Merkbaar beter. Jaarverslag 2016

Transcriptie

1 Merkbaar beter Jaarverslag 2016

2 De jaarverantwoording van de Parnassia Groep De jaarverantwoording van de Parnassia Groep bestaat uit 3 onderdelen: de jaarrekening; kwantitatieve gegevens, aangeleverd bij het CIBG via DigiMV; dit jaarverslag. Zie voor nadere informatie over de formele aspecten van de jaarverslaggeving de bijlage Uitgangspunten van de verslaggeving (p. 110) en verder in de jaarrekening onder Grondslagen van waardering en resultaatbepaling. Naast de formele jaarverantwoording publiceert de Parnassia Groep een jaarbericht, dat een beknopt en levendig beeld schetst van ons werk in 2016.

3 Voorwoord Hulp bieden aan mensen die psychisch lijden, dat is waar ons werk om draait. Elke dag weer zetten de ruim collega s in de Parnassia Groep zich hiervoor met hart en ziel in. En elke dag proberen we het weer beter te doen. De waarde van ons werk zetten wij in dit jaarverslag letterlijk voorop. Het is immers goed om onszelf en anderen er geregeld aan te herinneren hoe waardevol ons werk is. We hebben een ontzettend mooi vak. Iedereen kan psychisch ziek worden, tijdelijk of voor langere tijd patiënt worden. Wij mogen mensen ondersteunen bij hun herstel. We helpen hen om (weer) goed te functioneren, een zinvol leven te hebben, zich met anderen te verbinden en weer actief deel te nemen aan de maatschappij. Dat is van groot belang voor henzelf en voor hun naasten. En ook van enorme waarde voor onze samenleving is geen gemakkelijk jaar geweest voor de Parnassia Groep. Op zichzelf is het bieden van geestelijke gezondheidszorg al intensief. We hebben te maken met patiënten met complee problemen die vaak intensieve behandeling nodig hebben. Ons werk wordt er ook niet eenvoudiger op door de maatschappelijke omstandigheden waar we mee te maken hebben. Een verhardend publiek klimaat, agressie, stigmatisering, druk op tarieven en hoge administratieve en verantwoordingseisen. In november gebeurde het onvoorstelbare; we werden opgeschrikt door de dood van onze collega in de tbs-kliniek de Kijvelanden door toedoen van een patiënt. We zien ook binnen de Parnassia Groep dat we in toenemende mate te maken hebben met zeer complee problematiek. Dat gaat soms gepaard met agressie. We hebben dit jaar etra inspanningen en investeringen gedaan om een veilige omgeving te bieden voor onze patiënten en medewerkers. Stap voor stap moet het vertrouwen in onszelf en ons werk worden herwonnen in dit soort moeilijke situaties. Gelukkig steunen we elkaar hierin volop. Wat betreft de financiering van onze zorg hadden we in 2016 te maken met lagere tarieven. We hebben wederom moeten bezuinigen en daardoor afscheid moeten nemen van een aantal collega s. We zien nu dat we op sommige plaatsen het maimale hebben bereikt als we ook goede behandeling en zorg willen blijven geven. We hebben ook te maken met de enorm toegenomen veelheid aan registratie- en verantwoordingseisen. Dit vraagt veel energie en tijd en leidt onze collega s af van waar ons werk echt om gaat. Natuurlijk willen we ons goed verantwoorden, en dat doen we ook. Maar de huidige vorm schiet zijn doel voorbij. We zijn dan ook heel actief om financiers en andere partijen ervan te overtuigen dat het ook anders kan. We zijn een van de drijvende krachten achter de actie van GGZ Nederland: Het roer moet om. We willen bereiken dat de tijd die we aan onnodige administratieve lasten besteden, gebruikt kan worden voor behandelingen. We hebben in 2016 een aantal mooie verbeteringen van de zorg weten te bereiken. We hebben onder meer: met jeugdzorgaanbieders en gemeentes innovatief vormgegeven aan teams rondom de jeugd; samen met huisartsen de POH en basis-ggz versterkt; de teams voor intensieve behandeling thuis uitgebouwd, zodat opnames voorkomen kunnen worden; onze specialistische behandelingen verder versterkt door kennisontwikkeling; we hebben weer veel tijd en energie gestoken in onderzoek en verbetering van de zorg; van elkaar en anderen geleerd door ROM-gegevens te vergelijken; daar waar het mogelijk is op verschillende manieren e-health ingezet; samen met de politie onze acute keten verbeterd in het kader van het plan van aanpak verwarde personen. We hebben 2016 met een beperkt positief financieel resultaat af kunnen sluiten. Onze financiers hebben grotendeels vergoed wat we aan diensten voor hun verzekerden of inwoners hebben geleverd. Ondanks al onze inspanningen zijn in 2016 op een aantal plaatsen te grote wachtlijsten ontstaan. Voor 2017 hebben we afspraken kunnen maken met onze financiers om de wachtlijsten korter te maken. Zo nemen wij met onze financiers gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor onze patiënten. Al met al kijken we vol trots terug op wat we bereikt hebben in 2016 en zijn vol energie aan de slag om onze doelen voor 2017 te verwezenlijken. In 2016, het laatste jaar van ons bedrijfsplan Een andere instelling, is met vele betrokkenen binnen en buiten de Parnassia Groep gesproken over de ontwikkelingen in de GGZ en wat deze betekenen voor onze organisatie. Op basis van dit intensieve traject hebben we ons bedrijfsplan voor de periode opgesteld, met als motto: Merkbaar beter. Dit jaarverslag vormt als het ware het scharnier tussen de beide bedrijfsplanperiodes. De inspanningen en resultaten uit het afgelopen jaar van Parnassia Groep en haar zorgbedrijven koppelen we aan onze ambities voor de komende periode. Deze liggen namelijk direct in elkaars verlengde. Zo werken we stap voor stap, consequent en consistent verder aan (nog) betere behandeling, aan beter herstel, eerder en in minder tijd, en daardoor tegen niet hogere kosten dan noodzakelijk. Namens de raad van bestuur en de bestuursraad, Stephan Valk voorzitter raad van bestuur 3

4 Inhoud Voorwoord 3 Inhoud 4 Ten geleide bij dit jaarverslag 6 De waarde van ons werk 7 Voor wie werken wij? 8 Met wie werken wij? 9 Wat dragen wij bij? 10 Waardevol werk en wie betaalt? 11 Met welke resultaten bieden we maatschappelijke waarde? 12 Met welke diensten bereiken wij deze resultaten? 13 Wie en wat hebben wij nodig voor optimaal resultaat? 14 Hoe werken wij? 15 ONZE AMBITIES EN AANPAK 16 Groepsvisie en kernwaarden 16 Meerjarenbeleid: Een andere instelling Merkbaar beter 17 Bedrijfsplan Een andere instelling: beter behandelen tegen lagere kosten 17 Bedrijfsplan Merkbaar beter: beter herstel in minder tijd 18 Goede zorg tegen aanvaardbare kosten 19 WERKEN AAN HERSTEL 21 Onze visie op (kwaliteit van) zorg 22 Verbetering van onze zorg 24 Patiënten die ons van harte aanbevelen 24 Herstelondersteunende zorg 25 Diversiteit: Cultural Formulation Interview 26 Familiebeleid 26 Onze hulpverlening eerder, dichterbij, en zo mogelijk korter en lichter 28 Uitbouwen en invoeren van vroegdetectie en -interventie 28 Een groter gedeelte van ons werk in de basis-ggz 30 GGZ-teams in de wijk voor patiënten met ernstige psychiatrische aandoeningen 32 Herstellen doe je thuis (IBT en beddenreductie) 34 Communicatietechnologie in de behandeling en ondersteuning van patiënten 36 Nazorg en terugvalpreventie 37 Veiligheid patiënten 37 Dwang en drang 37 Suïcide en suïcidepreventie 37 Resultaten van en ervaringen met onze zorg 38 Het effect van de behandeling 38 Patiëntenervaringen 39 Klachten 40 WERKEN AAN KENNIS 41 Parnassia Academie 42 Specialismegroepen 42 Onderzoek 43 Scholing 43 Opleidingen 44 PARTNERSCHAP EN VERBINDING 46 Samenleving en belanghebbenden 47 Samenwerkingen: recente en actuele ontwikkelingen 51 Eterne partners - algemeen 56 MENSEN en ORGANISATIE 59 Herstelgericht organiseren - zelforganisatie 60 Medewerkers: ruim collega s 62 Interne verbinding 66 MIDDELEN en GELD 68 Huisvesting en facilitaire zaken 69 ICT 71 Geld - financiële middelen 73 BESTURING 83 Normen voor goed bestuur 84 Raad van bestuur 84 Raad van commissarissen 86 Bestuur Stichting Parnassia/AVA 90 4

5 Bedrijfsvoering 92 Medezeggenschap 96 Medezeggenschap patiënten cliëntenraad 96 Medezeggenschap personeel - ondernemingsraad 97 PROFIEL VAN DE ORGANISATIE 99 Algemene identificatiegegevens 99 Structuur van de groep 100 Juridische structuur 100 Organisatiestructuur 103 Besturingsmodel en organisatieontwikkeling 104 Toelatingen 105 Medezeggenschapsstructuur 105 Kerngegevens 106 Kernactiviteiten en nadere typering 106 Patiënten, capaciteit, personeel en opbrengsten 108 Werkgebieden 109 BIJLAGEN Uitgangspunten van de verslaggeving Eterne strategie Geconsolideerde balans en resultatenrekening Nevenfuncties leden RvB, RvC en AVA in

6 Ten geleide bij dit jaarverslag De afgelopen jaren baseerde de Parnassia Groep de structuur van haar jaarverslag op de opzet van het maatschappelijk verslag die gedurende een aantal jaren verplicht heeft gegolden voor zorginstellingen. Met ingang van het verslagjaar 2016 kiezen wij voor een gewijzigde opzet. Om een nog grotere transparantie te bereiken enten wij ons jaarverslag op een zogenoemd waardecreatiemodel. Het waardecreatiemodel maakt op hoofdlijnen aanschouwelijk: Waarom bestaan wij? Welke (maatschappelijke) waarde biedt de Parnassia Groep? Wat doen wij? Wat bieden/leveren wij? Hoe doen we dat? Hoe werken wij en werken wij samen? Buurt Werkgever, collega s Het model is opgebouwd uit 5 vijf kolommen die het volgende laten zien: Wat hebben wij nodig voor ons werk? > voorwaarden Wat doen we daarmee? > activiteiten - processen Wat bieden/leveren wij? > diensten Wat levert dat op voor patiënten en voor de samenleving? > resultaten Wat draagt dat bij? Wat heeft men daaraan? > waarde Mensen met kennis, kunde en kernwaarden Familie en naasten Verwijzing In het eerste hoofdstuk van dit jaarverslag, De waarde van ons werk, beschrijven we aan de hand van het waardecreatiemodel hoe wij, met ruim medewerkers, elke dag weer, bijdragen aan een gezondere samenleving. Patiëntenen familieorganisaties Team Doordat in het waardecreatiemodel onze zeer uiteenlopende partners zijn opgenomen, geeft het een beeld van de groep in haar maatschappelijke contet. Het model is in essentie jaar in jaar uit van toepassing, het is dus weinig tijdgebonden. We benutten het in zowel onze eterne als interne communicatie. Het kan ons helpen om met elkaar te denken over onze strategie en over de concretisering daarvan in verbeterplannen. We hebben het dan ook benut bij de totstandkoming van ons bedrijfsplan voor de jaren 2017 e.v. Merkbaar Beter. 6

7 De waarde van ons werk Onze visie op hoe de Parnassia Groep bijdraagt aan een gezondere samenleving In dit hoofdstuk werken we onze visie uit op het waarom, het wat en het hoe van ons werk. Dat doen we aan de hand van ons waardecreatiemodel. Zie voor een korte toelichting daarop p. 6. We beschrijven hoe wij, met ruim medewerkers, elke dag weer, bijdragen aan een gezondere samenleving. Hoe wij ons, samen met anderen, inzetten voor het herstel en de kwaliteit van leven van patiënten. Kleinschalig, inspelend op de plaatselijke omstandigheden en wensen in de wijk of het gebied waar we werken. Kleinschalig zorg organiseren om te voldoen aan de vraag naar zorg, dat is de kern van de eterne strategie die wij als grote organisatie al lange tijd uitvoeren. Zie bijlage 2 Eterne strategie. 7

8 De waarde van ons werk Voor wie werken wij? De allereerste zin van onze groepsvisie Deskundig, respectvol & optimistisch vat ons bestaansrecht samen in zeven woorden: Hulp bieden aan mensen die psychisch lijden. Dat is waar ons werk om draait. 1 Een mens die lijdt: dat is de letterlijke betekenis van de term patiënt. Mensen, wel of niet gezond, leven allemaal in sociale verbanden. Familie en/of andere naasten, vrienden, de buurt, de vereniging, collega s enzovoort. Zolang alles goed gaat, is de zorg ver weg. Psychische klachten, een psychische stoornis of ziekte: ze kunnen iedereen treffen. Een belangrijke sleutel tot herstel is: je eigen kracht hervinden, benutten, versterken. Steun van familie, vrienden, collega s, je werkgever en tal van andere betrokkenen kan daarbij enorm helpen. En natuurlijk moet er professionele hulp beschikbaar zijn als die noodzakelijk is. Hulp die aansluit bij het dagelijks leven van mensen en het netwerk om hen heen. Pijlers voor positieve gezondheid Buurt Werkgever, collega s Het dichtstbij is de huisarts, die bij gezondheidsproblemen als eerste geraadpleegd wordt. Familie en naasten Verwijzing In en om de huisartsenpraktijk kan de Parnassia Groep specifieke kennis over psychische problematiek leveren. Bij ernstige/complee problemen kan de huisarts doorverwijzen naar aanbieders van gespecialiseerde zorg. De Parnassia Groep kan zulke zorg bieden voor alle mogelijke psychische problematiek. Wij koppelen onze deskundigheid aan de eigen kracht van mensen. Zo kunnen we de snelste weg vinden naar herstel. Bij het werken daaraan gaan we uit van het concept positieve gezondheid (Machteld Huber). 1 De cursieve passages in dit hoofdstuk De waarde van ons werk zijn citaten uit onze groepsvisie 8

9 De waarde van ons werk Met wie werken wij? De Parnassia Groep en haar ruim 400 herstelgerichte zorgteams zoeken altijd actief de verbinding, zowel in het informele als het formele netwerk. Zodat de bijdragen van alle partners leiden tot een zo goed mogelijk resultaat. En verder zijn er talloze partners die ons de mensen met kennis en kunde verschaffen en de middelen die we nodig hebben om ons werk te doen. Zie ook Partnerschap en verbinding, p. 46 e.v. We werken in kleinschalige teams van professionals die weten wat hun kracht is en samen hun verantwoordelijkheid nemen. Altijd inspelend op de plaatselijke omstandigheden en wensen in de wijk of het gebied waar we werken, samen met anderen. Buurt Werkgever, collega s We vragen de patiënt actief naar familie en naasten, en betrekken hen graag bij de behandeling. Zodat ze zich gehoord voelen, en gesteund bij hun rol als partner in het herstel. We zoeken contact met huisartsen, ziekenhuizen en andere zorgaanbieders met het oog op een integrale benadering van de geestelijke en lichamelijke gezondheid van de patiënt. Familie en naasten Verwijzing Waar zinvol en mogelijk werken we samen met de werkgever, maatschappelijke instellingen en andere organisaties, om de individuele patiënt van de nodige steun te verzekeren bij het (weer) opnemen van zijn maatschappelijke rollen. Team Met gemeentes, verzekeraars en andere financiers en overheden weten wij ons verantwoordelijk om deze steun, met lokale partners, zo goed en dichtbij mogelijk te organiseren. 9

10 De waarde van ons werk Wat dragen wij bij? De inzet van de Parnassia Groep is in meerdere opzichten van grote waarde. Psychische klachten zijn in onze samenleving de belangrijkste oorzaak van verlies aan kwaliteit van leven. Goede en tijdige hulp bij psychische problemen komt niet alleen ten goede aan de kwaliteit van leven van mensen, maar heeft ook een positieve invloed op hun nabije omgeving. Het verminderen van psychisch lijden heeft ook een bredere maatschappelijke waarde. Zo worden arbeidsuitval en ontwrichtende sociale situaties voorkomen. In sommige gevallen kan ingrijpen bij ernstige psychische problematiek ook leiden tot een veiligere samenleving. Al met al zijn de maatschappelijke kosten van het onbehandeld laten van psychische problematiek veel hoger dan wél behandelen. Kortom, de waarde van ons werk wordt zichtbaar in: kwaliteit van leven kwaliteit van de samenleving kosteneffectiviteit (economisch rendement). Kwaliteit van leven meer positieve gezondheid, welbevinden, geluk minder lijden, minder stigma Kwaliteit van de samenleving meer verbinding, participatie, arbeidsvreugde minder uitsluiting, onveiligheid, criminaliteit Kosteneffectiviteit (economisch rendement) meer arbeidsgeschiktheid meer productiviteit minder kosten andere zorg- en hulpverlening minder kosten uitkeringen minder kosten onveiligheid en dit alles met zo beperkt mogelijke milieuschade Het manifest Betere Geestelijke gezondheid 1, dat pleit voor meer samenwerking tussen alle betrokkenen om de geestelijke gezondheid van ons land op een nog hoger plan te brengen, beschrijft de waarde daarvan op vergelijkbare wijze. Het gaat om: het belang van de mensen om wie het gaat het belang van toekomstige generaties het belang van onze samenleving het belang van onze economie. Epliciet wordt hier ook de dimensie toekomst toegevoegd. Buurt Werkgever, collega s naasten Mensen met kennis, kunde en kernwaarden Patiënten- en familieorganisaties 1 Dit manifest (april 2016) is een initiatief van beroepsverenigingen, huisartsen- en GGZ-brancheorganisaties, waaronder GGZ Nederland. 10

11 De waarde van ons werk Waardevol werk en wie betaalt? Als maatschappelijke onderneming zonder winstoogmerk laten we alle opbrengsten direct of indirect ten goede komen aan (verbetering van) de patiëntenzorg. Dat de Parnassia Groep een relatief hoge kosteneffectiviteit weet te realiseren, kunnen we zien in de grafiek hiernaast, afkomstig uit een recente studie 2. De financiële middelen waarmee wij waarde creëren voor patiënten en de samenleving, worden beschikbaar gesteld door onze financiers. Buurt Werkgever, collega s Bij het als groep werken aan verbeteringen stellen we ons één hoofddoel: beter herstel in minder tijd. Verwijzing Beter herstel: accent op het eigen herstelproces van de patiënt; met onze hulp: specialistisch, professioneel, herstelondersteunend; een betere ervaring: meer eigen regie, samen beslissen; een merkbaar beter resultaat: een menswaardig leven, beter functioneren en participeren. Mensen met kennis, kunde en kernwaarde Patiënten- en familieorganisaties Minder tijd: zo vroeg mogelijk problemen onderkennen en zo intensief als nodig aanpakken; daardoor voor de patiënt sneller herstel (in minder tijd); daardoor lichter en/of korter behandelen mogelijk (maar zoveel als nodig); en daardoor per saldo minder behandelinzet/-uren en dus minder kosten. Het hoofddoel formuleerden wij gedurende een reeks van jaren (t/m 2016) als volgt: Onze patiënten beter behandelen tegen lagere kosten. Totaal plm. 600 miljoen. Contracten met: 6 verzekeraars, 3 zorgkantoren, 36 jeugdregio s, 334 gemeentes, ministerie van Justitie. Zvw (basis-, specialistische en langdurige GGZ), jeugdzorg, Wmo, Wlz, Justitie. Subsidies en in zeer beperkte mate eigen betalingen patiënten. Wmo 9% Jeugdwet 12% Justitie 3% Wlz 10% Overig Subsidies 4% 2% Zvw 60% De prijs per patiënt hebben we in de periode 2007 tot en met 2015 met 27% teruggebracht; in 2016 zagen we echter een toename van de kosten per patiënt. Zie Goede zorg tegen aanvaardbare kosten p. 19 e.v. We proberen steeds met financiers afspraken te maken over een goede verantwoording, maar wel met minder onnodige bureaucratie. We ondersteunen daarom het programma Het roer moet om van GGZ Nederland (zie p. 48). 2 Waar is de gulden een daalder waard? GGZ-studie Gupta Strategists. 11

12 De waarde van ons werk Met welke resultaten bieden we maatschappelijke waarde? naasten Buurt Werkgever, collega s Wat zijn de concrete resultaten van ons dagelijks werk die leiden tot maatschappelijke waarde? Samengevat bestaan onze resultaten uit: goed en effectief geholpen patiënten (meer) psychisch lijden voorkomen kennisvermeerdering een goede werkgever. Mensen met kennis, kunde en kernwaarden Patiënten- en familieorganisaties Goed en effectief geholpen patiënten Ruim per jaar. Goed hersteld door goede behandeling (cure). Goed begeleid en ondersteund bij hun herstel (care). (Meer) psychisch lijden voorkomen Door voorlichtings- en preventieactiviteiten. Door nazorg en terugvalpreventie. Zie Werken aan herstel, p. 21 e.v. Of patiënten goed herstellen, meten en vergelijken wij doorlopend met effectmetingen (zie p. 38). Ook meten we doorlopend of patiënten zich goed geholpen voelen en of ze ons van harte aanbevelen aan anderen (zie p. 39). Behalve met deze primaire resultaten voegen we, al werkend met en voor onze patiënten, óók maatschappelijke waarde toe door: Kennisvermeerdering Inbreng van onze specialistische kennis in samenwerkingsnetwerken. Scholing van eigen medewerkers. 500 opleidelingen en stagiair(e)s per jaar. Bijdragen aan curricula van scholen/ opleidingsinstituten. Bijdragen aan wetenschappelijk onderzoek. Zie Werken aan Kennis, p. 41 e.v. Een goede werkgever Hoogwaardige werkgelegenheid voor ruim medewerkers. Social Return On Investment. Zie Mensen en organisatie, p. 59 e.v. 12

13 De waarde van ons werk Met welke diensten bereiken wij deze resultaten? Wij bieden een zeer breed palet aan hulpverlening bij psychische problematiek. Samengevat bestaat onze diensten uit: preventie behandeling begeleiding nazorg en terugvalpreventie. In onze groepsvisie schetsen we ons brede palet aan hulpverlening bij psychische problematiek meer in detail: Familie en naasten e-health 30% GGZ rondom de huisarts POH Indigo Parnassia Groep 10% e-health Preventie preventie van psychische aandoeningen en verslaving, vroegdetectie en interventie. Behandeling diagnostiek kortdurende generalistische behandeling specialistische psychomedische behandeling voor mensen met psychische stoornissen, waaronder verslaving - waar mogelijk ambulant, zo nodig intensief thuis ter voorkoming van opnames, en waar noodzakelijk klinisch niet door de patiënt gevraagde, maar noodzakelijke hulp om hem en/of de omgeving te behoeden voor ernstige ontregeling en teloorgang (bemoeizorg) en/of voor gevaar (drang en dwang). Begeleiding psychiatrische thuiszorg en verpleeghuiszorg activiteiten specifiek voor onze doelgroepen, gericht op maatschappelijke (re-)integratie, zoals (woon)begeleiding, reclassering, maatschappelijke dienstverlening, werkbegeleiding en dagbesteding. ondersteuning, waaronder psycho-educatie, voor mantelzorgers en andere naasten. Ambulante locaties Daarnaast is sprake van nazorg en terugvalpreventie om hernieuwde problemen te voorkomen, of als ze optreden tijdig te herkennen en verdere schade te beperken. Tot onze verantwoordelijkheden op het gebied van preventie rekenen we ook diverse vormen van maatschappelijke dienstverlening, zoals voorlichting, advisering en gericht opkomen voor onze patiënten (destigmatisering). Het brede palet aan kennis en kunde op het gebied van geestelijke gezondheidszorg is de kracht van de Parnassia Groep. Van basis-ggz tot heldere specialisaties en topklinische GGZ. Zie ook: Kernactiviteiten en nadere typering (p. 106 e.v.). Familie naasten Buurt Werkgever, collega s Buurt 90% Huisarts 60% Gespecialiseerde programma s 3% Topspecialismen Mensen met kennis, kunde en kernwaarden Werkgever, collega s 10% Gemeentelijke jeugdteams Wijkgerichte GGZ Intensieve behandeling thuis Klinieken Wonen+ e-health Patiëntenen familieorganisaties GGZ-teams Parnassia Groep Sociale wijkreams e-health 13

14 Wie en wat hebben wij nodig voor optimaal resultaat? Om patiënten optimaal te kunnen ondersteunen bij hun herstel, hebben we nodig: samenwerking met anderen zie p. 46 e.v. mensen middelen geld om dit alles te bekostigen zie p. 93 e.v. Buurt Werkgever, collega s Mensen Ruim collega s: deskundige, goed opgeleide professionals en ondersteuners. Waaronder 850 vrijwilligers, 600 stagiairs (1.300 per jaar), 550 aangesloten zelfstandige behandelaars. Samenwerkend op basis van: - eigen kracht en verantwoordelijkheid; - drie kernwaarden: deskundig, respectvol & optimistisch. Deskundig: - met specialistische kennis; - werkend met drie kennisbronnen: professionele kennis, ervaringskennis, wetenschappelijke kennis; - op basis van evidence based methoden, best practices, ervaringen van en met samenwerkingspartners; - verbonden met interne en eterne collega s en partners in kennisnetwerken en samenwerkingsverbanden. Een groot aantal partners werkt met ons samen om dit alles te verschaffen: patiënten- en familieorganisaties 3 opleidingsinstituten/scholen wetenschappelijke instellingen organisaties in de arbeidsmarkt leveranciers banken e.a. financiële instellingen. En, eerder genoemd: financiers, overheden, toezichthouders. Mensen met kennis, kunde en kernwaarden Patiëntenen familieorganisaties naasten Middelen ICT (informatie- en communicatietechnologie). - Toepassingen in de behandeling van patiënten en ondersteuning bij hun herstel. - Systemen die ondersteunen bij alle bedrijfsprocessen. Huisvesting. - In 400 locaties/panden, m 2. - Waarvan 60% in eigendom. - In 60 gemeenten, in 3 kernregio s (Noord-Holland, Den Haag, Rijnmond) en daarbuiten. Voeding, hotelvoorzieningen, beveiliging etc. - Intensieve relaties en kennisuitwisseling met leveranciers. Bancaire relaties. 3 Patiënten en hun familie/naasten kunnen ons (evenals collega s met herstelervaringen) voorzien van ervaringskennis. Deze is van enorme betekenis voor de kwaliteit van zorg. Mede daarom zijn patiënten- en familieorganisaties belangrijke partners. 14

15 De waarde van ons werk Hoe werken wij? Onze groepsvisie Deskundig, respectvol & optimistisch laat zien wat onze uitgangspunten zijn bij het uitvoeren van ons werk. Zodat elke patiënt volmondig ja! antwoordt op de vraag: raadt u een familielid of naaste aan om indien nodig te kiezen voor de hulp van de Parnassia Groep? De eerste twee pagina s van de groepsvisie gaan in op ons bestaansrecht, dat in het voorgaande werd uiteengezet. Op de volgende pagina s beschrijven we hoe wij dat bestaansrecht willen waarmaken in ons dagelijks werk: De manier waarop wij werken We willen dat iedere patiënt zich goed door ons geholpen voelt. Goed bejegend. Goed gehoord en begrepen. Goed behandeld en begeleid. Met de patiënt kijken wij welke hulp noodzakelijk is, wie deze kunnen bieden en welke specifieke bijdrage wij kunnen leveren. We bieden onze hulp zo vroeg en dichtbij, zo licht en kort als mogelijk. Waar nodig intensiever, zwaarder en langduriger. Als specialisten in geestelijke gezondheid dragen wij bij aan de kwaliteit van leven van mensen. Met de best mogelijke én betaalbare specialistische hulp: preventie, psychomedische behandeling en begeleiding. Ook online. Met aandacht voor lichaam, geest en omgeving. We helpen psychische problemen te voorkomen. We bieden mensen hulp bij het herstel van hun geestelijke gezondheid, van hun autonomie en verbondenheid. Zodat zij zelf en in balans met hun omgeving vorm kunnen geven aan hun leven, niet meer of zo min mogelijk belemmerd door psychische problemen. We gaan uit van ieders unieke sociale en culturele achtergrond, omgeving, persoonlijkheid, behoeften en mogelijkheden. Van de eigen kracht van iedere patiënt en iedere medewerker. Hier gaat het vooral om hoe wij onze patiënten tegemoet treden. Meer en meer werken we daarbij vanuit het besef dat de patiënt eigenaar is van zijn eigen herstelproces. Hij voert zoveel mogelijk zelf de regie daarover. Wij zijn voor hem een van de partners die daarbij kunnen ondersteunen. De volgende pagina van onze groepsvisie benoemt de uitgangspunten voor hoe we ons organiseren en samenwerken: We werken in kleinschalige teams We werken in kleinschalige teams van professionals die weten wat hun kracht is en samen hun verantwoordelijkheid nemen. We stellen ons op als partner. Allereerst voor de patiënt zelf. En voor iedereen in het netwerk om hem heen die steun kan bieden, zoals familie en direct betrokkenen, huisartsen, andere instellingen. We investeren voortdurend in verbetering en vernieuwing, in onderzoek en opleiding, en in uitstekende bedrijfsvoering. Wij zijn deskundig en werken vanuit een respectvolle en optimistische instelling. Om optimaal in staat te zijn vorm te geven aan het bovenstaande hebben we onze werkwijzen en organisatie ingericht volgende de principes van herstelgericht organiseren. Ons motto hierbij: Samen werken op basis van eigen kracht en verantwoordelijkheid. De taak van behandelaars en hun teams is, in drie woorden samengevat: herstelondersteunende zorg bieden. De groep ondersteunt hen daarbij door het optimaal uitvoeren van de volgende taken: ondersteuning en ontwikkeling met betrekking tot kwaliteit van zorg ondersteuning en ontwikkeling met betrekking tot bedrijfsvoering verkoop en besturing. De vier genoemde taken zijn in het plaatje hieronder weergegeven. Team De vijf pijlers van (onze ontwikkeling van) herstelgericht organiseren zijn: herstelondersteunende zorg herstelgericht georganiseerde teams specialismen gezamenlijk georganiseerde ondersteuning regionale verbinding. Zie ook p. 60 e.v. 15

16 Onze ambities en aanpak Groepsvisie en kernwaarden De Parnassia Groep ging de bedrijfsplanperiode in met een nieuwe groepsvisie. Prominent hierin zijn de uitgangspunten van herstelondersteunende zorg. Een van die uitgangspunten luidt: we gaan uit van de eigen kracht van iedere patiënt en iedere medewerker. De allereerste zinnen van onze groepsvisie vatten ons bestaansrecht samen: Hulp bieden aan mensen die psychisch lijden. Dat is waar ons werk om draait. Gehandhaafd bleven onze drie kernwaarden: deskundigheid, respect en optimisme. De groepsvisie is opgenomen in het boekje Onze manier van werken, met daarin naast de groepsvisie onze visie op veiligheid en onze gedragscode. Deze drie kerndocumenten geven in essentie weer waar wij voor staan en hoe wij ons werk willen doen. Onafhankelijk van de tijd en de omstandigheden. Het boekje is uitgereikt aan alle medewerkers, en ook elke nieuwe medewerker krijgt het. 16

17 Meerjarenbeleid: Een andere instelling Merkbaar beter In onze bedrijfsplannen beschrijven wij de prioriteiten die wij als groep hebben bij het verder verbeteren van onze zorg, samen met onze vele partners. Het jaar 2016 was het laatste jaar van de bedrijfsplanperiode Met ingang van 2017 zijn we van een bedrijfsplan voor telkens drie jaren overgestapt op een rollend bedrijfsplan dat we jaarlijks actualiseren. Hoe wij dit doen in samenspraak met belanghebbenden, beschrijven wij op p. 47. Bedrijfsplan Een andere instelling: beter behandelen tegen lagere kosten Ons hoofddoel bleef voor de jaren onveranderd: Onze patiënten beter behandelen tegen lagere kosten. De Parnassia Groep is in deze periode verder gegaan op de in eerdere jaren ingeslagen weg wat betreft het dichter bij de burgers brengen van de zorg. We benoemden voor deze periode drie speerpunten: Speerpunt 1: Patiënten die ons van harte aanbevelen - zie p. 24 e.v. Speerpunt 2: Onze hulpverlening eerder, dichterbij en zo mogelijk korter en lichter - zie p. 28 e.v. Speerpunt 3: Het versterken van onze verbinding en ons partnerschap. Onze ambities en aanpak Wat betreft het laatste speerpunt: Onze verbinding met de patiënt hebben wij op tal van manieren versterkt door onze inzet op de eerste twee speerpunten. Onze verbinding met de eterne omgeving komt tot uiting in onze vele samenwerkingen en in de manier waarop wij de samenleving en belanghebbenden tegemoet treden (zie onder Partnerschap en verbinding, p. 46 e.v.). Onze verbinding intern, zowel tussen collega s in de teams als binnen het grotere verband van de groep, versterken wij op uiteenlopende manieren, waaronder de beweging naar herstelgericht organiseren (zie onder Interne verbinding, p 66 e.v.). 17

18 Onze ambities en aanpak Bedrijfsplan Merkbaar beter: beter herstel in minder tijd In 2016 hebben wij met vele betrokkenen buiten en binnen de Parnassia Groep intensief gesproken over de ontwikkelingen in de GGZ en wat deze betekenen voor ons werk en onze organisatie. Hoe wij onze eterne partners betrokken hebben bij de gedachtenvorming, beschrijven wij onder Dialoog met partners en belanghebbenden, zie p. 47. De vele gesprekken hebben geleid tot het nieuwe bedrijfsplan voor de jaren met als titel Merkbaar beter. En tot de beschrijving van onze visie op hoe de Parnassia Groep bijdraagt aan een gezondere samenleving, genaamd De waarde van ons werk (zie p. 7). Voor de komende jaren kozen we voor een nieuwe formulering van ons hoofddoel. Daarmee verleggen we het accent, we leggen sterker de nadruk op het herstelproces van de patiënt: Beter herstel in minder tijd Van Onze patiënten beter behandelen naar Beter herstel daarmee leggen we het accent op: het eigen herstelproces van de patiënt met onze hulp: specialistisch, professioneel, herstelondersteunend een betere ervaring: meer eigen regie, samen beslissen een merkbaar beter resultaat: een menswaardig leven, beter functioneren en participeren. Van Lagere kosten naar Minder tijd daarmee leggen we het accent op: zo vroeg mogelijk problemen onderkennen en zo intensief als nodig aanpakken daardoor voor de patiënt sneller herstel (in minder tijd) daardoor lichter en/of korter behandelen mogelijk (maar zoveel als nodig) en daardoor per saldo minder behandelinzet /-uren en dus minder kosten. Hierdoor kunnen we relatief meer patiënten behandelen en, ook met de etra middelen die we ter beschikking hebben, de wachtlijsten laten dalen. Onze speerpunten uit de afgelopen periode blijven in essentie dezelfde. Ook de komende jaren blijven ze van grote waarde om richting te geven aan onze inzet. Het eerdere speerpunt Het versterken van onze verbinding en ons partnerschap hebben we voor de komende jaren in drieën gesplitst. Dat helpt ons om er nog gerichter aandacht aan te geven. Zo komen we tot de volgende vijf speerpunten voor de nieuwe bedrijfsplanperiode. Speerpunt 1: Patiënten die ons van harte aanbevelen Speerpunt 2: Onze hulpverlening eerder, dichterbij en zo mogelijk korter en lichter Speerpunt 3: Etern partnerschap - de Parnassia Groep draagt merkbaar bij. Speerpunt 4: Interne verbinding - de kracht van de groep benutten Speerpunt 5: Een gezond, positief en uitdagend werkklimaat - elke collega telt. Prioriteiten die wij voor de komende periode verbinden aan deze speerpunten vermelden wij hieronder in de betreffende hoofdstukken. 18

19 Onze ambities en aanpak Goede zorg tegen aanvaardbare kosten Onze inspanningen om de kwaliteit en effectiviteit te vergroten komen hierna uitgebreid aan de orde in het hoofdstuk Werken aan herstel. Dat de Parnassia Groep een relatief hoge kosteneffectiviteit weet te realiseren, werd vastgesteld in een recente vergelijkende studie (zie p. 11). Wat betreft het effect van haar behandelingen scoort de Parnassia Groep, over alle patiëntengroepen heen genomen, als grootste GGZ-organisatie gemiddeld even goed als andere aanbieders, inclusief kleinere die zich specialiseren in een of enkele doelgroepen. Zie p. 38. Onze kosten per patiënt liggen lager dan gemiddeld. Deze hebben we in de loop der jaren aanzienlijk weten terug te brengen. In de jaren 2007 tot en met 2013, dus in 7 jaar tijd, realiseerden wij een daling van de kosten per patiënt van in totaal 24%. Prijs per patiënt Dit resultaat konden we bereiken doordat we patiënten eerder dan voorheen in behandeling kregen, door zoveel als mogelijk minder intensief en korter te behandelen en door de indirecte kosten terug te brengen. Dit resultaat werd ook herkend door de verzekeraars in door hen uitgevoerde benchmarks. Ook in de bedrijfsplanperiode streefden we ernaar de kosten per patiënt verder te verlagen zonder de kwaliteit van zorg aan te tasten. Als een van onze eindresultaten hebben we dan ook geformuleerd: De gemiddelde prijs per behandelde patiënt is aanzienlijk verlaagd. De laatste jaren wordt het echter lastiger om de kosten per patiënt verder terug te brengen. We zien hiervoor drie belangrijke oorzaken. In het voorwoord en op andere plaatsen in dit jaarverslag (p. 47, 80-81, 92-93) noemen we de in de afgelopen jaren sterk toegenomen registratie- en verantwoordingseisen. Die zorgen voor hogere kosten per patiënt. Wat dat betreft geldt echt: Het roer moet om. In het kader van de zelfonderzoeken bleken het juist overwegend korte behandelingen te zijn die niet aan alle administratieve vereisten van de verzekeraars voldeden, wat een verhogend effect had op de gemiddelde prijs. Er lijken meer patiënten een beroep op ons te doen die intensieve zorg behoeven. Het terugbrengen van de gemiddelde behandelduur en kosten wordt daardoor moeilijker. In 2014 en 2015 bereikten we nog een verlaging van de kosten per patiënt van 3% (resp. 2,3% en 0,7%), waarmee de totale daling t.o.v op 27% kwam. In 2016 hebben de bovengenoemde ontwikkelingen bij elkaar geleid tot een stijging. Na de jarenlange trend van dalende kosten per patiënt stegen deze in 2016 met 3,4%. Prijs per patiënt 2016 t.o.v Omzet (Wlz, BGGZ DBC, DBBC, Wmo, jeugdzorg, POH) 1000 Tegen prijspeil 2016 (inde 2016: 0,26%) Aantal patiënten in zorg waarvan behandeld door de POH Prijs per patiënt Prijsstijging/-daling per patiënt Prijsstijging/-daling t.o.v. vorig jaar in % ,4% ,7% Ter toelichting Wat betreft het aantal patiënten: vertrekpunt zijn patiënten in zorg, zoals ook verantwoord in DigiMV. - Het betreft alle patiënten die in zorg waren op basis van een basis-ggz-product, DBC, DBBC, ZZP, Wmo of jeugdzorg. Alleen hoofdcliënten worden geteld. Om de beleidsdoelstelling (verlaging gemiddelde kosten per patiënt) goed te kunnen volgen, tellen wij mee de patiënten geholpen door onze POH s (praktijkondersteuners bij de huisarts). Immers aan de verlaging van kosten per patiënt draagt bij dat wij meer en meer patiënten in en rondom de huisartsenpraktijk behandelen. In 2016 nam het aantal patiënten geholpen door onze POH s met 12,6% toe tot Voor beide jaren zijn patiënten De Jutters meegeteld. - Niet meegeteld zijn cliënten preventie en reclassering. - Omdat de omzet van Palier m.i.v niet is meegeconsolideerd (zie toelichting op p. 111) zijn betreffende patiënten m.i.v uit de berekening geëcludeerd. Wat betreft de omzet: - op de totale bedrijfsopbrengsten hebben wij in mindering gebracht de baten die geen betrekking hebben op getelde patiëntencategorieën, waaronder: opbrengsten welzijn, reclassering en diensten geleverd aan derden, en incidentele nabetalingen en lasten betrekking hebbend op voorgaande jaren. 19

20 Onze ambities en aanpak Uit het bovenstaande overzicht blijkt ook dat wij in 2016 over het geheel genomen aan ruim 1,5% meer patiënten zorg verleenden dan in 2015; dit na een stijging in het jaar daarvoor van 2,7%. Dit schrijven we toe aan enerzijds een afname van patiënten als gevolg van de basis-ggz (BGGZ) die per 1 januari 2014 zijn intrede heeft gedaan, die anderzijds meer dan gecompenseerd wordt door de uitbreiding van ons aantal vestigingen en het beter bereiken van specifieke doelgroepen. Patiënten worden in toenemende mate behandeld door de huisarts en/of de in diens praktijk werkzame praktijkondersteuner GGZ (de POH). In een deel van de praktijken wordt deze POH niet door de Parnassia Groep geleverd. Een deel van de patiënten wordt naar ons doorverwezen voor generalistische basis-ggz (GBGGZ) of de specialistische GGZ (SGGZ). We constateren een afname van verwijzingen voor de SGGZ; dit is een beoogd effect van de introductie van de BGGZ dat zich de komende jaren verder zal doorzetten. Zie ook p De komende jaren We behandelen nu dus met dezelfde middelen veel meer patiënten dan tien jaar geleden. Dat is ook nodig, omdat de vraag naar GGZ hoog is. Psychische problematiek wordt eerder dan voorheen herkend en erkend. Meer mensen zoeken er hulp voor bij de huisarts, en dat zorgt ook bij ons voor een grotere toestroom van patiënten. Bij veel van onze afdelingen zijn de wachtlijsten nog te lang. Dat is zeer slecht voor de gezondheid en de herstelkansen van mensen die dringend hulp nodig hebben. We hebben hier veel aandacht voor gevraagd bij onze financiers. Voor 2017 hebben we van een aantal van onze financiers etra budget gekregen om de wachtlijsten te bestrijden. Ze vragen ons daarbij de kosten per behandeling zoveel mogelijk verder te beperken. Dat is een terechte vraag, gezien de gezamenlijke verantwoordelijkheid om beperkte middelen zo doelmatig mogelijk ten goede te laten komen aan iedereen die hulp nodig heeft. In de jaren 2017 e.v. willen we dit zoals hierboven aangegeven vooral bereiken door het nog meer ontwikkelen en inzetten van manieren om lichter en/of korter te behandelen, met per saldo minder behandelinzet/uren en daardoor dus minder kosten. Uiteraard blijven wij daarbij ook scherp sturen op het waar mogelijk beperken van onze indirecte kosten zie p. 75 e.v. 20

21 Werken aan herstel Mensen ondersteunen bij hun herstel is de kern van ons werk. Herstelgerichtheid is dan ook een van de drie pijlers in onze visie op kwaliteit van zorg Hieronder beschrijven we eerst onze visie op (de kwaliteit van) zorg. Daarna beschrijven we hoe we werken aan het steeds weer verbeteren van onze zorg. We besluiten dit hoofdstuk met de resultaten die we bereiken met onze zorg: het effect op de gezondheid en het welzijn van de patiënten, en hoe zij onze zorg ervaren en waarderen. 21

