuning en begeleiding van onze studenten, over hoe we best streven naar meer integriteit en interdisciplinariteit. Ons programma In wat volgt lezen jullie mijn programma. Ik kijk uit naar jullie mening tijdens de campagne van de komende weken. Want debat en campagne mogen niet alleen in het teken staan van winst en verlies. Debat en campagne zijn vooral een unieke kans om levensvatbare ideeën en uitvoerbare plannen te formuleren met input van jullie allen, om te peilen naar feedback over mogelijke pistes om van deze universiteit een nog sterkere samenhang te maken. Dit is een inclusief programma dat zoveel mogelijk wegblijft van categorieën en afzonderlijke entiteiten. Ik heb dus geen apart programma voor ATP, ABAP, ZAP. Ik bespreek de campussen niet afzonderlijk, al heb ik in meerdere luiken natuurlijk aandacht voor hun specifieke zorgen.

15 Ik wil in dit programma geen volledig losstaand hoofdstuk over het ATP, omdat ik deze waardevolle medewerkers die de ruggengraat vormen van de universiteit ook niet als een afzonderlijke categorie wil benaderen. Ze zijn volwaardig deel van het geheel, ze zullen die plaats ook krijgen in de hele tekst. Ik heb evenmin een apart hoofdstuk over onderzoekers en doctorandi, omdat ik hen de plaats wil geven die ze verdienen: die van volwaardige leden van onze onderzoekseenheden, departementen en centra. Ik praat niet over programmapunten voor jong ZAP, vrouwelijke professoren, emeriti, mannelijke docenten of clinici, omdat oog voor verschil begint bij inclusie in het geheel. Ik voorzie dus wél een hoofdstuk over het wetenschapsbedrijf en over het geheel van de academische loopbaan. Ik wil in dit programma Leuven niet expliciet tegenover de campussen plaatsen, ook al krijgen de campussen op meerdere plaatsen in deze tekst bijzondere aandacht. Want wat geldt voor Leuven moet ook opgaan voor Brugge, Gent, Antwerpen, Aalst, Kortrijk, Sint- Katelijne-Waver, Geel, Brussel, Diepenbeek. Al deze plaatsen zijn Leuven: KU Leuven+. Om dezelfde reden heb ik ook geen gescheiden benadering voor de verschillende groepen, faculteiten en departementen, en behandel ik ook de Universitaire Ziekenhuizen als deel van het grote geheel. Ik heb veel aandacht voor de toekomst van onze studenten. Die aandacht is er in de verschillende hoofdstukken van dit programma, maar ook in een luik over onderwijs en studentenbeleid dat zowel de student, de docent, de medewerker en de onderzoeker zal aanspreken.

16 1. KU Leuven+ Samen universiteit maken Samen universiteit maken, doen we met een toekomstgerichte visie. Het is tijd om doelgerichte stappen te zetten om de KU Leuven voor te bereiden op een verzekerde toekomst waarin ze een prominente rol in de samenleving blijft spelen. Voorbereiden op de toekomst vraagt dat we herontdekken waar vandaag onze kracht ligt: in faculteiten en departementen, in hun onderzoeksgroepen en didactische teams, in de universitaire ziekenhuizen en hun klinische diensten, in administratieve en technische diensten van de universiteit. Het vraagt reflectie over onze structuren en organisatiewijze, over kruisverbanden tussen groepen, disciplines, eenheden, diensten en individuen. Waar de academie écht vorm krijgt Oog hebben voor de werking van entiteiten die men soms, en onbewust veelzeggend, decentraal noemt, gaat verder dan aanwezigheid op nieuwjaarsrecepties, winter-bbq s en losse babbels met groepjes professoren. Samen universiteit maken, kan als een rector en een groepsvicerector zich laten leiden door de zorgen en behoeften van faculteiten en departementen. De entiteiten die dag in dag uit instaan voor onderwijs en onderzoek moeten een grotere rol spelen in de beleidsplannen. Het zijn de plaatsen waar het echte werk gebeurt. In