22 Onze visie op (kwaliteit van) zorg De kern van onze visie op zorg beschreven we in het eerste hoofdstuk, De waarde van ons werk. De eerste zin van onze groepsvisie is ons vertrekpunt: Hulp bieden aan mensen die psychisch lijden. Dat is waar ons werk om draait. Familie en naasten Buurt Team Verwijzing Werkgever, collega s Gezondheid en herstel Onze groepsvisie noemt als belangrijke sleutel tot herstel: je eigen kracht hervinden, benutten, versterken. Steun van familie, vrienden, collega s, je werkgever en tal van andere betrokkenen kan daarbij enorm helpen. En natuurlijk moet er professionele hulp beschikbaar zijn als die noodzakelijk is. Hulp die aansluit bij het dagelijks leven van mensen en het netwerk om hen heen. Wij koppelen onze deskundigheid aan de eigen kracht van mensen. Zo kunnen we de snelste weg vinden naar herstel. Bij het werken daaraan gaan we uit van het concept positieve gezondheid (Machteld Huber). Kwaliteit van zorg Kwaliteit van zorg wordt primair geborgd in een team van competente medewerkers, die gedreven en gemotiveerd de best mogelijke zorg aan hun patiënten willen leveren. Een team dat zich voortdurend afvraagt of het de goede dingen doet (leiderschap) en of het de dingen goed doet (zelfmanagement), maar ook voortdurend gespitst is op verbetering en innovatie. Samenwerking in een team, verantwoordelijkheid nemen en dragen, en elkaar aanspreken en helpen zijn essentiële voorwaarden om als team goede zorg te leveren. In onze integrale visie op kwaliteit van zorg staat centraal de patiënt die goede en veilige zorg moet ervaren. We onderscheiden kwaliteit naar drie aspecten: herstelgericht en op maat professioneel veilig. Werken aan herstel Kwaliteitsstatuut In 2016 voltooide de Parnassia Groep haar kwaliteitsstatuut, dat vanaf 1 januari 2017 van kracht werd. Het kwaliteitsstatuut, landelijk verplicht voor alle GGZ-aanbieders, is in eerste instantie bedoeld voor de Zvw-verzekerde zorg. We hebben echter het zo opgesteld dat het toepasbaar is op al onze patiënten. In ons kwaliteitsstatuut maken we inzichtelijk hoe wij de juiste hulp, op de juiste plaats, door de juiste professional bieden. Niet alleen voor onze financiers, maar ook en vooral voor onze patiënten en hun familie. Het geeft patiënten een goed beeld van wat hen te wachten staat en wat wij van hen verwachten. Dat helpt om hen meer regie over hun behandeling te geven. indicatoren Continue verbeteren en vernieuwen Behandelovereenkomst Professionaliteit Goede en veilige zorg Veiligheid indicatoren indicatoren 22

23 Werken aan herstel Regiebehandelaar Een belangrijke verandering door het kwaliteitsstatuut is de introductie van de regiebehandelaar. Van een regiebehandelaar wordt meer gevraagd dan voorheen van de hoofdbehandelaar. Zo wordt van regiebehandelaars verwacht dat zij een wezenlijk aandeel in de inhoudelijke behandeling hebben. Ze hebben bijvoorbeeld direct contact met de patiënt bij de diagnostiek en evaluatie van de zorg. De regiebehandelaar kan wel bepaalde deeltaken delegeren aan een medebehandelaar. Hij is ook het centrale aanspreekpunt voor patiënt, familie en verwijzers. We verwachten dat dit een positieve impuls kan geven aan onze zorg en de kwaliteit ten goede komt. Een knelpunt is de landelijke schaarste in de beroepsgroepen die als regiebehandelaar mogen fungeren. Ondanks dat wij een in allerlei opzichten aantrekkelijke, inspirerende werkomgeving bieden voor hoogopgeleide professionals, zijn er om dit knelpunt op te kunnen lossen afspraken met financiers nodig over de wijze waar-op regiebehandelaars kunnen worden ingezet. Communicatie en invoering Het kwaliteitsstatuut is al met al een lijvig document. Om teams bij de invoering ervan te ondersteunen, is voor hen een praktische handreiking gemaakt. Voor patiënten en familie wordt ook een meer toegankelijke publieksversie ontwikkeld. Evenals een schema waarin zij per behandelfase kunnen zien wat die fase behelst en welke rol de regiebehandelaar daarbij speelt. Ook worden suggesties gedaan voor vragen die ze kunnen stellen om in die fasen keuzes te maken/wensen aan te geven (zoals een voorkeur voor een behandelaar). Dat helpt hen bij het voeren van regie op hun behandeling. De informatie voor patiënten is te vinden op alle websites van de Parnassia Groep. Kwaliteits- en veiligheidsmanagement Kwaliteitsmanagement is het in de praktijk waarborgen van de kwaliteit van zorg. Het doel van het kwaliteitsmanagementsysteem is het systematisch opsporen en uitvoeren van verbetermogelijkheden in onze processen. De sturing op kwaliteit en de verbetering daarvan vormen een integraal onderdeel van het besturing & controlproces. Hoe wij dit hebben ingericht, beschrijven wij op p. 92 e.v. Met onze visie op veiligheid en ons veiligheidsbeleid appelleren we aan het verantwoordelijkheidsbesef van de individuele medewerker, ongeacht zijn of haar functie. Zie voor nadere informatie over veiligheidsmanagement en -control p Zie voor inhoudelijke ontwikkelingen op de deelgebieden van veiligheid: Veiligheid patiënten: p. 37 Veiligheid medewerkers: p. 64 Veiligheid gebouwen en terreinen: p. 70 Veiligheid informatie: zie p. 72. Specialisatie, verscheidenheid en verbinding De Parnassia Groep kenmerkt zich door de grote verscheidenheid van haar aanbod, waarvan allerlei elementen elkaar versterken (zie p. 13 en p ). Dit is onder meer van belang omdat veel patiënten niet behoren tot de zuivere doelgroep van een specialistisch zorgprogramma; epertise vanuit andere programma s kan worden benut om zulke patiënten zoveel mogelijk op maat de zorg te geven die zij nodig hebben. Onze unieke positie dat alle specialismen in één organisatie aanwezig zijn, is een belangrijke overweging voor patiënten, verwijzers en financiers om voor ons te kiezen. Vele patiënten hebben gelijktijdig dan wel volgtijdelijk behoefte aan diverse vormen van zorg. Onze specialismen versterken elkaar en komen tot een doeltreffende en doelmatige behandeling, waarbij de patiënt zich weet verzekerd van de best mogelijke zorg, ook als hij voor meerdere problemen behandeling nodig heeft. Dat vergt constant zoeken naar afstemming, gezamenlijke pro-gramma s aanbieden en onderlinge samenwerking tus-sen teams, over de grenzen van zorgbedrijven heen. Zie ook Interne verbinding, p

24 Werken aan herstel Verbetering van onze zorg Individuele professionals, behandelteams en de collega s die hen ondersteunen zijn iedere dag bezig om te bedenken hoe zij, in hun specifieke, lokale situatie, verbeteringen kunnen aanbrengen in hun dagelijks werk. Om teams hierbij te ondersteunen ontwikkelden we in 2016 een verbetermethode, waarbij onder meer gebruikgemaakt wordt van een verbeterbord. Deze methode, die we bij een aantal teams hebben getest, gaan we in 2017 breed implementeren. Naast het zetten van kleine stapjes vooruit die voor patiënten zo n enorm verschil kunnen maken, werken we ook als groep doorlopend aan grotere verbeteringen en vernieuwingen. In onze bedrijfsplannen beschrijven we aan welke verbeteringen we gericht werken als groep. Van de drie speerpunten uit ons bedrijfsplan waren er twee direct gericht op de kwaliteit, de uitvoering en de inrichting van onze patiëntenzorg: 1. Patiënten die ons van harte aanbevelen - zie p Onze hulpverlening eerder, dichterbij en zo mogelijk korter en lichter - zie p. 28 De inspanningen die wij hiertoe geleverd hebben en de bereikte resultaten bespreken we in het volgende hoofdstuk. Daarna staan we stil bij een aantal verbeteringen die niet direct aan deze twee speerpunten gerelateerd zijn. Om onze eerste twee speerpunten waar te kunnen maken, hebben we ook veel geïnvesteerd in andere manieren van werken, van samenwerken en van organiseren. Die hebben we geschaard onder het derde speerpunt: 3. Het versterken van onze verbinding en ons partnerschap. In de andere hoofdstukken van dit jaarverslag geven we ruime aandacht aan de vele hierop gerichte acties. Patiënten die ons van harte aanbevelen Onze groepsvisie zegt: We willen dat iedere patiënt zich goed door ons geholpen voelt. Goed bejegend. Goed gehoord en begrepen. Goed behandeld en begeleid. Zodat elke patiënt volmondig ja! antwoordt op de vraag: raadt u een familielid of andere naaste aan om indien nodig te kiezen voor de hulp van de Parnassia Groep? Dat is ons vertrekpunt bij het werken aan verdere verbetering. Het eerste speerpunt van ons bedrijfsplan luidde dan ook: Patiënten die ons van harte aanbevelen. Het uiteindelijke oordeel of wij ons werk goed doen is aan degene voor wie wij primair werken: de patiënt. Wat de patiënt aan anderen vertelt over onze hulp is misschien wel de belangrijkste graadmeter voor zijn tevredenheid over de kwaliteit daarvan. Zo blijkt uit de ervaringen die onze patiënten delen op ZorgkaartNederland dat 85% van de patiënten onze zorg zou aanbevelen aan anderen. De ervaringen van patiënten geven ons veel welkome informatie over wat wij verder kunnen verbeteren. Zie p. 39. Doorslaggevend voor de effectiviteit van onze zorg én voor de tevredenheid van de patiënt daarover, is dat hij ervaart dat wij ons als partner opstellen bij zijn herstel en merkbaar resultaat boeken. Uit onderzoeken onder burgers weten we dat zij graag behandeld willen worden door een gespecialiseerde behandelaar bij een specialistische organisatie. Dat bevestigt ons in onze keus, jaren geleden gemaakt, voor specialisatie: Parnassia Groep - specialist in geestelijke 24

25 Werken aan herstel gezondheid. Daarbij past ook de vorming, in het kader van herstelgericht organiseren, van specialismegroepen om de kwaliteit van onze specialistische zorg verder te versterken. Natuurlijk bieden we die zo dichtbij mogelijk. Herstelondersteunende zorg Het (verder) ontwikkelen en doorvoeren van herstelondersteunende zorg hebben wij in ons bedrijfsplan benoemd als een belangrijk speerpunt voor de komende jaren. De kern van onze visie op herstelondersteunende zorg, die we opnamen in het bedrijfsplan, is: Herstelgericht denken en handelen vraagt minder denken vanuit onszelf, en meer uitgaan van de individuele mens: zijn behoeften, eigen kracht, mogelijkheden, ervaringen. Herstelgericht denken en handelen vraagt van medewerkers dat zij zich op een andere manier opstellen en inzetten. Herstelgericht denken en handelen vraagt daarom niet in de laatste plaats ook van leidinggevenden een wezenlijk andere instelling: van bestuurders, directeuren en leidinggevenden. Geloven in de eigen kracht van patiënten kan niet zonder geloven in die van medewerkers. Dat vraagt andere manieren van organiseren en leidinggeven. Begin 2015 werd herstelondersteunende zorg de eerste pijler van het omvattende programma Herstelgericht organiseren. Met die laatste term verbinden we de inhoud en organisatie: de visie die de Parnassia Groep heeft op herstelondersteunende zorg en op de organisatie waarmee we dit mogelijk maken. In 2016 hebben we vooruitgang geboekt op de volgende terreinen: Ervaringsdeskundigheid Het benutten van ervaringsdeskundigheid is een belangrijk element van herstelondersteunende zorg. Aan vrijwel al onze specialismegroepen (zie p. 42) nemen ervaringsdeskundigen deel. Door het onderling uitwisselen van ervaringen verstevigen deze ervaringsdeskundigen hun positie en inbreng in de specialismegroepen. Het aantal samenwerkingsverbanden van de Parnassia Academie met andere scholingsinstituten werd uitgebreid. Hierdoor zijn meer ervaringsdeskundige patiënten opgeleid en officieel als ervaringswerker in dienst getreden. Het aantal is flink gegroeid: op 1 januari 2017 had de Parnassia Groep 68 ervaringswerkers in dienst. Het betrof 38 fte (eind 2015: 27 fte). We hebben ons de afgelopen jaren mee sterk gemaakt voor het opnemen van de ervaringsdeskundige in de beroepenlijst. Dat is nu gebeurd, zodat vanaf 1 januari 2017 de ervaringsdeskundige inzet kan worden geregistreerd en per 1 januari 2018 kan worden gedeclareerd in de DBC s. We verwachten dat hiervan een belangrijke impuls zal uitgaan voor het versterken van behandelteams met ervaringsdeskundigen. Wij hebben de functiebeschrijving Ervaringswerker niveau 4 aan ons functiehuis toegevoegd. Een aantal ervaringswerkers van diverse zorgbedrijven is in de gelegenheid gesteld om zich te laten scholen op het gebied van de WRAP (Wellness Re-covery Action Plan) en MiiND, een digitaal platform voor en door patiënten. Voor zorgprofessionals is de basiscursus ervaringsdeskundigheid ontwikkeld. Wij verwachten in 2017 de eerste aanmeldingen. Samenwerkingen Naast de eerder genoemde samenwerking op het gebied van scholing zijn de volgende ontwikkelingen vermeldenswaard: In het kader van functioneel herstel is een samenwerkingsverband gestart met het lectoraat GGZ aan de Hogeschool Leiden met als doel om binnen onze zorg meer aandacht te bewerkstelligen voor herstel van eecutieve functies oftewel het dagelijks functioneren. Met het kenniscentrum Phrenos en Samen Sterk Zonder Stigma zijn we een samenwerking gestart met als doel het terugdringen van stigmatisering. In 2017 gaan we actief met teams aan de slag met een door Phrenos ontwikkelde workshop waarbij teams zelf kunnen ontdekken waar stigmatisering nog plaatsvindt en waarbij handvatten geboden worden om hiermee om te gaan. Aandacht in zorgbedrijven en teams Er is meer aandacht gegaan naar communicatie over herstelondersteunende zorg. Hiervoor is een specialist voor enkele uren toegevoegd aan de programmaleiding. De meeste zorgbedrijven hebben aandacht besteed aan herstelondersteunende zorg, bijvoorbeeld door het organiseren van herstelweken, bijeenkomsten voor herstelambassadeurs en andere activiteiten. De programmaleiding is op verschillende team- en managementbijeenkomsten uitgenodigd voor themabijeenkomsten herstelondersteunende zorg. Samen met de patiënt beslissen Een belangrijke sleutel tot herstel is dat we patiënten zoveel mogelijk uitnodigen om zelf de regie te nemen. Het samen met de patiënt op- en vaststellen van het behandelplan is een belangrijke voorwaarde hierbij. Op veel plaatsen in de organisatie gebeurt dit al. 25

26 Werken aan herstel Toch geven we hier epliciet aandacht aan in de komende bedrijfsplanperiode 2017 e.v. Door de patiënt (en zijn omgeving) voorafgaand aan de behandeling goed te informeren, kan de patiënt zich een goed beeld vormen van de verschillende behandelmogelijkheden, wat de behandeling inhoudt en wat er van hem wordt verwacht. Hierdoor kunnen patiënt en behandelaar samen een gericht besluit nemen hoe de behandeling in te zetten. Brijder heeft hiervoor een app ontwikkeld. We willen zulke manieren van beslissen voor al onze patiënten beschikbaar hebben. We verwachten dat patiënten hierdoor meer gemotiveerd aan de behandeling zullen beginnen. Diversiteit: Cultural Formulation Interview De bevolking van Nederland kenmerkt zich door een grote culturele diversiteit. Het blijft een belangrijke maar complee opgave om onze zorg zo goed mogelijk af te stemmen op de specifieke behoeften en kenmerken van patiëntengroepen met uiteenlopende culturele achtergronden. Een uitstekend hulpmiddel om een goed beeld te krijgen van de specifieke achtergrond van de patiënt is het Cultural Formulation Interview (CFI). Dit instrument, onderdeel van DSM-5, sluit door zijn patiëntgerichtheid naadloos aan bij de herstelgerichte zorg. Het bestaat uit een kort basisinterview (16 vragen) en 12 facultatieve verdiepende vragenlijsten. Afname van het basisinterview is bij elke patiënt geïndiceerd. Per afdeling/zorgbedrijf kunnen vervolgens afspraken gemaakt worden wanneer het gebruik van de aanvullende vragenlijsten later in het contact geïndiceerd is. We stelden ons voor de afgelopen bedrijfsplanperiode ten doel: De vragen uit het Cultural Formulation Interview worden toegepast in al onze intakes (eind 2016). Deze doelstelling is nog niet behaald. Wel hebben we in 2016 alle voorbereidingen afgerond om ervoor te zorgen dat onze medewerkers kunnen werken met het CFI in de intake. Omdat het CFI ontwikkeld is voor volwassenen, is met steun van de specialismegroepen Culturele Psychiatrie en Kind en Jeugd een aangepaste versie ontwikkeld voor patiënten tot 23 jaar en hun verzorgers. Hierin loopt de Parnassia Groep mondiaal voorop. Het CFI kan hierdoor ingezet worden voor al onze patiënten, ongeacht hun leeftijd. De inbouw van het CFI in het EPD is eind 2016 afgerond. Ter ondersteuning van de implementatie van het CFI zijn een online cursus en een training voor CFI-coaches beschikbaar. Het gebruik van de online cursus is in 2016 op gang gekomen. Eind 2016 waren alle voorbereidingen voor de implementatie van het CFI af-gerond. Het aangepaste Onderzoek Algemeen wordt stapsgewijs ingevoerd: vanaf begin 2017 is het beschikbaar voor volwassen patiënten, en vanaf voorjaar 2017 voor patiënten tot 23 jaar. De specialismegroep Culturele Psychiatrie adviseert en monitort de implementatie. Familiebeleid Voor veel patiënten is de steun van familie en naasten van groot belang voor hun herstel. In onze groepsvisie hebben wij dat als volgt verwoord: We vragen de patiënt actief naar familie en naasten, en betrekken hen graag bij de behandeling. Zodat ze zich gehoord voelen, en gesteund bij hun rol als partner in het herstel. Ons uiteindelijke doel daarbij is het bevorderen van de kwaliteit van leven van de patiënt. In 2016 hebben we ons familiebeleid verder uitgewerkt in het document Uw naaste, onze zorg; visie, richtlijnen en beleid voor familie Parnassia Groep. Na advisering door de Concerncliëntenraad en een gezamenlijk advies van de (regionale) familieraden binnen de Parnassia Groep is het document onlangs vastgesteld. Onze visie wordt erin uitgewerkt in vier richtlijnen: Patiënt: bij de hulpverlening en begeleiding van de individuele patiënt wordt de familie geïnformeerd, betrokken en/of ondersteund. Bejegening: de familie wordt respectvol en gastvrij bejegend, zodat er een betrouwbare omgang is tussen de patiënt, familie en professionals. Medezeggenschap: de Parnassia Groep heeft familieraden, die per zorgregio de collectieve belangenbehartiging van familie vormgeven. Klachten: er is een klachtenregeling voor patiënten en familie. Familieraad In elk van onze drie kernregio s heeft de Parnassia Groep een familieraad waarin familieleden van patiënten zitting hebben. Zowel in de regio Haaglanden als in de regio Rijnmond is met de regionale familieraden in 2016 een overeenkomst tot samenwerking ondertekend. 26

27 Werken aan herstel De (regionale) familieraad kan over alle zaken met betrekking tot het familiebeleid gevraagd en ongevraagd advies uitbrengen aan de bestuurder van het (regionale) ketenzorgbedrijf. Hij kan de wensen, zorgen en problemen van familie (en patiënten) signaleren en meewerken aan de structurele oplossing daarvan. Belangrijk doel van de familieraden is ook het verbeteren van de betrokkenheid en bejegening van familie bij de behandeling van patiënten. Familievertrouwenspersonen en klachtenbehandeling In de drie kernregio s van de Parnassia Groep zijn familievertrouwenspersonen aangesteld. Met de Landelijke Stichting Familievertrouwenspersonen (LSFVP) is in 2016 gestart met een wijziging in het vertrouwenswerk bij GGZ-instellingen; kern van deze wijziging is dat de familievertrouwenspersonen in regionale teams werkzaam zullen zijn. Deze wijziging is opgenomen in een samenwerkingsovereenkomst tussen de LSFVP en de Parnassia Groep. De familievertrouwenspersonen staan in nauw contact met de familieraden, aandachtsfunctionarissen familiebeleid, medewerkers en het bestuur/de directies van de zorgbedrijven. In 2016 werd door familie/naastbetrokkenen 211 keer ondersteuning en/of een interventie gevraagd aan een van de familievertrouwenspersonen (PsyQ betrof het 49 keer, Brijder 33, Dijk en Duin 37, Parnassia 36, Bavo Europoort 50 en Palier 6 keer). De hulpvragen kwamen voort uit behoefte aan steun of aan informatie/advies of betroffen vragen over hoe om te gaan met het ziektebeeld van de naaste of ontevredenheid met de geboden zorg of bejegening. De familievertrouwenspersonen bieden steunend contact, hulp bij communicatie en bemiddeling bij klachten. Op basis van het Reglement klachtencommissie patiënten Parnassia Groep hebben familieleden en naasten ook de mogelijkheid om hun eventuele klacht(en) ter beoordeling voor te leggen aan de onafhankelijke klachtencommissie. In 2016 werden 7 klachten van familie en/of naasten voorgelegd aan de klachtencommissie (Noord-Holland 4, Haaglanden 1, Rijnmond 2). Etra inzet op familiebeleid In elke kernregio is een projectleider familiebeleid actief. Daarnaast zijn in veel teams aandachtsfunctionarissen familiebeleid benoemd. In een aantal klinieken is een familie-ervaringsdeskundige gestart. Vanuit diverse teams is er aanbod voor familiecoaching, systemische interventies en/of mantelzorgondersteuning GGZ. De Parnassia Groep is landelijk trekker van de ontwikkeling van de resourcegroepen; een behandelmethodiek die gericht is op het vergroten van de eigen regie van de patiënt en de betrokkenheid van naastbetrokkenen. Ook heeft de Parnassia Groep op onderdelen deelgenomen aan de landelijke pilot FABuleus, geïnitieerd vanuit de LPGGZ. FABuleus heeft als doel om familiebetrokkenheid in GGZ-instellingen in Nederland te versterken. De resultaten zijn positief ontvangen en er wordt gewerkt aan een vervolg hierop. Scholing Hulpverleners zijn of worden geschoold in het betrekken van de familie van de patiënt bij de behandeling. Zo zijn er trainingen Familie als bondgenoot, in samenwerking met de gelijknamige stichting, en is er een aanbod van onze systeemtherapeuten om teams of individuele collega s te coachen of te begeleiden bij complee casuïstiek en deskundigheidsbevordering aan teams. Familieorganisaties De directies van de zorgbedrijven onderhouden contacten met de voor hun regio s en specifieke patiëntengroepen relevante (categorale) patiëntenen familieorganisaties. Komende jaren Familie en naasten optimaal betrekken in de behandeling hebben we benoemd in ons bedrijfsplan voor 2017 e.v. Merkbaar beter. Het document Uw naaste, onze zorg: visie, richtlijnen en beleid voor familie Parnassia Groep wordt vertaald naar concrete acties, zowel Parnassia Groep-breed als regiospecifiek. Daarnaast richten wij ons in 2017 op het consequenter vastleggen van de contacten en afspraken met familie en naasten in het EPD. 27

28 Werken aan herstel Onze hulpverlening eerder, dichterbij, en zo mogelijk korter en lichter Met het tweede speerpunt uit ons bedrijfsplan hebben we in de periode verdere stappen gezet op de eerder ingeslagen weg: Onze hulpverlening eerder, dichterbij, en zo mogelijk korter en lichter. We hebben hieraan vooral gewerkt door in te zetten op de volgende speerpunten: Uitbouwen en invoeren van vroegdetectie en -interventie - zie hieronder. Een groter gedeelte van ons werk in de basis-ggz - zie p. 30 GGZ-teams in de wijk voor patiënten met ernstige psychiatrische aandoeningen - zie p. 32 Beddenreductie - zie p. 34 Communicatietechnologie in de behandeling en ondersteuning van patiënten - zie p. 36 Nazorg en terugvalpreventie - zie p. 37. Uitbouwen en invoeren van vroegdetectie en -interventie Vroegdetectie en -interventie zijn erop gericht om in een zo vroeg mogelijk stadium psychische problemen op te sporen bij kinderen, jongeren en jongvolwassenen die een hoog risico lopen om ernstige psychische problemen of stoornissen te ontwikkelen. Zo willen we tijdig kunnen ingrijpen om te voorkomen dat problemen zich ontwikkelen of ernstiger worden. We doen dit op twee manieren: Door onze patiënten te vragen of ze kinderen hebben en hoe het met deze kinderen gaat. Vervolgens bieden we ondersteuning indien noodzakelijk. Door kinderen, jongeren en jongvolwassenen die al psychische problemen hebben te screenen op signalen van ernstige psychiatrische stoornissen (EPA) en hen vroegtijdig een interventie aan te bieden. Kinderen van patiënten Ongeveer een derde deel van onze patiënten heeft kinderen. Kinderen die opgroeien met een ouder met psychische of verslavingsproblemen lopen een verhoogd risico zelf ook psychische problemen te krijgen. Als hulpverleners systematisch aan hun patiënten vragen of zij kinderen hebben, kan de opvoeding en hoe het met de kinderen gaat betrokken worden bij de hulpverlening. Dit kan positief werken op het hulpverleningsproces, immers voor patiënten is het net als voor elke ouder van belang dat het goed gaat met hun kinderen. We stelden ons in ons bedrijfsplan ten doel: In onze specialistische programma s wordt elke patiënt zo spoedig mogelijk gevraagd naar eventuele kinderen. Een vroegscreening wordt aangeboden om vast te stellen hoe het met hen gaat. Zo nodig wordt hulp/ondersteuning aangeboden voor de kinderen of voor de patiënt in de ouderrol (eind 2016). Vroegtijdig in gesprek gaan over de opvoeding kan ook kindermishandeling voorkomen en signalen van kindermishandeling sneller aan het licht brengen, waardoor eerder hulp en ondersteuning aan ouders en kinderen geboden kan worden. Op deze manier dragen we vanaf het begin dat de patiënt in zorg komt bij aan de uitvoering van de wettelijk verplichte kindcheck. In oktober 2013 werd de vragenlijst Kindcheck in de intake geïntroduceerd. Werd deze eind 2014 bij bijna 60% van de nieuwe patiënten afgenomen, in 2015 zagen we het percentage stijgen naar 73%. In 2016 zitten we op 80,5 procent, waarbij in enkele zorgbedrijven de 91% en 96% gehaald wordt. De implementatie blijft ook in 2017 nog onze aandacht vragen. Uit deze gegevens is duidelijk geworden dat ruim 30% van onze patiënten kinderen t/m 23 jaar heeft. Van deze kinderen is ongeveer 20% reeds in zorg, en over ongeveer 15% van de andere kinderen geven onze patiënten aan zich zorgen te maken. Ouder-kindprogramma s In de ouder-kindprogramma s wordt de vroegscreening van kinderen waarover ouders zich zorgen maken verder vorm gegeven. In deze programma s worden jeugddeskundigen toegevoegd aan de volwassenenzorgteams en kijkt de jeugddeskundige samen met de patiënt of er ondersteuning nodig is in de opvoeding of voor de kinderen. Dit alles gebeurt in samenspraak met de hulpverlener van de ouder. 28

29 Werken aan herstel Sinds 2013 worden deze programma s gaandeweg steeds breder aangeboden in de groep. Werden er in ouders gesproken in de ouder-kindprogramma s, in 2015 waren het er 576 en in 2016 is het aantal verder gestegen naar 716. In 2017 willen we nog verder uitbreiden. Bij PsyQ Haaglanden doen we onderzoek naar de effecten van deze interventie. Aansluiting wordt gezocht met de Centra voor Jeugd en Gezin, zodat zo nodig vervol-ginterventies aangeboden kunnen worden voor patiënten en hun kinderen. Ondersteuning van patiënten Stap voor stap ontwikkelen we ook andere ouder-kindinterventies en breiden we de beschikbare interventies uit over onze zorgbedrijven en regio s. Het aanbod is sterk regiogebonden en dat geldt ook voor de ontwikkeling ervan. Per regio moeten de aanpak en de financiering daarvan verder vorm krijgen in samenwerking met regionale partners. Ons streven is dat overal behandelaars gebruik kunnen maken van ouder-kindinterventies wanneer zij zich zorgen maken over de kinderen, van specifieke opvoedondersteuning voor patiënten (bijvoorbeeld opvoeden als je een (manische) depressie of ADHD hebt) en van basiszorgcoördinatie wanneer meerdere partijen nodig zijn om de zorg rond ouders en kinderen af te stemmen. Er is een grote diversiteit aan initiatieven en projecten op dit gebied. Het aantal patiënten dat hiermee bereikt wordt, neemt gaandeweg toe. Dit blijkt lastig te kwantificeren, omdat alle individuele acties van hulpverleners in het elektronisch patiëntendossier staan, maar niet gemakkelijk zichtbaar te maken zijn. Meldcode Huiselijk geweld en kindermishandeling De Parnassia Groep heeft conform de wettelijke richtlijn een meldcode Huiselijk geweld en kindermishandeling. Alle behandelmedewerkers moeten geschoold worden op dit onderwerp. Zij dienen ook op de hoogte te zijn van de verwijsinde risicojongeren. Om medewerkers te scholen bieden we diverse e-learningmodules aan. Eind 2016 is 34% van onze be-handelmedewerkers geschoold met deze e-learningmodules (eind 2014: 23%). Het percentage geschoolde medewerkers ligt waarschijnlijk hoger, omdat veel medewerkers ook scholing buiten de Parnassia Groep volgen, waardoor zij niet zichtbaar zijn in onze systemen. De scholing moet jaarlijks herhaald worden en staat dus ook in 2017 weer op de agenda. Wanneer een behandelaar huiselijk geweld of kindermishandeling signaleert, dan maakt hij dat zichtbaar in het dossier. In mei 2014 waren 52 gevallen geregistreerd, in mei 2015 was dat aantal opgelopen tot 227 gesignaleerde casussen er zijn dus in één jaar 175 (mogelijke) gevallen gemeld. Eind 2016 telden we 433 gesignaleerde situaties in ons systeem. Door alle administratieve druk worden nog niet alle casussen geregistreerd. Een specialistenteam ondersteunt medewerkers bij ingewikkelde casuïstiek. Jongvolwassenen met psychische problemen Bij kinderen en jongeren die met psychische problemen bij ons worden aangemeld, wordt als onderdeel van de professionele risicotaatie standaard gelet op voortekenen van ernstige psychiatrische problematiek en zij worden op indicatie gescreend. Op basis van deze screening wordt bepaald of een vroeginterventie noodzakelijk is of niet. Door het aanbieden van zo n vroeginterventie wordt voorkomen dat deze kinderen en jongeren ernstige psychiatrische problematiek ontwikkelen. Voor jongvolwassenen zijn inmiddels effectieve instrumenten ontwikkeld die we in de vaste routines implementeren. We stelden ons in ons bedrijfsplan ten doel: Bij alle jongvolwassenen (van plm. 16 t/m 35 jaar) die zich aanmelden met psychische (uitgezonderd psychotische) problemen worden vroegdetectievragenlijsten afgenomen met het oog op het risico op een ernstige psychiatrische aandoening. Bij hoog risico wordt een vroeginterventieprogramma aangeboden. In Nederland heeft 4% van de bevolking een ultrahoog risico (UHR) op een psychose. De interventie EDIE (Early Detection and Intervention Evaluation) is erop gericht deze te voorkomen. Onderdeel van dit programma is een vragenlijst met een beperkt aantal vragen, om deze mensen eenvoudig op te sporen, verder na te gaan of ze at risk zijn, en hen dan een interventie aan te bieden. Uit onderzoek blijkt dat de kans op een eerste psychose hierdoor met maar liefst 50% gereduceerd kan worden. Ook is inmiddels aangetoond dat de interventie kosteneffectief is. Eind 2016 liep het EDIE-programma in onze kernregio s Noord-Holland, Haaglanden en Rijnmond en in Leiden, steeds bij een of twee zorgbedrijven; dit aantal breiden we in 2017 in elke regio uit. In 2016 werden patiënten gescreend (in 2015: 713). Daarvan bleken er 266 at risk te zijn, dus ruim 1 op de 5; van hen hadden 91 patiënten psychotische verschijnselen in heden of verleden. Patiënten die at risk blijken, krijgen een interventie aangeboden. Patiënten die psychotisch blijken te zijn, worden direct doorgeleid naar de zorgprogramma s voor vroeginterventie van psychosen in de drie ketenzorgbedrijven. 29

30 Werken aan herstel In 2016 is de pilot EDIE in de basis-ggz bij Indigo Haaglanden afgerond. Uit de resultaten blijkt dat het percentage gedetecteerde patiënten at risk in de basis-ggz vergelijkbaar is met het percentage bij PsyQ. Door de andere werkwijzen in de basis-ggz moest de aanpak van het EDIE-programma aangepast worden. Verdere implementatie vindt in 2017 plaats in de andere regio s. De lange wachtlijsten bij met name een aantal zorgprogramma s van PsyQ leveren vertraging op bij het zien van patiënten binnen het EDIE-programma, dat blijft een zorg. Daarnaast zijn de EDIE-teams klein en kwetsbaar. Als norm kan gelden een inzet van plm. 0,8 fte per inwoners. In 2015 hebben we de capaciteit op basis hiervan uitgebreid in alle regio s. Door verschuiving van patiëntengroepen van SGGZ naar BGGZ zal deze in 2017 meer ingezet moeten worden in de BGGZ. De komende jaren In ons bedrijfsplan 2017 e.v. hebben we Gezinnen sterker maken als prioriteit benoemd. Naast het verder implementeren van de hierboven beschreven zaken willen we het vroegtijdig signaleren van psychische problemen via gezin en school verbreden met een breder instrumentarium dan de kindcheck. Sommige psychische aandoeningen bij volwassenen manifesteren zich al op jeugdige leeftijd. Een levensloopbenadering is dan aangewezen. Onze specialistische levenslooppoli voor ADHD blijkt een succesvol concept. We willen dat uitbreiden naar een levenslooppoli voor autistische stoornissen. Ook de groep mensen met een licht verstandelijke beperking (LVB) met psychiatrische problemen hebben baat bij deze aanpak. Daarnaast willen we de zorg voor adolescenten met(beginnende) psychiatrische klachten intensiveren ( transitiepsychiatrie ). Doel is ervoor te zorgen dat jongeren die 18 jaar worden noodzakelijke behandeling doorzetten en niet afhaken. Ten slotte zetten we in op afspraken met relevante maatschappelijke partners in onze kernregio s om multiprobleemgezinnen te detecteren, één gezamenlijke zorgcoördinator per gezin aan te wijzen en tot één gezinsplan per gezin te komen. Een groter gedeelte van ons werk in de basis-ggz De basis-ggz, die werd ingevoerd per 1 januari 2014, is ook in 2016 verder gegroeid binnen de Parnassia Groep. Door de basis-ggz wordt de zorg rondom de huisarts versterkt, waardoor er meer patiënten met psychische klachten behandeld kunnen worden in en rondom de huisartsenpraktijk. Een toenemend deel van de patiënten die voorheen werden doorverwezen naar de specialistische GGZ wordt voortaan geholpen in de basis-ggz. Als zwaardere zorg echter nodig is, wordt een patiënt direct doorverwezen naar de specialistische GGZ. Wij zetten onze medewerkers meer in en om de huisartsenpraktijk in. Voor patiënten maar ook voor de huisarts (en andere verwijzers) levert dit veel meerwaarde op. De basis-ggz is erop gericht om zorg dicht bij de patiënt, laagdrempelig en kortdurend aan te bieden. Zij bestaat uit twee onderdelen: Huisartsenzorg met GGZ-ondersteuning (POH-GGZ en preventie). Generalistische basis-ggz (GBGGZ). Wij kunnen de huisarts op deze twee onderdelen in samenhang ondersteunen. Met Indigo Service Organisatie zijn zorginhoudelijke standaarden voor het behandelen in de basis-ggz doorontwikkeld. Alle Indigo-medewerkers zijn opgeleid met het Indigo Handboek Basis-GGZ dat in 2015 werd ontwikkeld, met daarin beschreven behandeltrajecten voor lichte en matig ernstige stoornissen en vaardigheidstrajecten voor chronische GGZ-patiënten. In 2017 wordt het Indigo Handboek doorontwikkeld. Praktijkondersteuner GGZ (POH-GGZ) Een belangrijke rol wordt vervuld door de POH-GGZ, die de huisarts ondersteunt en ontzorgt. De Parnassia Groep kan deze ondersteuner leveren. Onder het label Indigo zijn we al jaren aanwezig in veel huisartsenpraktijken en gezondheidscentra. Voor ruim 300 huisartsenpraktijken in onze kernregio s is Indigo de aanbieder van POH s-ggz. Na een sterke groei in de afgelopen jaren lijkt er een stabilisatie op te treden. Er zijn nieuwe patiënten door de POH-GGZ geholpen in 2016, een stijging van 3% ten opzichte van 2015 (19.679). Preventie Investeren in preventie komt ten goede aan de volksgezondheid, ons welzijn en onze productiviteit. En aan de betaalbaarheid van onze gezondheidszorg. Ons team van Indigo Preventie verzorgt een breed scala aan preventieactiviteiten. In 2016 hebben wij ruim personen bereikt met onze preventieve interventies. In 2016 is gebleken dat preventie weer meer in de spotlights staat bij de politiek en beleidsmakers. Er is meer en meer behoefte aan preventie en tegelijkertijd 30

31 Werken aan herstel is de vraag ook heel divers. Het is de uitdaging om hier fleibel en kwalitatief goed op in te blijven springen. Er zijn veel mogelijkheden, mits preventie innovatief blijft en de verbinding zoekt met andere thema s/beleidsterreinen en samenwerkingspartners. De verbinding met de wijkteams, verwijzers en welzijn vinden we cruciaal, ook in het licht van naderende aanbestedingen (zie p. 51 e.v.). Zo werken we in Rotterdam samen met Vraagwijzer, een loket waar burgers terechtkunnen voor gratis advies en informatie. We zouden graag meer nadruk willen leggen op preventie. Ontwikkelingen op het gebied van e-health hebben de mogelijkheden daartoe sterk vergroot. Helaas is de financiering nog altijd een probleem. Preventie wordt deels gefinancierd door de gemeenten, deels als onderdeel van de bestaande DBC s in onze zorgbedrijven, deels door fondsen/subsidies, deels op basis van offertes/ aanbestedingen en deels binnen geïndiceerde preventie bij de POH-GGZ die huisartsen bij ons afnemen. In samenwerking met de brancheorganisatie en in overleg met onze financiers blijven wij ons inzetten voor een solide en voldoende financieringsbasis voor preventie. Generalistische basis-ggz De inzet van VWS en verzekeraars was een groei van de generalistische basis-ggz (GBGGZ) ten koste van de specialistische GGZ tot 20% van de totale ambulante GGZ-zorg. De GBGGZ is (landelijk) langzamer van start gegaan dan bedoeld, maar krijgt nu echt vorm. De patiënt en huisarts vinden meer en meer de weg naar de basis-ggz. Aantal praktijken Indigo verzorgt generalistische basis-ggz decentraal in 70 huisartsenpraktijken in onze kernregio s. Daarnaast verzorgen we in Rijnmond en op de Zuid-Hollandse Ei-landen, in Noord-Holland en in Haaglanden de generalistische basis-ggz in respectievelijk 25, 22 en 23 gezondheidscentra. Aantal patiënten Het aantal patiënten dat op 1 januari 2016 in behandeling was in de generalistische basis-ggz (GBGGZ) bij Indigo was Er zijn nieuwe patiënten ingestroomd, dat geeft een totaal van behandelde patiënten in In totaal werden in 2016 bij de Parnassia Groep patiënten ingeschreven in de GBGGZ. In 2015 waren dit er Dit is een daling van 3%. Tegenover deze beperkte daling staat de hierboven genoemde toename van het aantal patiënten bij onze praktijkondersteuners bij de huisartsen. De verhouding tussen de verschillende producten van de BGGZ verandert nauwelijks. Ook de verdeling over de verschillende regio s verandert weinig. In 2017 zal, in goede samenwerking met huisartsen en de specialistische ggz, de generalistische basis-ggz (GBGGZ) verder moeten groeien om een nog kosteneffectievere ambulante GGZ-zorg te kunnen leveren. Mirro Belangrijk in verband met de basis-ggz is Mirro, een gezamenlijk initiatief van verzekeraars en aanbieders. Stichting Mirro heeft als doel bij te dragen aan de kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de GGZ. Mirro biedt een beslissingsondersteunend screeningsinstrument en online zelfhulp. Mirro heeft het keurmerk van de Stichting Kwaliteit in Basis GGZ (KiBG). Het screeningsinstrument ondersteunt huisartsen en instellingen bij het doen van een juiste triage voor GGZ en wordt landelijk toegepast. Inmiddels zijn binnen de Parnassia Groep zo n Mirro-screenings afgenomen (van de landelijk). Dit zorgt voor een objectieve wijze van verwijzen naar de POH, andere vormen van BGGZ of specialistische GGZ (SGGZ). Samenwerking en communicatie met verwijzers De samenwerking met verwijzers is van groot belang. Zij hebben steeds de regie over de zorg aan hun patiënten. Samen met hen willen we de best mogelijke zorg leveren. In samenspraak met hen ontwikkelen we nieuwe werkwijzen, om onze processen op het vlak van communicatie en toeleiding zo goed mogelijk af te stemmen en soepel te laten verlopen. Digitalisering van het proces van aanmelding en verwijzing wordt steeds belangrijker. Inzet is een naadloze aansluiting tussen onze zorg en de zorg van de verwijzer, zodat patiënten optimaal bediend worden. Adviesraden We hebben onze samenwerking met huisartsen in 2016 verder versterkt. In Haaglanden en Rijnmond hebben we GGZ Adviesraden opgericht. Een GGZ Adviesraad in Noord-Holland volgt in De GGZ Adviesraden bestaan uit 6 à 8 huisartsen per regio die 3 tot 4 keer per jaar samenkomen met als doel om te spreken en afspraken te maken over het verbete-ren van de GGZ in de regio en over wat de Parnassia Groep beter kan doen in het werken met de huisarts (welke knelpunten moeten we oplossen?) Er vonden enkele constructieve bijeenkomsten plaats, die door de huisartsen zeer worden gewaardeerd. Verwijzerspunt Huisartsen en andere verwijzers maken graag gebruik van de mogelijkheid om contact op te nemen met ons Verwijzerspunt als zij vragen hebben over de organisatie of contact zoeken met een medewerker of afdeling. Het Verwijzerspunt heeft in 2016 bijna vragen 31

32 Werken aan herstel van verwijzers ontvangen (2015: ruim 9.600) Het betreft vragen over aanmelding en behandelaanbod, verzoeken om consultatie en collegiaal overleg. Verwijzers waarderen de service die zij ontvangen. Communicatie In 2016 zijn we gestart met een (digitaal) verwijzersportaal om de huisarts optimale service te bieden, onder meer door informatie te bieden over zijn patiënten die in behandeling zijn bij zorgbedrijven van de Parnassia Groep en over het behandelaanbod in het algemeen. We hebben dit portaal samen met huisartsen ontwikkeld. Daarnaast stuurt de Parnassia Groep vier keer per jaar een nieuwsbrief aan verwijzers, om hen te informeren over relevante ontwikkelingen. Niet-patiëntgebonden communicatie verloopt vanuit één centrale afzender, namelijk de Parnassia Groep. Dit maakt onze organisatie (met meerdere merken) overzichtelijker voor huisartsen en vergemakkelijkt doeltreffende communicatie. Maatschappelijke investering en opbrengsten De Parnassia Groep heeft in 2016 weer fors geïnvesteerd om bij te dragen aan de ontwikkeling van de zorg in en rondom de huisartsenpraktijken. Wij namen onze inzet hierin, voornamelijk via Indigo, voor ruim 1,8 miljoen voor eigen rekening (in ,5 miljoen). Dat wil zeggen dat hier geen directe inkomsten uit dienstverlening aan patiënten tegenover stonden. Dit verlies hebben we genomen om de ontwikkeling naar een sterke basis-ggz, die cruciaal is voor goede patiëntenzorg, samen met de huisartsen tot een succes te maken. Een deel van de activiteiten die we leveren zijn niet kostendekkend, waaronder preventie, de POH-functie en een aantal consultatieve diensten en trainingen. Onze investeringen in het toegankelijker en goedkoper maken van de GGZ hebben geresulteerd in aanzienlijke maatschappelijke opbrengsten. Allereerst heeft de inzet van onze POH s ertoe geleid dat tussen 2012 en 2016 circa patiënten minder verwezen zijn naar de GGZ. Voor deze patiënten geldt dat ze dan geen eigen risico hoeven betalen. Dat bespaarde patiënten circa 6,9 miljoen aan eigen risico, en het verlaagde de drempel naar lichte maar noodzakelijke zorg. Met het eerder genoemde screeningsinstrument dat de Parnassia Groep heeft ontwikkeld en vervolgens ingebracht in de Stichting Mirro wordt op termijn een enorme besparing bereikt aan onnodige kosten voor te zware zorg. Het benutten van dit instrument kost tijd, maar zorgt voor een betere verwijzing. GGZ-teams in de wijk voor patiënten met ernstige psychiatrische aandoeningen Meerdere zorgbedrijven binnen de Parnassia Groep bieden zorg aan mensen met complee psychiatrische problemen, veelal in combinatie met problemen op meerdere levensgebieden. Het betreft vooral mensen met een ernstige psychiatrische aandoening (EPA). In onze drie kernregio s hebben we de zorg en ondersteuning voor deze complee doelgroep in deze bedrijfsplanperiode georganiseerd in GGZ-teams in de wijk. In elke wijk/deelgemeente in onze drie kernregio s is nu een FACT-gecertificeerd wijkteam operationeel voor de daar wonende EPA-patiënten. Daarmee realiseerden we in deze bedrijfsplanperiode onze doelstelling volledig. Met deze wijkgerichte benadering wordt klinische behandeling waar mogelijk voorkomen, verkort of vervangen door ambulante behandeling. Dit heeft gevraagd om een omslag in denken over inhoud, organisatie en kwaliteit van de zorg, zoals: In de drie kernregio s van de Parnassia Groep zorgen voor afstemming tussen de zorgbedrijven en ketenpartners die in de regio werkzaam zijn. Door onderlinge samenwerking, met inzet van epertise van meerdere zorgbedrijven en ketenpartners, kan de zorgverlening beter worden uitgevoerd. Zo veel mogelijk werken vanuit een gedeelde visie op de veranderende zorgvraag. De zorg voor patiënten nog beter maken door ambulant behandelen in de eigen vertrouwde leefomgeving, tenzij klinische behandeling noodzakelijk is. Zorg nog efficiënter en voor een lagere kostprijs vormgeven. Binnen een fleibele organisatie waarbij ook op langere termijn ingespeeld kan worden op veranderingen. Al jaren werken we op lokaal niveau samen met gemeentes en tal van organisaties om de zorg voor en ondersteuning van deze kwetsbare groep goed te organiseren. Door middel van (onder meer) onze GGZ-teams in de wijk zullen we de samenwerking op lokaal niveau verder versterken. We doen dat in het besef dat (ook) gemeentes uitgaan van participatie van mensen en het versterken van hun eigen kracht en van het sociale netwerk. Voor gemeentes staat de vraag voorop wat een persoon zelf kan, of met ondersteuning vanuit zijn of haar eigen netwerk. Vervolgens wordt gekeken op welk gebied voorzieningen noodzakelijk zijn voor het ondersteunen van mensen met alle mogelijke vormen van kwetsbaarheid. 32

33 Werken aan herstel Dat sluit naadloos aan op onze visie op herstelondersteunende zorg (zie p. 25). Een complicerende factor is dat voor de GGZ-teams in de wijk verschillende financieringsstromen naast elkaar bestaan: gemeentelijke financiering, basis-ggz, Wlz, Zvw, justitie. Het is belangrijk met de financiers tot zodanige afspraken te komen dat deze verdeling in domeinen de uitvoering van de dagelijkse patiëntenzorg zo min mogelijk hindert. Rijnmond In Rotterdam-Rijnmond had Bavo Europoort in 2016 negentien GGZ-wijkteams actief die samen het gehele werkgebied bestrijken. Eind 2016 waren alle teams CCAF-gecertificeerd, op één team op de Zuid-Hollandse eilanden na, dat vanwege de omvang niet in aanmerking komt en dat de zorg zo veel als mogelijk conform FACT inricht. In 2016 is er een structurele samenwerking met PsyQ, Indigo, Palier, i-psy en Lucertis rondom de zorg voor mensen met een EPA. Op het gebied van wonen en werk zijn collega s van Pameijer in de teams actief en in 2016 is aan elk GGZ-team een jobcoach van Reakt toegevoegd die IPS (Individual Placement and Support) biedt. Naast de negentien GGZ-wijkteams zijn er nog drie specialismeteams, die meer regionaal werken: de SARR (autisme) en de VIP-teams (Vroege Interventie bij Psychose) in Rotterdam-Noord en, sinds oktober 2016, in Rotterdam-Zuid. In de twee VIP-teams werken de medewerkers van Bavo Europoort en Lucertis nauw samen. Mede uit een pilot uitgevoerd in samenwerking met de gemeente Rotterdam, het Nationaal Programma Rotterdam Zuid en de GGZ (Antes en Bavo Europoort) is gebleken dat er meer behoefte is aan kennis en epertise op het gebied van GGZ in de wijkteams van de gemeente. De gemeente Rotterdam besloot mede op basis hiervan in totaal 32 fte GGZ-deskundigheid in de sociale wijkteams op te nemen. De invulling van de vacatures wordt door middel van een aanbesteding geregeld. Haaglanden Hier zijn de ambulante patiënten verdeeld over veertien GGZ-teams binnen Den Haag en één GGZ-team in Zoetermeer. In de teams wordt samengewerkt door Parnassia, PsyQ, Brijder, Palier en i-psy. Door de samenwerking tussen genoemde zorgbedrijven zijn de benodigde epertise en kennis van de verschillende specialismen in de GGZteams gewaarborgd. Teamleden zijn geschoold op het gebied van met name niet-psychotische stoornissen. Alle GGZ-teams hebben in 2015 en begin 2016 het FACTcertificaat behaald. Om de patiënten een optimaal zorgaanbod te kunnen bieden, wordt door de GGZ-teams in Haaglanden nauw samengewerkt met ketenpartners in de wijk. Daarnaast nemen medewerkers van de GGZ-teams ook deel aan alle gemeentelijke sociale wijkzorgteams. Naast de GGZ-teams zijn er in Haaglanden ook specialismeteams georganiseerd: het Centrum Eerste Psychose, het Jong Volwassenen Team, het team Verstandelijke Beperkingen & Psychiatrie, het team Autisme (SARR), het team Toeleiding Consultatie en Advies, het specialistische team Ouderenpsychiatrie en het Geriatrieteam. In 2016 is met subsidie van de gemeente Den Haag gestart met GGZ-begeleiding in de wijk in het project Achter de voordeur. Het doel van dit project is om kwetsbare (zorgmijdende) Haagse burgers met een vermoeden van GGZ-problematiek, LVB-problematiek en/of verslaving toe te leiden naar passende zorg, begeleiding, dagbesteding en maatschappelijke deelname. Daarnaast wordt gewerkt met mensen die voor de hulpverlening en andere instanties nog verborgen zijn, namelijk het zogenaamde stille leed achter de voordeur, zoals depressieve ouderen en vereenzaamde alcoholisten. De medewerkers van het project Achter de voordeur werken aan het verbeteren van de samenhang tussen preventie, wonen, zorg en welzijn. De GGZ-specialisten plegen kortdurende interventies en leiden zo snel mogelijk door naar geïndiceerde vormen van zorg. Zij gaan geen lange trajecten met cliënten aan. De doelgroep wordt actief benaderd in samenwerking met de GGZteams. Er wordt samengewerkt met het systeem van de cliënt, de sociale wijkzorgteams en ketenpartners, zoals huisartsen, POH, maatschappelijk werk, woningbouwcorporaties et cetera in de wijk. Noord-Holland Hier zijn negen FACT-teams actief die samen het gehele werkgebied van Dijk en Duin bestrijken. Reeds in 2014 waren deze alle gecertificeerd en vanaf 2016 worden de teams voor de tweede keer geaudit en gehercertificeerd. In 2017 zal de benaming van alle teams zijn gewijzigd in GGZ-wijkteam. Binnen Dijk en Duin zijn van oudsher de EPA-cliënten in zorg. In 2014 en 2015 zijn enkele EPA-patiënten vanuit PsyQ en Brijder overgekomen naar de FACT-teams. De aantallen patiënten legitimeerden niet dat er ook medewerkers meekwamen, wel is er sindsdien actiever onderling contact tussen de teams van de verschillende zorgbedrijven om kennis uit te wisselen. Sinds het ontstaan van de specialismegroepen worden ook zij geraadpleegd door de FACT-teams bij ingewikkelde problematiek. Vanuit ieder FACT-team is er een rolhouder eterne relaties die contact onderhoudt met de gemeentelijke wijkteams uit het verzorgingsgebied. Deze treedt op als 33

34 Werken aan herstel linking pin voor cliënten met psychiatrische problematiek uit de wijkteams, maar ook voor patiënten die in zorg zijn bij het FACT-team, die gebruik kunnen maken van het aanbod uit het wijkteam. Doordat ieder wijkteam een andere (en vaak wisselende) samenstelling heeft en vaak ook een andere visie en werkwijze hanteert, vergt dit een grote tijdsinvestering. Ook bestaat er vaak nog onduidelijkheid over de rol, taken en verantwoordelijkheden van het wijkteam in het geval van een burger met (O)GGZproblematiek. Aansluiten bij tweedeschiloverleg van de wijkteams heeft meerwaarde om medewerkers uit de wijkteams wegwijs te maken in het aanbod van de GGZ en om burgers met ernstige psychiatrische stoornissen en verslaving door te verwijzen naar de juiste behandeling. Naast de negen GGZ-wijkteams (die nu nog de naam FACT dragen) zijn er drie specialismeteams, die meer regionaal werken: het VIP-team (Vroege Interventie bij Psychose), het Centrum Autisme en sinds 1 april 2016 ook het FACT-team persoonlijkheidsstoornissen. Het VIP-team werkt nauw samen met het EDIE-team van PsyQ; in 2017 gaat het team nauwer samenwerken met Lucertis. Herstellen doe je thuis (IBT en beddenreductie) Het heeft altijd de voorkeur om patiënten in hun eigen, vertrouwde leefomgeving te behandelen. Daarom behandelen we ambulant, tenzij klinische behandeling noodzakelijk is. Hoe beter we erin slagen patiënten in hun eigen omgeving ambulant te behandelen, hoe minder bedden er nodig zijn. Alle onder speerpunt 2 beschreven ontwikkelingen tezamen (vroegdetectie en vroeginterventie; basis-ggz; GGZ-teams in de wijk; de inzet van communicatietechnologie; terugvalpreventie en nazorg) zorgen ervoor dat minder patiënten opgenomen hoeven te worden en dat de opnameduur korter wordt. Opgenomen patiënten kunnen eerder terugkeren in hun eigen omgeving omdat we hen daar ambulant kunnen behandelen, ook als ze intensieve zorg nodig hebben. Ambulant behandelen is niet alleen prettiger voor de patiënt, maar ook gemiddeld flink goedkoper dan een langdurende opname. Waarbij we ervoor moeten zorgen dat er voldoende bedden overblijven voor patiënten voor wie klinische opname noodzakelijk is. In veel gevallen gaat het dan om een gedwongen opname, om de patiënt en/of de omgeving te behoeden voor gevaar. Van ons totale aantal patiënten wordt overigens het overgrote deel uitsluitend ambulant behandeld. Een klein deel van onze patiënten (ongeveer 4%) wordt gedurende een deel van de behandeling klinisch opgenomen; twee derde van het aantal opnames duurt korter dan een maand. Intensieve Behandeling Thuis (IBT) Klinische opnames willen we zoveel mogelijk voorkomen, en áls ze nodig zijn niet langer laten duren dan noodzakelijk. Zowel uit het oogpunt van kwaliteit als uit dat van kosten verdient thuis herstellen in het algemeen de voorkeur. Dat geldt ook als er sprake is van een crisissituatie. We hebben de afgelopen jaren goede ervaringen opgedaan met opname vervangende behandeling volgens het concept Intensieve Behandeling Thuis (IBT). Door patiënten die voor opname worden aangemeld intensief (3 keer per dag gedurende maimaal 6 weken) te behandelen en begeleiden worden opnames voorkomen. Daarnaast kunnen opnames worden verkort door een intensievere begeleiding na opname. In 2014 startte Bavo Europoort hiermee in Rijnmond. Er is nu een IBT-team actief op de noordoever en een op de zuidoever. In 2016 startte er ook een IBT-team in Noord-Holland en een in Haaglanden. Het concept blijkt succesvol. Zo werden tot en met 2016 in Rijnmond 650 patiënten thuis behandeld; voor 562 van hen werd zo een opname voorkomen, 88 patiënten werden alsnog klinisch opgenomen. Het team Haaglanden krijgt inmiddels ongeveer 35 nieuwe patiënten per maand in behandeling. Gemiddeld geven zij een 8,2 als rapportcijfer. De aanmeldingen komen voor 50% van de crisisdienst of vanuit de spoedzorg. In ruim 70% van de gevallen werd aantoonbaar een opname voorkomen. Gezien deze goede ervaringen willen wij het concept IBT dekkend invoeren in onze de kernregio s Noord-Holland (2 teams), Haaglanden (4 teams) en Rijnmond (4 teams). De bestaande en nieuw te formeren IBT-teams worden geïntegreerd met onze crisisdiensten en spoedpoli s. Zij worden de poortwachter voor alle klinische opnames, en voeren mede de regie op de uitstroom naar ambulante zorg. De verwachting is dat we zo het aantal opnames verder kunnen verminderen, de opnameduur kunnen terugbrengen en onze beddencapaciteit optimaler kunnen benutten. Ontwikkeling klinische capaciteit In ons bedrijfsplan stelden we ons, op basis van landelijke afspraken, ten doel het aantal bedden in de Zvw en AWBZ in 2020 met een derde te hebben afgebouwd ten opzichte van Als gevolg van de in 2015 doorgevoerde decentralisaties wordt de beddencapaciteit van de Parnassia Groep gefinancierd uit diverse stelsels, te weten de Zvw, Wlz, Wfz, Jeugdwet en Wmo. Vanwege de opgetreden veran- 34

35 Werken aan herstel deringen hebben we de doelstelling voor de beddenafbouw aangepast. Het uitgangspunt van afbouw van een derde van de Zvw- en AWBZ-capaciteit ten opzichte van 2008 blijft in grote lijnen gehandhaafd, maar de capaciteit Jeugdwet en Wmo (beschermd wonen) valt hier niet meer onder. De hieraan aangepaste doelstelling luidt: Het totale aantal bedden dat wordt gefinancierd uit de Zvw en Wlz bedraagt eind 2020 niet meer dan bedden. Hierdoor kunnen we de ontwikkeling van de beddencapaciteit niet langer vanaf 2008 in één tabel zichtbaar maken, maar wel vanaf Wel wordt er tekstueel inzicht gegeven in de afbouw sinds Ontwikkeling afbouw op basis van de oude financiering Klinisch verblijf Zvw 1e jaar We zijn erin geslaagd het klinisch verblijf Zvw 1e jaar eind 2016 met 30% terug te brengen van bedden in 2008 naar 775 bedden. Als we corrigeren voor de overheveling van de jeugdbedden tot 18 jaar, dan bedraagt het aantal bedden 748 en hebben we de afgesproken afbouw van een derde gerealiseerd. Klinisch verblijf AWBZ De voormalige AWBZ-capaciteit bestaat, vertaald naar de huidige financiering, uit Zvw-LGGZ, Wlz en Wmo. In de periode is de AWBZ-capaciteit nog verder gegroeid, onder invloed van de toenmalige afspraken maatschappelijke opvang tot bedden. Vanaf dat moment is het aantal bedden gedaald tot bedden, derhalve een afbouw van 9%. We zien voor het beschermd wonen een toenemende vraag ontstaan. Deze stijging wordt deels veroorzaakt doordat we er steeds beter in slagen mensen ambulant te behandelen in combinatie met beschermd wonen. Daarnaast is er door een afbouw van onder andere justitie meer vraag naar begeleide zorgvormen. Klinisch verblijf Wfz Bij de door justitie gefinancierde zorg zien we ten opzichte van het hoogste niveau (140 bedden in 2012) een daling met 40% tot 86 bedden in Hier is de taakstelling dus gerealiseerd. Een deel van deze mensen wordt, na het aflopen van de strafrechtelijke titel, verder behandeld in de Zvw, de Wmo of de Wlz. Overzicht totale capaciteit Hieronder wordt een overzicht gegeven van de ontwikkeling van de capaciteit in Voor het monitoren van de beddencapaciteit wordt gebruikgemaakt van een door het Trimbos-instituut ontwikkelde monitor. Hierin wordt de beddencapaciteit berekend op basis van de gerealiseerde productie in verpleegdagen. Beddencapaciteit 1 Zvw-SGGZ Jeugd Subtotaal voormalig Zvw Zvw-LGGZ Wlz Wmo Beschermd wonen Subtotaal voormalig AWBZ Justitie DBBC Justitie Beschermd wonen Subtotaal justitie Overig Parnassia Groep TOTAAL Eclusief 67 bedden De Jutters, waarmee we begin 2016 zijn gefuseerd Scheiden van wonen en zorg Een deel van onze (AWBZ-)patiënten woont langdurig binnen de Parnassia Groep. Met hen wordt gericht gewerkt aan herstel op de verschillende levensdomeinen, zodat zij weer zelfstandig kunnen wonen. We zien echter dat de doorplaatsing van deze patiënten naar beschermd wonen dan wel zelfstandig wonen lastiger is geworden door wachtlijsten voor beschermd wonen en lange wachttijden voor zelfstandige huisvesting. Dit beeld verschilt overigens per regio. Waar mogelijk nemen we hier ook zelf initiatieven in. Zo gaan we bijvoorbeeld in Den Haag appartementen realiseren voor beschermd wonen en zelfstandig wonen met ondersteuning. Voor de patiënten waarbij dat niet mogelijk is, streven we naar zo gewoon mogelijk wonen en leven in een veilige en beschermde woonomgeving. Patiënten krijgen wel de zorg die ze nodig hebben, maar worden zelf verantwoordelijk voor hun huisvesting. Een ontwikkeling die goed past in de herstel gedachte, maar patiënten moeten daarop worden voorbereid en dat kost tijd. Daarnaast moet ook de huisvesting op orde zijn, zodat mensen zo genormaliseerd mogelijk kunnen wonen. De hiertoe benodigde aanpassingen in de huisvesting zijn op dit moment in uitvoering en grotendeels al gerealiseerd. De beddenafbouw kan niet los worden gezien van ons doel om alle patiënten over kwalitatief goede, duurzame en efficiënte huisvesting te laten beschikken. De uitvoering van de plannen om dit te bereiken ligt op schema. Zie onder Huisvesting, p

36 Werken aan herstel Communicatietechnologie in de behandeling en ondersteuning van patiënten Vanuit onze identiteit specialist in geestelijke gezondheid ontwikkelen we digitale zorg, in lijn met de ontwikkeling naar herstelondersteunende zorg. We willen er de eigen regie van de patiënt mee vergroten, ondersteund door kennis en kunde van professionals en andere zorggebruikers. Net als in voorgaande jaren maakte de Parnassia Groep ook in 2016 substantiële middelen vrij om de behandelingen middels digitale zorg te vernieuwen. In 2016 verscheen het interne rapport Strategie en e-health. Rode draad daarin is dat de kennis en kunde van de Parnassia Groep en zorggebruikers steeds meer zichtbaar worden in de vorm van digitale zorg. We zetten in 2016 opnieuw stappen en deden ook weer veel ervaring op. Digitale zorg wordt vooral zichtbaar in de zorg voor angst- en stemmingsstoornissen, ADHD en de zorg aan jeugdigen. De specialismeleiders dragen deze vernieuwing steeds meer. Zij bezien voor hun doelgroep waar en hoe informatie- en communicatietechnologie het best ingezet kan worden. Vanuit die aanpak wordt de inzet van digitale middelen voorafgaand aan, in of na afronding van de behandeling steeds vanzelfsprekender. Voor Super Brains, MiiND, Luca, DGT Onderweg, Tem-stem en Goalie lopen effectstudies om de effectiviteit ervan aan te kunnen tonen. Deze studies hebben goedkeuring van een ethische commissie en veelal een looptijd van enkele jaren. Voor het toepassen van eposuretherapie in een virtuele wereld is zo n studie inmiddels afgerond en daaruit is de kosteneffectiviteit ervan gebleken. In overleg met en gefinancierd door verzekeraars worden de benodigde brillen en computers verspreid over de Parnassia Groep. Enkele succesvolle app-ontwikkelingen Super Brains Voor Super Brains, moderne ADHD-zorg, kozen we de aanpak van een laboratorium. Behandelaars, patiënten en ervaringsdeskundigen ontwikkelen de toepassingen samen in zogenaamde Scrum-sessies door. De maker van de app kan op deze manier direct toetsen, testen en verbeteren. In deze sessie doet ook een verzekeraar mee. Met de verzekeraar zijn afspraken gemaakt over de vergoeding van deze nieuwe vorm van ADHD-zorg. Zo vernieuwen we samen met een stakeholder dit type zorg. We ontdekken dat door e-health de nazorg anders wordt vormgegeven. Na een jaar lang intensieve ADHD-zorg middels voornamelijk face-to-facecontact volstaat nazorg van de digital coach. Gamification - zorg en gedragsverandering via spelelementen - is een essentieel onderdeel van Super Brains. MiiND In de langdurende zorg zetten we in op MiiND. Door de activiteiten in de online groep verdwijnt eenzaamheid en er komt ruimte voor onbehandelde angsten of trauma s uit het verleden. Inmiddels werken vier teams in Rijnmond, één team in Haaglanden en twee teams in Noord-Holland met MiiND. Het mooie van MiiND is de regie over de ontwikkeling door de ervaringsdeskundigen. Op Twitter, Facebook en YouTube wisselen zij allerlei praktische tips en trucs met elkaar. Luca In de jeugdzorg verwerft Luca een steeds grotere plek. Uit het behandelaanbod van zes teams is het niet meer weg te denken. De behandeling van een angst- of stemmingsstoornis of ongeremdheid bestaat voor een stukje uit face-to-facecontact en daarnaast voor een belangrijk deel uit zelf doen. Een gedragsveranderingsoefening op een mobiel is tenslotte vele malen leuker dan een uit een boek. Jongeren en hun ouders waarderen deze aanpak en verdere uitrol is gepland. Ook in Luca zal gamification een plek krijgen. DGT Onderweg Deze nieuwe app is bedoeld voor mensen met borderlineproblematiek die een programma van dialectische gedragstherapie (DGT) volgen of ermee willen beginnen. Je doet er oefeningen mee, opdat een dwingende gedachte je niet te pakken krijgt. Zo blijf je in het moment en voorkom je destructief gedrag. Mensen met autisme die suïcidale kenmerken vertonen, hebben zo een app tot hun beschikking die hen vertelt wat te doen als een dwingende gedachte zich aandient. Deze app heeft evidentie bij mensen met een persoonlijkheidsstoornis, en nu wordt in een onderzoek de toepassing verbreed naar autisme. Dit doen we in samenwerking met Dimence, Rivierduinen en Altrecht. E-health-infrastructuur Het gebruik van het e-healthwarenhuis - waarmee we online zorgprogramma s aanbieden - hebben we in 2016 opnieuw tegen het licht gehouden. Een deel van de modules is overgezet naar het nieuwe ( responsive ) platform van het e-healthwarenhuis, dat in 2016 gereedkwam. Eén onderdeel van de Parnassia Groep doet inmiddels in een pilot ervaring op met het platform Karify. Big data Alle apps en digitale zorgondersteuning genereren grote hoeveelheden data. Met ons big-dataprogramma proberen we hieruit nieuwe zorginzichten te verkrijgen. Denk aan: waarom voltooien mensen hun behandeling wel en waarom niet, wat is de relatie tussen woonsituatie en mentale kwetsbaarheid? 36

37 Werken aan herstel Nazorg en terugvalpreventie Veel van onze patiënten vallen na een periode van ziekte weer terug. Bij sommige problemen (bijvoorbeeld verslaving) is dat vaker het geval dan bij andere. Op verschillende manieren proberen we om de terugval te verminderen. Nieuw in 2016 was de introductie van de Zelfmonitor-app, waarmee patiënten gericht hun eigen doelen kunnen instellen waarmee ze de kans op terugval verminderen. Ook de app Goalie wordt steeds meer ingezet en, naast de inzet in de behandeling, ook gebruikt om terugval te verminderen. In 2016 werd de 1000e patiënt met Goalie behandeld. We hadden gehoopt dat het platform Super Brains in 2016 live zou gaan. Met dit platform worden patiënten met ADHD ondersteund tijdens de behandeling maar ook nadat behandeling bij de Parnassia Groep is afgesloten. We verwachten dat Super Brains in 2017 gelanceerd kan worden. Ook voor de komende periode zal terugvalpreventie op de agenda staan, niet in de laatste plaats omdat patiënten en verzekeraars dit van ons vragen. Door activiteiten de komende jaren te intensiveren, hopen we een aanzienlijke afname van het aantal heraanmeldingen voor specialistische programma s te bereiken. Veiligheid patiënten Veiligheid is een van de drie pijlers van onze visie op kwaliteit van zorg (zie p. 22). Hieronder belichten we enkele onderwerpen die in 2016 bijzondere aandacht kregen: dwang en drang en suïcidepreventie. De methodes waarmee we de veiligheid zo goed mogelijk waarborgen, beschrijven we onder Veiligheidsmanagement en -control op p. 94. Dwang en drang We willen dwang en drang zoveel mogelijk voorkomen, maar bij patiënten die een gevaar zijn voor zichzelf of anderen is het toepassen ervan soms noodzakelijk. De visie heeft zich ontwikkeld van beheersen van de ontregelde situatie ter voorkoming van erger (de traditionele insteek) naar de patiënt begrijpen om een zo snel mogelijk herstel van de toestand van voor de ontregeling te bevorderen (intensieve zorg bieden). Onze ketenzorgbedrijven hebben het aantal separaties de afgelopen vijf jaren met een derde weten terug te brengen. We blijven eraan werken om separeren zoveel mogelijk uit te bannen. In 2016 heeft de raad van bestuur het Dolhuys Manifest medeondertekend. Hiermee committeren wij ons aan het terugdringen van het aantal separaties, met als streven terugdringen naar nul in Om dit proces te begeleiden heeft de raad van bestuur een stuurgroep ingesteld. Uitgangspunt is dat alle teams die separaties uitvoeren met elkaar in contact worden gebracht. Gezamenlijk gaan ze op zoek naar oplossingen om het aantal separaties terug te dringen. Hierbij worden ze ondersteund door de stuurgroep, die zorgt voor verbinding en de teams voedt met state-of-the-art (evidence based) wetenschappelijke inzichten. Het toezicht op de toepassingen van dwang en drang wordt uitgevoerd door de geneesheren-directeuren in hun regio. In 2016 is een uitgebreide toetsing uitgevoerd, mede naar aanleiding van een verzoek van de IGZ, op de afdelingen waar insluiting in het kader van de Wet Bopz (o.a. separatie, afzondering) plaatsvond. In de afgelopen jaren is er een gestage vermindering geweest van het aantal ingesloten patiënten en vooral de duur van de episodes. Wat we wel zagen bij de uitgebreide toetsing, is dat er toch verbetering mogelijk was in de uitvoering van normen opgelegd door de IGZ. Suicide en suicidepreventie In de behandeling van psychiatrische ziekten komt het thema suïcidaliteit regelmatig in de gesprekken voor. Suïcidaliteit is echter niet gebonden aan een specifieke psychiatrische stoornis. Het is vaak een teken van wanhoop door de psychiatrische ziekte en de consequenties die deze heeft op het dagelijks leven of vice versa. In de meeste gevallen verdwijnt de suïcidaliteit in de loop van de behandeling. In een relatief klein aantal van de gevallen blijkt dit niet het geval. Hulpverleners van de Parnassia Groep zijn en worden steeds geschoold om met suïcide om te gaan. In 2016 suïcideerden zich 51 van onze patiënten (2015: 67, 2014: 48). Suïcides worden altijd gemeld als calamiteit. Volgens protocol wordt een verslag geschreven en wordt de suïcide geëvalueerd binnen het team. Hierna bespreken de behandelaars de suïcide met de regionale geneesheerdirecteur, die oordeelt of de suïcide gemeld moet worden aan de IGZ. Redenen om dit te doen zijn onder andere wanneer iemand een juridische maatregel heeft (RM/ IBS/anders) of dat er sprake lijkt te zijn geweest van een structurele tekortkoming in de zorg, maar ook als de suïcide een dusdanige impact op de sociale omgeving heeft gehad, bijvoorbeeld met aandacht vanuit de media, dat het zinvol is de IGZ vroegtijdig in te lichten. In 2016 is door de stuurgroep Suïcidepreventie de Monitor Voortgang Suïcidepreventie GGZ afgenomen. Deze landelijk toegepaste monitor biedt concrete aanknopingspunten voor het verder verbeteren van het beleid. 37

38 Werken aan herstel Resultaten van en ervaringen met onze zorg Om te weten welke resultaten we boeken met onze zorgverlening voeren we systematisch effectmetingen uit gedurende en na afronding van de behandeling. Ook vinden we het belangrijk te weten hoe de patiënten de behandeling hebben ervaren. We willen immers dat ze ons van harte aanbevelen. Ten slotte zijn klachten een belangrijke bron voor het verbeteren van de kwaliteit van de zorg en de service aan patiënten. Het effect van de behandeling Om het effect van onze behandelingen te meten en de patiënt bij het effect te betrekken, is de afgelopen jaren Routine Outcome Monitoring (ROM) in de GGZ ingevoerd. Deze term geeft aan dat het niet gaat om een onderzoeksactiviteit die plaatsvindt naast of ná het reguliere behandelproces, maar dat het meten daarin als routine geïntegreerd is. ROM ondersteunt het individuele behandelproces. De behandelaar en de patiënt krijgen feedback over de ontwikkeling van de gezondheidstoestand van de patiënt en het resultaat van de behandeling. Het samen vergelijken van de informatie verkregen uit de tussenmetingen is een goed uitgangspunt voor tussentijdse evaluatie van de behandeling. Daarnaast kunnen we via ROM-gegevens informatie krijgen voor interne kwaliteitsverbetering en wetenschappelijk onderzoek. Ook wordt deze informatie gebruikt voor eterne verantwoording en vergelijking (benchmarking). Deze worden van toenemend belang. Afnamepercentages Het aantal afgesloten DBC s voorzien van een voormeting en nameting blijft stijgen, 50% in 2016 tegenover 48% in 2015 in onze specialistische GGZ. Bij de basis-ggz bleef het percentage onveranderd op 45% liggen. Uitkomsten Nu de afnamepercentages voldoende substantieel zijn, kunnen de eerste vergelijkingen gemaakt worden wat betreft het effect van onze zorg. Op verschillende zorgen meetdomeinen kan het behandeleffect vergeleken worden met het landelijk gemiddelde. Het behandeleffect wordt uitgedrukt in T. Hoe hoger de T, hoe groter het behandeleffect. De ernst van de problematiek bij aanvang van het DBC-traject heeft invloed op de grootte van het behandeleffect. Bij vrijwel alle zorgdomeinen zijn de T-scores van de Parnassia Groep in 2016 gelijk of bijna gelijk aan het landelijk gemiddelde. In de rangorde wat betreft het percentage herstelde patiënten nam de Parnassia Groep in 2016 de 41e plaats in van 125 GGZ-aanbieders, inclusief kleinere die zich specialiseren in een of enkele doelgroepen. De cijfers moeten met voorzichtigheid geïnterpreteerd worden, omdat de achterliggende methodiek nog in ontwikkeling is. 38

39 Werken aan herstel Patiëntenervaringen Al jaren meten we de tevredenheid van onze patiënten. We waren al geruime tijd van mening dat de landelijke voorgeschreven metingen te uitgebreid waren, te kostbaar, te divers, en dat betrouwbare vergelijkingen moeilijk te maken waren. Kortom: de metingen waren van geringe waarde. Wij zijn hierover in 2015 in gesprek gegaan met de betreffende landelijke partners. We werden gevraagd deel te nemen aan een landelijke werkgroep, die in opdracht van GGZ Nederland, LPGGz en ZN de CQi doorontwikkelt, met onder andere als uitgangspunten versimpeling van het instrument en het vergroten van de vergelijkbaarheid van data. Nieuwe CQi Voorjaar 2016 kwam het resultaat beschikbaar. De CQi GGZ en Verslavingszorg bestaat nu uit een beknopte set van 15 algemene en geharmoniseerde vragen die voor de gehele GGZ-populatie relevant zijn (een generieke ambulante module), aangevuld met enkele vragen die relevant zijn voor deelpopulaties (een klinische module). Het is de bedoeling dat de CQi GGZ en Verslavingszorg wordt geïntegreerd in de ROM-systematiek. Voor klinische patiënten is een aanvullende module van 6 vragen toegevoegd. Daarmee is het aantal CQi-vragen voor klinische patiënten teruggebracht van ruim 90 naar 21. Al is het aantal van 15 standaardvragen naar ons oordeel nog groter dan wenselijk, wij zijn verheugd te hebben kunnen bijdragen aan deze verbetering en vereenvoudiging, die naar verwachting zullen leiden tot beter bruikbare uitkomsten en benchmarks. Deze vernieuwde CQi zal voor zowel de ambulante als klinische patiënten vanaf 2017 door alle zorgbedrijven gebruikt worden voor het meten van de patiënttevredenheid. Resultaten ambulante patiënten Tot en met 2014 werd de tevredenheid van ambulante patiënten gemeten met de oude CQi voor kortdurend ambulante patiënten (63 vragen), die via een steekproef aan een beperkte groep patiënten werd verzonden. Het rapportcijfer voor de behandeling als geheel lag bij deze metingen rond de 7,5 en was vergelijkbaar met het landelijk gemiddelde. Halverwege 2015 is een vernieuwde en sterk verkorte versie van deze CQi (19 vragen) in gebruik genomen. Deze versie is ingebouwd in de ROM en kon op deze manier aan alle kortdurend ambulante patiënten aangeboden worden. Met deze nieuwe manier van meten steeg ook het rapportcijfer. In 2016 gaven de kortdurend ambulante patiënten binnen het zorgdomein volwassenen cure (Indigo, PsyQ en Lievegoed) als rapportcijfer gemiddeld een 8,0. Binnen het zorgdomein verslaving cure (Brijder en Triora) was dat een 8,2. Voor beide domeinen scoort de Parnassia Groep gelijk aan het landelijk gemiddelde. Van de patiënten antwoordt 88% positief op de vraag hoe waarschijnlijk het is dat zij de instelling bij anderen, met dezelfde problematiek, zouden aanbevelen. Dit varieert tussen de zorgbedrijven van 80% tot 95%. Vanaf 2017 gaat de Parnassia Groep meten met de nieuwe CQi (15 vragen) die onder alle ambulante patiënten kan worden afgenomen. Tot en met 2015 werd de tevredenheid van klinische patiënten gemeten met de oude CQ-inde voor klinische GGZ en verslavingszorg (73 vragen). Een onderzoeksbureau bezocht elk jaar een aantal geselecteerde klinische afdelingen voor het afnemen van de vragenlijsten. Elk jaar waren dit andere afdelingen. Het rapportcijfer voor de behandeling als geheel lag bij deze metingen tussen de 6,5 en 7,0 en was vergelijkbaar met het landelijk gemiddelde geldt als een overgangsjaar voor de klinische patiënten. Er is geen meting gedaan, omdat de meting via een onderzoeksbureau niet meer toegestaan is. Vanaf 2017 wordt de tevredenheid van klinische patiënten systematisch gemeten via de ROM met de nieuwe CQi (15 vragen) aangevuld met de module voor klinische patiënten (6 vragen). In totaal zijn dat dus 21 vragen. ZorgkaartNederland Sinds 2015 worden ook de patiëntervaringen op de website van ZorgkaartNederland gemonitord. Patiënten kunnen op 6 verschillende punten een cijfer geven aan de instelling en dit resulteert in een gemiddeld rapport cijfer. Ruim patiënten hebben inmiddels een beoordeling gegeven voor een van de zorgbedrijven van de Parnassia Groep. Het gemiddelde rapportcijfer voor de Parnassia Groep is een 7,8. Uit de tot en met januari 2017 gegeven waarderingen blijkt dat van de patiënten 85% de Parnassia Groep zou aanbevelen aan anderen - dit varieert tussen de zorgbedrijven van 75% tot 96%. De Parnassia Groep wil patiënten actief stimuleren om hun ervaringen op ZorgkaartNederland te melden. Hun ervaringen geven ons veel welkome informatie over wat wij verder kunnen verbeteren. 39

40 Werken aan herstel Klachten Voor patiënten of hun familie die een klacht hebben is het van groot belang dat zij zich goed gehoord voelen. Ook voor onszelf zijn klachten belangrijk, als bron van informatie. Elke klacht beschouwen wij als een mogelijkheid om lering te trekken en de kwaliteit van de zorg en onze service te verbeteren. Er bestaan diverse manieren voor patiënten en familie om hun klachten, complimenten of suggesties kenbaar te maken. Mondeling, schriftelijk of digitaal. Rechtstreeks aan de betrokken hulpverlener of leidinggevende, via onze website of direct aan de onafhankelijke klachtencommissie. Het beleid is erop gericht klachten zo laag mogelijk in de organisatie af te handelen. Wanneer dat nodig en mogelijk is, wordt gebruikgemaakt van bemiddeling. Het doel daarvan is om, onder voorzitterschap van een neutrale bemiddelaar, partijen (weer) tot elkaar te brengen en de onderlinge relatie te herstellen. Een groot deel van de klachten wordt dan ook binnen de Parnassia Groep naar tevredenheid afgehandeld, maar we zien ook een landelijke trend dat patiënten klachten tegen hulpverleners direct indienen bij een Tuchtcollege voor de Gezondheidszorg. Klachten, complimenten, suggesties Feedback van patiënten, familie, verwijzers en collega s is van harte welkom. Klanten van de Parnassia Groep kunnen hun klacht, compliment of suggestie digitaal of schriftelijk melden bij ons meldpunt Klantenreacties. Onze medewerkers zorgen ervoor dat alle klantenreacties vlot op de juiste plek terechtkomen. In 2016 ontvingen we 1599 klachten, 58 complimenten en 37 suggesties. Klantenreacties worden afgehandeld door de teams. De meest voorkomende onderwerpen van de klachten waren in 2016 wachttijden en facturering van zorgkosten. Complimenten hadden betrekking op goede behandeling en attente dienstverlening. De suggesties bevatten waardevolle tips om onze processen te verbeteren. Vanaf 1 januari 2017 kunnen klagers ook terecht bij onze klachtenfunctionaris, voor informatie en ondersteuning bij het indienen van hun klacht. Klachtencommissie De zorgbedrijven beschikken over een gemeenschappelijke onafhankelijke klachtencommissie, die drie regionale kamers omvat. De bestuurder van het ketenzorgbedrijf in de regio is aanspreekpunt voor algemene zaken met betrekking tot de betreffende kamer. In de werkwijze is in 2016 geen wijziging opgetreden; zie voor een beschrijving ons Jaarverslag Aantal klachten In 2016 is het aantal klachten bij de klachtencommissie toegenomen, maar dit geldt vooral voor Haaglanden en Rijnmond. Het aantal zittingen is echter vrijwel gelijk gebleven. Deze stijging lijkt voornamelijk te komen door meer klachtonderdelen per klacht, maar ook, voor Haaglanden, doordat 1nP bij de klachtencommissie is aangesloten. In vrijwel alle gevallen werden de klachten afgehandeld binnen de daarvoor gestelde termijn. Wanneer duidelijk werd dat de termijn voor schriftelijke afhandeling niet Aantal klachten ingediend bij de klachtencommissie Aantal hoorzittingen 1 Aantal klachten waarover de klachtencommissie advies heeft uitgebracht Aantal klachten dat gegrond is verklaard 2 gehaald werd, dan werden de betrokkenen schriftelijk hierover ingelicht. Altijd was de uitspraak van de klachtencommissie wel telefonisch aan betrokkenen gemeld. Strekking van de oordelen, adviezen en maatregelen Hierbij moet onderscheid worden gemaakt tussen klachten op grond van de Wet Bopz en klachten op grond van de Wkcz. De Bopz-gerelateerde klachten van 2016 betroffen opnieuw in vrijwel alle gevallen een klacht tegen een (voorgenomen) beslissing tot dwangbehandeling; het ligt in de rede dat de patiënt die tegen zijn wil wordt behandeld hiertegen relatief vaak bezwaar aantekent. In het overgrote deel van deze klachten beslist de commissie dat de klacht niet gegrond is. Wanneer dit niet het geval is, heeft dat vaak als grond dat de commissie ter zitting concludeert dat er nog onderhandelingsruimte is om te komen tot instemming met het behandelplan. Uiteraard wordt in deze gevallen het oordeel van de commissie altijd overgenomen. De klachten op grond van de Wkcz beslaan een veel ruimer terrein; vaak is er bovendien sprake van meerdere klachtonderdelen. Klachten over informatieverstrekking rond noshow, facturering hiervan en huisvesting kwamen het meest voor. Ook zien we vaker dat ook familieleden van cliënten de weg naar de klachtencommissie gaan bewandelen. In de meeste gevallen zijn de aanbevelingen overgenomen en zijn (of waren al voor de zitting) passende maatregelen getroffen. Rijnmond 1 Het verschil tussen ingediende en in behandeling genomen klachten wordt verklaard door het feit dat een klager soms meerdere klachten heeft tijdens één zitting of een deel van de klachten door klager is ingetrokken; een ander deel is opgelost door bemiddeling. Een aantal klachten bleek niet ontvankelijk. 2 Hierbij zijn tevens meegenomen de klachten die op onderdelen gegrond werden beoordeeld Haaglanden Noord- Holland totaal totaal totaal