een collegiaal bestuurde universiteit vertrekt het meeste beleid van onderuit. Openheid voor wat daar leeft, is de belangrijkste kwaliteit van universitair bestuur. Om dit te kunnen realiseren, moet de Academische Raad meer zijn dan enkel een bekrachtigingsorgaan. Het moet een plaats zijn die ook voeding geeft voor en aan beleid. In de universiteit die ik voor ogen heb, bespreken de Academische Raad of de Groepsbesturen de beleidsplannen van de faculteiten in plaats van ze op te vragen. De bespreking van het beleidsplan van de Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen in 2014 nam welgeteld nul minuten van het Groepsbestuur Humane Wetenschappen in beslag. De actualisering van het plan in 2016 kreeg daarentegen wel aandacht, zeker drie of vier minuten. De discussie beperkte zich tot de melding dat er toch wel wat zaken in stonden die haaks staan op universitaire regelgeving. De regelgeving, meer dan ooit kompas voor dit grote schip. Dat moet anders en beter kunnen. Door de faculteiten en de departementen het forum te geven op een Academische Raad of een vergadering van het Gemeenschappelijk Bureau krijgt de KU Leuven+ weer vorm van onderuit. Dat maakt wederzijdse terugkoppeling en beleidssuggesties mogelijk en het zorgt ervoor dat ieders expertise ten volle benut kan worden. Het plaatst de rector in een juiste modus: die van ondersteunend en dienend leiderschap.

17 In essentie gaat het hier ook om de vraag vanaf wanneer we één universiteit vormen. Zijn we dat zodra alle beoordelingscommissies volledig identiek werken? Worden we dat zodra de aanstellingsvoorwaarden in alle faculteiten en departementen dezelfde zijn? Hebben we dat doel bereikt zodra alle huishoudelijke reglementen binnen de lijnen van een organiek reglement passen? Mooi in hun hokje en binnen de grenzen van de globale en de regionale view. Zijn we waar we willen zijn zodra we nauwgezet alle Cobra-stappen doorlopen hebben, op hetzelfde ritme en volgens hetzelfde sjabloon? Faculteiten, departementen en onderzoekseenheden hebben recht op een eigen beleidsruimte zolang er goede argumenten zijn die passen in de doelstelling van het universiteitsbestuur. Stroomlijning en centralisering zijn niet nodig om resultaten te boeken. Al te vaak gaat het immers om een gelijke behandeling van ongelijke situaties, met onvoldoende oog voor de specificiteit van disciplines en onderzoeksgebieden, en hoe ze zich intern en extern, ja, zelfs mondiaal ontwikkelen. Deze spanning tussen het streven van een centraal bestuur naar uniforme regels en de drang naar eigen beleidsruimte van faculteiten en departementen is eigen aan de meeste algemene universiteiten. Die spanning is ook voelbaar binnen grote faculteiten, in de verhouding van campussen tot het geheel of van onderzoekseenheden tot de faculteit. Hoe we die spanning ombuigen tot een situatie die ons sterker maakt, is een belangrijk thema van de toekomstige periode. Visie ontwikkelen doen we samen en niet in concurrentie tussen de bestuursniveaus. We willen daarom elke faculteit en de gerelateerde departementen of onderzoekseenheden minstens één keer per jaar uitnodigen voor een bespreking met het Gemeenschappelijk Bureau. Dat vraagt extra vergaderingen, maar is cruciaal als we willen vertrekken van de strategische doelen van de entiteiten die het verschil maken. We moeten bereid zijn andere vergaderingen op te geven en in te zetten op het meest noodzakelijke. We willen de Academische Raad ombouwen van een bekrachtigingsorgaan tot een vergadering die ook voeding geeft voor en aan beleid. We willen de agenda van de Academische Raad mee laten invullen door decanen en vertegenwoordigers. We willen die vergaderingen niet langer gebruiken voor urenlange