41 Werken aan kennis Deskundigheid is een van de drie kernwaarden van de Parnassia Groep. Goede zorg bieden vraagt om deskundige medewerkers die hun kennis en kunde onderhouden en ontwikkelen. De Parnassia Academie helpt daarbij. Werkgever, collega s Familie naasten Mensen met kennis, kunde en kernwaarden Patiënten- en familieorganisaties 41

42 Werken aan kennis Parnassia Academie De Parnassia Academie faciliteert het herstelgericht organiseren op alle niveaus in de organisatie. De activiteiten en functies zijn georganiseerd in drie clusters. Cluster Specialismen Specialismegroepen en specialismeondersteuning, hoogleraren, TOPGGz en de Verpleegkundige Adviesraad en de hiermee samenhangende ondersteuning, waaronder statistische ondersteuning en wetenschappelijk onderzoek. Cluster Scholing Bedrijfsscholing/e-scholing, MD-programma s, leerlijnen, teamcoaching en bibliotheek. Cluster Opleidingen Medisch-specialistische opleidingen, opleidingen gedragswetenschappen, verpleegkundige en agogische opleidingen, opleiding verpleegkundig specialisten, Stagebureau, Congresbureau en Accreditatiebureau. Specialismegroepen In 2015 zijn we gestart met de vorming van achttien groepsbrede specialismegroepen. Ze richten zich op verschillende groepen stoornissen of specifieke patiëntengroepen, en gezamenlijk op de diagnostiek en behandeling van comorbiditeit die zo vaak bij patiënten aan de orde is. In elke specialismegroep zijn zowel ervaringsdeskundigheid als professionele en wetenschappelijke epertise vertegenwoordigd. Een novum in de GGZ. Deze bundeling van kennis draagt bij aan patiëntgerichte zorg en legt de verbinding tussen wetenschap en werkvloer. Zo willen we borgen dat voor onze patiënten de relevante kennis voor diagnostiek en behandeling optimaal beschikbaar is. De groepen worden in hun ontwikkeling en werkzaamheden ondersteund door de Parnassia Academie. De specialismegroepen zijn in 2016 met veel inzet en enthousiasme verdergegaan met hun opdracht om de zorginhoudelijke kennis van de teams op peil te brengen en te houden, en de kennisspreiding en -deling te bevorderen. Met de ambitie het zorginhoudelijke kompas van de Parnassia Groep te zijn. Niet alleen voor de zorg, maar ook voor onderzoek, opleiding en scholing. Cruciaal voor het slagen van de specialismevorming is de aansluiting bij de klinische praktijk. Enerzijds om in te kunnen spelen op de kennisvragen die daar leven (welke onderwerpen pakken we op?), anderzijds om wegen te vinden om kennis over te dragen (hoe dragen we kennis over?) Kennisontwikkeling en -spreiding is tweerichtingsverkeer en moet aansluiten bij het herstelgericht organiseren, waarin zelforganisatie van teams een centrale rol speelt. Dat vraagt ook om inzicht in de bestaande kennisinfrastructuur, in de epertise en good clinical practice binnen de Parnassia Groep, en in de kennisbehoefte van teams. De specialismegroepen hebben zich in 2016 met name ingezet voor: het faciliteren van kennisuitwisseling en -deling; het overdraagbaar maken en laagdrempelig beschikbaar stellen van kennis; het introduceren van nieuwe kennis, inzichten, instrumenten of richtlijnen; het ondersteunen bij de toepassing van beschikbare kennis en inzichten: het adviseren van het management van de Parnassia Groep over zorgaanbod, onderwijs, opleidingen en onderzoek. De resultaten tot nu toe: Er zijn 56 producten (handreiking, methodiek, module, instrument of consultatieaanbod) ontwikkeld die beschikbaar zijn voor de teams; enkele tientallen zijn in de laatste ontwikkelingsfase. De ontwikkeling en introductie van een nieuw bedrijfsbreed Onderzoek Algemeen voor de intake. Hierin is het Cultural Formulation Interview ingebed, dat het perspectief van de patiënt centraal stelt en aansluit bij de herstelgerichte zorg. De Parnassia Groep loopt hierin landelijk voorop. Meer dan zestig werkbezoeken zijn door de specialismeleiders afgelegd aan teams om inzicht te krijgen in de kennisbehoefte en aanwezige epertise. Achttien specialismesites met richtlijnen, behandelrelevante informatie en FAQ s zijn ingericht als onderdeel van het MijnPG-portaal. Uitwisseling van kennis door de vorming van Yammergroepen en het verzorgen van meer dan zeshonderd nieuwsberichten. Een gezamenlijk onderzoeksbeleidsplan is opgesteld met thema s en criteria voor toekomstig onderzoek binnen de Parnassia Groep. De specialismeontwikkeling heeft de samenwerking tussen kennisgebieden geïntensiveerd en een nieuw elan gegeven. Het samenwerken door specialismegroepen is al snel een vanzelfsprekendheid geworden. Specialismeontwikkeling 2017 en verder Door behandelteams te informeren over de beste diagnostiek en behandeling voor hun patiënten en daarbij te ondersteunen, willen de specialismegroepen komende jaren bijdragen aan beter herstel in kortere tijd, het centrale doel van het nieuwe bedrijfsplan van de Parnassia Groep. De specialismegroepen staan voor de uitdaging de specialismeontwikkeling verder vorm te geven. Daarbij 42

43 Werken aan kennis gaat het onder meer om het optimaal integreren van ervaringsdeskundigheid en herstelgericht denken, het ontwikkelen van patiëntprofielen ten behoeve van gepersonaliseerde zorg, de verdere ontwikkeling van e-health en de integratie ervan in de zorgprogramma s, het bundelen van kennis van psychodiagnostiek, het ondersteunen van de overgang naar DSM-5 en het uitwerken van de toekomstige regierol in het onderzoeksen scholingsbeleid. In de werkplannen van de achttien specialismegroepen worden deze speerpunten geconcretiseerd in meer dan tachtig producten. Veel daarvan zijn samenwerkingsproducten van meerdere groepen. Voor de uitvoering van de werkplannen zijn middelen gereserveerd. Het contact met de teams en de aansluiting bij hun kennisbehoefte en wijze van kennisverwerving blijven de rode draad. Om de verdere ontwikkeling van de kennisdeling en uitwisseling te borgen, worden medewerkers actief betrokken bij het kennisplatform zoals dat in het MijnPG-portaal gestalte krijgt, werkbezoeken aan teams voortgezet en wederom drie regionale Dagen van de Inhoud georganiseerd, met als thema Compleiteit vraagt maatwerk. Het belang dat wij hechten aan de specialismegroepen wordt onderstreept door het toetreden per 1 maart 2017 van de voorzitter van het overleg specialismeleiders, mevrouw Ellen Willemsen, tot de directie van de Parnassia Academie. Per 1 juni volgt ze de heer Rob Koning op, decaan van de Parnassia Academie, die op die datum met pensioen gaat. Onderzoek Het faciliteren en ondersteunen van wetenschappelijk onderzoek vanuit de academie is sinds 2015 onderdeel van de specialisme-ontwikkeling. De specialismegroepen verzamelen kennis, zetten de standaard en dragen zorg voor verspreiding van kennis, zodat alle teams toegang hebben tot de noodzakelijke wetenschappelijke kennis. De doelen hiervan zijn: gezamenlijk richting geven aan en stroomlijnen van onderzoek, en ons gezamenlijk sterk maken om (eterne en interne) middelen te verkrijgen en te verdelen. De Parnassia Groep heeft unieke mogelijkheden voor onderzoek; er zijn veel beschikbare data en er is veel onderzoekservaring binnen de groep. In mei 2016 verscheen, voor de vierde keer, het Parnassia Groep Onderzoeksboek, met in deze editie een overzicht van alle patiëntgebonden onderzoeken van de Parnassia Groep in de periode Het boek laat zien dat onderzoek een belangrijke plaats inneemt bij de Parnassia Groep: het toont wat we doen en zorgt ervoor dat zorgprofessionals de kennis en de betrokken onderzoekers kunnen vinden. Een belangrijk gezamenlijk resultaat in 2016 is een kader voor wetenschappelijk onderzoek in de Parnassia Groep. Daarin benoemen de specialismeleiders speerpunten voor het onderzoek in de komende jaren. Ze zetten uiteen hoe de vele wetenschappelijke onderzoeken binnen de Parnassia Groep het beste gecoördineerd en georganiseerd kunnen worden. Scholing De Parnassia Academie biedt scholing steeds meer aan volgens het principe van leren, waarbij het accent ligt op informeel leren en leren in de praktijk. Mensen leren namelijk voor 70% uit informele leersituaties op de werkvloer of thuis. Voor 20% wordt er geleerd uit coaching en collegiaal advies. Voor 10% leert men uit georganiseerde/vastgelegde scholingstrajecten. Het cluster Scholing van de academie is, naast het reguliere aanbod, betrokken bij veel ontwikkelingen in de organisatie. Zo zijn de Birkman on Demand (BOD) en Lencioni veelgevraagde instrumenten die teams helpen bij de ontwikkeling naar herstelgericht georganiseerd werken. De specialisme-ontwikkeling wordt ondersteund met scholingsprogramma s en e-modules. Digitale toepassingen als webinars en virtual classrooms zijn in ontwikkeling, ter ondersteuning van leren op de werk-vloer. Het opleidingsprogramma voor ervaringsdeskun-digen is verder ontwikkeld. Voor de zorgbedrijven De Jutters en Lucertis wordt een leerlijn ontwikkeld speciaal gericht op kind en jeugd. Voor 2017 ordenen we de activiteiten aan de hand van de speerpunten en prioriteiten uit het nieuwe bedrijfsplan van de Parnassia Groep. We verwachten hierdoor meer samenhang in het aanbod te krijgen. Management development Herstelgericht organiseren De Parnassia Groep is aan het veranderen naar een herstelgerichte organisatie (zie p. 60 e.v.) De Parnassia Academie verzorgt voor alle coachend leidinggevenden, teamcoaches en teamadviseurs de leerlijn Herstelgericht 43

44 Werken aan kennis organiseren (HGO). Alle leidinggevenden, coaches en adviseurs zullen deze in 2017 hebben doorlopen. De leerlijn bestaat uit zelfstudieactiviteiten, een e-module en een studieplatform. Op het studieplatform zijn verder leeractiviteiten opgenomen voor alle medewerkers die meer willen leren over herstelgericht organiseren. In 2016 vond de laatste training plaats in het kader van het leiderschapsprogramma De Verbinding Centraal met als thema s herstelgericht organiseren, feedback en duale intervisie. Er staat voor 2017 een opvolger gepland voor De Verbinding Centraal, die medio 2017 gaat starten. Er blijft behoefte aan een programma waarin ruimte is voor ontmoeting, afstemming en scholing op het gebied van beleid en strategievaardigheden die essentieel zijn voor een gezonde bedrijfsvoering. Bijzondere aandacht zal worden gegeven aan onderdelen uit het nieuwe bedrijfsplan, de in het kader van HGO opnieuw vastgestelde competenties van leidinggevenden en de beschikbare leerroutes voor leidinggevenden naar herstelgericht leiderschap. Talent voor Zorg In 2016 is een nieuw programma Talent voor Zorg ontwikkeld. Deze leerroute heeft als doel om verpleegkundige en agogische professionals die bovengemiddeld functioneren, te laten ecelleren in hun vak, door hen leiderschap en een vakinhoudelijke voortrekkersrol te laten nemen. Dit draagt bij aan een hogere kwaliteit van zorg binnen de Parnassia Groep en aan meer tevreden patiënten. In maart 2017 is de eerste groep van vijftien talentvolle verpleegkundigen/agogen gestart met de leerroute. Leergang Herstelgericht Leiderschap Deze opvolger van de talentenclub Management en Coaching is met een pilot gestart, waaraan vijftien personen deelnemen. Het accent in de leergang ligt op het ontwikkelen van herstelgericht en coachend leidinggeven. Deelnemers geven meer zelf vorm aan hun lesprogramma gericht op vragen uit de organisatie. Talentenclub Hoger Kader Er hebben in 2016 elf interne en twee eterne medewerkers deelgenomen aan dit programma. Het programma voorziet in een behoefte. De meeste deelnemers volgen daarnaast nog een MBA-opleiding. Leergang voor zorgprofessionals In 2016 is deze leergang weer gestart, met ditmaal zeventien deelnemers afkomstig uit alle zorgbedrijven. Voor de meesten van deze zorgprofessionals is dit een eerste kennismaking met zorgbedrijfoverstijgende vraagstukken. Managementcoaching, coaching en intervisie Voor alle medewerkers zijn coaches beschikbaar, zowel voor de managers als voor teams en individuele medewerkers. Dit staat los van de teamcoaches die ingezet worden voor de begeleiding van teams in het HGO-proces. Bibliotheek De bibliotheek van de Parnassia Academie speelt een steeds belangrijkere rol in de distributie van kennis. Daarbij gaat het om de ondersteuning van de ontwikkeling van specialistische kennis, maar ook om het op efficiënte (geaccrediteerde) wijze bijhouden van professionele kennis. In 2016 is de bibliotheek van De Jutters verhuisd naar de bibliotheek van de Parnassia Groep, gevestigd aan de Kiwistraat 32 in Den Haag. De collectie is ontdubbeld, met een forse besparing als resultaat. De dienstverlening is verder verbeterd, waarbij met name digitale toepassingen zorgen voor betere toegankelijkheid en beschikbaarheid van vakliteratuur. Het gebruik door medewerkers neemt als gevolg daarvan toe. Opleidingen De Parnassia Groep wil leerlingen en studenten in een vroeg stadium van hun opleiding laten kennismaken met het psychiatrische werkveld. We willen hen interesseren om in de GGZ te gaan werken en zo de instroom van goed gekwalificeerde medewerkers garanderen. Jaarlijks verzorgen we voor grote aantallen studenten erkende GGZ-beroepsopleidingen, zowel initiële als postinitiële. Leerwerktrajecten en stages De Parnassia Academie draagt bij aan het opleiden tot verpleegkundige (mbo, hbo en master) of agogische medewerkers door middel van leerwerktrajecten en stages. Daarnaast bieden wij stageplaatsen voor andere professionals in opleiding, zoals ervaringsdeskundigen en secretarieel medewerkers. In 2016 zijn er 1390 stageplaatsen verzorgd door het Stagebureau. Opleiding verpleegkundigen Het blijkt in toenemende mate moeilijk om verpleegkundige vacatures op te vullen en daarmee wordt de noodzaak om te investeren in zelf opleiden steeds groter. Tegelijkertijd is het lastig om opleidingsplekken te vinden, vanwege de afbouw van bedden en nog onvoldoende ambulante opleidingsplaatsen. Hierdoor daalt het aantal leerlingen. In 2016 waren er 167 leerlingverpleegkundigen, tegen 211 in De leerlingen die bij ons afstuderen, blijven bijna allemaal bij de Parnassia Groep werken. Opleiding verpleegkundig specialist GGZ Er blijft een constante vraag naar verpleegkundig spe-cialisten, zowel binnen als buiten de Parnassia Groep. Per 1 januari 2016 stroomden 10 opleidelingen in; er zijn er in totaal 26 in opleiding via de driejarige variant 44

45 Werken aan kennis en 7 via de tweejarige variant. In 2017 zullen 9 verpleegkundig specialisten in opleiding hun diploma krijgen. De functiebeschrijving van de verpleegkundig specialist GGZ binnen Parnassia Groep wordt in 2017 geactualiseerd. Dit is nodig, omdat de verpleegkundig specialist GGZ per 1 januari 2017 regiebehandelaar kan zijn en na een eperimenteerperiode van vijf jaar nu definitief medicatie mag voorschrijven. Medisch-specialistische opleidingen Opleiding Psychiatrie In 2016 waren er 88 arts-assistenten psychiatrie, waarvan 14 nieuwe instroom. De sollicitatieronde voor opleidingsplaatsen psychiatrie 2017 in november leidt tot een instroom in 2017 van 15 nieuwe kandidaten. De integratie van de opleidingen tot kinder- en jeugdpsychiater van De Jutters en Lucertis en de daarbij betrokken medewerkers/opleiders startte in De vijfjaarlijkse visitatie van de opleiding Psychiatrie in drie regio s vond plaats op vrijdag 16 december. Hier ging een gedegen voorbereiding aan vooraf met grote inzet van opleiders, hoofdassistenten en secretariaat. Bij de vorige visitatie, vijf jaar geleden, werd deze opleiding al als jaloersmakend goed beoordeeld. Er was dus een reputatie hoog te houden. Na afloop van de visitatie van 16 december kon iedereen terugkijken op een geslaagde dag. Begin april werd het voorgenomen besluit ontvangen van de RGS tot hernieuwde erkenning van de opleiding Psychiatrie met vijf jaar tot april 2022, samen met een lovend visitatierapport. Bij de volgende visitatie over vijf jaar zullen de drie regio s apart worden gevisiteerd en niet als één opleiding. Opleidingsplaatsen Psychiatrie Volwassenen Ouderen Kind en jeugd Totaal Nieuw aangevraagd Opleiding Klinische Geriatrie De visitatie van de opleiding Klinische Geriatrie op 22 november 2016 is zeer goed verlopen. De brede basis die er al lag heeft daarbij zeker geholpen. Het visitatierapport werd eind februari ontvangen. De hernieuwde erkenning geldt tot 6 april Stageplaatsen Klinische geriatrie Parnassia Groep Parnassia Groep Haaglanden Noord- Holland Haaglanden Noord- Holland Opleiding Gedragswetenschappen (P-opleiding) In 2016 stroomden 49 GZ-psychologen, 11 psychotherapeuten en 11 klinisch psychologen in. Er studeerden er respectievelijk 35, 11 en 5 af. Er waren op 31 december 167 opleidelingen actief in de praktijkopleidingsplaatsen. De opleidelingen volgen opleidingsroutes waarbij zij over verschillende zorgbedrijven rouleren; dit jaar ook bij De Jutters. De selectie van opleidelingen in de drie regio s is in 2016 meer op elkaar afgestemd, onder andere met een gezamenlijke selectie van de GioS (GZ-psychologen in opleiding tot specialist). Andere werkwijzen worden ook geharmoniseerd, bijvoorbeeld rond de verschillende overleggen en de opleidingscommissies Haaglanden Rijnmond Rijnmond 2 Opleidingsplaatsen gedragswetenschappen Klinisch psycholoog Psychotherapeut GZ-psycholoog Totaal Parnassia Groep Noord- Holland Er is een tekort aan supervisors. In samenwerking met Altrecht en Rivierduinen is een supervisorcursus ontwikkeld die opleidt tot inschrijving in het NVPsupervisorregister Psychotherapie. De opleiding is voor de derde keer gegeven aan belangstellenden die supervisor willen worden. De P-opleiding werkt nauw samen met onze Diagnostiek Raad. Het doel hiervan is de psychodiagnostiek binnen de Parnassia Groep op een hoger plan te brengen. Ook zijn er door de P-opleiders cursussen gegeven voor onze werkbegeleiders in de P-opleiding. De psychotherapeuten in de Parnassia Groep zijn gestimuleerd om hun discipline meer te profileren, hetgeen geleid heeft tot het oprichten van een vakgroep psychotherapie. Zestig psychotherapeuten waren aanwezig bij de oprichtingsbijeenkomst en zijn enthousiast geworden om zich meer te laten horen binnen de Parnassia Groep. De opleiding Gedragswetenschappen wordt begin 2017 gevisiteerd. Rijnmond

46 Partnerschap en verbinding We werken in kleinschalige teams van professionals die weten wat hun kracht is en samen hun verantwoordelijkheid nemen. Altijd inspelend op de plaatselijke omstandigheden en wensen in de wijk of het gebied waar we werken, samen met anderen. Buurt Werkgever, collega s Familie en naasten Mensen met kennis, kunde en kernwaarden Patiëntenen familieorganisaties Team 46

47 Partnerschap en verbinding De Parnassia Groep en haar ruim 400 herstelgerichte zorgteams zoeken altijd actief de verbinding, zowel in het informele als het formele netwerk. Zodat de bijdragen van alle partners leiden tot een zo goed mogelijk resultaat. Partnerschap met anderen neemt in onze groepsvisie een belangrijke plaats in - zie ook onder Met wie werken wij? (p. 9). Hieronder geven we in het eerste onderdeel Samenleving en belanghebbenden een beeld van hoe de Parnassia Groep actief verbindingen met de samenleving legt en onderhoudt. Daarna komen onder Samenwerkingen: recente en actuele ontwikkelingen enkele specifieke samenwerkingen aan bod waar in 2016 veel aandacht naar uitging. Onder Eterne partners - algemeen (p. 56) belichten wij ten slotte in algemene zin de samenwerkingen die wij onderhouden met uiteenlopende partners. Hoe we intern, binnen onze omvangrijke groep, zorgen voor verbinding en samenhang tussen collega s en de kleinschalig werkende teams, bespreken we in het hoofdstuk Mensen en organisatie, onder Interne verbinding (p. 66). Samenleving en belanghebbenden Om zo goed en zo veel mogelijk maatschappelijke waarde toe te voegen, staan we op allerlei manieren in contact met de samenleving. Door de dialoog op te zoeken met belanghebbenden proberen we een zo scherp mogelijk beeld te vormen van hun behoeften en wensen, om met onze dienstverlening en onze verbeterinspanningen optimaal daaraan tegemoet te kunnen komen. Hieronder geven we een beeld van hoe de Parnassia Groep als maatschappelijke onderneming actief verbindingen met de samenleving en belanghebbenden legt en onderhoudt. Dialoog met partners en belanghebbenden Zoals we beschrijven onder Eterne partners - algemeen (p. 56) onderhouden wij door het jaar heen intensieve contacten met uiteenlopende partners: collega-aanbieders van zorg en dienstverlening, en tal van andere organisaties, instellingen en overheden. Doorlopende dialoog Allereerst zijn er de contacten in het dagelijkse uitvoerende werk, die behandelaars en teams veel inzicht geven in de (zich ontwikkelende) behoeften, wensen, kritiek en ideeën van patiënten, hun naasten, verwijzers en samenwerkingspartners. Veel collega s participeren ook actief in uiteenlopende netwerken, etern en intern. Via informele Partnerschap en verbinding en meer formele kanalen bereiken hun buiten opgedane ervaringen en inzichten onze directies en bestuurders. Directies en bestuurders onderhouden eterne netwerken op plaatselijk, regionaal en ook landelijk niveau. De intensiteit en het belang van de eterne contacten neemt toe door het groeiend accent op lokale samenwerking. Daarnaast onderhouden we langs meer formele lijnen contact met partners: via bestuurlijk overleg, via relatiebeheerders met onze financiers en verwijzers enzovoort. Onze samenwerking met huisartsen hebben we in 2016 verder versterkt door het oprichten van regionale adviesraden van huisartsen (zie p. 31). Relatiebijeenkomsten Via al deze kanalen krijgen wij voortdurend feedback op ons werk en signalen en ideeën over wat er beter zou kunnen. Als aanvulling op deze doorlopende dialoog zijn wij, met het oog op onze bedrijfsplanontwikkeling, eind 2015 gestart met relatiebijeenkomsten: een bijeenkomst voor relaties van de groep (november 2015) en drie voor belanghebbenden van de Parnassia Groep in onze drie kernregio s. In totaal namen plm. 200 vertegenwoordigers van zeer uiteenlopende organisaties deel. Wij vroegen hen met ons mee te denken over welke prioriteiten wij als groep voor de jaren 2017 en verder zouden moeten kiezen, in vervolg op de stappen die wij hebben gezet in onze bedrijfsplanperiode De inbreng van de aanwezigen leverde ons belangrijke inzichten op. Deze bevestigden voor ons het belang van een aantal thema s die zich ook al aftekenden in de uit-eenlopende, veelal bilaterale, contacten door het jaar heen. De bijeenkomsten in onze kernregio s leverden, naast brede aandacht voor belangrijke algemene thema s, ook regionale inkleuring van die thema s op en aandachtspunten die specifiek de regio betreffen. 47

48 Partnerschap en verbinding In het najaar van 2017 zullen wij opnieuw (regionale) bijeenkomsten houden om met partners en belanghebbenden te bespreken in hoeverre wij op koers liggen, welke wensen er leven en welke mogelijkheden er zijn om in samenwerking met elkaar verdere verbeteringen te bereiken. Prioriteiten bepalen Het doorlopende contact met uiteenlopende partners en belanghebbenden, aangevuld met genoemde bijeenkomsten, stelt ons in staat om onze speerpunten en prioriteiten te bepalen. Daarbij sluiten we uiteraard ook aan op landelijke ontwikkelingen zoals De Nieuwe GGZ, Herstel voor iedereen en het manifest Betere Geestelijke Gezondheid (april 2016), een initiatief van beroepsverenigingen, huisartsen en GGZ-brancheorganisaties, waaronder GGZ Nederland (zie p. 10). Wij maken uit het geheel van thema s, ontwikkelingen en overwegingen dat uit dit alles naar voren komt keuzes voor onze prioriteiten door een en ander op de hand te wegen. Wij hanteren daartoe geen formele methodieken als SWOT- of materialiteitsanalyses. Onze gekozen speerpunten en prioriteiten werken we uit in ons meerjarig bedrijfsplan, zie Meerjarenbeleid: Een andere instelling Merkbaar beter (p. 18 e.v.). Laten zien wat we doen Het behandelen van mensen met een psychisch probleem wordt nog te vaak gezien als een kostenpost. En zo wordt er ook over gesproken. Als dat doorwerkt in veranderingen van beleid, kan dat gemakkelijk leiden tot onverantwoorde beperking en verschraling. Met onze kennis over psychische problemen willen wij graag laten zien welke maatschappelijke waarde het heeft om deze te voorkomen, tijdig en goed te behandelen en hoe dat bijdraagt aan een (ook in economisch opzicht) gezondere samenleving. Dat doen we onder meer met dit jaarverslag, met ons jaarbericht, via onze websites, wetenschappelijke publicaties en op de volgende manieren. Contact met politiek en werkbezoeken Om mee richting te geven aan de ontwikkelingen in de zorg organiseerden we ook in 2016 weer tal van werkbezoeken voor gemeentebesturen, verzekeraars en ook voor Kamerleden en medewerkers van VWS. Wij laten hun graag het dagelijks werk van onze teams zien, en hoe we in de praktijk werken aan verbeteringen en vernieuwing. Daarbij zetten we in op het opbouwen en versterken van relaties. We willen benadrukken dat we gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het bereikbaar, toegankelijk en betaalbaar houden van kwalitatief goede zorg en ondersteuning. Naast de inhoud en de resultaten van ons werk kwam in deze contacten in toenemende mate de buitensporige administratieve lastendruk aan de orde, die ons het werken ernstig bemoeilijkt. Beleidsmakers lijken dit ook meer en meer te onderkennen. Wij zijn dan ook blij met de landelijke beweging met als motto Het roer moet om, die geleid heeft tot een brief aan de kabinetsinformateur waarin het gelijknamige actiecomité pleit voor een herstelwet voor het zorgstelsel. Daarin moet onder meer worden vastgelegd dat de lastendruk en regelgeving voor zorgverleners met meer dan de helft worden verminderd. In de media Via mediacontacten en door inhoudelijke bijdragen wil de Parnassia Groep bijdragen aan een goede beeldvorming over psychiatrie. De Parnassia Groep is van mening dat het geven van goede informatie bijdraagt tot een beter begrip voor mensen met een psychiatrische achtergrond en hun omgeving (familie, vrienden, collega s). Ook in 2016 zijn er daarom veel berichten geweest rondom onze zorg, in relatie tot de ontwikkelingen in de samenleving. Het waren er ruim 600. We hebben de media in 2016 niet alleen proactief benaderd met nieuwsberichten, maar ook om achtergrondinformatie over specifieke onderwerpen te geven. Door inhoudelijke woordvoerders, getraind op de belangrijkste ziektebeelden en op de actuele dossiers binnen de GGZ, kon de Parnassia Groep de media snel en adequaat voorzien van relevante informatie. Deze aanpak zorgde er ook voor dat de media zelf steeds gemakkelijker de Parnassia Groep wisten te vinden als kennispartner en specialist in psychiatrie. De Parnassia Groep als werkgever In de regio s Haaglanden en Rijnmond was de Parnassia Groep actief in regionale samenwerkingsverbanden met werkgevers, sociale partners en onderwijsinstellingen om haar kennis en ervaring te delen op het gebied van arbeidsmarktvraagstukken en het opleiden van medewerkers die klaar zijn voor de toekomst (zie ook p. 44). Maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaamheid en milieu De Parnassia Groep heeft aandacht voor people, profit en planet hoog op de agenda staan. Wij willen maatschappelijk verantwoord ondernemen en goede keuzes maken op het gebied van duurzaamheid op de korte en lange termijn. Hoe wij zo verantwoord mogelijk werken voor en met mensen, beschrijven we in de vele pagina s gewijd aan onze zorg- en dienstverlening, en in het hoofdstuk Mensen en organisatie. 48

49 Partnerschap en verbinding De economische kant van ons werk als maatschappelijke onderneming zonder winstoogmerk komt aan de orde onder Waardevol werk en wie betaalt? (p. 11) en onder Geld financiële middelen (p. 73). Hieronder staan wij stil bij de manieren waarop wij onze ecologische voetafdruk zoveel als mogelijk trachten te beperken. Vastgoed De vastgoedportefeuille wordt stapsgewijs verduurzaamd. Dit doen we door bij iedere mutatie (nieuwe huurlocatie, koop of verbouw/renovatie) in de breedte duurzame keuzes te maken. Hiervoor maken we, zoveel als mogelijk, gebruik van de GPR-systematiek ( zodat gedurende het hele bouwproces de juiste duurzame keuzes worden gemaakt. Energie In 2016 werden elf panden positief geaudit op basis van de landelijk verplichte EED (Europese Energie-Efficiency Richtlijn). Voor het huren van een locatie worden eisen gesteld aan het energielabel (A, B of C). Het beter managen van de energiekosten is dit jaar dé doelstelling geweest. Hiertoe zijn slimme energiemeters geplaatst in de panden en zijn de meetdiensten centraal belegd bij één partij, zodat we permanent zicht hebben op het werkelijke energieverbruik. In 2016 hebben we 10 gebouwen voorzien van in totaal zonnepanelen. Deze zorgen voor een gegarandeerd rendement van kwh per jaar. Met de zonnepanelen en de warmte-koudeopslag (WKO) in 4 panden wekken we 5% van onze energie zelf op. De andere energie die we gebruiken is eveneens groen en komt van onder andere windmolens. In 2017 gaan we opnieuw subsidiemogelijkheden onderzoeken voor het plaatsen van meer zonnepanelen. In samenwerking met de gemeente wordt ervoor gezorgd dat de WKO s optimaal renderen. In 2016 zijn er op diverse terreinen 4 laadpalen bijgeplaatst, waarmee het totaal komt op 14 laadpalen. De laadsessies hebben voor een CO2-besparing van kg gezorgd. Facilitaire dienstverlening en inkoop Binnen de afdeling inkoop werd ingezet op het verduurzamen van de aanbestedingstrajecten in samenwerking met FIRA. FIRA is een verificatiebureau dat informatie van bedrijven en instellingen verifieert en op deze wijze maatschappelijk verantwoord ondernemen bespreekbaar maakt. In 2016 hebben we in samenwerking met FIRA en Intrakoop de schoonmaakaanbesteding gedaan. In deze aanbesteding heeft duurzaamheid een prominente plek ingenomen, met als resultaat dat Social Return on Investment (zie p. 63) actief wordt vormgegeven. Aan deze aanbesteding is ook het project afvalscheiding en recyclebare koffiebekers gekoppeld, waarvan de uitrol in 2017 plaatsvindt. Ook werd in 2016 gestart met de aanbesteding van ledverlichting. Communicatie In 2016 is het thema duurzaamheid op het nieuwe medewerkersportal MijnPG actiever ingezet om collega s te informeren. Daarnaast zijn er voorbereidingen getroffen voor een nieuwe inrichting van de website van de groep, waarop mvo een duidelijke plek krijgt. Vrijwilligers en vrienden De Parnassia Groep weet zich gesteund door een groot aantal mensen die belangeloos aan haar werk willen bijdragen. Vrijwilligers Ruim 850 vrijwilligers dragen bij aan het werk van de Parnassia Groep. Zij ondersteunen bij de begeleiding van activiteiten, hebben een-op-eencontacten met patiënten, zijn gastheer of gastvrouw op een afdeling, begeleiden patiënten naar de kerk of geven voorlichting over bijvoorbeeld drugsgebruik. Daarnaast zijn er veel vrijwilligers actief in de medezeggenschap patiënten. Al deze vrijwilligers zijn van zeer grote waarde voor de wijze waarop wij zorg kunnen leveren. Vrienden van de Parnassia Groep De doelstelling van deze gelieerde stichting is het ondersteunen van de zorg van de Parnassia Groep door patiënten etra s te bieden op het gebied van wonen, werken, studeren en recreëren. Highlights in 2016 waren: De vriendenstichting organiseerde in alle drie onze kernregio s een galadiner voor ketenzorgpatiënten en hun mantelzorgers. In Castricum voor de vierde maal, in samenwerking met de gemeente, ons zorgbedrijf Dijk en Duin en onze cateraar Huuskes. In Wassenaar gebeurde dit voor de zevende keer, in Rotterdam voor de tiende keer. Het concept van de galadiners staat na ruim tien jaar inmiddels als een huis en wordt bijzonder gewaardeerd door patiënten en hun mantelzorgers. Voor de kerstactie werd er in 2016 voor gekozen om 400 supermarktbonnen à 25 te verstrekken aan ambulant in behandeling zijnde cliënten, die hierdoor met de feestdagen net iets etra s op tafel konden zetten. Dit jaar schonken 144 Parnassia Groep-collega s hun kerstattentie aan de vriendenstichting; hiervan werden onder meer deze bonnen gefinancierd. De financiële middelen voor het Fonds Noodhulp werden net als voorgaande jaren verhoogd, tot Dit was te mede danken aan Fonds DBL te Rotterdam. Zo kon weer in de vele aanvragen worden voorzien. 49

50 Partnerschap en verbinding In 2016 zijn op verschillende afdelingen van onze klinieken tien concerten aangeboden door Live Music Now. Op deze manier konden patiënten genieten van een kleinschalig huiskamerconcert. Zomer 2016 is de vriendenstichting gefuseerd met de steunstichting van De Jutters met de afspraak dat het vermogen van deze steunstichting geoormerkt is voor de doelgroep kinderen en jeugd. Kijk ook op Internationale activiteiten De Parnassia Groep ontplooit al enige jaren op bescheiden schaal activiteiten buiten de landsgrenzen. De achtergronden van de internationale contacten zijn divers, de contacten zijn deels historisch bepaald en deels het gevolg van actief beleid. We laten ons graag aanspreken om kennis en kunde te delen en uit te wisselen als er een appel op ons wordt gedaan om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de geestelijke gezondheidszorg elders. De Parnassia Groep heeft criteria geformuleerd waaraan internationale activiteiten moeten voldoen. Belangrijk aandachtspunt daarbij is dat buitenlandse initiatieven zoveel mogelijk moeten aansluiten bij bestaande structuren. Onze internationale activiteiten zijn onder te brengen in een viertal categorieën: Gericht op ontwikkelingssamenwerking De Parnassia Groep is vanaf 2011 aangesloten bij SOFT Tulip, een organisatie die zich bezighoudt met hulpverlening en kennisoverdracht, vooral aan/naar Oost-Europese landen. Er zijn ondersteuningsactiviteiten in de Oekraïne geboden op het grensvlak van psychiatrie en zorg voor verstandelijk gehandicapten. De Parnassia Groep heeft samen met Cordaan en Pameijer activiteiten georganiseerd ter ondersteuning van de hervormingen in het psychoneurologische internaat in Turja Remeta. Ter verankering van deze activiteiten werd met het ministerie van sociale zaken en in het bijzonder het regionale kantoor van de regio Karpaten een samenwerkingsovereenkomst gesloten. De ontwikkeling van een Oekraïens Early Interventionprogramma (EI-programma) heeft in 2016 een enorme impuls gekregen. In vier regio s van Oekraïne (Odessa, Kharkiv, Lviv en TransKarpaten) zijn de afgelopen jaren goede voorbeelden opgebouwd. Hiervoor zijn door onder anderen medewerkers van de Parnassia Groep regelmatig trainingen verzorgd, waarmee de professionele kwaliteit van deze EI-centra is verstrekt. Er is samen met partners als de Wereldbank en UNICEF een nationaal plan voor EI in Oekraïne ontwikkeld dat gebaseerd is op het door SOFT Tulip en partners voorbereide actieplan. Dit nationale plan is inmiddels door de ministerraad van Oekraïne vastgesteld. Soft Tulip is gevraagd te assisteren bij de implementatie. Relatie met landen waar een deel van de allochtone bevolking in Nederland uit afkomstig is Doelstelling hierbij is door uitwisseling de behandeling te verbeteren voor de mensen uit deze landen die in Nederland wonen, alsmede in het land van herkomst. In dit kader zijn er structurele banden met de GGZ van Suriname en met de GGZ op de voormalige Antillen, onder andere met Curaçao. Deze variëren van gemeenschappelijke projecten en het opleiden van arts-assistenten tot diverse uitwisselingen. In dit licht namen we in 2013 de activiteiten van de Stichting Welzijnsbevordering Antillianen en Arubanen over om de zorg voor de Nederlanders van Antilliaanse afkomst te verbeteren. De activiteiten in 2016 betroffen onder meer de visitatie van psychiaters en psychologen, intervisie door behandelaars en inhoudelijke ondersteuning bij de ontwikkeling van verslavingszorg en de zorg voor patiënten met een licht verstandelijke beperking. Innovatie en wetenschap In 2016 is het derde boek verschenen met alle wetenschappelijk onderzoek dat binnen de Parnassia Groep plaatsvindt. Het overzicht is geordend naar de kennisdomeinen en geeft een inkijk in ontwikkelingen en innovaties. Uiteraard vindt op ieder domein uitwisseling plaats met internationale contacten. Innovatie en wetenschappelijk onderzoek zijn ondenkbaar zonder een internationaal netwerk. Onze wetenschappers en de Parnassia Academie hebben een omvangrijk internationaal netwerk opgebouwd. We zijn lid van een aantal internationale organisaties, onder andere de European Health Management Association. Leveren van zorg We willen ervaring opdoen met het leveren van zorg in het buitenland. Gezondheidszorg is decennialang binnen de Europese Unie als vooral een nationale aangelegenheid beschouwd. Door de toenemende vrijheid van het verkeer van personen en diensten binnen de EU komt ook de gezondheidszorg meer en meer in een Europese contet. Dat geldt zeker ook voor de GGZ, ook al zijn er grote culturele verschillen tussen de EU-lidstaten. De diversiteit, specialistische epertise en omvang van de Parnassia Groep bieden ruimte voor een internationale oriëntatie van onderdelen van de Parnassia Groep op de GGZ-markt. Forensische psychiatrie in België De Parnassia Groep, FPC De Kijvelanden en Sodeo België werken samen in FPC (forensisch psychiatrisch centrum) 50

51 Partnerschap en verbinding Gent. FPC Gent levert zorg op maat aan geïnterneerden n een klinische setting. De Parnassia Groep en FPC De Kijvelanden kunnen steunen op gespecialiseerde kennis en jarenlange ervaring binnen de forensische psychiatrie. Sodeo neemt met haar epertise de facilitaire dienstverlening en het administratieve beheer voor haar rekening. Door deze unieke combinatie is het mogelijk de psychiatrische behandeling en het dagelijks leven van patiënten op een kwalitatief hoogstaand niveau vorm te geven. Behandelen en beveiligen gaan daarbij hand in hand. In het centrum is ruimte voor 264 patiënten. Voorjaar 2016 werd de volle capaciteit bereikt. Het therapeutisch aanbod is inhoudelijk sterk wetenschappelijk onderbouwd en biedt een breed aanbod aan modules op het vlak van behandeling, werken, leren, sport en animatie. Na het doorlopen van de aanbestedingsprocedure hebben we in de tweede week van maart 2017 ook de gunning gekregen voor een tweede FPC, met ruim 180 bedden, in Antwerpen. Momenteel vindt uitwerking van een overeenkomst met de overheid plaats. De voorbereidingen voor het werven van medewerkers zijn gestart. Geïnterneerden die in aanmerking komen voor plaatsing in deze nieuwe kliniek krijgen allen een intakegesprek. Na oplevering van het pand zal de instroom van patiënten geleidelijk plaatsvinden vanaf het najaar van PsyQ in België PsyQ heeft zich in 2016 verder georiënteerd op samenwerking met een Belgisch ziekenhuis om gezamenlijk een ambulant psychiatrisch centrum op te zetten. Verslavingszorg in Spanje In aanvulling op ambulante activiteiten in Spanje, die in 2014 op bescheiden schaal door Triora (voorheen Mirage) zijn gestart, breiden wij deze activiteiten planmatig uit met een klinisch behandelprogramma. Daartoe werd in april 2015 een bestaande kliniek (22 bedden en polikliniek) in Alicante overgenomen en in maart 2017 een kliniek in Malaga (34 bedden en een polikliniek). Zo willen wij met de kennis van Triora de verslavingszorg in Spanje op een hoger niveau brengen en verder ontwikkelen. Deze klinieken richten zich op de behandeling van Spanjaarden en andere Europeanen (met name mensen uit Groot-Brittannië). De klinieken zijn niet toegankelijk voor Nederlanders die deze kosten willen declareren bij Nederlandse verzekeraars. Triora oriënteert zich ook op samenwerkingsmogelijkheden in Turkije, waar nauwelijks sprake is van verslavingszorg. De Turkse regering wil deze situatie graag verbeteren. Triora wil dit realiseren met Turkse partners, waaronder Cognia, waarmee in 2015 een samenwerkingsovereenkomst werd gesloten. Triora en de Parnassia Groep volgen de politieke ontwikkelingen in Turkije op de voet, om goed de kansen op het daadwerkelijk kunnen vormgeven van de samenwerking te kunnen inschatten. Samenwerkingen: recente en actuele ontwikkelingen Onze zorgbedrijven en de groep gingen ook in 2016 weer tal van samenwerkingen aan met partners binnen de geestelijke gezondheidszorg, andere zorgsectoren en andere maatschappelijke sectoren. Steeds gaat het om het scheppen van voorwaarden voor verdere verbetering van de zorg voor bepaalde doelgroepen en/of in bepaalde werkgebieden. Ons streven hierbij is om wederzijds kennis te bundelen en aan anderen ter beschikking te stellen. Zo proberen we mensen met psychische problemen eerder dan voorheen te bereiken, waardoor ernstigere problemen zo veel als mogelijk worden voorkomen. We kiezen daarbij een vormgeving van de samenwerking die dit het meest effectief mogelijk maakt. Hieronder gaan we in op enkele ontwikkelingen van bijzonder belang. Zorg verlenen en samenwerken in het gemeentelijke domein Onze samenwerkingen met gemeentes en met tal van partners in het gemeentelijke domein zijn in 2016 verder geïntensiveerd als gevolg van de grote veranderingen in het zorgstelsel. Met ingang van 1 januari 2015 werden de gemeentes verantwoordelijk voor alle jeugdzorg, inclusief de jeugd-ggz (overgeheveld uit de Zvw naar de Wmo). Ook werden alle etramurale begeleiding en dagbesteding, evenals het beschermd wonen met een ZZP-C-indicatie, de verantwoordelijkheid van respectievelijk regiogemeenten en centrumgemeenten (overgeheveld uit de AWBZ naar de Wmo). Daarnaast was er in gemeentes veel aandacht voor de toenemende problematiek van verwarde personen en de daarmee samenhangende versterking van de acute keten en samenwerking met de politie. 51

52 Partnerschap en verbinding De administratieve inrichting is met deze veranderingen overigens zeer comple geworden. Gemeenten kennen een ruime beleidsvrijheid, zowel wat betreft de inrichting van de hulp en ondersteuning als die van de financiële en administratieve processen. Ondanks dat het beleid vanuit VWS en VNG erop gericht is met name aan de financiële en administratieve kant met richtlijnen en standaarden te werken, is dat vooralsnog onvoldoende van de grond gekomen. De afspraken zijn per gemeente/ regio specifiek en wij hebben onze inrichting daaraan aangepast. Dat heeft geleid tot een flinke verdere verhoging van de administratieve lasten (zie ook p. 82). Onze hulpverlening eerder en dichterbij door samenwerken Samenwerking in het gemeentelijke domein is van groot belang gezien ons aanhoudende streven om onze hulpverlening eerder en dichterbij te bieden (zie p. 28 e.v.) In de lokale contet werken we samen met partners zoals huisartsen, Centra voor Jeugd en Gezin en gemeentelijke wijkteams. We richten ons in deze samenwerkingen op het vroegtijdig signaleren van psychische problematiek om erger te voorkomen. We doen dit door onze kennis en epertise te delen, bijvoorbeeld door fysiek aanwezig te zijn in de huisartsenpraktijk of door andere hulpverleners op te leiden om signalen beter te herkennen. Enkele voorbeelden van ontwikkelingen in 2016: Autisme: scholing jeugdartsen We hebben de jeugdartsen van het Centrum voor Jeugd en Gezin Rijnmond opgeleid via een online training van Lucertis om autisme vroegtijdig te herkennen. De training en de opzet om jeugdartsen te trainen hebben een award gekregen op het internationale ASS-congres op het gebied van autisme in London. Stil leed achter de voordeur De gemeente Den Haag heeft in 2016 samen met Parnassia het project Achter de voordeur gelanceerd. Dit project beoogt stil leed achter de voordeur te vinden en betreffende burgers zo snel mogelijk van adequate ondersteuning en zorg te voorzien. Het stille leed wordt veroorzaakt doordat burgers hulp vermijden om verschillende redenen. De gemeente Den Haag heeft ervoor gezorgd dat een aantal medewerkers van Parnassia de handen vrij hebben om gericht, op basis van zorgen van huisartsen, wijkteams, politie et cetera, bij burgers langs te gaan en samen met hen te onderzoeken welke mogelijkheden er zijn om de ontstane situatie te verbeteren. Samenwerken in gemeentelijke wijkteams Ten gevolge van de transitie jeugd en AWBZ zijn er vanaf 2015 nieuwe taken bij gemeenten belegd, onder andere op het gebied van jeugd-ggz, begeleiding en beschermd wonen. Een van de in het oog springende veranderingen zijn de wijkteams die in vrijwel elke gemeente zijn opgezet. De wijkteams zijn er vaak op gericht om laagdrempelig en vroegtijdig hulp te kunnen verlenen of toe te leiden naar passende hulp. Een groot aantal gemeenten heeft ons de afgelopen twee jaar als partner in de wijkteams verwelkomd. Vanuit de Parnassia Groep zijn zo n 120 medewerkers actief binnen de wijkteams van gemeenten. Zij werken daarin samen met verschillende eperts uit andere sectoren om gezamenlijk de meest passende hulp te organiseren. Basiszorg voor KOPP-kinderen De gemeente Den Haag steunt Bureau Basiszorg van Indigo, een prachtige vorm van hulp die ervoor zorgt dat kinderen van ouders met psychiatrische en/of verslavingsproblematiek (KOPP) de juiste basiszorg ontvangen, zodat de kinderen zich optimaal kunnen ontwikkelen en de ontwikkeling van eventuele problemen bij de kinderen tijdig wordt onderkend om erger te voorkomen. Eind 2016 dienden wij een plan in voor een stedelijk projectleider die zich gaat inzetten om de verschillende initiatieven voor deze kinderen en gezinnen goed op elkaar af te stemmen en de verbinding naar de nieuwe lokale jeugdteams organiseert. De gemeente Den Haag heeft het plan begin 2017 goed gekeurd. Stoelen met Kansen Wij zetten ons binnen de samenwerkingsverbanden in Noord-Holland in voor een domeinoverstijgende, integrale en gezinsgerichte aanpak. Een voorbeeld hiervan is Stoelen met Kansen: een ambulant coachingsen trainingsprogramma voor Hoornse jongeren in de leeftijd van 16 t/m 23 jaar met psychiatrische en/of psychosociale problematiek en hun familie/naasten. Het modulair opgebouwde programma bestaat uit op maat gesneden training en coaching op meerdere leefgebieden, zoals (psychische) gezondheid, wonen, werk en sociale relaties. Dit nieuwe programma komt voort uit een samenwerkingsverband tussen de RIBW, Parlan, Triversum en ActiefTalent van de Parnassia Groep (arbeidsreintegratie, activering en participatie). Integrale zorg- en dienstverlening door (regionale) samenwerking Gemeentes vragen, net als andere overheden, financiers en patiëntenorganisaties, meer en meer om integrale zorg- en dienstverlening. Daarbij bieden hulpverleners vanuit verschillende sectoren/epertises de patiënt/burger hulp. Op elkaar afgestemd, zoveel mogelijk op maat en naar zijn wens. Aanbieders leveren dit samen, in plaats van ieder voor zich en langs elkaar heen werkend. Integrale hulp definiëren wij als hulp die wordt geboden waarbij de samenhang tussen levensgebieden en/of epertises het uitgangspunt is. Levensgebieden zijn de verschillende onderdelen waarop burgers hulp of 52

53 Partnerschap en verbinding ondersteuning nodig kunnen hebben, zoals financiën, huisvesting, lichamelijke en psychische gezondheid, werken/dagbesteding et cetera. Het uitgangspunt is dat wij samen met partners verantwoordelijk zijn voor het organiseren van samenwerkingen waarbinnen de verschillende vragen samen met de burger kunnen worden opgepakt. In 2016 zagen we een verdere versnelling op dit thema ontstaan, deels aangedreven door de wijze waarop gemeenten zorg- en dienstverlening inkopen. In toenemende mate willen gemeentes hiervoor via aanbestedingen één gezamenlijk contract sluiten met diverse aanbieders. Zij zien graag dat er een hoofdaannemer of combinatie van aanbieders verantwoordelijk is voor de hulp en ondersteuning in een gebied/gemeente of rond een specifieke doelgroep. Wij hebben in onze kernregio s samenwerkingsverbanden georganiseerd zowel gericht op doelgroepen als gebaseerd op geografische oriëntatie. Twee voorbeelden: Samenwerking voor patiënten met een EPA Samenwerking gericht op een doelgroep is van vitaal belang voor mensen met een ernstige psychiatrische aandoening (EPA), die veelal langdurig zijn aangewezen op hulp en ondersteuning. Een deel van hen woont in omstandigheden die hun dagelijks functioneren en herstel ernstig belemmeren of heeft niet eens een woning. Behoorlijk wonen, zinvolle dagbesteding, werk, financieel-maatschappelijke ondersteuning: wij kunnen dit allemaal niet zelf bieden, maar wel de verantwoordelijkheid nemen om partners in onze kernregio s Noord-Holland, Haaglanden en Rijnmond hiervoor te mobiliseren. Voor deze doelgroep heeft bijvoorbeeld Bavo Europoort in 2016 hard gewerkt aan de verdere ontwikkeling van een uitgebreid samenwerkingsverband waarbij er met partners op het gebied van huishoudelijke hulp, financiën en dagbesteding wordt samengewerkt om vanuit een integrale benadering het herstel van burgers met deze problematiek te ondersteunen. In onze kernregio s Haaglanden en Noord-Holland werken Parnassia en Dijk en Duin op vergelijkbare wijze met tal van maatschappelijke partners aan verbeteringen voor deze kwetsbare groep. Samenwerking op het gebied van jeugdzorg Een voorbeeld van samenwerking op basis van geografische oriëntatie is een wijkteam in Zaanstad, waar Lucertis als hoofdaannemer functioneert en samen met partners de benodigde hulp voor jeugdigen in de wijk organiseert. De partners waarmee wordt samengewerkt zijn jeugdzorg, een zorgpartner voor kinderen met een verstandelijke beperking, de jeugdbescherming, het Centrum Jong en de GGD. De verwachting is dat binnen het gemeentelijke domein de ontwikkeling dat zorgaanbieders de verantwoordelijkheid krijgen voor een gebied of doelgroep zich in 2017 en 2018 sterk zal doorzetten. Gemeenten kopen dit in door middel van aanbestedingen. Wij zijn ons aan het voorbereiden om met verschillende samenwerkingspartners in diverse combinaties in 2017 en 2018 daaraan deel te nemen. Partnerschap door samen beleid te ontwikkelen Gemeenten zijn sinds de transities in 2015 meer nog dan daarvoor partners waar wij intensief mee samenwerken. In de uitvoering, zoals beschreven, maar ook op het gebied van beleidsontwikkeling. Meer en meer worden wij daarbij betrokken als partner die met zijn specialistische kennis over specifieke doelgroepen een bijdrage kan leveren aan de beleidsontwikkeling van gemeenten. We doen dit door actief relaties te onderhouden, maar ook door deel te nemen aan bijeenkomsten, door de gemeente georganiseerd, over specifieke onderwerpen. Het is positief om te zien dat wij ook in 2016 veelvuldig gevraagd zijn om mee te denken over diverse onderwerpen. Verwarde personen Ook in 2016 was er landelijk veel aandacht voor de groeiende problematiek rond personen met verward gedrag. Daardoor bleef het concept van de Opvang Verwarde Personen (OVP) in Den Haag veel belangstelling krijgen. Den Haag Sinds 1 mei 2014 is een zorgteam van Parnassia gehuisvest in het hoofdbureau van de politie. Deze voorziening maakt een korte opvang mogelijk voor personen met verward gedrag, die hiernaartoe gebracht worden door de politie. Het unieke concept van de OVP kwam tot stand in samenwerking met de gemeente Den Haag, de politieeenheid Den Haag en het Openbaar Ministerie. Het concept voorziet in het nemen van een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor acute zorg dan wel strafrechtinterventies bij verwarde personen. Op de opvang zijn 24 uur per dag medewerkers van ons aanwezig, die direct bij binnenkomst kunnen beoordelen of iemand met verward gedrag zorg nodig heeft en, zo ja, hoe deze het beste kan worden georganiseerd. Parnassia en Palier leveren hierbij (forensisch-)psychiatrische epertise en GGZ-reclassering. Met deze werkwijze wordt voorkomen dat personen met verward gedrag die geen strafrechtelijk feit gepleegd hebben, in een politiecel belanden en zonder hulp weer op straat terechtkomen. Tegelijkertijd krijgen zij sneller zorg en neemt deze werkwijze politieagenten veel werk uit handen. Meerdere randgemeenten zijn op dit moment aangesloten bij de OVP Den Haag. Het betreft Rijswijk, Wassenaar, Leidschendam/Voorburg, Zoetermeer en (tijdelijk) de gemeente Westland. 53

54 Partnerschap en verbinding In 2016 kwamen personen met verward gedrag bij de OVP binnen (in 2015 was dit aantal hoger: 2.395). Rijnmond In de gemeente Rotterdam is onder regie van de gemeente een regionaal aanjaagteam ingesteld. Bavo Europoort is hierin vertegenwoordigd. Antes en Bavo Europoort trekken gezamenlijk op rondom de zorg- en dienstverlening aan verwarde personen. In 2016 is Bavo Europoort in samenwerking met het Centrum Voor Dienstverlening gestart met het bemensen van het meldpunt verwarde personen buiten kantoortijden, als onderdeel van het regionale plan van aanpak verwarde personen. In het verlengde van het regionale plan van aanpak is er een project gestart ter verbetering van het vervoer van verwarde patiënten in de regio Rijnmond en Zuid- Holland-Zuid. Om de aard en het aantal meldingen van verwarde personen (bij de politie) in kaart te brengen is een pilot gestart met de aanwezigheid van hulpverleners in de meldkamer. De uitkomsten van de pilot moeten in het eerste kwartaal van 2017 leiden tot een plan waarbij passende zorg en op basis daarvan passend vervoer doelstellend zijn. Door Antes, Bavo Europoort en Fivoor is een gezamenlijk voorstel richting gemeente geformuleerd voor klinische behandeling met beveiliging voor de doelgroep moeilijk plaatsbaren. Dat plan is ook besproken met zorgverzekeraars en wordt meegenomen in de ontwikkelingen in het kader van de aanpak verwarde personen. De gemeente is overtuigd van bovenstaande aanpak en probeert ook landelijk dit thema op de kaart te zetten. In het eerste kwartaal van 2017 wordt onder begeleiding van Berenschot nader uitgewerkt hoe de klinische behandeling aan deze groep in de regio Rijnmond het beste vorm kan krijgen. Noord-Holland Ook in Noord-Holland (de regio boven Amsterdam, met 1,2 miljoen inwoners) is het onderwerp verwarde personen onder de aandacht van de gezamenlijke GGD en. De portefeuille is belegd bij een van de burgemeesters (Monnickendam). Het Haagse model is bestudeerd en wethouders, beleidsmedewerkers en burgemeesters uit de regio brachten een bezoek aan de Haagse OVP. In onze overleggen met de gemeentes wordt dit een belangrijk onderwerp van gesprek in Asielzoekers en vluchtelingen Ook in 2016 zijn asielzoekers voor zorgbedrijven van de Parnassia Groep een doelgroep waar bijzondere aandacht naar is uitgegaan, en aan wie op deskundige wijze zowel ambulante als klinische zorg is geboden. Daarnaast is in 2016, evenals in 2015, in Den Haag en Purmerend huisvesting geboden aan een groep minderjarige asielzoekers. Voor wat betreft zorg waren hierbij vooral de zorgbedrijven Lucertis en i-psy betrokken. Mede door een aanzienlijk lagere instroom in Nederland dan verwacht kwam aan de huisvesting van minderjarigen op onze locaties een eind. We zijn blij dat we deze bijdrage hebben kunnen leveren. In de productieafspraak voor 2016 met zorgverzekeraar Menzis (collectieve dekking) is aan de Parnassia Groep ruimte gegund om te kunnen anticiperen op een te verwachten groei van de instroom, en dus ook op een toename van zorgkosten. We hebben zorg verleend ten bedrage van ongeveer , waarvan i-psy ruim 70% voor haar rekening heeft genomen. In 2016 waren bij de verschillende zorgbedrijven van de Parnassia Groep 235 asielzoekers in zorg (2015: 165), waarvan 188 bij i-psy (2015: 142). Voor asielzoekers en vluchtelingen is i-psy een bij uitstek geschikte hulpverlener. Rekening houdend met het systeem, de sociale omgeving en culturele achtergrond van de asielzoeker wordt door i-psy, zo mogelijk in de eigen taal, zorg geboden. Inmiddels werkzaam vanuit 21 regio s heeft i-psy contacten met en verleent zorg aan asielzoekers verblijvend in verschillende asielzoekerscentra en aan vluchtelingen die na statusverlening zijn gehuisvest in verschillende gemeenten. Versterking jeugd-ggz in Haaglanden Per 4 januari 2016 hebben we de aansluiting van De Jutters bij de Parnassia Groep tot stand gebracht. We verwachten met het bundelen van kennis, kunde en capaciteit goede voorwaarden geschapen te hebben om meer kinderen (en hun ouders) in de Haagse regio beter te kunnen behandelen, tegen een lagere prijs voor de financiers van de zorg (de gemeenten en verzekeraars). Onder één gemeenschappelijk bestuur hebben Lucertis en De Jutters in 2016 stappen gezet naar verdere integratie van de activiteiten. In de Haagse regio werken we aan verdere versterking van de zorg voor jeugdigen met diverse partners, in het bijzonder met Jeugdformaat en Ipse de Bruggen, waarbij wij een fusie beogen van Stichting Jeugdformaat Jutters Combinatie (JJC) en Stichting Jeugdformaat Ipse de Bruggen (JIB). JJC is een jeugdzorginstelling met twintig jeugd-ggzbedden, waar jongeren verblijven tussen de 12 en 18 jaar met ernstige gedragsproblemen en psychiatrische problemen die gedwongen uit huis zijn geplaatst. JIB is een gesloten jeugdzorginstelling met negentig bedden, waar jongeren verblijven met een licht verstandelijke beperking en ernstige gedragsproblemen. De primaire doelstelling van de fusie, onder de naam Schakenbosch, is het realiseren van een geïntegreerd zorgaanbod voor een complee doelgroep: jongeren met moeilijk gedrag, met psychiatrische problemen die in de reguliere GGZ niet goed kunnen worden behandeld. Door de fusie is het 54

55 Partnerschap en verbinding mogelijk om in voor- en natrajecten een aanbod aan te bieden in coproductie met de moederorganisaties. Het goedkeuringstraject bij de NZa is eind 2016 gestart. Antes: samen naar een robuuste en beheersbare GGZ in Rotterdam- Rijnmond In 2014 hebben Antes en de Parnassia Groep onderzocht of er voldoende grond is tot intensieve samenwerking. De vraag naar behandeling van mensen met ernstige psychiatrische aandoeningen of verslavingen en ouderen die kampen met psychiatrische problemen zal de komende jaren toenemen. De groeiende kloof tussen zorgvraag en zorgaanbod in de regio Rotterdam-Rijnmond is de directe aanleiding geweest om de meer-waarde van een samengaan te onderzoeken. Om ondanks de bezuinigingen die de komende jaren moeten plaatsvinden een sluitend netwerk van GGZteams voor volwassenen en ouderen en specialistische voorzieningen te behouden in de regio Rijnmond, is een naadloze samenwerking tussen beide organisaties een vereiste. Concurrentie verbetert voor deze groep patiënten niet de kwaliteit van zorg. Een belangrijk doel is het opzetten van een wijdvertakt netwerk van wijkteams dat nauw aansluit bij de teams van de gemeente. Ook is het door de bundeling van klinische voorzieningen mogelijk om het doel van 35% beddenafbouw te realiseren en de kosten per patiënt te laten dalen. Verzekeraars en de gemeente Rotterdam steunen het samengaan van beide organisaties en zijn overtuigd van de meerwaarde hiervan voor de patiënten en de regio. De NZa verleende op 29 april 2015 haar goedkeuring aan de fusie. Op 30 september werd de melding tot voorgenomen fusie voorgelegd aan de ACM. Deze is na uitgebreid onderzoek tot de conclusie gekomen dat de fusie onder verlening van een vergunning doorgang kan vinden. Naar verwachting zal de ACM begin juni 2017 onder voorwaarde vergunning aan de fusie verlenen. Daartoe dienen Antes en de Parnassia Groep zorgactiviteiten over te dragen aan een andere zorgaanbieder in de regio Rotterdam-Rijnmond. Fivoor: versterking ketens van forensische en intensieve psychiatrische zorg De samenwerking van Aventurijn (onderdeel van Altrecht), FPC De Kijvelanden en Palier leidde eind 2014 tot de oprichting van Fivoor. De partners leveren een regionaal aanbod van forensische en intensieve psychiatrische zorg, met directe toegang tot hooggespecialiseerde bovenregionale zorgprogramma s. Fivoor heeft voor haar patiënten een aaneengesloten zorgketen in huis. Van GGZ-reclassering en hulp bij materiële en juridische problemen tot hoogwaardige ambulante, poliklinische en klinische behandeling. Daarnaast specialiseert Fivoor zich in de behandeling van bijzondere doelgroepen, zoals jeugd, mensen met een lichte verstandelijke beperking en tbs-gestelden. Fivoor behandelt mensen die niet mee kunnen komen in de maatschappij of voor overlast zorgen vanwege complee psychiatrische problemen of een stoornis in hun ontwikkeling. Bij iedere hulpvraag onderzoekt Fivoor eerst of die vraag met de inzet van ambulante behandeling (dus zonder opname) beantwoord kan worden. Door intensieve samenwerking met de reguliere GGZ en met partners als penitentiaire inrichtingen, het Openbaar Ministerie en de politie wil Fivoor het maatschappelijke risico reduceren en de kans op recidive terugdringen. Samenwerking vindt op inhoudelijk en wetenschappelijk gebied plaats. Zo is de directeur tbs van de Kijvelanden tevens forensisch specialismeleider in de Parnassia Groep. In 2016 zijn een aantal superspecialismen en bijbehorend TOPGGz-keurmerk gerealiseerd (Centrum Dubbele Problematiek Palier, ADHD de Kijvelanden). Veel aandacht is besteed aan de verdere ontwikkeling van de forensische poliklinieken inclusief het beschikbaar hebben van forensische FACT-teams in Den Haag, Utrecht en Rotterdam, met ook een aanbod voor licht verstandelijk beperkten. In Rotterdam werden in 2016 drie FACT-teams gecertificeerd. Ook is het voor de patiënten zo belangrijke aanbod Materieel Juridische Dienstverlening inmiddels beschikbaar voor een groot deel van de patiëntenpopulatie, inclusief patiënten van de zorgbedrijven van de Parnassia Groep. In 2016 werd deze dienstverlening verder uitgebreid binnen Fivoor, inclusief een te realiseren aanbod voor tbs-patiënten op het gebied van budgetbeheer. Een aantal modules, waaronder agressieregulatie op maat, zijn geïmplementeerd. Op basis van 22 evaluatiecriteria, omschreven in het bedrijfsplan en afgeleid van strategische thema s, vindt medio 2017 een eindevaluatie plaats waarbij onder andere aandeelhouders, toezichthouders en medezeggenschapsorganen betrokken worden. Bij een positief resultaat wordt de samenwerking binnen Fivoor een onomkeerbaar proces. 55

56 Partnerschap en verbinding Eterne partners - algemeen We willen in samenwerking met talloze eterne partners optimale zorg aan onze patiënten bieden en de zorg verder verbeteren. Daarbij hebben wij aan anderen veel te bieden, maar zij ook aan ons. Onze groepsvisie: We zoeken contact met huisartsen, ziekenhuizen en andere zorgaanbieders met het oog op een integrale benadering van de geestelijke en lichamelijke gezondheid van de patiënt. Waar zinvol en mogelijk werken we samen met de werkgever, maatschappelijke instellingen en andere organisaties, om de individuele patiënt van de nodige steun te verzekeren bij het (weer) opnemen van zijn maatschappelijke rollen. Met gemeentes, verzekeraars en andere financiers en overheden weten wij ons verantwoordelijk om deze steun, met lokale partners, zo goed en dichtbij mogelijk te organiseren. Altijd zoeken wij actief de verbinding, zowel in het informele als het formele netwerk. Zodat de bijdragen van alle partners leiden tot een zo goed mogelijk resultaat. Onze meer algemene activiteiten in het kader van het maatschappelijk ondernemen - niet specifiek gericht op een of meer partners of belanghebbenden - kwamen aan de orde op p , onder Samenleving en belanghebbenden. Hieronder geven we in algemene zin een overzicht van partners met wie de Parnassia Groep voor haar kernactiviteiten specifieke relaties aangaat, bijvoorbeeld in de vorm van een overeenkomst, een convenant of andere afspraken. Een aantal specifieke ontwikkelingen in onze samenwerkingen in 2016 hebben we belicht op p. 51 e.v. Collega-aanbieders van zorg en dienstverlening Lokale ketenpartners Een belangrijk deel van onze zorg voeren we uit in nauwe samenwerking met andere organisaties die met ons zorgketens vormen. Deze zijn gericht op continuïteit van zorg voor de patiënt in de tijd en/of op afstemming van meerdere vormen van zorg die gelijktijdig nodig zijn. Te denken valt aan instellingen in de verpleging, verzorging en thuiszorg, algemeen maatschappelijk werk, maatschappelijke opvang, jeugdzorg, GGD, politie, algemene ziekenhuizen en niet in de laatste plaats de gezondheidszorg door huisartsen en gezondheidscentra. Door de vorming van wijkteams en onze activiteiten in en rond de eerste lijn (zie p. 32 resp. 30) worden deze samen-werkingen verder geïntensiveerd. In de eerste plaats onze drie ketenzorgbedrijven, maar ook onze andere zorgbedrijven, zoeken actief de samenwerking op in lokale netwerken om zorgketens te smeden die zijn toegesneden op de plaatselijke omstandigheden. Daar waar meerdere van onze zorgbedrijven in een plaats of regio actief zijn, vindt uiteraard ook nauwe onderlinge afstemming plaats. In de regio s Rijnmond, Den Haag en Noord-Holland ligt de regie daarop bij onze ketenzorgbedrijven, respectievelijk Bavo Europoort, Parnassia en Dijk en Duin. In alle drie de kernregio s beschikken wij over regionale crisisdiensten die nauw samenwerken met politie, GGD en andere zorgaanbieders. Wij participeren in de drie kernregio s in het ROAZ (het Regionaal Overleg Acute Zorgketen). Hier wordt in overleg met de somatische ziekenhuizen (de witte kolom ) gekeken of er witte vlekken zijn in de acute keten. Verwijzers Een groot deel van onze patiënten wordt naar ons verwezen door de huisartsen, maar tot onze verwijzers behoren ook andere GGZ-instellingen, welzijnsorganisaties, Bureau Jeugdzorg, interne behandelaars en politie en justitie. Zij hebben groot belang bij een goede samenwerking met en toegankelijkheid van de Parnassia Groep. Een sleutelrol daarbij speelt Zorgservice met de CAT, de centrale aanmelding en toeleiding voor al onze zorgbedrijven. Een belangrijk deel van de psychische problematiek wordt door de patiënt als eerste aan de huisarts gepresenteerd. Via onze basis-ggz, die we aanbieden onder het label Indigo, zijn we aanwezig in veel huisartsenpraktijken en gezondheidscentra. Indigo ondersteunt en ontzorgt de huisarts door middel van een of meer praktijkondersteuners/ hulpverleners, werkzaam in of bij zijn praktijk. Om ook in de toekomst in staat te zijn om voldoende GGZ te leveren en deze zoveel mogelijk dicht bij de patiënt te bieden, zetten we intensief in op het meer organiseren van onze zorg in en om de eerste lijn. Zie p. 30. Algemene ziekenhuizen Bij veel patiënten is sprake van een (al dan niet onderkende) combinatie van somatische en psychische problematiek. Om goede en doelmatige zorg te bieden aan deze patiënten is het van groot belang dat de GGZ en de somatische gezondheidszorg/de ziekenhuizen goed met elkaar samenwerken. Met vrijwel alle ziekenhuizen in onze regio s hebben wij concrete samenwerkingsafspraken over somatische behandeling van onze patiënten. 56

57 Partnerschap en verbinding Andere partners in onze zorg voor kwaliteit Collega-GGZ-aanbieders en branchegenoten Op lokaal niveau is in sommige opzichten sprake van een (door overheid en financiers gestimuleerde) concurrentieverhouding met andere GGZ-aanbieders. Vaak echter is samenwerking met hen in het directe belang van patiënten. In die gevallen zoeken wij die samenwerking dan ook actief op: daar waar onze bijdragen en die van collega s elkaar aanvullen en zo zorgketens kunnen versterken, daar waar patiënten gebaat zijn bij onderlinge doorverwijzing en in uiteenlopende samenwerkingsverbanden gericht op verbetering en vernieuwing van het aanbod. Op landelijk niveau vervult de Parnassia Groep een actieve rol binnen de brancheorganisatie GGZ Nederland (GGZ-N), om zo in samenwerking met collega-instellingen bij te dragen aan het versterken van de positie en de kwaliteit van de geestelijke gezondheidzorg in Nederland. Wij waren in 2016 vertegenwoordigd in het verenigingsbestuur (dhr. Stephan Valk) en in de commissies Financiering en Bekostiging (dhr. Stephan Valk, voorzitter), Zorgvisie en Normering (dhr. Edsel Kwidama tot 1 januari 2017; daarna dhr. Marc Blom), Informatiebeleid (mw. Jane Beck tot 1 januari 2017; daarna dhr. Bas van der Hoorn) en Werkgeversen Arbeidszaken (dhr. Rob Koning tot 1 juli 2017; daarna mw. Betty Kooijman). Voorts dragen wij bij aan ontwikkelingen in de branche door onder meer bestuurslidmaatschappen van de Stichting Topklinische GGz (dhr. Edsel Kwidama), de Gebruikersvereniging Psygis Quarant (mw. Betty Kooijman) en door deelname in commissies en afdelingen van de Nederlandse Vereniging voor Psychiatrie (dhr. Marc Blom, mw. Ellen van Hummel, dhr. Jurgen Verbeeck, dhr. Niels Mulder en dhr. Alan Ralston). Patiënten- en familieorganisaties De belangen van onze patiënten worden in de eerste plaats behartigd door onze cliëntenraden per zorgbedrijf en de Concerncliëntenraad. Deze raden onderhouden relaties met diverse regionale cliëntenplatforms en landelijke patiëntenorganisaties. Ook kent de Parnassia Groep regionale familieraden (zie p. 26). De directies van onze zorgbedrijven onderhouden daarnaast contacten met de voor hun regio s en specifieke patiëntengroepen relevante (categorale) patiënten- en familieorganisaties. Partners in opleiding en onderzoek De Parnassia Groep heeft tal van samenwerkingsverbanden op het gebied van (wetenschappelijk) onderzoek en opleiding. Zie p. 43 e.v. Eterne toezichthouders Op de dienstverlening en het functioneren van de Parnassia Groep wordt van overheidswege toezicht gehouden door verschillende instanties. De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) houdt het staatstoezicht op de volksgezondheid ter handhaving van de kwaliteit van zorg, preventie en medische producten. In het kader van de Wet Bopz hebben de zorgbedrijven een directe verantwoordingsrelatie met de IGZ; voor het overige worden de contacten met de Inspectie namens de raad van bestuur onderhouden door de geneesheer-directeur van de groep. De Parnassia Groep levert ook door het ministerie van Veiligheid en Justitie gefinancierde zorg. Dit betekent dat betreffende afdelingen in de toekomst te maken zullen krijgen met de Inspectie Veiligheid en Justitie. GGZ Reclassering valt reeds onder het toezicht van deze inspectie. Voorts is er toezicht van de Inspectie SZW (voorheen Arbeidsinspectie), de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) en de provinciale en gemeentelijke milieu-inspecties. Overheden De contacten met de rijksoverheid (met name het ministerie van VWS en het ministerie van Veiligheid en Justitie) en diverse zelfstandige bestuursorganen (waaronder het College sanering zorginstellingen, de Nederlandse Zorgautoriteit en de Autoriteit Consument & Markt) worden namens de gehele Parnassia Groep onderhouden door de raad van bestuur. Gemeentelijke overheden zijn niet alleen als financiers, maar ook als samenwerkingspartners van groot belang voor ons. Dat belang is nog toegenomen en de samenwerking is geïntensiveerd doordat met ingang van 2015 verantwoordelijkheden op het gebied van de kinder- en jeugd-ggz (Zvw) en begeleidingstaken (voorheen AWBZ) werden overgeheveld naar de gemeenten. Ook hebben gemeenten en gemeentelijke instanties zoals de GGD van oudsher een centrale verantwoordelijkheid op het gebied van de openbare geestelijke gezondheidszorg (OGGZ), een gebied waarop meerdere zorgbedrijven samen met vele andere partijen bijdragen leveren. In de grootste gemeenten in onze werkgebieden, Rotterdam en Den Haag, worden de gemeentelijke contacten gecoördineerd door Bavo Europoort resp. Parnassia. De andere zorgbedrijven hebben (werk)contacten op hun specifieke terrein. Brijder op het gebied van verslavingsproblematiek, de ketenzorgbedrijven rond de OGGZproblematiek, Lucertis op het terrein van de jeugdhulpverlening en Palier waar het openbare orde en veiligheid, veelplegersproblematiek en dergelijke betreft. 57

58 Met het oog op de openbare orde en veiligheid zijn er reguliere contacten met de driehoek (burgemeester, politie en Openbaar Ministerie). De geneesheren-directeuren van de zorgbedrijven onderhouden in verband met hun verantwoordelijkheid in het kader van de Wet Bopz contacten met de burgemeesters in hun regio. Op regionaal niveau zijn er via Zorgservice en de geneesheer-directeur contacten in het kader van de Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen (GHOR). 58

59 Mensen en organisatie Voor onze professionals trachten we zo goed mogelijke voorwaarden te scheppen om patiënten te kunnen ondersteunen bij hun herstel door middel van een herstelgerichte organisatie. Over herstelgericht organiseren door middel van zelforganisatie gaat het eerste deel van dit hoofdstuk. Buu Werkgever, collega s Daarna (pag. 62 e.v.) staan we stil bij de zorg voor de ruim mensen die samen de Parnassia Groep vormen. Ten slotte (p. 66 e.v.) bespreken hoe we binnen onze omvangrijke groep zorgen voor verbinding en samenhang tussen collega s en de kleinschalig werkende teams. Mensen met kennis, kunde en kernwaarden Patiënten- en familieorganisaties Team 59

60 Mensen en organisatie Herstelgericht organiseren - zelforganisatie Met de term herstelgericht organiseren verbinden we inhoud en organisatie: de visie die Parnassia Groep heeft op herstelondersteunende zorg (zie p. 25) en de organisatie waarmee we dit mogelijk maken. In onze beweging naar herstelgericht organiseren (HGO) hebben we in 2016 opnieuw belangrijke stappen gezet. Eind 2013 hebben we een intensief ontwikkelingsprogramma ingezet dat begin 2015 leidde tot de vaststelling van het beleidsdocument Herstelgericht organiseren Samen werken op basis van eigen kracht en verantwoordelijkheid. Dit vormde het kader voor de verdere ontwikkeling. De sleutelbegrippen uit de titel van het beleidsdocument, eigen kracht en verantwoordelijkheid, vormen de basis van zelforganisatie. De patiënt helpen om zelf de regie over zijn herstelproces en leven te hervinden, kan alleen als onze professionals zelf ook de regie en verantwoordelijkheid krijgen om daartoe de ruimte te creëren, zowel in het gesprek met de patiënt als in (de organisatie binnen) het team. Herstelgericht en zelforganiserend werken zijn twee kanten van dezelfde medaille. Stapsgewijze ontwikkeling Het (verder) invoeren van herstelgericht organiseren/zelforganisatie gaat gepaard met aanzienlijke veranderingen die we stapsgewijs doorvoeren. In de bedrijfsplanperiode is daarvoor een solide basis gelegd. Belangrijke verworvenheden zijn inmiddels geborgd in de organisatie; een aantal aspecten zullen ook in 2017 nog gerichte aandacht vragen. In deze ontwikkeling is het accent nog sterker komen te liggen op lokale planning, regionale coördinatie en zorgrelevante netwerken, en het verder ontwikkelen van onze specialistische programma s. De daarboven gelegen niveaus van directies en de raad van bestuur leggen zich toe op het faciliteren en ondersteunen van de uitvoering op lokaal niveau en het bieden van die zaken die daarbij noodzakelijk of behulpzaam zijn. De organisatie zal zich meer en meer kenmerken door kortere en directere communicatie- en delegatielijnen, die minder interne verantwoording en administratieve lasten vergen, en minder omvangrijk bestuur en management. Dat heeft ook het voordeel van (verdere) kostenbesparing. Het programma Herstelgericht organiseren Het programma Herstelgericht organiseren staat onder leiding van een driehoofdige programmaleiding (2,5 fte) en een programmateam met vertegenwoordiging van directies en raad van bestuur. Per zorg- of ondersteunend bedrijf is er een projectteam, de projectleider maakt deel uit van een kennisnetwerk onder leiding van de programmaleiding. Het programma kent vijf pijlers. Drie daarvan worden elders in dit jaarverslag belicht, de andere twee hieronder. De eerste pijler is waar het uiteindelijk allemaal om begonnen is: het meer en meer herstelondersteunend maken van onze zorgverlening. Zie voor de ontwikkelingen in 2016 met betrekking tot herstelondersteunende zorg p. 25. De vier andere pijlers betreffen de organisatie waarmee we dit mogelijk maken: Herstelgericht georganiseerde teams. Specialismen, zie p. 42 Verleaning ondersteunende processen/gezamenlijk georganiseerde ondersteunende diensten. Regionale verbinding, zie p. 66. Communiceren en kennis delen Een belangrijke stap in de ontwikkeling op alle gebieden was de lancering in februari 2016 van MijnPG, dat de bestaande intranetten heeft vervangen. MijnPG is een op SharePoint gebaseerd platform waarop alle medewerkers informatie met elkaar kunnen delen. Naast de vertrouwde nieuwsberichten en kennisartikelen biedt MijnPG de mogelijkheid kennisnetwerken betreffende specialismen en ondersteunende processen in te richten waarin medewerkers met elkaar in dialoog kunnen, ervaringen uitwisselen et cetera. Er is een goede basis gelegd. Een voorhoede van medewerkers begint meer en meer de nieuwe mogelijkheden voor effectieve kennisdeling, communicatie en samenwerking te ontdekken en te benutten. Er zal nog veel inspanning nodig zijn om de gehele organisatie er echt vertrouwd mee te maken. In 2017 zetten we in op actieve deelname door elke behandelmedewerker aan een of meer specialistische kennisnetwerken en door elke teamrolhouder aan desbetreffende ondersteunend kennisnetwerk. Herstelgericht georganiseerde teams De rol van leidinggevenden verandert door herstelgericht organiseren. Veel taken die nu nog door hen worden uitgevoerd, worden in een zelforganiserend team door teamleden zelf gedaan. Zij worden hierbij ondersteund door teamadviseurs op het gebied van kwaliteit, registratie, financiën, personeel en eterne relaties. Op deze 60

61 Mensen en organisatie vakgebieden zal in elk behandelteam sprake zijn van een teamrolhouder. Elk team is verantwoordelijk voor de eigen resultaten. Het teamdashboard helpt daarop te sturen. Dagelijks kunnen de teamleden zich met behulp van het dashboard ervan vergewissen dat ze het goed doen. Eind 2016 waren van de ruim 400 behandelteams van de Parnassia Groep ruim 280 teams gestart met de ontwikkeling naar werken volgens de principes van herstelgericht organiseren (eind 2015: 165). Hiervan werken er 45 volgens het model zonder leidinggevende, wat betekent dat zij rechtstreeks verantwoording afleggen aan de directie. Voor al deze teams is voorzien in een teamcoach en teamadviseurs op de gebieden kwaliteitsmanagement, registratie, financieel, personeel en relatiebeheer. Er zijn ruim dertig teamcoaches actief, die aan alle gestarte teams beschikbaar zijn gesteld door de Parnassia Academie. Zij hebben als belangrijkste taak het proces van de teams naar een zelforganiserende en herstelgerichte werkwijze te faciliteren. Na de implementatiefase behouden teams zonder leidinggevenden hun team-coach. De programmaleiding HGO ondersteunde actief teams en zorgbedrijven bij de implementatie, bijvoorbeeld door deelname aan werkoverleggen en kennisteams en het organiseren van HGO-lunches. Hoewel het nog te vroeg is om harde resultaten toe te schrijven aan herstelgericht organiseren, ervaren de teams die hun weg hierin gevonden hebben deze ontwikkeling over het geheel genomen als positief. Leidinggevenden Door het samenvoegen van verschillende managementlagen kent de Parnassia Groep nu nog op (slechts) drie niveaus leidinggevenden: 1) de directe leiding over (een aantal) teams, 2) bestuur/directie en 3) raad van bestuur. Begin 2017 werd de directieformatie verder teruggebracht door het onderbrengen van meerdere zorgbedrijven onder één directie - zie p Het totale aantal directeuren, leidinggevenden en coördinatoren op alle niveaus is de afgelopen twee jaar met 60 fte verminderd. De span of support neemt geleidelijk aan toe, wat goed past bij ons devies stapsgewijs en zorgvuldig. Bij sommige teams zien we nog te weinig vaart hierin; daarom sturen we hier in 2017 nadrukkelijker op. Alle 350 leidinggevenden volgen in de periode de meerdaagse training Herstelgericht leidinggeven, in vervolg op de training De verbinding centraal, waaraan in 2014 alle leidinggevenden deelnamen. Inmiddels hebben 270 leidinggevenden, alle 30 teamcoaches en meer dan 100 teamadviseurs deze vijfdaagse training gevolgd. Er werd 2016 een nieuw profiel voor de leidinggevende vastgesteld. In de leergang Herstelgericht organiseren voor leidinggevenden en in het beoordelingsinstrumentarium ligt vanaf 2017 de nadruk op herstelgerichte eigenschappen en competenties. Ondersteunende processen en diensten We willen dat alle ondersteuning dienstbaar is aan de teams. Zij is erop gericht de behandelaar en het team te faciliteren in het uitvoeren van de behandeling en in het voldoen aan de eterne eisen. Zodat het team de gezamenlijke resultaatverantwoordelijkheid waar kan maken. Daartoe hebben we ondersteunende medewerkers op diverse vakgebieden die werkzaam waren in de zorgbedrijven in 2014 en 2015 samengevoegd met collega s uit de ondersteunende bedrijven tot gezamenlijk georganiseerde diensten. Medewerkers van de ondersteunende diensten voeren hun taken meer en meer regionaal uit, dicht bij de teams. Al onze ondersteunende processen werden vanaf de start van het programma Herstelgericht organiseren grondig tegen het licht gehouden door verticale groepen waarin collega s zijn vertegenwoordigd van zowel teams (behandelaars, secretarieel/administratief medewerkers, leidinggevenden) als van de ondersteuning. De groepen staan ieder onder leiding van een koppel bestaande uit een lijndirecteur (van een zorgbedrijf) en een vakdirecteur. De verticale groepen blijven in stand om steeds nieuwe behoeften van teams te vertalen naar een zo passend mogelijke lean ondersteuning én om nieuwe eterne eisen zo te vertalen dat ze tijdig en zo goed mogelijk kunnen worden uitgevoerd. Een groot aantal verbeteringen en vereenvoudigingen vanuit het perspectief van zelforganiserende teams werden in de afgelopen jaren gerealiseerd. In 2016 zijn hieraan onder meer toegevoegd: Een besturings- en controlecyclus voor teams. In deze methode is uitgewerkt (en in pilots bewezen effectief gebleken) hoe teams, geholpen door hun teamadviseurs, bottom-up bijdragen aan de begroting en prognoses van de groep. Deze methodiek vormt een sluitende cirkel van invoeren, van afspraken in SAP BPC tot en met de resultaten op het teamdashboard. Hierdoor kan ieder team de verantwoordelijkheid over het eigen huishoudboekje dragen en ontstaat een nauwkeuriger beeld van hoe we er als organisatie voor staan zonder allerhande uitzoekwerk. Deze methodiek voeren we in 2017 groepsbreed in. Een teamdashboard met alle indicatoren waar een team op stuurt. Met voor de meeste indicatoren verdieping naar detailinformatie. Dit is ook het geval in de registratiemonitor, die ieder team en iedere behandelaar inzicht geeft in de kwaliteit van hun registratie. Op zelforganisatie afgestemde personeelsprocedures voor onder andere het opstellen van arbeidsovereen- 61