presentaties van teksten die iedereen op voorhand gelezen heeft. We willen de organisatielogica omdraaien en in eerste instantie luisteren naar de prioriteiten en ambities van faculteiten en departementen, met inbegrip van de studenten die ze vormen. We willen op basis van die gesprekken in kaart brengen waar deze entiteiten botsen met de regelgeving en waar ze nood hebben aan bijsturing van de regelgeving. We willen de dialoog aangaan met andere algemene universiteiten om te leren van de manier waarop zij invulling geven aan subsidiariteit. Maatschappelijk engagement als kompas: de duurzame ontwikkelingsdoelen Mijn antwoord op de vraag vanaf wanneer we één universiteit vormen is eenvoudig: we zijn één universiteit als we ons in onze basisopdrachten laten leiden door de opdrachtverklaring. Dat klinkt top down, ware het niet dat die missie zoveel belangrijke

18 waarden omvat: de verankering in een christelijk mens- en wereldbeeld, de ruimte voor open discussie, de kernopdracht van academische vorming gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek, de inter- en multidisciplinariteit, het streven naar excellentie, de aandacht voor de meest kwetsbaren. In de KU Leuven+ zullen we als kompas eerder de opdrachtverklaring dan de regels gebruiken. De opdrachtverklaring willen we aan de externe evoluties aftoetsen en eigentijds en toekomstgericht invullen. We moeten daarbij de terminologie van maatschappelijke dienstverlening achter ons laten, want dat klinkt alsof het een last en een plicht betreft, als een opdracht die we moeten opnemen omdat we erop afgerekend worden. Ik spreek liever van maatschappelijk engagement. Ik wil dat engagement daadwerkelijk uitvoeren en zo onze maatschappij helpen in haar zoektocht naar duurzame oplossingen voor de problemen waarmee ze kampt. Ik wil daarom de KU Leuven inschrijven in de realisatie van de Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen (Sustainable Development Goals) die de VN-lidstaten overeengekomen zijn. De Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen sluiten goed aan bij het christelijke mens- en wereldbeeld. Ze lezen als een hedendaagse Bergrede. Tegelijk zijn ze utopisch, maar dat is nooit een reden om de hand niet aan de ploeg te slaan. De Ontwikkelingsdoelstellingen schenken ons een gemeenschappelijke en duidelijke taal: beëindig armoede overal; beëindig honger, bereik voedselzekerheid; promoot duurzame landbouw; verzeker een goede gezondheid; verzeker gelijke toegang tot kwaliteitsvol onderwijs en bevorder levenslang leren voor iedereen; bevorder inclusieve en duurzame economische groei en waardig werk voor iedereen; bouw veerkrachtige infrastructuur; bescherm, herstel en bevorder het duurzaam gebruik van ecosystemen; dring ongelijkheid in en tussen landen terug; etc. Deze selectie verduidelijkt hoe de Ontwikkelingsdoelstellingen de KU Leuven+ aanspreken op haar expertise. De doelstellingen herinneren alle disciplines aan hun maatschappelijk engagement. Hierdoor wordt dit kader niet alleen extern maar ook intern verbindend: de Verenigde Disciplines. Het kader stelt ons in staat om onze ambities te formuleren in een voor de maatschappij begrijpelijke taal. Ook de studenten zullen een rijke invulling geven aan hun disciplinaire toekomstbeeld als ze goed begrijpen hoe hun discipline bijdraagt aan de realisatie van de VN-doelstellingen, die hun toekomst en de kwaliteit van hun leven zullen bepalen. Als we de duurzame ontwikkelingsdoelstellingen als kader gebruiken dan moeten we van duurzaamheidsbeleid een prioriteit maken. Ik vind het strategisch plan duurzaamheid erg verdienstelijk. Het is het best uitgewerkte beleidsplan van de voorbije bestuursperiode. Ik stel voor om dit plan te behouden en waar nodig aan te scherpen, en om ons nu te richten op de implementatie ervan. Wat we in die implementatie realiseren, zal moeten blijken uit de monitoring in een KU Leuven duurzaamheidsrapport. In de FEB doen we dat al conform de leidraad van het Global Reporting Initiative (GRI). Duurzaamheid zal een belangrijke bevoegdheid zijn in het nieuwe bestuur. De Duurzaamheidsraad moet zijn rol als denktank verder opnemen. De adviserende functie