62 Mensen en organisatie komsten en personeelsmutaties, beoordeling en verzuimbegeleiding. Ondersteuning vindt plaats door een helpdesk. De app APIE, die de taak van de teamrolhouders vergemakkelijkt. De app is een verbeterregister dat ook als vergaderagenda dient voor het werkoverleg. Een op Lean gebaseerde verbetermethode, waarbij onder meer gebruikgemaakt wordt van een verbeterbord. Deze methode, die we in 2016 bij een aantal teams hebben getest, gaan we in 2017 breed implementeren. Medewerkers: ruim collega s De geestelijke gezondheidszorg die wij leveren staat of valt met hoe medewerkers hun werk dagelijks beleven en uitvoeren. Zonder enthousiaste en deskundige collega s geen zorg. Zij zijn ons kapitaal dat mag als een cliché klinken, maar dat maakt het niet minder waar of minder belangrijk. Onder medewerkers verstaan we naast ons personeel in loondienst ook aangesloten zelfstandigen (1nP), stagiairs, vakantiehulpen, vrijwilligers en ingehuurd personeel. De Parnassia Groep telde eind medewerkers in loondienst (6.936 fte). Dat is 575 medewerkers (475 fte) meer dan in Deze groei is het gevolg van de fusie met De Jutters begin Daartegenover stond een kleine afname van het aantal, met name indirecte, ondersteunende medewerkers (zie de volgende pagina). Medewerkers per 31 december 2016 Medewerkers in loondienst (ecl. De Jutters en Palier) Idem De Jutters Idem Palier Medewerkers in loondienst totaal Aangesloten zelfstandigen (1nP) Stagiairs Vrijwilligers (inclusief medezeggenschap cliënten) medewerkers fte Buurt gever, ga s Medewerkers totaal per 31 december F naa De gemiddelde leeftijd van onze medewerkers bleef gelijk aan die in 2015: 43 jaar en 8 maanden. Mensen met kennis, kunde en kernwaarden Patiënten- en familieorganisaties Team 62

63 Mensen en organisatie De afgelopen jaren hebben we consequent erop ingezet om het relatieve aandeel van medewerkers dat de zorg uitvoert (patiëntgebonden, direct personeel) te vergroten en het aandeel van niet-patiëntgebonden (ondersteunende, indirecte) medewerkers en de daarmee gemoeide indirecte kosten te beperken. Was de verhouding direct-indirect personeel in % : 31%, in 2016 lag deze op 74% : 26%. Dat betekent dus dat we erin zijn geslaagd om, ondanks de grote toename van administratieve belasting in de afgelopen jaren (zie o.a. p. 80), het aandeel indirecte medewerkers in 4 jaar tijd met ongeveer een zesde te verminderen. Ontwikkeling verhouding directe - indirecte medewerkers 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Direct / patiëntgebonden Indirect / niet- patiëntgebonden Aantrekkelijke en goede werkgever De Parnassia Groep biedt hoogwaardige werkgelegenheid aan inmiddels ruim medewerkers, en is daarmee in met name haar kernregio s een werkgever die een belangrijke rol in de lokale economie vervult. We willen onze medewerkers een goed en veilig werkklimaat bieden waarin zij geïnspireerd hun vak kunnen uitoefenen. In onze HR-visie staat centraal het bevorderen van een gezond en positief werkklimaat, waarin collega s vanuit eigen kracht en verantwoordelijkheid optimaal regie kunnen nemen, kunnen samenwerken en presteren én zich uitgedaagd en gefaciliteerd voelen om zich daarbij voortdurend te ontwikkelen. In deze visie zijn de uitgangspunten van herstelgericht organiseren verbonden met de principes van arbeidsvreugde en de visie op positieve gezondheid (Machteld Huber). Ontwikkelingsmogelijkheden Veel collega s ervaren het als inspirerend om, zij het in klein teamverband, te kunnen werken in juist onze grote organisatie, met haar grote diversiteit aan activiteiten. De veelheid aan interessante ontwikkelingen in de Parnassia Groep en de vele mogelijkheden om bij te dragen aan verbeteringen en om jezelf te ontplooien, worden door velen ervaren als belangrijke bronnen van arbeidsvreugde. Voor professionals is het aantrekkelijk te werken bij een organisatie die in hun vakgebied tot de top behoort, en die mogelijkheden biedt te participeren in wetenschappelijk onderzoek. Door ons brede aanbod aan beroepsopleidingen zijn we ook aantrekkelijk voor stagiairs en professionals in opleiding, van wie velen vervolgens graag bij ons blijven werken. Zie onder Scholing, p. 43. Social Return on Investment (SROI) Voor zorg betaald uit de Wmo wordt door veel gemeenten een Social Return on Investmentverplichting (SROIverplichting) aan de Parnassia Groep opgelegd, al dan niet als inspanningsverplichting. Dit houdt kort gezegd in dat een deel van het aanbestedingsbedrag ingezet moet worden voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Dit sluit aan bij onze visie dat wij streven naar een samenleving waarin iedereen meedoet, wat zich onder meer vertaalt in de inzet van ervaringsdeskundigen. In 2016 heeft de Parnassia Groep 124 medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt ingezet, waaronder 39 stagiairs en leerlingen. Hiermee voldeden wij aan de gestelde eisen, waardoor kortingen op de gemeentelijke financiering niet aan de orde zijn. Van de gemeente Den Haag kreeg de Parnassia Groep het keurmerk Sociale Ondernemer en we werden genomineerd voor sociale ondernemer van het jaar. Wij zijn hierbij op de derde plaats geëindigd. In 2017 zal de projectgroep SROI haar epertise en contacten met de gemeenten verder verdiepen en nieuwe initiatieven op het gebied van SROI starten. Mobiliteit en loopbaanontwikkeling Switch Loopbaanadvies biedt ondersteuning aan alle medewerkers van de Parnassia Groep en heeft een productaanbod voor interne begeleiding van loopbaankandidaten, herplaatsingskandidaten en reintegratiekandidaten. Ook is Switch gesprekspartner voor eterne outplacementbureaus en participeert zij in diverse mobiliteitsnetwerken. In 2016 begeleidde Switch 202 collega s. Van hen werd 13% begeleid in verband met reintegratie en 7% als herplaatsingskandidaat. 63

64 Arbeidsomstandigheden, veiligheid, preventie en ziekteverzuim Ondanks alle inzet voor een gezond, positief en uitdagend werkklimaat zijn veel collega s het werk de afgelopen jaren in toenemende mate als belastend gaan ervaren. Er zijn verschillende oorzaken: druk op tarieven, alsmaar toenemende en als onnodig ervaren administratieve eisen, verzwaring van de zorg. Ook de interne ontwikkeling naar herstelgericht organiseren door zelforganisatie wordt wel ervaren als bron van onzekerheid en etra belasting. Tegen deze achtergrond zagen we de laatste jaren een relatief hoog ziekteverzuim (zie hieronder). De tevredenheid van onze medewerkers daalde: in 2016 was het gemiddelde rapportcijfer dat zij gaven een 6,4 - dat is 0,3 punt lager dan in Beleid en ondersteuning Bij de Parnassia Groep is sprake van één samenhangend beleidskader op het gebied van arbo, verzuim en reintegratie. Het Service Centrum (HR) biedt advies bij complee en langdurige verzuimcasussen. Arbeidsongeschikte medewerkers kunnen door het loopbaancentrum Switch worden begeleid tijdens hun reintegratie. Als duidelijk wordt dat de kans op passend werk binnen de Groep gering is, krijgt de medewerker begeleiding aangeboden door een van de eterne bemiddelingsbureaus. De uitvoering van de arbodienstverlening is gezamenlijk georganiseerd en gepositioneerd in het Service Centrum. Dat geldt ook voor de preventiemedewerkers; alle zorgbedrijven beschikken over een preventiemedewerker (dit is een wettelijke verplichting). Voor hun risicoinventarisatie & -evaluatie werken alle zorgbedrijven met één vastgesteld format Zorg Risico Inventarisatie. Ziekteverzuim Na een toename van het verzuim in 2014 is in 2015 een daling ingezet. Het verzuim ligt echter helaas nog steeds boven de door ons nagestreefde 4%. Over 2016 kwamen we uit op 5,1%. De meldingsfrequentie bleef gelijk, namelijk 1,09. Ziekteverzuim Meldingsfrequentie ,1% 1, ,09 1,04 1,10 1,16 5,4% 4,8% 4,6% 4,6% In 2016 is de aandacht voor de uitvoering van het verzuim- en reintegratiebeleid (V&R-beleid) verder geïntensiveerd. Grootste verandering is geweest dat de begeleiding van langdurig zieke medewerkers belegd is bij twee gespecialiseerde casemanagers Verzuim & Reintegratie. In eerste instantie is de aandacht voor ziekteverzuim in teams belegd bij de teamrolhouder HR. Verzuim langer dan twee weken wordt begeleid door de teamadviseur HR; bij langdurig verzuim wordt de casemanager ingeschakeld. Voorts is veel aandacht gegeven aan de preventie en aanpak van verzuim. Zo is het gedachtegoed van de zeven bronnen van arbeidsvreugde geïntroduceerd, een aanpak gericht op het vergroten van het werkplezier bij medewerkers. In veel mt s werd het verzuim besproken. De arbo-artsen bespraken hun jaarverslag, samen met bedrijfsmaatschappelijk werk en preventiemedewerkers, met de directies van de zorgbedrijven. Om het welzijn van de medewerkers verder te vergroten en het ziekteverzuim omlaag te brengen, hebben we in ons bedrijfsplan als prioriteiten benoemd: omgaan met werkdruk en voorkomen van uitval door psychische oorzaken; meer veiligheid door minder agressie; betere, intensievere en meer consequente ziekteverzuimbegeleiding. Vacatures en arbeidsmarkt We zagen in 2016 een toename van het aantal vacatures (ruim 600 t.a.v. 550 in 2015), ondanks de in juni 2016 aangekondigde bezuinigingen. Het aantal kandidaten echter nam af, doordat van de ontstane vacatures voor patiënt-/cliëntgebonden functies circa 45% moeilijk vervulbaar was. Het aantal moeilijk vervulbare vacatures liep op van 80 in 2016 naar 270 in Het betreft vooral de functies van psychiater, anios, klinisch psycholoog/ psychotherapeut, GZ-psycholoog en (hbo) verpleegkundige/ verpleegkundig specialist/sociaal psychiatrisch verpleegkundige. Wij vormden in 2016 een flepool van ambulante behandelmedewerkers in dienst, om schommelingen in de behoefte aan personeel binnen de groep op te vangen. Voor 2017 wordt verwacht dat wij grotere inspanningen zullen moeten doen om al onze vacatures vervuld te krijgen. Om voldoende psychiaters in te kunnen zetten, moesten wij vaak een beroep doen op psychiaters die als zzp er actief zijn. Veel psychiaters kiezen niet langer voor een loondienstverhouding. Wij hebben een grote voorkeur voor psychiaters in loondienst, met het oog op een grotere binding met de organisatie en beduidend lagere kosten. Wij nemen diverse gerichte acties om ons als aantrekkelijke grote werkgever beter naar deze beroepsgroep te profileren. Sociaal Plan, reorganisatie en herplaatsing De wijze waarop de geestelijke gezondheidszorg wordt aangeboden is aan grote veranderingen onderhevig, en dat zal de komende jaren zo blijven. Dit doet zich voor op alle terreinen: de financiering, de plaats waar wij onze zorg verlenen (meer en meer dicht bij de patiënt) en de inhoud van onze behandelingen. 64

65 Mensen en organisatie Door de bezuinigingen die de overheid heeft doorgevoerd, was en blijft er een grote druk om onze behandelingen in prijs te verlagen. Zoals hierboven vermeld, is onze inzet om dit vooral te realiseren door het verminderen van het aantal indirecte, ondersteunende medewerkers, zodat zoveel mogelijk medewerkers beschikbaar zijn voor de directe zorgverlening. Hierdoor, en als gevolg van noodzakelijke aanpassing van onderdelen van de zorgorganisatie op veranderende patiëntenstromen, moesten we ook in 2016 diverse reorganisaties doorvoeren. Sociaal Plan Vanaf 15 maart 2016 is een nieuw Sociaal Plan, dat eindigt op 31 december 2020, van kracht, met een nieuw Addendum, dat eindigt op 31 december De nadruk in het Sociaal Plan en het Addendum ligt nog meer op het uitgangspunt: Van werk naar werk. In het Addendum zijn twee vertrekregelingen opgenomen. Een voor boventalligen en een voor medewerkers die plaats maken voor andere boventallige collega s. Deze laatste categorie vertrekt vrijwillig en laat een vaste functie voor een boventallige achter. Daarnaast zijn de vergoedingen aangepast aan de financiële mogelijkheden van de organisatie. Reorganisaties en herplaatsing Benodigde reducties van het personeelsbestand in onderdelen van de organisatie kwamen deels tot stand door natuurlijk verloop, een vacaturestop en terugdringing van het aantal fleibele contracten. Daarnaast waren, als gezegd, reorganisaties in enkele zorgbedrijven nodig. Deze leidden tot reducties in vooral management- en ondersteunende functies. Vacatures in 2016 Totaal aantal vacatures in 2016 Totaal personeel 609 Waarvan personeel met patiënt-/cliëntgebonden functies 531 Waarvan moeilijk vervulbaar 270 De Parnassia Groep stelt bij reorganisaties alles in het werk om boventallige medewerkers opnieuw aan werk te helpen. Voor herplaatsingskandidaten is de onzekerheid over een andere werkplek of functie vaak ingrijpend; er wordt een groot beroep gedaan op hun mobiliteit en fleibiliteit. Het lukte nog goed om boventallige medewerkers binnen de Parnassia Groep te (her)plaatsen, gebruikmakend van aflopende contracten en door de inzet van ons Reorganisatiebijstandsteam, beroepskeuzeadvies, scholing, loopbaantraining, tijdelijke inzet, werkbemiddeling en outplacement, begeleiding en ondersteuning en deelname aan verschillende mobiliteitsnetwerken. Een aantal medewerkers kon een nieuwe uitdaging worden geboden buiten de organisatie en/of maakte gebruik van vertrekregelingen. De raad van bestuur besprak elk half jaar met de vakbonden de voortgang van de reorganisaties en herplaatsingen. Organisatie HR-functie, regelingen en voorzieningen voor medewerkers Organisatie HR Onze gezamenlijk georganiseerde afdeling HR-advies werkt voor alle onderdelen van de Parnassia Groep. Zij bestaat uit: HR-adviseurs generalistisch - werkzaam als teamadviseur voor meerdere teams in een geografisch gebied (zorgbedrijfoverstijgend). HR-adviseurs specialistisch - regio-overstijgend werkzaam op kennisgebieden waar sprake is van kritische processen: werving en selectie; verzuim; reorganisatie, herplaatsing, mobiliteit; arbeidsrecht. 270 Beoordeling functioneren In verband met de ontwikkeling naar herstelgericht organiseren (zie p. 60) hebben we een nieuwe beoordelingsregeling ontwikkeld, gebaseerd op 360 graden feedback. Deze is in 2016 getest in enkele zelforganiserende teams. Na instemming van de COR hebben we vanaf september de implementatie ter hand genomen. In 2017 zal door de gehele organisatie met deze nieuwe regeling gewerkt worden. Bevoegdheid medewerkers Om optimaal te kunnen voldoen aan de eisen van financiers inzage de bevoegdheid van behandelmedewerkers en deze te kunnen aantonen, hebben we intensief aandacht gegeven aan de dossiervoering op dit punt. Tussen juni 2016 en maart 2017 werden ruim diploma s/ certificaten geüpload, gecodeerd en in SAP-HR gezet. Om het proces binnen onze personeelsadministratie toekomstbestendig in te richten werd in maart 2017 een app geïntroduceerd waarmee het administratieve proces efficiënter verloopt en up-to-date kan worden gemonitord of een medewerker het vereiste diploma bezit. Klachtencommissie Personeel Medewerkers van de Parnassia Groep kunnen bij de Klachtencommissie Personeel terecht als zij een klacht of bezwaar hebben tegen gedragingen of besluiten die hen rechtstreeks raken, als er onenigheid bestaat over de toepassing van het Sociaal Plan en bij bezwaar tegen de functiebeschrijving en/of indeling van de aangeboden functie. Met het oog op deze verschillende kwesties waarvoor men terechtkan bij de commissie, bestaat deze uit een drietal kamers: de Kamer Algemene klachten (AK), de Kamer Sociaal Plan (SP) en de Kamer Functiewaardering GGZ (FWG). De voorzitters van de Kamers zijn niet werkzaam bij de Parnassia Groep. 65

66 Mensen en organisatie De commissie behandelde in 2016 in totaal 6 klachten (2015: 13, 2014: 20). De Kamer Algemene klachten behandelde er 2, waarvan er 1 gegrond werd verklaard; de Kamer Sociaal Plan behandelde 4 klachten, waarvan er geen gegrond werd verklaard. De Kamer FWG ontving in bezwaren tegen de functiebeschrijving (van 154 medewerkers), waarvan 15 collectieve bezwaren en 10 individuele. Tegen de functieindeling werden 24 bezwaren (van 179 medewerkers) ontvangen, waarvan 14 collectieve en 10 individuele. Dit heeft geleid tot 49 hoorzittingen. Van de bezwaren werd 20% gegrond en 80% ongegrond verklaard. Interne verbinding Ons succes wordt voor een belangrijk deel bepaald door de onderlinge samenwerking tussen teams, over de grenzen van zorgbedrijven heen, en door de samenwerking met en tussen collega s die ondersteuning bieden, gericht op de kwaliteit van zorg en op de bedrijfsvoering. Door de omvang van de Parnassia Groep en de grote verscheidenheid van haar aanbod zijn er tal van mogelijkheden om, door het opzoeken en benutten van dwarsverbanden, maimale meerwaarde te putten uit de enorme breedte van ons pakket van zorgprogramma s. Wat betreft onze werkwijzen hebben we in 2016 gewerkt aan het verder versterken van de interne samenhang langs de volgende lijnen: de verdere ontwikkeling van onze specialismegroepen (zie p. 42) het faciliteren van kennisnetwerken door het portaal MijnPG (zie p. 60) het vormen van combinaties van (zorg)bedrijven (zie p ). Enkele andere belangrijke elementen in onze organisatie die van groot belang zijn voor de interne samenhang bespreken we hieronder. Regionale coördinatie De zorgbedrijven van de Parnassia Groep hebben een sterke regionale binding. Met het toenemende belang van samenwerking met partners in het regionale/gemeentelijke domein (zie p. 51 e.v.) wordt ook onze interne afstemming van ons etern opereren steeds belangrijker. Regionaal Overleg Er is in elke regio een Regionaal Overleg, dat in de kernregio s onder voorzitterschap staat van de bestuurder van het ketenzorgbedrijf. Deze coördineert ook de eterne vertegenwoordiging. In het Regionaal Overleg nemen de zorgbedrijven besluiten over gezamenlijk te ondernemen acties en wordt de uitvoering daarvan gemonitord. Gezamenlijke onderwerpen zijn onder meer: geen patiënten tussen wal en schip (o.a. door patiëntenstromenoverleg) relatiebeheer verwijzers relatiebeheer en verkoop gemeenten regie op (samenwerkingsafspraken met) stakeholders in de regio regie op wijkgerichte samenwerking regie op de klinieken afbouw bedden. Het Regionaal Overleg, ondersteund door een regiosecretaris, werkt aan de gezamenlijke resultaten met behulp van een regionale actieplanning en -monitor en een gezamenlijk overzicht van samenwerkingspartners per regio. Relatiebeer door de teams Naast deze meer bestuurlijke afstemming is het belang-rijk dat alle teams in de regio in het dagelijks werk goede verbindingen hebben, zowel intern als etern. In 2015 werd gestart met het benoemen in elk team van een teamrolhouder in- en eterne relaties, die hiervoor aandacht zal hebben. Begin 2016 werden regionale bijeenkomsten gehouden waar kennisgemaakt kon worden met deze rol, en met degenen die hierbij gaan ondersteunen: communicatieadviseurs, contactpersonen verkoop en contactpersonen verwijzers. Op het portaal MijnPG werd een kennisnetwerk inen eterne relaties voor de teamrolhouders gestart. In oktober 2016 vonden in elke kernregio weer 66

67 Mensen en organisatie bijeenkomsten plaats waarin de bedoeling van het kennisnetwerk werd toegelicht, en de teamrolhouders en vertegenwoordigers van de ondersteunende diensten de laatste ontwikkelin-gen in de regio konden bespreken. Afstemming over (ontwikkelingen in) de zorg Naast de hierboven genoemde Regionale Overleggen zijn voor de interne afstemming op het gebied van zorg onder meer van groot belang: Overleg Zorg en Overleg Specialismeleiders Het Overleg Zorg vervult een belangrijke rol bij het vormgeven van een samenhangend zorgbeleid in de groep. Over tal van aspecten van zorg met een zorgbedrijfoverstijgend karakter vinden hier afstemming en besluitvorming plaats. Het overleg bestaat uit de directeuren zorg van de zorgbedrijven, de voorzitter van het overleg specialismeleiders, de A-opleiders en de geneesheer-directeur Parnassia Groep en de decaan van de Parnassia Academie, en staat onder voorzitterschap van het lid van de raad van bestuur met het aandachtsgebied zorg. Belangrijke onderwerpen die in 2016 in het overleg aan de orde kwamen waren onder meer: opleidingen regiebehandelaarschap kwaliteitsstatuut veiligheidsbeleid suïcidepreventie herstelondersteunende zorg opvang verwarde personen ontwikkelingen met betrekking tot specialismen. Tweemaal per jaar wordt een gezamenlijke bijeenkomst gehouden van de specialismeleiders en het Overleg Zorg. Verpleegkundige Adviesraad De Verpleegkundige Adviesraad (VAR) van de Parnassia Groep is een adviescollege van zorgprofessionals dat samen met de raad van bestuur en met andere professionals inhoud geeft aan beleidsontwikkeling door hier invloed uit te oefenen vanuit een verpleegkundige, agogische contet. Samen met andere gremia bevordert de VAR de kwaliteit van zorg. De VAR stimuleert inspirerende en innoverende activiteiten die bijdragen aan de professionalisering en positionering van de verpleegkundige beroepsontwikkeling. Hij kan geconsulteerd worden als klankbord voor interne en eterne organisaties als het gaat om het kwaliteitsbeleid en de ontwikkelingen binnen de beroepsgroep. De VAR is aangesloten bij VAR Community Nederland en de GGZ-denktank van V&VN om zodoende beter strategisch invloed uit te oefenen was een enerverend jaar dat in het teken stond van verbinden en versterken. De VAR heeft opnieuw ingezet op het innemen van een duidelijke positie als verpleegkundige beroepsgroep, in nauwe samenspraak met de specialismegroepen. De VAR is trots op het programma voor professioneel ecelleren Talent voor Zorg in samenwerking met de Parnassia Academie. Maar bovenal is als verpleegkundige beroepsgroep een mijlpaal bereikt wat betreft de profilering van de verpleegkundig specialist GGZ als regiebehandelaar. De VAR heeft de oren en ogen open en zoekt de samenwerking als het gaat om veilig werken en een veiligere werksituatie waarbij goede zorg geborgd moet blijven. Hiernaast was er continuïteit in de referaatcyclus, het magazine GGZ Bijblijven en de inhoud van de Dag van de Verpleging. 67

68 Middelen en geld De middelen die wij nodig hebben om goede zorg te verlenen komen aan bod in dit hoofdstuk. Als eerste de gebouwen waarin onze medewerkers een belangrijk deel van hun werk uitvoeren, waarin patiënten worden ontvangen en soms ook verblijven en de uiteenlopende facilitaire dienstverlening die hierbij nodig is. Buu Werkgever, collega s Daarna (p. 71 e.v.) komen de ICT-voorzieningen, die onontbeerlijk zijn in ons werk. Verwijzing Ten slotte (p. 73 e.v.) de financiële middelen die benodigd zijn om onze mensen en middelen te kunnen bekostigen. Mensen met kennis, kunde en kernwaarden Patiënten- en familieorganisaties 68

69 Middelen en geld Huisvesting en facilitaire zaken Voor de kwaliteit van de zorg voor onze patiënten en voor het werk van onze medewerkers zijn goede, duurzame en efficiënte huisvesting en facilitaire dienstverlening van groot belang. Door het onderbrengen in 2015 van de facilitaire organisatie bij Vastgoed Beheer BV is het gemakkelijker geworden om de processen en werkwijzen op elkaar af te stemmen en te vereenvoudigen. Er wordt nu gewerkt vanuit clusters die bestaan uit een huisvestingsmanager met een of meerdere facilitair managers en verhuiscoördinatoren. Per cluster zijn deze teams gekoppeld aan de zorgbedrijven, om op deze manier de dienstverlening vanuit Vastgoed Beheer en het Facilitair Bedrijf effectiever te maken. Kwaliteit van de huisvesting De Parnassia Groep heeft een grote en diverse vastgoedportefeuille. Per 1 januari 2016 waren er circa 400 gebouwen in gebruik en/of in bezit, verspreid over ongeveer 60 gemeenten in met name de provincies Noord- en Zuid- Holland, Utrecht, Zeeland en Noord-Brabant. Van de panden is bijna 60% (gemeten in oppervlak) in eigendom. Onze vastgoedstrategie is erop gericht een vastgoedportefeuille te ontwikkelen die kwantitatief en kwalitatief voorziet in de behoefte van onze patiënten en teams, én die fleibel kan inspelen op wijzigingen in de ruimtevraag. De Parnassia Groep heeft vanaf 2010 uitvoering gegeven aan een groot investeringsprogramma, met als doel om eind 2016 zo goed als alle patiënten over goede huisvesting te laten beschikken. Daartoe was het noodzakelijk om huisvesting die niet aan de eisen voldeed, te vervangen of moderniseren. De huisvestingsportefeuille werd in 2010 getoetst op kwaliteit, duurzaamheid en efficiency. Ongeveer 60% van de vierkante meters was toen op orde, 40% nog niet of niet volledig. Eind 2015 was ongeveer 90% van de vierkante meters op orde. Eind 2016 is 95% van de huisvesting op orde. Het belang van deze inspanningen voor de patiëntenzorg blijkt uit de stijgende waardering van patiënten voor de huisvesting: van een 6,7 in 2010 tot een 7,4 in 2015 (gemiddelde van ambulant, klinisch en wonen). We hadden ons ten doel gesteld dat eind 2016 alle patiënten onze huisvesting zouden waarderen met minimaal een 7,5. Daartoe moeten we vooral in een aantal klinische voorzieningen in de regio Rijnmond de komende jaren nog verbeteringen realiseren. De geplande nieuwbouw in Castricum en Den Haag is inmiddels gerealiseerd: het zijn voorbeelden van omvangrijke en kapitaalintensieve projecten om de huisvesting van onze patiënten en medewerkers blijvend en duurzaam te verbeteren. Daarnaast zijn er sinds 2010 ruim 30 locaties ingericht op basis van Ons Nieuwe Werken (ONW). Omdat eterne en interne ontwikkelingen voortdurend om aanpassing vragen, wordt het Lange Termijn Huisvestingsplan (LTHP) jaarlijks geactualiseerd. Kosten en opbrengsten van huisvesting Reductie m 2 In de periode heeft er een reductie in m2 plaatsgevonden ten opzichte van 2009 van 22%, een kleine m 2. Eind 2016 hadden wij m 2 in gebruik, ongeveer m 2 minder dan eind Een verdere reductie kunnen we onder andere behalen wanneer ook de laatste leegstaande monumentale gebouwen op de locatie Dijk en Duin een herbestemming hebben gevonden. Voor de regio Haaglanden is een verhuis- en sloopplan vastgesteld, dat de komende jaren voorziet in een verdere reductie van m 2. Ook zal door het scheiden van wonen en zorg, waarbij de patiënt/bewoner rechtstreeks gaat huren van de woningbouwcorporatie, het aantal m 2 nog verder dalen. Overige besparingen Om een verdere bijdrage te leveren aan de gewenste kostenreducties van de Parnassia Groep, zijn er zo n vijftig projecten benoemd waardoor de gebouwgebonden kosten (GGK) versneld omlaag kunnen. Hiervan zijn er in ruim dertig reeds gerealiseerd. Opbrengst en investeringen vastgoed We merken dat de verkoopmarkt weer aantrekt. In 2016 hebben we vier overtollige panden met winst verkocht en is ook grond verkocht en verhuurd. Dit is eclusief de verkoop in het kader van de projectontwikkeling van het landgoed Duin en Bosch in Castricum. We hebben in 2016 in totaal voor bijna 18,0 miljoen geïnvesteerd in verbouw-, nieuwbouw- en ontwikkelingsprojecten. Doorbelasting huisvestingskosten In 2016 besloten we om een nieuw doorbelastingssysteem te ontwikkelen, gebaseerd op de gemiddelde kostprijs per m 2 per soort locatie. Uitgangspunt hierbij is dat de locaties van zorgbedrijven ingedeeld worden in vier categorieën, te weten: kantoor (ambulant), kliniek, wonen en inloop. Op basis van vastgestelde wegingsfactoren en op basis van kostprijs 2017 vindt verrekening vanuit Vastgoed richting de zorgbedrijven plaats. Vastgoed krijgt het mandaat voor het beheren, inrichten en bewaken van deze portefeuille. Belangrijke vastgoed- en facilitaire projecten in 2016 Hieronder een - niet uitputtend - overzicht van huisvestingsprojecten. De projecten betreffen met name vervangende nieuwbouw voor voorzieningen die 69

70 Middelen en geld niet goed waren gehuisvest. Zij passen in de plannen om tot 2020 een reductie van 30% door te voeren in de klinische capaciteit. Alle aanpassingen in de vastgoedportefeuille, in het bijzonder de nieuwbouw, zijn opgenomen in het facilitaire dienstverleningspakket. Doordat de facilitair manager de regie heeft gekregen over verhuizingen is bij ingebruikname van nieuw- of verbouw de overgang ook op facilitair gebied beter geborgd. Terrein Castricum Zomer 2016 zijn de laatste achttien patiënten van Dijk en Duin, die in slechte huisvesting verbleven, verhuisd naar prachtige nieuwe huisvesting op het terrein in Castricum. Hierdoor beschikken nu alle klinische patiënten van Dijk en Duin over prima nieuwe huisvesting. De herontwikkeling van het terrein is hiermee wat betreft de patiëntenhuisvesting tot een goed einde gebracht. We kunnen terugkijken op een zeer geslaagde operatie. Het betreft een investering van 1,4 miljoen. Daarnaast zijn de 208 koopwoningen op dit terrein allemaal verkocht. De opbrengst daarvan komt ten goede aan de zorg. Terreinen Monsterseweg en Albardastraat Den Haag Het scheiden van wonen en zorg gaat er mede toe leiden dat hier in de periode % van de klinische capaciteit afgebouwd wordt. Het laatste gebouw waar patiënten langdurig wonen en waar scheiden van wonen en zorg nog niet was ingezet, Monsterseweg 89, is ook aangepakt. Het biedt na de verbouwing plaats aan zeventig van de meest ernstig zieke patiënten die langjarig bij ons (vaak gesloten) wonen. Investeringsbedrag: 6,2 miljoen. De oplevering vond najaar 2016 plaats. Hiermee zijn alle panden op de locaties Monsterseweg en Albardastraat Den Haag op niveau gebracht. De kerk aan de Monsterseweg werd verbouwd tot een echte centrumlocatie (horeca, bedrijfsrestaurant, dagbesteding en recreatie). De activiteiten worden voor en met patiënten uitgevoerd door Reakt. Andere locaties Ossendrecht In het eerste kwartaal van 2016 werd de verkoop van het terrein Ossendrecht aan de Politie Academie gerealiseerd voor een bedrag van 1,15 miljoen. Noordwijkerhout Op deze locatie trekken we op met de medegrondeigenaar, de zorgorganisatie Rivierduinen, en hebben we intensief contact met de gemeente. Het betreft de herontwikkeling van het oude Bavo-terrein, dat we niet meer zullen inzetten voor zorgfuncties. Eind 2016 is besloten om het terrein in de huidige staat te verkopen aan eterne ontwikkelaars via een openbare en transparante procedure. We streven ernaar dat de verkoop in het eerste kwartaal van 2018 volledig zal zijn voltooid. Veiligheid gebouwen en terreinen De panden van de Parnassia Groep voldoen aan de geldende wet- en regelgeving ten aanzien van brandveiligheid. Vastgoed en het Facilitair Bedrijf zien hierop toe. Klinische locaties worden jaarlijks bezocht en ambulante locaties eens per drie jaar. In 2016 zijn alle klinische locaties en een aantal ambulante locaties van de Parnassia Groep in het kader van brandveiligheidsaudits beoordeeld door de brandveiligheidsdeskundigen op basis van de normen vermeld in de bvh-richtlijn. De bevindingen uit de audits zijn teruggekoppeld naar het management van de locaties en hierop is actie ondernomen, zowel door de locatie zelf als, indien nodig, door de brandveiligheidsdeskundigen. De toegenomen aandacht voor brandveiligheid, gestimuleerd door de structurele control door Vastgoed en het Facilitair Bedrijf, heeft ervoor gezorgd dat we in 2016 objectief konden vaststellen dat al onze klinische voorzieningen brandveilig zijn. Hierbij hanteren we onze eigen criteria, die uitgebreider en strenger zijn dan wettelijke normen alleen. De raad van bestuur ziet dit als een enorme prestatie van alle betrokken partijen. Facilitaire zaken Het Facilitair Bedrijf verzorgt facilitaire diensten, voornamelijk op het gebied van patiëntenvoeding, beveiliging, eterne post en schoonmaak. De dienstverlening is per zorgbedrijf georganiseerd vanuit een cluster waarin ook een huisvestingsmanager, als eindverantwoordelijke, zitting heeft. Patiëntenvoeding/culinaire zorg In de klinische zorg is, naast de kwaliteit van de directe zorgverlening, de kwaliteit van het eten en drinken voor de patiënten van groot belang. Na een aanzienlijke verbetering van de kwaliteit van de maaltijden (project Culinaire Zorg 2014) was er toch sprake van herhaalde klachten daarover en over de wijze waarop de afdelingen invulling gaven aan culinaire zorg. Begin 2017 is een nader onderzoek gestart naar de knelpunten in de culinaire zorg. De Concerncliëntenraad speelt daar een belangrijke rol in. De focus was ook in 2016 gericht op aandacht voor de ambiance, sociale omgeving en keuzemogelijkheden rondom eten en drinken. Er werd een start gemaakt met de app Eten en Zo, waardoor er op een makkelijke en toegankelijke manier met voedingskeuzes gewerkt kan gaan worden. In 2017 zal deze werkwijze volledig geïmplementeerd worden. 70

71 Middelen en geld Eterne post In Noord-Holland wordt de postdienstverlening verzorgd door een SW-bedrijf (sociale werkplaats), waarmee we een bijdrage leveren aan Social Return on Investment (zie p. 63). Aanbesteding grote contracten Duurzaamheid is een beslispunt in alle aanbestedingstrajecten. In 2016 is een succesvolle aanbesteding gedaan met betrekking tot een aantal facilitaire contracten betreffende schoonmaak en koffie. Deze contracten zijn nu ondergebracht bij één aanbieder voor de gehele Parnassia Groep. Onze uitgangspunten op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (zie p. 48) hebben een nadrukkelijke rol in deze aanbestedingen gespeeld. ICT Informatie- en communicatietechnologie neemt zowel in onze zorg als in de bedrijfsvoering een nog steeds in belang toenemende plaats in. Visie Mobiliteit, fleibiliteit, schaalbaarheid, veiligheid en continuïteit van de voorzieningen zijn op het gebied van ICT de belangrijkste thema s en essentieel om steeds beter de zich verder ontwikkelende herstelgerichte zorg te kunnen leveren. De ICT-voorziening moet daarin op alle facetten meebewegen, van applicatie tot infrastructuur en van dienstverlening tot informatiemanagement. En de ICT-organisatie moet zich continu aanpassen, zodat ze aangesloten blijft bij de inhoudelijke ontwikkelingen in de zorg en op het gebied van ICT-mogelijkheden. De herstelondersteunende zorg en de regie die de patiënt over zijn herstel kan voeren, staan centraal. ICT moet daar in sterke mate ondersteunend aan zijn en op afgestemd worden. De patiënt ontvangt hulp op maat. ICT-voorzieningen voor de patiënt worden tijd-, medium- en plaatsonafhankelijk aangeboden. Informatie wordt veilig en betrouwbaar gedeeld met de direct betrokkenen zoals patiënten, familieleden, huisartsen en andere instellingen. Medewerkers en multidisciplinaire zelforganiserende teams beschikken over ICT-voorzieningen, die ook tijd-, medium- en plaatsonafhankelijk worden aangeboden. Deze voorzieningen helpen de medewerker/het team efficiënt en effectief te zijn, maar ook om eerder en beter hulp te kunnen verlenen. Strategie Zowel zorgmedewerkers als patiënten als ketenpartners, zoals huisartsen, hebben een goed ingerichte ICTorganisatie en -voorziening nodig. Daarom worden de volgende uitgangspunten gehanteerd: ICT is tijd-, medium- en plaatsonafhankelijk De toegang tot de ICT-voorziening is daar waar de patiënt en zijn omgeving dan wel de medewerker zich op een willekeurig tijdstip bevindt, op een wijze die voor hen het beste past. Het medium waarmee toegang tot de ICT-voorzieningen wordt verkregen is de laatste jaren sterk aan het vernieuwen. ICT is efficiënt en effectief De (zorg)processen binnen de Parnassia Groep worden ondersteund door ICT. ICT moet ervoor zorgen dat deze processen efficiënt en effectief verlopen, onder andere door de juiste informatie aan medewerkers en zelforganiserende teams op passende wijze ter beschikking te stellen, en zo de administratieve last te verlagen en het gebruikersgemak te vergroten. ICT is open en fleibel De Parnassia Groep beschikt over een enorme hoeveelheid informatie, die in toenemende mate wordt gedeeld met patiënten, huisartsen en andere instellingen. Dit betekent dat de huidige systemen op een andere wijze gaan worden ingezet. Ze moeten bijvoorbeeld in staat zijn om informatie te ontsluiten om deze te kunnen delen en presenteren via verschillende kanalen en front ends. Het huidige ICT-landschap zal hierdoor in toenemende mate moeten kunnen anticiperen op: 1) veranderende wensen van gebruikers; 2) veranderende wet- en regelgeving; 3) nieuwe trends met betrekking tot het presenteren en delen van informatie. ICT is veilig en betrouwbaar Zorgvuldig omgaan met onder andere patiëntgegevens is een topprioriteit voor de Parnassia Groep. ICT moet daarom adequaat beveiligd zijn, om te voorkomen 71

72 Middelen en geld dat patiëntgegevens op straat komen te liggen. ICT moet daarnaast ook garanderen dat informatie juist, authentiek, actueel en volledig is. ICT is kostenefficiënt Het ICT-landschap zal veranderen om de ICT-visie te kunnen realiseren. De eenmalige en terugkerende kosten die hiermee gemoeid zijn, moeten zo laag mogelijk blijven. Het is daarom van belang dat bij beslissingen aangaande de verandering van het ICTlandschap ook wordt gekeken naar de mogelijkheden om kosten te beperken door bijvoorbeeld: 1) alleen geld uit te geven als het werkelijk bijdraagt aan de realisatie van de visie; 2) kosten te delen door samen te werken met partners; 3) hergebruik van ICT-componenten te overwegen; 4) outsourcing van standaard-ict (in vakjargon: commodity) te overwegen om beheerkosten te verlagen. Governance De eindverantwoordelijkheid voor ICT is in de raad van bestuur belegd bij de bestuurder bedrijfsvoering/financiën. De verantwoordelijkheid voor de strategische beleidsontwikkeling en voor de uitvoering op tactisch en operationeel niveau ligt bij de directeur ICT van het Service Centrum. Lean is ingezet en in gebruik binnen ICT. Processen blijven structureel geborgd op basis van ITIL V3. Na de fusie van Patil en het Service Centrum ICT in februari 2016 is in februari 2017 een nieuw functiehuis neergezet. Daarbij is de ICT-organisatie verdeeld in drie groepen: 1) Ontwikkeling (gericht op digitale transformatie); 2) Beheer en eploitatie (gericht op de dagelijkse operatie); 3) Functioneel beheer. De groep Ontwikkeling heeft tot doel maimaal bij te dragen aan veranderingen in ICT die bijdragen aan betere en efficiëntere zorg. Portfoliomanagement vormt nog steeds een belangrijk instrument voor het structureren van het projectenportfolio en wordt in details continu aangescherpt. Portfoliomanagement wordt ook toegepast op de interne ICT-projecten. Inmiddels zijn serviceportfoliomanagers aangesteld om ook de dienstverlening (services) verder te structureren. Projecten in 2016 In 2016 zijn diverse projecten en activiteiten uitgevoerd binnen het ICT-team. Een aantal in het oog springende trajecten: Klanttevredenheid servicedesk ICT en wijzigingenproces Na eind 2012 te zijn begonnen met een onvoldoende, is de tevredenheid rond de ICT-dienstverlening inmiddels gestegen tot een 8,5. Het is nu mogelijk om voor elk probleem de servicedesk te bellen. In 2017 en daarna zullen andere servicedesks worden ingevoegd. Medewerkersportaal Er wordt door een combinatieteam van communicatieadviseurs en ICT (het online team) continu gewerkt aan de ontwikkeling van het MijnPG-portaal. Doel is de interne communicatie voor Parnassia Groep-medewerkers maimaal eenvoudig te maken en de specialismegroepen en HGO-teams te ondersteunen met digitale (kennisdelings)platforms. Beeldbellen (Lync) Medewerkers willen gemakkelijk en snel met elkaar in contact kunnen komen en ideeën kunnen uitwisselen. Naast het medewerkersportaal is beeldbellen (Lync) geïntroduceerd. Dit platform biedt de medewerker de mogelijkheid om korte (chatachtige) berichtjes naar elkaar te sturen of even virtueel met elkaar face to face te gaan zitten. Good/BlackBerry Voor het veilig beschikbaar kunnen stellen van mail, agenda s, websites en andersoortige informatie op mobiele apparatuur van onze medewerkers heeft het ICT-team een omgeving ingericht en geoperationaliseerd die dit mogelijk maakt. Hierdoor is het risico op datalekken sterk verminderd voor de Parnassia Groep. ICT-architectuur en informatievoorziening Goede informatie en de beschikbaarheid ervan op het juiste moment in het behandelproces zijn voor al onze zorgbedrijven van groot belang. Dit betekent dat informatie leidend is en dat applicaties slechts bestaan om informatie te laten zien of te wijzigen. In is een start gemaakt met de transitie op dit gebied. In 2017 en 2018 zal hier verdere invulling aan worden gegeven. Informatiemanagement zal de komende jaren steeds verder worden ingevuld en steeds meer waarde gaan toevoegen aan de zorgprocessen. Ontwerpen van architectuur worden steeds meer ingericht op de dynamiek van de zorg en de specifieke behoeften. Zo is het bijvoorbeeld steeds normaler om locaties te delen met andere zorginstellingen. Daarnaast moet steeds meer worden gedacht aan just enough en just in time. Met andere woorden: lever precies dat wat nodig is en precies op tijd. Dit vereist een grote verandering in de inrichting van de staande ICT-structuren. Informatieveiligheid Informatieveiligheid blijft uiteraard een cruciaal aandachtspunt bij veranderingen in het applicatie- en informatielandschap. Met de komst van nieuwe soorten virussen (bv. ransomware) neemt de aandacht voor dit onderwerp steeds verder toe. Bij oneigenlijk gebruik van of oneigenlijke toegang tot gegevens en bij incidenten in de gegevensbeveiliging zijn de bedrijfsrisico s groot. Veiligheid maakt daarom integraal deel uit van de architectuur. Van groot belang voor de informatieveiligheid is de controlerende en sturende rol van de security officer en, met het oog op de bescherming van persoonsgegevens, van de privacy officer. 72

73 Middelen en geld Het afgelopen jaar is veel tijd besteed aan de melding van datalekken aan de Autoriteit Persoonsgegevens en de analyse daarvan conform de nieuwe wetgeving. De ervaringen in 2016 leren dat de gevraagde tijdsinvestering zeer aanzienlijk is. In 2017 wordt toegewerkt naar NEN 7510-certificering van in ieder geval de ICT-organisatie. De certificering zal voor de hele groep naar verwachting meer tijd kosten. In ieder geval wordt informatieveiligheid als onderdeel van de auditcyclus opgenomen in Daarnaast zal in 2017 de e-learningmodule informatieveiligheid, die in 2016 werd geïntroduceerd, voor alle medewerkers van de Parnassia Groep verplicht worden gesteld. Toekomstige ontwikkelingen Zoals aan het begin van dit hoofdstuk geschetst, voorzien we voor de komende jaren grote ontwikkelingen in de ICT. Deze zullen zich primair richten op: 1. Informatielandschap Het is noodzakelijk om de informatie van de Parnassia Groep eenvoudig en veilig toegankelijk te maken, bijvoorbeeld voor e-health-applicaties en big-dataonderzoek. Daarnaast zullen we steeds kritisch kijken hoe we het informatielandschap kunnen vereenvoudigen. 2. Aanpassing van de netwerkinfrastructuur Door onder andere het eceptioneel stijgende dataverbruik, de verschuiving van vaste naar mobiele werkplekken en de veranderende behoefte van patiënten is het noodzakelijk de netwerkinfrastructuur stap voor stap aan te passen. 3. Standaardtoepassingen naar de cloud De nieuwe en veilige cloud-omgevingen maken het mogelijk om commodity-toepassingen zoals Microsoft Office en SAP uit de cloud af te nemen. De komende jaren zullen dergelijke mogelijkheden worden afgewogen. 4. Hyperconvergance Het principe van deze techniek is: alleen betalen voor ICT die je ook echt inzet. Door toepassing van deze nieuwe technologie kunnen we efficiëntere ICT inrichten. Dit betekent ook dat er binnen de ICT-organisatie verschuivingen gaan ontstaan, waarbij technisch personeel steeds minder nodig wordt en regievoering steeds belangrijker wordt. 5. Authenticatie en autorisatie Aanpassen van toegang tot onze informatie en systemen, zodat we eenvoudig derden veilig met onze spullen kunnen laten werken en veilig informatie kunnen delen. 6. Servicedesk ICT De servicedesk ICT functioneert zeer goed. Het verzoek vanuit de organisatie is ook andere servicepunten binnen de groep onder te brengen bij de ICT-servicedesk. In 2017 zal worden gestart met het samengaan met de servicedesk vastgoed/facilitair. ICT blijft bewegen van cost center naar profit center. ICT vult daarbij steeds meer zorgspecifieke activiteiten in, veelal in de vorm van e-health-toepassingen. De kosten van ICT in verhouding tot de omzet zullen de komende jaren stijgen. Zolang hier een gezonde waardecreatie tegenover staat, het basisprincipe van Lean, zal dit voor de Parnassia Groep als geheel gunstig zijn. Geld - financiële middelen Zoals aangegeven op p. 17 stelde de Parnassia Groep zich in haar bedrijfsplan als hoofddoel: Onze patiënten beter behandelen tegen lagere kosten. Dit bleef onveranderd ten opzichte van ons vorige bedrijfsplan. Met deze inzet nemen we onze medeverantwoordelijkheid voor een duurzaam houdbare gezondheidszorg. Ons streven was ook in de bedrijfsplanperiode om de kosten per patiënt verder te verlagen zonder de kwaliteit van zorg aan te tasten. Als een van onze eindresultaten hebben we dan ook geformuleerd: De gemiddelde prijs per behandelde patiënt is aanzienlijk verlaagd. Zoals uiteengezet op pagina 19 hebben wij in de loop der jaren de kosten per patiënt al stapsgewijs weten terug te brengen. In 2013 lagen de kosten per patiënt ruim 24% lager dan in In 2014 realiseerden wij een daling van 2,3%, in 2015 was de daling 0,7%. In 2016 stegen de kosten per patiënt echter met 3,4%. 73

74 Middelen en geld Financieel meerjarenbeleid Het uitgangspunt voor ons financieel meerjarenbeleid is vierledig: Meer patiënten behandelen bij een gelijkblijvend budget. Een positief financieel resultaat om voldoende weerstandsvermogen op te bouwen. Ruimte voor innovatie en ontwikkeling creëren. De indirecte kosten stapsgewijs en meer dan verhoudingsgewijs reduceren. Ter ondersteuning van de (zorg)bedrijven bij de uitvoering van hun bedrijfsplannen worden door de groep gezamenlijk middelen vrijgemaakt: Innovatiemiddelen op groepsniveau, ter ondersteuning van vernieuwend beleid. Managementruimte op groepsniveau, ter ondersteuning van de zorgbedrijven in de reguliere bedrijfsvoering en de uitvoering van hun beleidsspeerpunten. We werken aan een verdere vergroting van de kostenfleibiliteit door een percentage (op termijn 10%) van de begroting als variabele kosten in te zetten. Elk zorgbedrijf draagt 5% van zijn eterne opbrengsten af aan de groep ten behoeve van gezamenlijke activiteiten voor innovatie en ontwikkeling alsmede een begroot financieel resultaat. De andere 5% moet binnen het eigen zorgbedrijf als niet in kosten belegde ruimte worden opgenomen. Hieruit kunnen de zorgbedrijven eigen innovaties of incidentele knelpunten financieren. Mede als gevolg van de door te voeren bezuinigingen en administratieve lastenverzwaring als gevolg van de transitie Wmo en jeugdzorg kon in de begrotingen van de afgelopen jaren het nagestreefde percentage van 10% overigens nog niet worden gerealiseerd. Wij werken met een zogenaamde rollende begroting. Dat wil zeggen dat tussentijds aanpassingen worden gedaan op geleide van wijzigende afspraken met financiers of besluiten van de bestuursraad. De meerjarenbegroting wordt elk jaar geactualiseerd en bijgesteld op basis van de feitelijke ontwikkelingen en verwachtingen. Politieke ontwikkelingen Al jarenlang groeit de zorgsector harder dan de economie. Hierdoor legt de gezondheidszorg een steeds groter beslag op het nationaal inkomen. Oorzaken die genoemd worden zijn de wijziging in samenstelling en omvang van de bevolking, toename van en veranderingen in zorgvraag en -aanbod, innovatie (er is steeds meer mogelijk) en een stijging van het aantal behandelingen (langer doorbehandelen) bij dezelfde patiënt. De kostenontwikkeling heeft een dusdanig niveau bereikt dat er zorgen zijn over de houdbaarheid van het huidige zorgstelsel. Tegen die achtergronden werden in 2015 grote wijzigingen doorgevoerd in de zorg; zo ook in de geestelijke gezondheidszorg. Met ingang van 1 januari 2015 is de Algemene Wet Bijzonder Ziektekosten (de AWBZ) afgebouwd en overgeheveld naar de Wet langdurige zorg (Wlz), de Zvw (LGGZ) en de Wmo (gemeenten). De stijging van de uitgaven in de geestelijke gezondheidszorg wordt aanzienlijk verminderd. Partijen hebben een landelijk maimumgroeipercentage vanaf 2015 van 1,0% per jaar afgesproken; dit percentage sluit aan bij de demografische ontwikkeling en is eclusief de indeatie voor loon en prijsbijstelling. Meer specifiek is afgesproken dat de korting die in het regeerakkoord is afgesproken bij de overheveling van de jeugd-ggz in 2015 naar de gemeenten voor een belangrijk deel teniet wordt gedaan door het geestelijkegezondheidszorgkader geoormerkt te verhogen voor de jeugd. Voor 2015 is op basis hiervan met alle gemeenten overleg gevoerd over de overheveling. Decentralisatie houdt naast lokaal maatwerk namelijk ook het risico van suboptimalisatie in zich. We hebben in inkoopprocessen, verantwoordingseisen en de aanwezigheid van deskundigheid over de Wmo en de jeugd-ggz grote verschillen gezien, die geleid hebben tot een eplosie aan administratieve lasten voor onze organisatie. Wij blijven dan ook voortdurend in overleg met gemeenten om tot een gezond evenwicht te komen tussen gerechtvaardigde en bureaucratische eisen. Daarnaast zien we dat de eterne (administratieve en kwaliteits)vereisten waaraan de aanbieders van zorg moeten voldoen om ook de geleverde zorg te kunnen declareren bij andere financiers hand over hand zijn toegenomen. Bovenstaande vereisten leggen een flink beslag op de organisatie en de beschikbare middelen. Tegelijkertijd geeft het kabinet aan werk te zullen maken van het terugdringen van bureaucratie in de zorg. In het bestuurlijk akkoord zijn afspraken gemaakt om de beddencapaciteit fors af te bouwen. De ambitie is om de beddencapaciteit in de periode tot 2020 met een derde af te bouwen ten opzichte van Dit betekent dat patiënten in plaats van in klinieken veel meer op onze ambulante locaties, in wijkteams en thuis met de juiste behandeling en ondersteuning worden geholpen. De gehele tweedelijns geestelijke gezondheidszorg (Zvw) is per 2013 overgegaan naar prestatiebekostiging in plaats van budgetfinanciering. Het convenant inzake de overheidsbijdrage in de arbeidskostenontwikkeling in de zorg (OVA) zal de komende jaren onderwerp van gesprek worden; jaarlijkse verhoging is 74

75 Middelen en geld geen vanzelfsprekendheid meer. Partijen zijn overeengekomen om het hoofdlijnenakkoord ook na 2014 voort te zetten. Daarbij wordt de jaarlijkse kostenstijging verder gedrukt tot de hierboven reeds genoemde 1,0% per jaar. In 2015 is een nieuwe cao afgesloten voor de GGZ, met een looptijd tot medio Hierin zijn onder andere een loonstijging en doorbetaling van onregelmatigheidstoeslag tijdens verlof afgesproken. In de eerste helft van 2017 zijn gesprekken gestart tussen GGZ Nederland en de vakbonden over een nieuwe cao. Per 24 mei 2017 is een onderhandelaarsakkoord bereikt. Voor 2016 is de contractering goed verlopen. Deze lag in lijn met die van 2015; wel zijn de in het bestuurlijk akkoord aangekondigde bezuinigingen doorgevoerd. Met verzekeraars zijn, in lijn met 2015, afspraken gemaakt over het te openen aantal DBC s in de specialistsche GGZ en prestaties in de generalistische basis-ggz. In 2016 zijn, ondanks de bezuinigingen bij de gemeenten die een gevolg zijn van de transitie van de Wmo en jeugdzorg, goede afspraken gemaakt. Financieel management Een belangrijke voorwaarde voor doeltreffend financieel management is dat zorgbedrijven een zo groot mogelijke eigen verantwoordelijkheid hebben voor hun resultaten. De zorgbedrijven werken dan ook met een integrale begroting waaraan alle baten en lasten zijn toegerekend. Daarbinnen wordt gestuurd op gerealiseerde uren dienstverlening aan patiënten (UDAP), aantallen geopende DB(B)C s en BGGZprestaties en kosten van behandeltrajecten (ofwel: de kosten per patiënt). Ook de ondersteunende bedrijven maken een integrale baten-en lastenbegroting. De begroting van de Parnassia Groep is het totaal van de begrotingen van de (zorg)bedrijven. De ondersteunende bedrijven worden bekostigd op basis van dienstverleningsovereenkomsten (DVO s) met de zorgbedrijven. Nagenoeg alle activiteiten van onze gemeenschappelijke ondersteunende diensten zijn taken die vanwege het benutten van schaalvoordelen voor de hele groep worden uitgevoerd en waar de raad van bestuur, gehoord hebbende de zorgbedrijven wat betreft kwaliteit van de dienstverlening, prijs en kwantiteit, het contract voor afsluit. De DVO s worden afgesloten tussen de ondersteunende bedrijven en de zorgbedrijven. De begrotingen van de zorgbedrijven worden vertaald naar budgetten per team. De teams vertalen deze naar taakstellingen voor uren dienstverlening aan patiënten per medewerker. Daarmee is de basis gelegd voor het kunnen toerekenen van kosten en baten aan de zorgproducten. De teams hebben de beschikking gekregen over een teamdashboard waarmee zij zelf op hun resultaat kunnen sturen. Om de krediet-, rente- en kasstroomrisico s in de normale bedrijfsuitoefening te beheersen werkt de Parnassia Groep met een Treasurystatuut, waarin het financieringsbeleid is vastgelegd. Daarnaast werkt de treasury-commissie van de Parnassia Groep met meerjaren liquiditeits- en investeringsbegrotingen en prognoses die in diverse scenario s opgesteld kunnen worden en aangepast kunnen worden aan de actualiteit. Deze worden vastgesteld door de raad van bestuur. Besparing indirecte kosten Het terugbrengen van onze indirecte kosten is een belangrijke pijler onder ons hoofddoel om de kosten van de behandeling te verlagen. En het zorgt dat we zoveel mogelijk geld rechtstreeks aan de zorg ten goede kunnen laten komen. In het kader van het project Min 20% indirecte kosten dat we in 2010 hebben ingezet, hebben we de processen en voorzieningen binnen alle ondersteunende aandachtsgebieden tegen het licht gehouden. In ons bedrijfsplan hebben we als te behalen resultaat opgenomen: De indirecte kosten worden weer met 20% gereduceerd. Het realiseren van de besparingen is deels een verantwoordelijkheid van de (zorg)bedrijven, die hun eigen besparingsplannen verwerken in hun conceptbegrotingen en DVO s. Voor een deel van de besparingsbesluiten is de implementatie groepsbreed belegd. Het overall verloop van de directe en indirecte kosten monitoren wij in onze managementinformatie. Vanaf 2013 zien we een daling van de ICT-kosten. Deze wordt voornamelijk veroorzaakt door lagere kosten voor beheercontracten en lagere afschrijvingskosten die het gevolg zijn van uitgestelde dan wel lagere investeringen. De kosten voor dataverbindingen vormden de laatste jaren een dalende lijn, echter door uitbreidingen is in de begroting 2017 een stijging van deze post voorzien. Daarnaast is een aantal ICT-projecten niet gestart dan wel uitgesteld. ICT-Kosten Є ,1% 6,5% 5,9% 5,8% 5,5% Totale ICT kosten ICT kosten als percentage van de omzet 4,9% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% 75

76 Middelen en geld Ook in 2016 is een aantal besparingsmogelijkheden gerealiseerd. Met name zijn de ondersteunende processen verder geoptimaliseerd en meer toegesneden op de primaire processen en zelforganiserende teams. De uitrol van de zelforganiserende teams is verder uitgevoerd. Stap voor stap verwachten we hierdoor forse besparingen op de indirecte kosten te behalen. Hiertegenover staat echter dat wij etra personeel hebben moeten aannemen om zowel de front- als de backoffice in te richten om de verantwoording in de Wmo en Jeugdwet te kunnen realiseren. Daarnaast legt ook de administratieve belasting in de Zvw-verantwoording een steeds grotere druk op de gehele organisatie. Deze druk gaat ten koste van het budget voor de zorg. Ten aanzien van de Wmo en Jeugdwet wil GGZ Nederland daarom dat gemeenten gestandaardiseerde contracten, regelingen en verantwoordingseisen opstellen. Het beleid van de afgelopen jaren om middels reorganisaties en efficiencyslagen het aantal ondersteunende functies terug te brengen heeft zich ook in het afgelopen jaar doorgezet. In 2016 is ten opzichte van 2015 het gemiddelde aantal fte s in ondersteunende functies met 14 gedaald naar gemiddeld fte. Hiervoor is het aantal fte s over 2015 gecorrigeerd met het aantal fte s van De Jutters. Over 2015 was het gemiddelde aantal ondersteunende fte s Over 2016 bedroeg het gemiddeld aantal ondersteunende fte s 27,2% van het totale personeelsbestand (2015: 29,1%). Daarnaast worden in de huidige bedrijfsplanperiode organisatiewijzen ingevoerd met kortere en directere communicatie- en delegatielijnen, die minder interne verantwoording en administratieve lasten vergen, en minder omvangrijk bestuur en management (zelforganisatie). Dat heeft tevens het voordeel van kostenbesparing. Begroting, resultaten en prognose Hieronder beschrijven wij de wijze waarop wij het hierboven omschreven beleid en de doelstellingen hebben verwerkt in de begrotingen 2016 en 2017, de in 2016 behaalde resultaten en de vooruitzichten/prognoses voor De verkorte begroting en resultatenrekening geven het onderstaande beeld. In 2016 is De Jutters bij de Parnassia Groep aangesloten, hiervoor zijn de vergelijkende cijfers 2015 aangepast. In de begroting 2017 handhaven wij de gebruikelijke 5% afdracht over de omzet door de zorgbedrijven, in totaal 32,8 miljoen. Hiervan wordt 7 miljoen gereserveerd voor de versterking van het eigen vermogen. Voor innovatieprogramma s en projecten is een bedrag gereserveerd van bedragen Baten - Basis GGZ (BGGZ) - Specialistische GGZ (SGGZ) - Langdurige GGZ (LGGZ) - Wlz - Justitie - Jeugdwet - Wmo - Gemeenten welzijn en overig - Overig - Uitbesteed aan onderaannemers buiten de groep Totaal baten Lasten - Personeel - Afschrijvingen - Overige bedrijfskosten - Bijzondere waardeverminderingen van vaste activa - Financiële baten en lasten - Managementruimte¹ - Vennootschapsbelasting - Aandeel in resultaat van ondernemingen waarin wordt deelgenomen - Minderheidsbelang derden Totaal lasten Resultaat Resultaatratio 2 2,6 miljoen. Een bedrag van 0,1 miljoen is door de zorgbedrijven afgedragen ter compensatie van de kostenverhogingen van de ondersteunende bedrijven, als gevolg van groei van de organisatie. Het resterende bedrag ( 23,1 miljoen) is bestemd om eventuele incidentele knelpunten bij de zorgbedrijven op te vangen en om de doelstellingen uit de bedrijfsplannen van de zorgbedrijven te realiseren. De managementruimte die bij de zorgbedrijven wordt ingezet, dient om het beleid van de zorgbedrijven te ondersteunen en voor het opvangen van frictiekosten die ontstaan in de (zorg)bedrijven als gevolg van de stelselwijzigingen, de modernisering van de zorg waaronder afbouw van de klinische capaciteit, ambulantisering waaronder het opzetten van de wijkteams, en de verdere afbouw van de indirecte kosten ,1% Begroting ,1% ,5% Jaarrekening ,1% 1 Managementruimte wordt begroot; in de jaarrekening worden de gemaakte kosten verantwoord onder de betreffende kostengroep. 2 De resultaatratio is berekend over het geconsolideerde resultaat als percentage van de totale baten. 3 De vergelijkende cijfers 2015 zijn om vergelijkbaarheid met 2016 mogelijk te maken aangepast. 76

77 Middelen en geld Baten De omzet bedroeg in ,5 miljoen. Dat is 22,2 miljoen hoger dan de omzet in In de vergelijkende cijfers 2015 is de omzet van De Jutters 2015 meegenomen, met name onder de Jeugdwet. De omzet in de SGGZ is gestegen door met name opbrengsten uit voorgaande jaren van ca. 9,4 miljoen en daarnaast is er meer omzet in de SGGZ door de ketenzorgbedrijven gerealiseerd dan in 2015, een toename van ca. 12,2 miljoen. De uitbreiding van bedden bij Triora geeft ten opzichte van 2015 een toename van ca. 2,4 miljoen. De basis-ggz is verder aangetrokken door meer inzet vanuit met name het zorgbedrijf Indigo, ook al is de taakstelling niet geheel gerealiseerd. Dit wordt veroorzaakt doordat meer patiënten dan verwacht in de SGGZ worden behandeld. Het aantal patiënten dat door de POH bij de huisarts wordt behandeld blijft ten opzichte van 2015 stabiel. De omzet langdurige GGZ (LGGZ) is nieuw in Uit de LGGZ worden het 2e en 3e jaar klinisch verblijf van patiënten bekostigd. Deze omzet maakte in 2014 onderdeel uit van de AWBZ. In 2016 wordt de stijging veroorzaakt door de instroom vanuit de SGGZ klinisch, dit betreft 93 bedden. In de Wlz worden patiënten die langer dan drie jaar klinisch in zorg zijn gedeclareerd. Ten aanzien van de Wlz-opbrengsten wordt de daling in 2016 ad 11,8 miljoen veroorzaakt door de afbouw van 98 bedden en is in lijn met de ingezette trend vanuit In de opbrengsten Wlz is een kapitaallastenvergoeding van 2,9 miljoen opgenomen. Met ingang van 2015 zijn de opbrengsten uit de Jeugdwet een nieuwe financieringsstroom, dit als gevolg van de stelselwijziging waarbij de zorg voor jeugdigen onder de 18 jaar uit de Zorgverzekeringswet is overgeheveld naar de gemeenten. De justitieopbrengsten zijn in 2016 met ca. 18,8 miljoen vrijwel identiek aan de opbrengsten in 2015 ( 18,9 miljoen). De efficiencykorting bedraagt in % (2015: 4,5%). Ten opzichte van 2015 zijn de overige opbrengsten licht gestegen. Onder de overige opbrengsten vallen onder andere de opbrengsten van de POH, die ten opzichte van 2015 met ca. 0,3 miljoen zijn gestegen. Daarnaast heeft in zowel Castricum als Den Haag opvang van alleenstaande minderjarige vreemdelingen (amv s) plaatsgevonden; dit betreft een totale opbrengst van 2,1 miljoen (2015: 0,4 miljoen). Bij het bepalen van de DBC-omzet 2013, 2014 en 2015 heeft de Parnassia Groep de grondslagen voor waardering en resultaatbepaling gevolgd zoals opgenomen in de Grondslagen van waardering en resultaatbepaling die zijn gebaseerd op de Handreiking omzetbepaling curatieve GGZ 2013, voor zover nog van toepassing. De bepaling van de omzet SGGZ en BGGZ is comple; dit geldt ook voor de controlepunten die door verzekeraars worden uitgewerkt en waarvan de interpretatie van de uitkomsten tot nader overleg en discussie kan leiden. Hierdoor is sprake van onzekerheden in de omzetverantwoording Voor een uitgebreide toelichting van deze systeemcompleiteit en de acties die de Parnassia Groep op dit gebied heeft uitgevoerd, verwijzen wij kortheidshalve naar de jaarrekening 2016, het onderdeel Grondslagen van waardering en resultaatbepaling Subsidies Overige bedrijfsopbrengsten Lasten De personele kosten zijn 21,6 miljoen hoger dan in Deze stijging wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door de toename van zorgverlenend personeel; indirect personeel toont een geringe afname in het verslagjaar. De uitbreidingen bij de ketenzorgbedrijven en Triora hebben ook impact op de toename van de personeelskosten. Daarnaast heeft de cao-stijging ook een effect. Gestarte reorganisaties bij de zorgbedrijven lopen door vanuit 2015 tot in 2016 en bij sommige zorgbedrijven tot in Hiervoor waren voorzieningen opgenomen. De toename in de afschrijvingen 2016 ten opzichte van 2015 hangt samen met de investeringen eind 2015 en Daarnaast is de dotatie aan de reservering sloopkosten ca. 0,3 miljoen hoger. De overige bedrijfskosten zijn in 2016 ten opzichte van 2015 gedaald met 1,8 miljoen. Deze daling wordt met name veroorzaakt door een daling van de huur- en energiekosten als gevolg van een efficiëntere benutting van het vastgoed. De Parnassia Groep heeft ook in 2016 etern personeel moeten inzetten. Enerzijds als gevolg van krapte op de arbeidsmarkt voor sommige zorgprofessionals en het uitvoeren van ICT-projecten; anderzijds door meer inzet van hoofdbehandelaars om aan de verantwoordingseisen van de verzekeraars te voldoen. De nieuw cao, met een looptijd van 1 juli 2015 tot 1 juli 2017, Bedrijfsopbrengsten Parnassia Groep Bedrijfslasten Parnassia Groep Personeelskosten Afschrijvingen Opbrengsten uit 694 vaste activa zorgprestaties Bijzondere waardevermindering vaste activa Overige bedrijfskosten Financiële baten en lasten 77

78 Middelen en geld is per 1 juli 2015 ingegaan. Dit heeft geresulteerd in een loonsverhoging van 1,25% per 1 juli 2016 en een eenmalige uitkering per 1 december 2016 van 0,3%. In de begroting 2016 was deze loonkostenontwikkeling opgenomen. Begroting 2017 Voor 2017 is de Parnassia Groep uitgegaan van een geringe groei. Hiermee rekening houdend zijn door de zorgbedrijven voor 2017 sluitende begrotingen opgesteld. Op basis van de ingediende begrotingen zal de personeelsbezetting, met name binnen de formatie van het ondersteunende personeel, verder krimpen. In de begroting 2017 is Palier als zorgbedrijf opgenomen. Hierdoor stijgen de totale personeelskosten in 2017 ten opzichte van de gerealiseerde personeelskosten 2016 waar Palier niet in opgenomen is, maar als deelneming van Fivoor. Over de eerste maanden van 2017 zien we dat de opbrengsten licht achterblijven en de kosten binnen het budget blijven. We verwachten in 2017 op het begrote resultaat van 7 miljoen uit te komen. Resultaat Voor 2016 werd aanvankelijk een resultaat van 6,7 miljoen begroot. Het gerealiseerde resultaat 2016 bedraagt 3 miljoen. Ten opzichte van de begroting 2016 wordt het resultaat beïnvloed door: Het beschikbaar stellen van middelen om onze zorg in de eerste lijn verder te versterken. Zie p. 30. Het vrij maken van middelen om de transities van de kinder- en jeugd-ggz en AWBZ gestalte te geven. Het vrij maken van middelen voor innovaties en organisatieontwikkeling. Het resultaat in 2016 wordt ook beïnvloed door incidentele baten en lasten. In 2016 zijn bij de verschillende zorgbedrijven reorganisaties doorgevoerd waarvoor in 2015 voorzieningen waren getroffen. Een deel van de voorzieningen was niet nodig, aangezien personeel kon worden herplaatst. Ook voor 2017 zijn reorganisaties voorzien. Per saldo geven de vrijval uit 2015 en de dotatie voor 2017 een last van 2,5 miljoen. Daarnaast is ten laste van het resultaat 2016 een voorziening getroffen voor een mogelijke nabetaling van onregelmatigheidstoeslag tijdens verlof in de jaren Dit betreft een voorziening van 3,7 miljoen. Ook zijn enkele afboekingen gedaan betreft het vastgoed. Over de bestemming van het jaarrekeningresultaat wordt door de raad van bestuur in 2017 besloten. Zoals de Zorgbrede Governancecode bepaalt, worden het reserverings- en dividendbeleid (de hoogte en bestemming van een reservering, de hoogte van het dividend en de dividendvorm) vastgesteld binnen de grenzen van de maatschappelijke doelstelling van de Parnassia Groep. Er zijn voldoende reserveringen aanwezig voor het dekken van te verwachten risico s. Voor 2017 is een resultaat begroot van 7 miljoen. Het resultaat tot en met april 2017 toont een resultaat van 0,5 miljoen positief, maatregelen voor bijsturing zijn ingezet. Investeringen in materiële en immateriële vaste activa bedragen Bedrijfsgebouwen en -terreinen Andere vaste bedrijfsmiddelen, techn. & adm. uitrusting Subtotaal materiële vaste activa Immateriële vaste activa Kosten goodwill van derden verkregen Subtotaal immateriële vaste activa Totaal materiële en immateriële vaste activa Verloop resultaatratio 1,40% 1,00% 0,60% 0,20% 0,48% 1,10% 0,84% Investeringen De investeringen zijn gebaseerd op de meerjarige bouwen -renovatieplannen. De bouwprojecten betreffen alle vervangende nieuwbouw en renovaties en passen binnen de kaders van het bestuurlijk akkoord die zich richten op een daling van de klinische capaciteit tot 2020 met 33%. De ICT-investeringen zijn gebaseerd op het meerjaren- ICT-beleid. De investeringen zijn verdeeld conform onderstaande tabel Begroting Jaarrekening

79 Middelen en geld Het investeringsniveau was in ,5 miljoen lager dan in De begroting 2016 (totaal 26,2 miljoen) is grotendeels gerealiseerd. De investeringen in 2016 betreffen nieuwe bestedingen aan projecten die in 2016 gereedgekomen zijn. In 2016 is er voor een bedrag van 25,5 miljoen (2015: 28,3 miljoen) aan projecten gereedgekomen. Investeringen in 2016 in huisvesting hangen onder meer samen met omvangrijke projecten zoals de ouderenkliniek in Castricum, de woonafdelingen in Den Haag en investeringen in brandveiligheid in verschillende panden van de Parnassia Groep. De gereedgekomen projecten omvatten klinieken te Castricum en de woonafdelingen van Parnassia in Den Haag ( 5,7 miljoen), infrastructuur terrein te Castricum ( 1,6 miljoen), ICT-investeringen ( 2,6 miljoen), inventarissen ( 2,3 miljoen), semipermanente gebouwen ( 1,3 miljoen) en verbouwingen huurpanden ( 12 miljoen). De meerjareninvesteringsbegroting laat voor 2017 wat betreft de investeringen in duurzame roerende en onroerende zaken een hogere omvang zien ten opzichte van Eigen vermogen en solvabiliteit Weerstandsvermogen is van belang gezien de toenemende risico s voor zorginstellingen en de steeds hogere eisen die banken en financiers stellen aan de financiële positie van zorginstellingen. Verloop solvabiliteit en weerstandsvermogen 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 26,5% 25,3% 24,2% 21,1% 20,4% 19,0% Na toevoeging van het resultaat 2016 ad 3 miljoen aan het eigen vermogen en een aanpassing van de herwaarderingsreserve en het aandeel derden, bedroeg het eigen vermogen ultimo 2016 afgerond 130,4 miljoen. Hierdoor steeg het weerstandsvermogen van van 20,4% naar 21,1%. De solvabiliteit, het eigen vermogen ten opzichte van het totale vermogen, is 26,5% (2015: 24,2%). Onze bedrijven dragen uit hun resultaat bij aan het groepsvermogen; het staat hen vrij om daarnaast indien mogelijk een eigen vermogen aan te leggen, om dit in latere jaren weer te kunnen inzetten voor onder andere innovatie. De Parnassia Groep is deelnemer van het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WFZ) en voldoet aan de vermogenseisen die het fonds stelt aan de toelating. Door toelating tot het WFZ kan financiering met lang vreemd vermogen goedkoper plaatsvinden. De tabel hiernaast geeft de ontwikkeling weer van het eigen vermogen, de egalisatierekeningen en de voorzieningen in het jaar Toelichting in welke mate (het totaal van) de voorzieningen als langlopend moet(en) worden beschouwd: Liquiditeit en financieringsbehoefte De liquiditeit op basis van de quick ratio (vlottende activa incl. liquide middelen en ecl. voorraden versus kortlopende schulden) is in 2016 ten opzichte van 2015 licht gestegen van 1,52 naar 1,60. Verloop liquiditeit 1,70 1,30 0,90 0,50 bedragen Stand per 1 januari 2016 Bij: dotatie Af: onttrekking en vrijval Bij: eploitatieresultaat 2015 enkelvoudig Bij: aandeel derden en afw. waarderingen Bij: niet collectief gefinancierd vrij vermogen Bij: rechtstreekse vermogensmutatie Af: herwaarderingsreserve Stand per 31 december 2016 bedragen Kortlopend deel van de voorzieningen < 1 jaar Langlopend deel van de voorzieningen > 1 jaar 1,60 1,52 0,89 Vermogen Voorzieningen voorzieningen per 31 december

80 Middelen en geld De liquiditeitsprognose is vast onderdeel van de maandelijkse managementinformatie. Het beleid van de Parnassia Groep is om de vaste activa te financieren met eigen vermogen en langlopende leningen. Dit is vastgelegd in een addendum van het Treasurystatuut. Dit beleid voorziet in een adequate beheersing van de renterisico s en andere financieringsrisico s. Er wordt hierbij, conform ons beleid en net als in voorgaande jaren, geen gebruikgemaakt van financiële instrumenten. Risico s worden voornamelijk afgedekt door in de leningenportefeuille zorg te dragen voor een zo goed mogelijke spreiding van renteherzieningsmomenten en aflossingen. Het merendeel van de langlopende leningen is geborgd via het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WFZ). In december 2014 heeft de Parnassia Groep met een consortium van banken een overeenkomst afgesloten voor de langlopende financiering van vastgoedinvesteringen en de financiering van het werkkapitaal. In 2015 is deze overeenkomst geëffectueerd. De totale nieuwe financiering bedraagt 180 mln. en is als volgt opgebouwd: Langlopende leningen van 60 mln. voor investeringen uitgevoerd in de jaren 2010 t/m Door opname van deze leningen kon een kortlopend investeringskrediet van 60 mln. worden beëindigd. Langlopende leningen van in totaal 30 mln. voor investeringen uitgevoerd in de jaren 2014 en Een investeringsfaciliteit en langlopende leningen van in totaal 30 mln. voor geplande investeringen in de jaren 2015 t/m Een werkkapitaalfaciliteit van 60 mln. Administratieve organisatie In ons kwaliteitssysteem en dus onze administratieve organisatie (AO) willen we alleen die spelregels opnemen die echt nodig zijn voor het goed functioneren van teams, zorgbedrijven of van de groep als geheel, en die zaken zo slim en gebruiksvriendelijk mogelijk organiseren en inrichten. Tegelijkertijd moeten we onze AO, en daarmee de inrichting van onze systemen, afstemmen op uiteenlopende eterne eisen, die jaarlijks worden uitgebreid. Het feit dat wij vier financieringsstromen kennen (zie hieronder) is daarbij een complicerende factor. De afgelopen jaren hebben wij veel geïnvesteerd in het verbeteren van de ondersteunende systemen en de administratieve organisatie. Niettemin blijkt uit onze tevredenheidsmetingen dat in de beleving van medewerkers zij nog te weinig efficiënt en geruisloos door de systemen worden ondersteund. Dit blijkt een zaak van lange adem en vereist verder investeren in het verbeteren van ICT en de performance ervan. Maar uit de analyse blijkt ook dat een groot deel van de problemen die medewerkers ondervinden te maken hebben met alle eterne regels, die de zorg niet beter maken maar wel te veel tijd kosten. Er is begrip voor dat zorginstellingen zich moeten verantwoorden, maar de veelheid, diversiteit, dubbelingen en veranderende vraagstellingen maken dat onze medewerkers dit ervaren als overmatige bureaucratie, die in sommige gevallen helaas ook niet voor patiënten onopgemerkt blijft. We zullen dus met volle energie blijven pleiten, samen met vele anderen, voor forse vermindering van de eterne bureaucratie. Vier financieringsstromen In 2016 vroeg de splitsing van de activiteiten naar meerdere financieringsstromen opnieuw veel aandacht. Er is sprake van inkoop van zorg door verzekeraars (Zorgverzekeringswet) via specialistische DBC s, basis-ggz-prestaties en ZZP s (LGGZ), door justitie via DBBC s en reclassering, door de zorgkantoren voor de langdurige klinische zorg via ZZP s (Wlz v/h AWBZ) en door de gemeenten in het kader van de zorg voor jeugdigen, beschermd wonen en etramurale begeleiding alsmede de subsidieprojecten. Zvw: DBC s, basis-ggz-prestaties en ZZP-B s De zorg binnen de Zvw wordt per verzekeraar ingekocht. Naast de landelijke regelgeving worden per verzekeraar specifieke afspraken gemaakt over onder meer de gemiddelde kosten van een behandeling en de duur van de klinische opname. Met ingang van 2016 maakt het 3e jaar klinisch verblijf onderdeel uit van de Zvw onder de noemer LGGZ, waar in 2015 het 2e jaar klinisch verblijf was toegevoegd aan de Zvw. Deze zorg kent een eigen registratie. Sinds 2014 worden de contracten per verzekeraar per onderdeel (SGGZ, BGGZ, LGGZ) gemonitord. Aangezien de contracten met de verzekeraar hun weerslag hebben over meerdere jaren, houdt dit in dat in een kalenderjaar de contractrealisatie van meerdere schadejaren wordt gevolgd. De AO en IB (interne beheersing) zijn aangepast aan de monitoring van deze contracten. Daarnaast is het zo dat het aantal registratie- en declaratieregels sinds 2014 is toegenomen. Het bovenstaande kent een aantal complee elementen: Met de afrekening op DBC s is ook het schadelastbegrip geïntroduceerd. Met de verzekeraars is een afspraak gemaakt voor het schadelastjaar Dit betreft de waarde van de DBC s en BGGZ-prestaties die zijn geopend in De betreffende DBC s en BGGZprestaties zijn voor een (beperkt) deel gesloten in 2016, 80

81 Middelen en geld het merendeel zal pas in 2017 worden gesloten en gefactureerd. De contractwaarde respectievelijk de waarde van de DBC s en BGGZ-prestaties moet toegerekend worden aan twee boekjaren, voor deze toerekening zijn aanvullende analyses noodzakelijk. In navolging van het bovenstaande wordt ook de zorg verleend op de in 2015 geopende DBC s deels verantwoord in het kalenderjaar 2015, deels in Verder vindt de finale afwikkeling van het schadejaar 2014 plaats in het kalenderjaar Dit impliceert dat ook de contracten van 2014 en 2015 in 2016 zijn gemonitord. Substitutie tussen contracten van verschillende verzekeraars is niet mogelijk. Dit houdt in dat de overproductie bij de ene verzekeraar niet gecompenseerd kan worden met de onderproductie bij een andere verzekeraar, het zogenaamde snijvlakverlies. De contractafspraken wisselen per verzekeraar, dit maakt dat de AO en de IB hierop moeten worden afgestemd. Volgend op de contractafspraken toetst de verzekeraar de verleende zorg op steeds meer aspecten. Deze toetsing is verwoord in een controleplan, dat de GGZ-aanbieder zelf uitvoert en waarover de GGZ-aanbieder zelf rapporteert. De Parnassia Groep heeft het zelfonderzoek inzake schadejaar 2013, zoals beschreven in het Plan van aanpak verantwoording behandelingen en jaarrekeningen curatieve ggz en het Onderzoek controles cggz 2013, uitgevoerd. De beoordeling van dit zelfonderzoek door zorgverzekeraars kende een lange doorlooptijd als gevolg van interpretatieverschillen van wet- en regelgeving ten aanzien van onder meer de directe betrokkenheid van de hoofdbehandelaar tijdens de behandeling. In het voorjaar van 2016 is intensief overleg geweest tussen partijen (GGZ Nederland, ZN, VWS en de NZa) over de interpretatie van wet- en regelgeving. Dit heeft geresulteerd in een bestuurlijk akkoord; hierin zijn de afspraken ten aanzien van de afwikkeling van de directe betrokkenheid van de hoofdbehandelaar tijdens de behandeling verwoord. De afwikkeling met de verzekeraars heeft aansluitend kunnen plaatsvinden in De geconstateerde issues zijn volledig gemitigeerd door de overproductie. De Parnassia Groep heeft het zelfonderzoek inzake schadejaar 2014, zoals beschreven in het Controleplan Zelfonderzoek cggz 2014 (incl. de functionele ontwerpen per controlepunt) d.d. 1 juli 2016, uitgevoerd. De accountant heeft een rapport van feitelijke bevindingen opgesteld bij de bevindingenrapportage van de Parnassia Groep. In het voorjaar van 2017 heeft de afwikkeling met de representerende verzekeraar binnen het zelfonderzoek plaatsgevonden. Overleg met de verzekeraars over de naleving van de private afspraken is nog onderhanden. De geconstateerde issues waren reeds verwerkt in de jaarrekeningen 2014 en De Parnassia Groep heeft de omzet inzake schadejaar 2015 en 2016 onderzocht in lijn met het Controleplan Zelfonderzoek cggz Bij het onderzoek ten aanzien van schadejaar 2015 resp is rekening gehouden met de wijzigingen in de regelgeving 2015 en Het Controleplan Zelfonderzoek cggz 2015, incl. de functionele ontwerpen per controlepunt, is per 1 mei 2017 beschikbaar gekomen. Dit controleplan is na intensief overleg tussen partijen (ZN en GGZ Nederland) tot stand gekomen. Het aantal controlepunten is ten opzichte van 2014 aanzienlijk teruggebracht. De resterende controlepunten toetsen de majeure risico s, waaronder de verwijzing, het hoofdbehandelaarschap, de onverzekerde diagnoses, de feitelijke levering van zorg en de verblijfsregistratie. Deze punten hebben onderdeel uitgemaakt van de beoordeling van de Parnassia Groep ten aanzien van de schadejaren 2015 en Het Controleplan Zelfonderzoek cggz 2016 is nog niet beschikbaar. Bij het onderzoek ten aanzien van schadejaar 2016 is rekening gehouden met wijzigingen in de regelgeving De Parnassia Groep heeft in de jaarrekening 2016 een reservering opgenomen voor terug te betalen omzet naar aanleiding van dit onderzoek. In de zomer van 2017 zal de Parnassia Groep het zelfonderzoek 2015 conform het Controleplan Zelfonderzoek cggz 2015 uitvoeren. Sinds 2015 is de zorg voor jeugdigen (t/m 17 jaar) overgeheveld naar de gemeenten. Per regio (en gemeente) zijn nu contracten afgesloten. Deze overheveling heeft een forse uitbreiding van het aantal contracten tot gevolg, en deze contracten verschillen sterk van elkaar. Dit vergt nieuwe AO-/IB-maatregelen alsmede etra personele inzet. Justitie: DBBC s Het ministerie van Veiligheid en Justitie is sinds 2008 financieel verantwoordelijk voor de inkoop van forensische zorg in strafrechtelijk kader en de plaatsing van patiënten (volwassenen) die naar aanleiding van een rechterlijke uitspraak psychiatrische zorg en/of verslavingszorg nodig hebben. In 2016 vond inkoop plaats in zowel DBBC s als in NZaparameters. Aan het totale proces van inkoop, indiceren en plaatsen is ook in 2016 veel aandacht besteed. Wlz: ZZP-B Het werken met de zogenaamde zorgzwaartepakketten (ZZP s) in de Wlz is volledig geïmplementeerd. De Parnassia Groep heeft drie contracten ten aanzien van Wlz-zorg met de zorgkantoren. De eterne verantwoording aan de zorgkantoren heeft in 2016 plaatsgehad op patiëntniveau via de zogenaamde AW319, het geautomatiseerde declaratieverkeer tussen zorgkantoor en zorginstelling. Deze rapportage op 81