19 ten aanzien van de Academische Raad mag echter krachtiger. Ik stel voor om in samenspraak met de Duurzaamheidsraad enkele prioritaire werven af te bakenen met het oog op maximaal resultaat. Het memorandum dat recent opgesteld werd vanuit de Duurzaamheidsraad kan hiervoor als basis dienen. Ook de voorstellen van YouRSS in verband met reisbeleid zetten de juiste toon, in lijn met beleid dat momenteel in de FEB concreet invulling krijgt. In de KU Leuven+ willen we als kompas de opdrachtverklaring gebruiken. We willen de opdrachtverklaring een eigentijdse invulling geven, vertrekkend van de Duurzame Ontwikkelings-doelstellingen die de lidstaten van de VN overeengekomen zijn. De Ontwikkelings-doelstellingen reiken tot 2030 en bieden zo een langetermijnproject, gericht op de toekomst van de samenleving. We willen het kader van de Ontwikkelingsdoelstellingen gebruiken in de voorbereiding op de viering van 600 jaar Leuvense Universiteit en zorgen dat we in 2025 onze bijdrage aan de doelstellingen op een geloofwaardige manier in kaart kunnen brengen. We willen ons maatschappelijke engagement concreet maken door in samenwerking met de andere universiteiten en in samenspraak met de overheid werk te maken van een verbredende interdisciplinaire master in duurzame ontwikkeling. Dit programma zal de studenten met de medewerking van een keur van topexperten verduidelijken hoe de wetenschap antwoorden kan bieden voor de grootste uitdagingen van onze tijd. 1 Interdisciplinariteit, diepe samenwerking tussen de disciplines Interdisciplinair onderzoek is niet superieur ten opzichte van disciplinair onderzoek. Maar interdisciplinariteit is wel een noodzakelijke stap om vanuit de wetenschap gefundeerde antwoorden te kunnen bieden voor de complexe maatschappelijke vraagstukken en zo bij te dragen aan duurzame ontwikkeling. Interdisciplinariteit is een noodzaak. Armoede, migratie, multiculturalisme, radicalisering, conflictbeheersing, vredesopbouw, vergrijzing, energievoorziening, klimaatverandering, protectionisme, digitalisering, gezondheid en biodiversiteit zijn thema s die zich niet in disciplinaire kamers laten onderbrengen. Ze vragen diepe dialoog tussen de disciplines, open deuren tussen de kamers. Het belang van interdisciplinariteit wordt ook beklemtoond in het wetenschapsbeleid en is een prominent aandachtspunt in het Horizon 2020-programma. Interdisciplinariteit is in die zin geen bedreiging voor de disciplines, maar draagt juist bij aan hun legitimiteit en duurzaamheid. Ik ben zelf een product van die beweging: socioloog van opleiding, maar intussen bijna negen jaar decaan van economen en bedrijfskundigen, van een faculteit met een brede interdisciplinaire rijkdom. Het stimuleert debat, wederzijdse openheid en tolerantie. Ik 1 De Master of Science in Sustainable Development van de Faculteit Wetenschappen, die de samenwerking opzoekt tussen geologie, toerisme, biologie en ecologie, kan hier al een basis voor vormen. De Master of Science in Global Challenges van de University of Edinburgh kan inspiratie bieden. Edinburgh heeft ook in het eerste jaar van de opleidingen een interdisciplinair vak ingevoerd dat de studenten verduidelijkt hoe onderzoek en wetenschap bijdragen tot de grote maatschappelijke uitdagingen: Our Changing World.