82 patiëntniveau is leidend in de eterne productieverantwoording. Deze rapportage vereist een grote nauwkeurigheid, zowel bij de zorgkantoren als bij ons als zorginstelling, en is hierdoor arbeidsintensief. Wmo: ZZP-C, etramurale zorg, dagbesteding, jeugd-dbc s en wijkteams Sinds 2015 wordt de zorg van ZZP-C s, dagbesteding, de etramurale zorg, de jeugd-dbc s en de wijkteams gecontracteerd door gemeenten. Deze zorg maakte tot en met 2014 onderdeel uit van de Zvw en de AWBZ. Door de separate contractering is de registratielast sterk toegenomen. Waar in het verleden contracten werden afgesloten met verzekeraars en zorgkantoren, worden de contracten nu afgesloten met meer dan honderd gemeenten in Nederland. Al deze contracten kennen eigen afspraken met eigen tarieven en separate verantwoordings- en facturatieafspraken. Dit legt een groot beslag gelegd op onze capaciteit, zowel in het accountmanagement richting gemeenten als in de backoffice ten aanzien van registratie en verantwoording. Verdere nuancering van afspraken per gemeente wordt verwacht voor de komende jaren. Daarnaast is het zo dat een aantal gemeenten alle zorg voor een inwoner willen beleggen bij één aanbieder. Zorg die de betreffende aanbieder niet zelf kan leveren, moet via een andere aanbieder aan de inwoner worden geleverd. Dit zal zorgen voor hoofd- en onderaannemerconstructies. Hierbij kan de Parnassia Groep de hoofdaannemer zijn, met een contract met de gemeente, die delen van de zorg regelt met andere aanbieders, respectievelijk onderaannemer zijn die, op verzoek van een andere aanbieder, zorg verleent aan een inwoner. Zowel voor onze organisatie als onze registratie en administratie zijn dit complee constructies. Hierdoor zullen de personele inzet en de administratieve lasten verder toenemen. 82

83 Besturing Het besturen van een omvangrijke organisatie als de Parnassia Groep vergt een goed samenspel tussen bestuurlijke organen, een uitgebalanceerd stelsel van werkwijzen en een consequente toepassing daarvan. Als eerste bespreken we in dit hoofdstuk hoe, op basis van algemene normen voor goed bestuur, de Parnassia Groep het samenspel heeft ingericht tussen raad van bestuur, raad van commissarissen en het bestuur van de Stichting Parnassia, en hoe dit in 2016 heeft gefunctioneerd. Vervolgens beschrijven we de inrichting en toepassing van onze werkwijzen op het gebied van besturing & control, en meer specifiek onze risicobeheersing en het kwaliteits- en veiligheidsmanagement. Cruciaal voor een goede uitoefening van de zeggenschap door het bestuur is de medezeggenschap van patiënten en van medewerkers. Daarmee besluiten we dit hoofdstuk. 83

84 Normen voor goed bestuur Governance De Parnassia Groep beschikt over een Reglement Corporate Governance. Dit voldoet volledig aan de landelijk geldende Zorgbrede Governancecode. Het Reglement Corporate Governance is van toepassing op de raad van commissarissen, de raad van bestuur en de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (hierna AVA) van Parnassia Groep BV. Enig aandeelhouder van Parnassia Groep BV is de Stichting Parnassia. Het bestuur van de stichting vertegenwoordigt de aandeelhouder in de AVA. Voor deze stichting is een apart bestuursreglement opgesteld. De toepassing van belangrijke elementen van het Reglement Corporate Governance komt hierna aan de orde in de onderdelen Raad van bestuur en Raad van commissarissen; van elementen van het bestuursreglement onder Bestuur Stichting Parnassia/AVA. De werking van de governancestructuur wordt jaarlijks geëvalueerd in een vergadering van de AVA. Op 26 mei 2016 bespraken de AVA, de raad van commissarissen en de raad van bestuur de werking van de governancestructuur, het samenspel tussen de drie organen en nieuwe ontwikkelingen ten aanzien van goed bestuur en toezicht in de zorg. Geconcludeerd werd dat er conform de corporate governance is gewerkt. Er werd stilgestaan bij het samenspel tussen AVA, raad van commissarissen en raad van bestuur in mogelijke crisissituaties. Ook kwam aan de orde de nieuwe Zorgbrede Governancecode die per 1 januari 2017 van kracht zou worden. Er werden afspraken gemaakt over de éducation permanente van de commissarissen; deze werden opgenomen in het Reglement Corporate Governance. Voorts werd een verruiming afgesproken van de bevoegdheden/procuratie van de raad van bestuur bij gemeentelijke aanbestedingen, en werden afspraken gemaakt over voorwaarden voor mogelijke participatie van medewerkers en leden van de raad van bestuur in een subonderneming van de groep; deze afspraken zijn eveneens opgenomen in het reglement. Ten slotte werd stilgestaan bij de ontwikkelingen met betrekking tot de accreditatie van bestuurders en toezichthouders in de zorg. Door leden van de raad van bestuur zijn stappen gezet om zich te accrediteren. Klokkenluidersregeling De Parnassia Groep heeft een klokkenluidersregeling, opgesteld op basis van het model van de Brancheorganisaties Zorg (BoZ). De regeling wordt vermeld in onze gedragscode en de toelichting daarop. De regeling voorziet in een onafhankelijke eterne adviseur klokkenluider. In 2016 is er één melding geweest van een medewerker. Naar aanleiding hiervan is, op advies van de eterne adviseur, een onderzoek ingesteld op een afdeling van een van de zorgbedrijven. Er bleek geen sprake van een misstand; de melding had langs een andere weg kunnen plaatsvinden. Op basis van de uitkomsten van dit onderzoek deed de adviseur niettemin aanbevelingen ten aanzien van de betreffende afdeling, die door het bestuur zijn overgenomen en worden uitgevoerd. Raad van bestuur Bestuursstructuur en samenstelling Op basis van de statuten stelt de raad van commissarissen het aantal leden van de raad van bestuur vast en benoemt ieder van de bestuurders. De benoeming geschiedt aan de hand van een voordracht van de raad van bestuur, op basis van een profielschets die is opgesteld door de raad van bestuur en is vastgesteld door de raad van commissarissen. In het verslagjaar bestond de raad van bestuur uit de heer Stephan Valk (voorzitter), de heer Edsel Kwidama (bestuurder zorg) en mevrouw Betty Kooijman (bestuurder bedrijfsvoering en financiën). Het navolgende overzicht geeft de samenstelling van de raad van bestuur weer gedurende het verslagjaar, met de verdeling van de aandachtsgebieden van de bestuurders. Naam/bestuursfunctie Stephan Valk RA voorzitter RvB drs. Edsel V. Kwidama lid RvB drs. Betty D. Kooijman lid RvB Aandachtsgebieden Besturing Governance; strategisch groepsbeleid en portfolio; marketing en communicatie; verkoop Zorg; opleiding en onderzoek; veiligheidsmanagement; bestuurder Concerncliëntenraad Bedrijfsvoering, incl. financiën, besturing & control, HRM en ICT; bestuurder Centrale Ondernemingsraad Met deze samenstelling voldeden wij aan de normen van artikel 276 van Boek 2 BW (ten minste 30% van de zetels wordt bezet door vrouwen en ten minste 30% door mannen). 84

85 Besturing Sinds is Parnassia Groep BV zowel aandeelhouder als bestuurder van PG Participaties BV. De heer Kwidama treedt per 1 juni 2017 terug uit de raad van bestuur. Hij blijft aan de Parnassia Groep verbonden als praktiserend psychiater en gaat daarnaast bijdragen leveren aan het cultureel diversiteitsbeleid en de management-developmentprogramma s. In de raad van bestuur worden de aandachtsgebieden van de heer Kwidama overgenomen door de heer Marc Blom. Hij is per 1 maart 2017 toegetreden tot de raad van bestuur. Tot die datum was hij bestuurder van PsyQ BV. Nevenfuncties Bij de benoeming en gedurende de arbeidsovereenkomst beziet de raad de nevenfunctie(s) van de kandidaat op mogelijke belangenverstrengeling/verenigbaarheid met de bestuursfunctie. Hiervoor moet voorafgaand schriftelijk toestemming zijn gegeven door de voorzitter van de raad van bestuur respectievelijk, voor laatstgenoemde, de voorzitter van de raad van commissarissen. Zie voor een overzicht van nevenfuncties van leden van de raad van bestuur bijlage 4. Reglement De relatie tussen de raad van bestuur en het toezicht is beschreven in het Reglement Corporate Governance Parnassia Groep; de verdeling van bevoegdheden binnen de raad van bestuur en tussen de raad van bestuur en de bestuurders van de zorgbedrijven is beschreven in een bestuursreglement. Vergaderingen De raad van bestuur vergadert tweewekelijks. Daarnaast zijn er enkele malen per jaar beleidsdagen. Bezoldiging raad van bestuur De leden van de raad van bestuur werden bezoldigd binnen de kaders van de beloningscode voor bestuurders in de zorg (BBZ). Vanaf 2013 is de Wet Normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT) van kracht. De bezoldiging van de leden van de raad van bestuur past binnen de Wet en bijbehorende regelgeving. Dit is getoetst en vastgesteld door de RvC. De vertrekregeling van de bestuurders is mede gebaseerd op de rechten die voortvloeien uit de lengte van hun dienstverband bij de Parnassia Groep. Beoordeling functioneren raad van bestuur De raad van commissarissen beoordeelt het functioneren van de raad van bestuur op basis van een beoordelingsmethode die voorziet in (groepen van) criteria. Bij onvoldoende functioneren volgt er een formeel beoordelingsgesprek met het desbetreffende lid dan wel met de voltallige raad van bestuur. Op basis van functioneringsgesprekken met de bestuurders gehouden door de voorzitter en een lid van de raad concludeerde de raad van commissarissen dat de raad van bestuur zowel als team als individueel goed functioneert. 85

86 Besturing Dit onderdeel is vastgesteld door de raad van commissarissen. De overige inhoud van dit Jaarverslag 2016 is vastgesteld door de raad van bestuur van Parnassia Groep BV en goedgekeurd door de raad van commissarissen. Aandeelhouder van Parnassia Groep BV is de Stichting Parnassia. Een verslag van de Algemene Vergadering van Aandeelhouders, zijnde het stichtingsbestuur, is opgenomen na het verslag van de raad van commissarissen. Raad van commissarissen De raad van commissarissen wil, alvorens een beschrijving te geven van zijn werkwijzen en hoe hij zijn taken heeft vervuld, stilstaan bij het vele goede werk dat in 2016 is verricht in de Parnassia Groep. De raad realiseert zich dat alle ontwikkelingen en resultaten niet mogelijk zouden zijn geweest zonder de inspanningen van al onze medewerkers en vrijwilligers, die er ook in 2016 op gericht waren om dag in dag uit, direct of indirect, bij te dragen aan de kwaliteit van leven van onze patiënten en aan de kwaliteit van de samenleving. In nauwe samenwerking met tal van anderen. Het is er de afgelopen jaren voor onze medewerkers niet eenvoudiger op geworden om dit goed te doen. Op meerdere plaatsen in dit jaarverslag werd aandacht gegeven aan de buitensporig toegenomen administratieve verplichtingen, die steeds meer ten koste gingen van het daadwerkelijk verlenen van goede zorg. Tegelijkertijd laten de tarieven ons steeds minder ruimte, we moeten scherp sturen op voldoende uren dienstverlening aan patiënten (onze productie ). Het bestuur heeft in deze lastige omstandigheden de Parnassia Groep optimistisch, betrokken en koersvast geleid. De medewerkers van de Parnassia Groep hebben door hun gezamenlijke inzet de vele mooie resultaten tot stand gebracht waar dit jaarverslag vol mee staat. De raad wil daarvoor zijn grote waardering uitspreken. Perspectief bij het vervullen van de toezichtstaken Uitgangspunt bij de taakvervulling door de raad is de statutaire doelstelling van Parnassia Groep BV en de nadere uitwerking in haar groepsvisie (zie p. 16). Deze vat de bijzondere opdracht samen die de Parnassia Groep zich als maatschappelijke onderneming stelt, namelijk zo goed mogelijke hulp bieden aan mensen die psychisch lijden. De concretisering hiervan in ons bedrijfsplan met de te behalen resultaten alsmede de toedeling van middelen hiervoor in de begroting bieden concrete criteria voor het toezicht en voor de beoordeling van de raad van bestuur. Daarbij zijn uiteraard de kwaliteit van zorg, de veiligheid, de soliditeit van de bedrijfsvoering en als onderdeel daarvan de beheersing van risico s in brede zin de centrale aandachtspunten. Onafhankelijkheid van de raad Het Reglement Corporate Governance van de Parnassia Groep bevat de uitgangspunten die bij (her)benoeming van leden van de raad in aanmerking worden genomen. Enkele daarvan beogen hun onafhankelijkheid te waarborgen. Zo is in de raad geen plaats voor een voormalig bestuurder van de Parnassia Groep, heeft een lid van de raad geen (directe) familie werken bij de Parnassia Groep, ontvangt hij buiten de vergoeding in verband met het toezichthouderschap/commissariaat geen enkele financiële vergoeding van de Parnassia Groep, en mag de betrokkenheid van de raad van bestuur bij de invulling van een vacature in de raad niet zodanig zijn dat de raad van bestuur een beslissende invloed kan uitoefenen. De hoofd- en nevenfuncties van leden van de raad mogen hun onafhankelijk functioneren niet in de weg staan. Zie voor een overzicht van deze hoofd- en nevenfuncties bijlage 4. Deskundigheid en aandachtsgebieden binnen de raad en commissies Het Reglement Corporate Governance beschrijft het profiel waaraan elk lid van de raad moet voldoen. Elk lid moet onder meer beschikken over een combinatie van eigenschappen, waaronder: een helikopterview ; kennis van en ervaring met bestuurlijke besluitvormingsprocessen en strategische afwegingsprocessen; een actieve maatschappelijke oriëntatie en meer in het bijzonder op de (geestelijke) gezondheidszorg; kennis om de zorg, de bedrijfsvoering en de financiën te kunnen beoordelen; het vermogen om een goed evenwicht te zoeken tussen de toezichthoudende rol van de raad en de uitvoerende rol van de raad van bestuur. In de zelfevaluatie van de raad en, mede op basis daarvan, in de bespreking van de werking van de Governancecode door de AVA (zie p. 84) wordt er epliciet bij stilgestaan of nadere ontwikkeling van deskundigheid op het gebied van governance gewenst is. Het Reglement Corporate Governance beschrijft ook de functie van voorzitter en tevens de specifieke aandachtsgebieden binnen de raad. In de raad van commissarissen zijn de volgende aandachtsgebieden vertegenwoordigd: voorzitter, financiën, medisch-inhoudelijk, veiligheid, bedrijfsvoering, maatschappelijk veld en vastgoed. Het reglement beschrijft voor elk aandachtsgebied een 86

87 Besturing hierop toegesneden profiel, met daarin de benodigde specifieke deskundigheid/ervaring. In 2016 werden afspraken over de éducation permanente van de leden van de raad aan het reglement toegevoegd. Informatiebronnen van de raad Gezien hun profiel (zie hierboven) beschikken de leden van de raad over de brede maatschappelijke oriëntatie en de deskundigheid op specifieke gebieden die vereist zijn om zich een oordeel te kunnen vormen over het functioneren van de organisatie. De wijze waarop zij hierover worden geïnformeerd, wordt beschreven in het Reglement Corporate Governance, alsmede in een jaarlijks overzicht van informatiedocumenten. Het reglement bepaalt onder meer dat de voorzitter van de raad, samen met de voorzitter van de raad van bestuur, ervoor zorgt dat de leden van de raad tijdig alle relevante informatie ontvangen, zodat zij hun taak goed kunnen uitoefenen. Voorts voorziet het reglement in bepalingen over de frequentie van de overleggen tussen de beide raden en van bilaterale overleggen van de voorzitter van de raad met de voorzitter en de leden van de raad van bestuur. Het reglement geeft een overzicht van de onderwerpen die in elke vergadering standaard worden geagendeerd, alsmede van onderwerpen die op vastgestelde momenten in het jaar aan de orde komen. De raad laat zich over de stand van zaken en de voortgang in de Parnassia Groep informeren door de raad van bestuur, mede aan de hand van geregeld terugkerende rapportages en notities over specifieke onderwerpen. De besturing & control-cyclus van de organisatie is besproken met de raad van commissarissen en de auditcommissie. Aan de hand hiervan is vastgesteld welke periodieke informatie de raad ontvangt. Een belangrijk element in de informatievoorziening is het risicoregister. Hiermee houdt de raad van bestuur, behalve op de strategische risico s, ook toezicht op de interne risicobeheersing op essentiële gebieden als veiligheid, AO/IC, financiering, vastgoed en ICT, en rapporteert hij daarover aan de raad van commissarissen. Een belangrijke informatiebron is voorts de accountant. Dit geldt ook voor rapportages van eterne toezichthouders, die met de raad worden gedeeld. Ook aan het contact met de medezeggenschap ontleent de raad informatie over de organisatie. Het lid dat contact onderhoudt met de Concerncliëntenraad (CCR) is in 2016 eenmaal aanwezig geweest bij een overlegvergadering met de CCR. Het lid dat contact onderhoudt met de Centrale Ondernemingsraad (COR) nam tweemaal deel aan de overlegvergadering van de COR met de raad van bestuur. Om de raad ook vanuit de zorgbedrijven te informeren, worden de vergaderingen geregeld besloten met een presentatie door bestuurder en directie van een van de zorgbedrijven. Ook is er een jaarlijkse ontmoeting van de raad met de bestuurders en directeuren van de zorg- en ondersteunende bedrijven van de groep. Op 24 maart 2016 vond deze bijeenkomst plaats. Voorts legden commissarissen in 2016 een vijftal werkbezoeken af aan zorgbedrijven, waarbij zij zich lieten informeren door directie en/of medewerkers. De bevindingen uit deze bezoeken werden besproken in een vergadering van de raad. Ten slotte werd door leden van de raad deelgenomen aan de drie regionale stakeholdersbijeenkomsten die medio 2016 plaatsvonden (zie p. 47). Commissies De leden met als aandachtsgebied financiën resp. bedrijfsvoering vormen tezamen de auditcommissie. In deze commissie participeren de financieel bestuurder en (met regelmaat) de eterne accountant. De commissie verzorgt de voorbereiding van de bespreking in de raad van: de (financiële) informatieverschaffing, waaronder de begroting en de jaarrekening de opvolging van de aanbevelingen van de eterne accountant de naleving van de relevante wet- en regelgeving de financiering (treasury) de administratieve organisatie en de daaraan ten grondslag liggende informatiesystemen het functioneren van de eterne accountant de werking van het interne risicobeheersingssysteem. De raad kent geen formele remuneratiecommissie, aangezien in- en eterne kaders in acht te nemen bij het bepalen van het salaris en de regeling van de overige arbeidsvoorwaarden van de leden van de raad van bestuur voldoende helder zijn en deze in de gehele raad worden besproken. Wel worden door de voorzitter en een van de leden van de raad van commissarissen de beoordelingsgesprekken gevoerd. In de praktijk vervullen zij de taken van een remuneratiecommissie. Zie ook onder Beoordeling en bezoldiging raad van bestuur (p. 85). Werving en selectie nieuwe leden van de raad Conform het Reglement Corporate Governance van de Parnassia Groep worden leden van de raad van commissarissen benoemd en herbenoemd door de AVA van Parnassia Groep BV, zijnde het bestuur van de Stichting Parnassia, op voordracht van de raad van commissarissen. De werving en selectie vinden plaats aan de hand van een door de raad van commissarissen vastgestelde profielschets die wordt besproken met de raad van bestuur en de AVA. 87

88 Belangrijke selectiecriteria zijn het algemene profiel, de aandachts-/deskundigheidsgebieden die vertegenwoordigd moeten zijn en het hierop toegesneden profiel. Zie hierboven bij Deskundigheid en aandachtsgebieden binnen de raad en commissies. Voor de leden met de aandachtsgebieden maatschappelijk veld en bedrijfsvoering hebben de Concerncliëntenraad respectievelijk de Centrale Ondernemingsraad een versterkt aanbevelingsrecht. Benoeming en benoemingstermijn De AVA (het bestuur van de Stichting Parnassia) benoemt de commissarissen, op voordracht van de raad van commissarissen. De AVA, de raad van bestuur en de (centrale) medezeggenschap kunnen aan de raad van commissarissen personen voor benoeming tot commissaris aanbevelen (dit is een algemeen aanbevelingsrecht). Conform de Zorgbrede Governancecode staat in de statuten beschreven dat een lid van de raad van commissarissen voor een periode van vier jaar wordt benoemd, met de mogelijkheid tot herbenoeming voor nog eens vier jaar. Samenstelling van de raad De raad van commissarissen bestaat uit zes leden (volgens de statuten minimaal drie en maimaal zeven). De personele samenstelling van de raad is zodanig dat alle deskundigheids- en aandachtsgebieden vertegenwoordigd zijn. Met deze samenstelling voldeden wij aan de normen van artikel 276 van Boek 2 BW (ten minste 30% van de zetels wordt bezet door vrouwen en ten minste 30% door mannen). Mevrouw Huizinga-Heringa, begin 2015 toegetreden tot de raad van commissarissen naar aanleiding van de samenwerking in Fivoor BV (forensische psychiatrie zie p. 55), is tevens voorzitter van het bestuur van de stichting Aandeelhouderschap De Kijvelanden. In het verlengde van haar eerdere termijn als voorzitter van de raad van toezicht van De Kijvelanden is zij in 2016 herbenoemd voor een tweede termijn. Door het vertrek van mevrouw Bergkamp ontstond een vacature, waarvoor de Concerncliëntenraad verzwaard adviesrecht heeft. Met het oog hierop is een openbare werving gestart. Naam en geboortejaar mw. drs. M.I. Verstappen (1955) dhr. drs. R.H.P. van Beest (1945) Aandachtsgebied/functie in raad van commissarissen Voorzitter Contact Centrale Ondernemingsraad Medisch-inhoudelijk Patiëntveiligheid Vicevoorzitter Eerste benoeming/ einde termijn of moment aftreden 1 november 2014/medio 2018 (herbenoembaar) 23 september 2010/medio 2018 Aantal bijgewoonde vergaderingen 7 / 7 7 / 7 De auditcommissie bestaat uit twee leden, de heer Van der Vlist en de heer Wiersma, onder voorzitterschap van laatstgenoemde. Na de fusie met de stichting Antes zal de raad worden uitgebreid met toezichthouders afkomstig van de raad van toezicht van Antes. mw. mr. R.M. Bergkamp (1959) mw. J.C. Huizinga-Heringa (1960) dhr. mr. J. van der Vlist (1952) dhr. drs. J.S. Wiersma (1948) Maatschappelijk veld Contact Concerncliëntenraad Commissaris zonder specifiek aandachtsgebied Relatie met Fivoor Governance Bedrijfsvoering Lid auditcommissie Financiën/vastgoed Voorzitter auditcommissie 1 februari 2012/1 november januari 2015/herbenoemd in 2016 (zie hieronder) 1 januari 2016/1 januari 2020 (herbenoembaar) 4 februari 2010/medio / 5 4 / 7 5 / 7 7 / 7 Zie voor de hoofd- en nevenfuncties van de leden van raad van commissarissen bijlage 4. Bezoldiging van de leden van de raad De eisen die aan toezichthouders in de gezondheidszorg worden gesteld worden steeds hoger. Dat betekent dat elke toezichthouder voldoende tijd moet vrijmaken om zijn/haar functie goed in te kunnen vullen. Daarnaast zijn de leden van de raad hoofdelijk aansprakelijk. 88

89 Besturing De beloning dient passend te zijn voor een organisatie met de compleiteit en omvang van de Parnassia Groep. Deze is conform de statuten vastgesteld door de AVA. De bezoldiging wordt jaarlijks getoetst aan normen gesteld door de WNT (Wet Normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector). Deze geeft normen voor de vergoeding van toezichthouders. Voor de voorzitter is de vergoeding vastgesteld op en voor de leden op Deze bedragen vallen ruim binnen de kaders van de WNT. Zelfevaluatie door de raad Conform het Reglement Corporate Governance bespreekt de raad jaarlijks het eigen functioneren. Voorts bevat het reglement bepalingen over tussentijds aftreden bij onvoldoende functioneren. Als input voor de zelfevaluatie vraagt de voorzitter van de raad de mening van de AVA en de raad van bestuur. Ook ligt er een overzicht van welke leden hoeveel vergaderingen hebben bijgewoond. De voorzitter staat epliciet stil bij het invullen door elk lid van het eigen aandachtsgebied en de bijdrage aan de vergadering. De conclusies van de bespreking worden opgenomen in een verslag, dat ter beschikking wordt gesteld aan de AVA en de raad van bestuur. In 2016 vond deze jaarlijkse evaluatie plaats in het verlengde van de bespreking van de werking van de governance in de AVA van 26 mei (zie p. 84). Overleg tussen accountant en de raad De auditcommissie sprak in 2016 tweemaal met de accountant, naar aanleiding van de jaarverslaggeving en het accountantsverslag, en bracht hierover verslag uit in een vergadering van de raad. De raad sprak eenmaal met de accountant, in zijn juli-vergadering, naar aanleiding van het jaarverslag en het accountantsverslag en de bevindingen van de auditcommissie. De bestuurder bedrijfsvoering en financiën onderhield geregeld contact met de accountant. De aanbevelingen van de accountant worden conform de besturing & control-cyclus opgenomen in het risicoregister van de groep, van acties voorzien en over de resultaten wordt verantwoording afgelegd via dit register. Vergaderingen De raad vergadert in tegenwoordigheid van de raad van bestuur, behoudens de bespreking van het eigen functioneren van de raad, zijn relatie tot de raad van bestuur en het functioneren van de raad van bestuur en zijn leden. In 2016 vonden zeven vergaderingen plaats, waarvan één telefonisch. De auditcommissie vergaderde in 2015 driemaal, in aanwezigheid van de bestuurder bedrijfsvoering en financiën van de raad van bestuur. De voorzitter van de raad heeft maandelijks een overleg met de voorzitter van de raad van bestuur. Besluiten en besproken onderwerpen De raad wordt door de raad van bestuur systematisch op de hoogte gehouden door middel van geregelde voortgangsrapportages en daarnaast door specifieke mededelingen over gebeurtenissen en ontwikkelingen. Naast vele volgens plan verlopende zaken en gunstige ontwikkelingen kregen vooral ook minder gunstige ontwikkelingen en kwetsbaarheden de aandacht. In de gedachtewisseling over deze en andere kwesties kon de raad van bestuur de raad er steeds van overtuigen deze ontwikkelingen goed te overzien en adequaat tegemoet te treden. Door de raad werden in elke vergadering besproken: De Management Informatieset (zowel de zorginformatie, waaronder veiligheid, als personele en financiële informatie etc.) Belangrijke ontwikkelingen binnen de organisatie en in de eterne omgeving. Stand van zaken/bijzonderheden ten aanzien van de afzonderlijke zorg- en ondersteunende bedrijven. Stand van zaken/voortgang fusietraject met Antes. Voorts werden meerdere malen besproken: Zelfonderzoeken inzake jaarrekeningen. Contractering met de financiers. Aspecten kwaliteitsbeleid primair proces. Diverse samenwerkingen met eterne partners. Risicomanagement/bedrijfsrisico s. Ontwikkelingen vastgoed. Ontwikkelingen buitenlandbeleid, met name in Spanje. Ook kwamen onder meer aan de orde: Contouren nieuw bedrijfsplan. Ontwikkelingen begroting. Kwaliteitsstatuut. Aanpassing topstructuur in het kader van de organisatieontwikkeling. Stakeholdersbijeenkomsten. Besluiten van de raad in 2016: Goedkeuring begroting 2016 (18/1). Goedkeuring bieding FPC Antwerpen (24/3). Goedkeuring mogelijke participatie leden raad van bestuur in een deelonderneming van de groep (24/3). Goedkeuring Jaarverslag 2015 (19/5). Goedkeuring verlenging contract accountant (19/5). Goedkeuring voorgenomen fusie Schakenbosch en JJC (19/5). Goedkeuring voordracht opvolger lid raad van bestuur met portefeuille zorg (19/5). 89

90 Besturing In aanvulling op de regelmatige bespreking van (de kwaliteit van) de zorg in de vergaderingen van de raad, werd hierop in juni nader ingegaan in een overleg tussen een afvaardiging van de raad met de bestuurder zorg en de geneesheer-directeur van de groep. Dit overleg zal voortaan tweemaal per jaar plaatsvinden. Twee van de vergaderingen van de raad werden besloten met een presentatie door bestuurder en directie van een van de zorgbedrijven Reakt en i-psy en een gedachtewisseling naar aanleiding daarvan. Ook werd de jaarlijkse bijeenkomst met de bestuurders en directeuren belegd (24 maart 2016), waar de algemene gang van zaken in de groep en de sector werd besproken. Jaarverslag en jaarrekening Jaarverslaggeving 2015 De jaarverslaggeving 2015 kwam meerdere malen aan de orde, als gevolg van onzekerheden beschreven op p en het daaruit voortvloeiende proces van accountantscontrole en aanpassing. De jaarverslaggeving werd op 9 mei en op 28 juni 2016 besproken door de auditcommissie, in aanwezigheid van de accountant. De raad besprak de jaarverslaggeving op 19 mei 2016, mede op basis van de bevindingen van de auditcommissie. De raad keurde het Jaarverslag 2015 goed, onder voorbehoud van nog aan te brengen aanpassingen als gevolg van de afronding van het jaarrekeningtraject. Op 14 juli 2016 besprak de raad in aanwezigheid van de accountant het concept-accountantsverslag, en voorzag de raad de jaarrekening 2015 van zijn goedkeurend advies aan de AVA. De jaarverslaggeving werd door de accountant voorzien van een goedkeurende controleverklaring. Jaarverslaggeving 2016 De jaarverslaggeving 2016 werd op 8 mei 2017 besproken door de auditcommissie, in aanwezigheid van de accountant. De raad keurde op 11 mei 2017, na bespreking met de accountant van het accountantsverslag en mede op basis van de bevindingen van de auditcommissie, het Jaarverslag 2016 goed en voorzag de jaarrekening 2016 van een goedkeurend advies aan de AVA. Bestuur Stichting Parnassia/AVA Zoals uiteengezet op p. 100 zijn alle activiteiten van de groep ondergebracht in Parnassia Groep BV. De Stichting Parnassia houdt alle aandelen. Het bestuur van de stichting vormt derhalve de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA). De statuten van de stichting bevatten een aantal bepalingen die hun uitwerking hebben gekregen in een Bestuursreglement Stichting Parnassia. Perspectief bij het vervullen van de bestuurstaken De stichting heeft als belangrijkste taak het bewaken van het profiel van de groep, zodat de zorg aan de verschillende doelgroepen van GGZ-patiënten ook op de lange termijn wordt gerealiseerd. Het gaat om continuïteit en duurzaamheid van de organisatie. Daarvoor heeft de stichting als aandeelhouder een aantal wettelijke bevoegdheden. De stichting heeft vooral een scope gericht op de lange termijn en op de ontwikkelingen in de algemeen maatschappelijke contet. Mede vanuit dat perspectief organiseerden we medio 2016 namens de AVA regionale bijeenkomsten met stakeholders, waaraan de leden van de AVA deelnamen (zie p. 47). Bevoegdheden bestuur Het bestuur is als AVA bevoegd tot: het vaststellen van de jaarrekening; het benoemen van de leden van de raad van commissarissen; het vaststellen van de meerjarenvisie van de Parnassia Groep; het besluiten tot statutenwijziging, tot fusie, (af)splitsing en ontbinding van de vennootschap 90

91 Besturing (na gezamenlijke goedkeuring van de raad van bestuur en raad van commissarissen); het benoemen van de registeraccountant (op voordracht van de raad van bestuur en raad van commissarissen). Het bestuur ziet ook toe op de werking van de governancecode. Het bestuur, in zijn hoedanigheid als AVA, heeft ingevolge de statuten géén beschikking over de winst die Parnassia Groep BV in een boekjaar behaalt. Een eventueel eploitatieoverschot wordt gereserveerd ten behoeve van de eploitatie van de vennootschap. Samenstelling, onafhankelijkheid en benoeming bestuur Het bestuur bestond in 2016 uit drie leden. De leden dienen over een zeer brede, maatschappelijk relevante achtergrond te beschikken om daarmee de missie en doelstelling van de Parnassia Groep te ondersteunen. Zij mogen geen andere functies uitoefenen die hiermee conflicteren. Hun onafhankelijkheid is en wordt getoetst op basis van criteria analoog aan die van de raad van commissarissen. De leden van het bestuur worden benoemd voor een periode van vier jaar. Het bestuur van de stichting verzoekt bij een vacature de raad van bestuur en raad van commissarissen om een gezamenlijke voordracht voor de benoeming door het bestuur. De centrale medezeggenschapsorganen hebben recht van advies op een voorgenomen benoeming. Het bestuur heeft de mogelijkheid van herbenoeming voor nog eens vier jaar. Deze behoeft de instemming van de raad van commissarissen en raad van bestuur. Het stichtingsbestuur bestaat uit drie leden, te weten mevrouw M. Milz, de heer A. Annink (voorzitter) en de heer H.J. Rutten. Bezoldiging leden bestuur De bezoldiging van de bestuursleden is vastgesteld op de helft van die voor de leden van de raad van commissarissen. Daarmee bedroeg de vergoeding in 2015 voor de voorzitter en die voor de leden Vergaderingen, besproken onderwerpen en besluiten Er wordt ten minste tweemaal per jaar een AVA uitgeschreven. De vergadering vindt plaats in aanwezigheid van de raad van bestuur en de raad van commissarissen. De raad van commissarissen en de raad van bestuur hebben een raadgevende stem. De raad van bestuur en de raad van commissarissen leggen verantwoording af aan de AVA over het door de raad van bestuur gevoerde beleid respectievelijk het door de raad van commissarissen uitgeoefende toezicht. In 2016 kwam de AVA tweemaal in vergadering bijeen (26 mei en 15 december). In haar vergadering van 26 mei 2016 nam de AVA kennis van de jaarrekening en het jaarverslag 2015, het verslag van de accountant, het goedkeurend advies van de raad van commissarissen bij de jaarrekening en het voorgenomen besluit van de raad van bestuur tot resultaatbestemming. Na het beschikbaar komen van de goedkeurende verklaring van de accountant stelde de AVA in augustus in een vergadering per de jaarrekening 2015 vast, verleende zij de leden van de raad van bestuur decharge voor het in 2015 gevoerde beleid en de com-missarissen voor het door hen uitgeoefende toezicht. De datum van vaststelling van de jaarrekening werd bepaald op 23 augustus In genoemde vergadering werd eveneens de werking van de governance geëvalueerd met de raad van commissarissen en de raad van bestuur. Zie voor de conclusies p. 84. Aansluitend werd aan de hand van casuïstiek het thema Integriteit van besturen besproken. In haar vergadering van 15 december 2016 besprak de AVA de totstandkoming van de begroting 2017 in het licht van de turbulentie in het zorgstelsel, de daarmee samenhangende risico s en de invloed daarvan op de interne besluitvormingsprocessen en risicobeheersing. Voorts werd gesproken over het concept-bedrijfsplan Merkbaar beter in het licht van de maatschappelijke ontwikkelingen en de publieke waarde van de Parnassia Groep. Ten slotte werd de voortgang van het fusietraject met de stichting Antes besproken. In haar vergadering van 18 mei 2017 nam de AVA kennis van het Jaarverslag 2016, het verslag van de accountant, het goedkeurend advies van de raad van commissarissen bij de jaarrekening en het besluit van de raad van bestuur tot resultaatbestemming. De AVA stelde de jaarrekening 2016 vast. Zij verleende de leden van de Raad van Bestuur decharge voor het in 2016 gevoerde beleid en de commissarissen voor het door hen uitgeoefende toezicht. 91

92 Besturing Bedrijfsvoering Besturing & control-cyclus Aan het systematisch besturen en in control krijgen, hebben en houden van de Parnassia Groep wordt vorm gegeven met een integrale besturing & controlcyclus. De besturing & controlcyclus heeft als doelstelling: ervoor te zorgen dat alle bedrijfsprocessen functioneren conform de daaraan door eternen en de Parnassia Groep zelf gestelde eisen, met oog voor de te bereiken doelen en het voorkomen/beperken van risico s, waarbij samenhang in de groep wordt bereikt. De cyclus betreft alle bedrijfsprocessen, dus zowel wat betreft de zorg als de bedrijfsvoering. Uitgangspunt voor het beleid in een bepaalde periode is het bedrijfsplan van de groep. Dit wordt nader geconcretiseerd door middel van prestatie-indicatoren. Verantwoordelijkheid team voor eigen resultaten In de afgelopen bedrijfsplanperiode is in het kader van de ontwikkeling naar herstelgericht organiseren/ zelforganisatie geïnvesteerd in de verdere ontwikkeling van het kwaliteitsmanagement en de vormgeving van onze besturing & control, gebaseerd op het uitgangspunt dat elk team zelf verantwoordelijk is voor zijn resultaten. Alle teams beschikken over een teamdashboard. Hiermee kunnen de teamleden zich dagelijks ervan vergewissen of ze het goed doen. Iedere indicator is op teamniveau voorzien van een norm, zodat een team altijd weet of zij realiseren wat er is afgesproken. Ons uitgangspunt is: wij moeten intern sturen op in elk geval die zaken waarover we etern verantwoording moeten afleggen. En dat sturen moet zo dicht mogelijk op de werkvloer plaatsvinden. Liever tijdig signaleren en registreren, dan achteraf contoleren en corrigeren. Het dashboard geeft informatie over prestatie-indicatoren op vier gebieden: Voldoende patiënten geholpen? Patiënten goed geholpen (waaronder: tevredenheid patiënten, resultaat behandeling)? Voldaan aan eterne eisen? Gezonde bedrijfsvoering (waaronder: veiligheid, medewerkers, financieel)? Het dashboard bevat ook een individuele registratiemonitor, die aan de medewerker tot op patiëntniveau laat zien of voldaan is aan alle eterne registratievereisten. Wij hebben het vertrouwen dat onze zorgprofessionals met het teamdashboard en de registratiemonitor goed in staat zijn zelf actief te sturen op de resultaten waarvoor zijzelf verantwoordelijk zijn. Rapportagecyclus Viermaandelijks wordt een groepsset samengesteld: een bundeling van periodieke managementinformatie en -rapportages, die een overallbeeld geeft van de stand van zaken in de groep op in principe alle onderwerpen die we van belang vinden. Elke vier maanden schrijft de bestuurder/directie vervolgens een rapportage over de eigen resultaten op het gebied van de reguliere zorg en bedrijfsvoering, risico s en afgesproken bedrijfsplan- en andere verbeterresultaten. De rapportage wordt door controllers beoordeeld en vervolgens besproken in een overleg tussen de raad van bestuur (in zijn hoedanigheid van AVA van betreffend bedrijf) en bestuurder/directie. Risicobeheersing Risicomanagement neemt in de besturing & controlcyclus een centrale plaats in. De raad van bestuur en de bestuurders van de (zorg)bedrijven sturen actief op de risico s die van invloed zijn op de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen. De risicocontroller is belast met de coördinatie en controle van het groepsbrede risicomanagement en met de verdere ontwikkeling daarvan. Een belangrijk instrument in het kader van besturing & control is het integraal overzicht van de risico s per (zorg) bedrijf. Zo n overzicht is er ook op groepsniveau, inclusief risico s van de (zorg)bedrijven die dusdanig groot zijn dat ze de groep als geheel kunnen beïnvloeden. Driemaal per jaar worden de risico s geïnventariseerd, geclassificeerd op kans en impact, en worden de acties om deze risico s te minimaliseren gemonitord. Op deze wijze wordt systematisch gewerkt aan het bereiken van de doelstellingen en het zoveel mogelijk beperken en beheersen van risico s. De risico s worden conform ons risicoregister onderscheiden in een drietal hoofdgroepen: Eterne en strategische risico s. Veiligheidsrisico s. Andere operationele risico s. Eterne en strategische risico s Deze risico s ontstaan met name door wijzigingen in wetgeving, maatregelen en eisen van overheid, verzekeraars, zorgkantoren, gemeenten, andere financiers en toezichthoudende instanties ten aanzien van de bekostiging en financiering van de zorg en vastgoed en de verantwoording van de zorg. Het grootste risico in deze hoofdgroep betreft de versnippering van de GGZ-zorg als gevolg van de vele 92

93 Besturing stelselwijzigingen. Deze zorg wordt gefinancierd vanuit een van de vier financieringsstelsels Zvw, Wlz, Jeugdwet en Wmo, die op hun beurt weer versnipperd zijn over een aantal verzekeraars, een twintigtal zorgkantoorregio s, een vijftiental jeugdregio s en vierhonderd gemeenten. Dan is er nog de forensische zorg gefinancierd door justitie. De Zvw is verder versnipperd over de specialistische GGZ, generalistische GGZ en langdurige GGZ, met aparte omzetplafonds en afspraken over gemiddelde kosten per unieke cliënt en andere prestatie-indicatoren. Met name in het gemeentelijke domein werken we in toenemende mate samen met lokale zorgaanbieders, vaak in de vorm van onderaanneming. Dit brengt nieuwe vraagstukken met zich mee rondom beheersbaarheid, verantwoording, fiscaliteit en liquiditeit. De samenhang, integraliteit en praktische uitvoerbaarheid van de zorg staan door deze versnippering onder druk. De instroom van nieuwe cliënten per financier is onvoorspelbaar en dat geldt deels ook voor de behandelduur. De totale behandelkosten per financier komen daardoor soms hoger uit dan het omzetplafond, terwijl snijvlakverliezen door over- en onderproductie tussen verzekeraars, zorgkantoren, jeugdregio s en gemeenten niet onderling verrekend kunnen worden. De afrekeningen met zorgverzekeraars zijn steeds ingewikkelder geworden; deze vinden namelijk niet per boekjaar plaats maar per schadelastjaar. Door al deze factoren wordt de bedrijfsvoering noodgedwongen steeds compleer en zijn de onzekerheden en financiële risico s de afgelopen jaren enorm toegenomen. Dat geldt voor de interne aansturing, de verkoopprocedures met veel en verschillende financiers, de financiële monitoring per contract en de eterne verantwoording. Het uitvoeren van de zelfonderzoeken over de omzetverantwoording van voorgaande en lopende jaren c.q. het mitigeren van de daarmee gepaarde onzekerheden rondom het bepalen van de jaaromzet en productievoorzieningen is door de grote hoeveelheid verantwoordingseisen een uitermate ingewikkeld en tijdrovend proces, waar inzet van veel mankracht voor nodig is. In 2016 ging de meeste aandacht uit naar de verwijsregistraties, het voldoen aan de eisen van hoofdbehandelaarschap en de controle op de rechtmatigheid van klinische zorg. Dit alles leidt ook tot buitensporig hoge administratieve lasten en gaat dus ten koste van de doelmatigheid van de zorg die binnen de GGZ zo wordt nagestreefd. Veiligheidsrisico s De tweede hoofdgroep betreft risico s met betrekking tot de veiligheid (van patiënten, medewerkers, gebouwen en informatie) en overige operationele risico s. Risico s op dit gebied worden gemonitord aan de hand van de rapportages uit periodieke en incidentele eterne en interne audits op de onderscheiden veiligheidsgebieden. In 2016 lag de focus op de onderwerpen medicatieveiligheid, dwang en drang (veiligheid patiënten) en informatieveiligheid. Op het gebied van informatieveiligheid stond in 2016 de beheersing van risico s met betrekking tot oneigenlijk gebruik van of oneigenlijke toegang tot gegevens weer centraal. De risico s van cyberincidenten en datalekken hebben in 2016 uitdrukkelijk aandacht gekregen en er zijn meerdere projecten gestart of procedures aangescherpt om deze risico s structureel te beperken, zoals het inbedden van NEN 7510 en het beleggen van de functies informatiesecurity officer en privacy officer. Zie ook p. 94 voor informatie over veiligheidsmanagement en -control. Zie voor inhoudelijke ontwikkelingen op de deelgebieden van veiligheid: Veiligheid patiënten: p. 37 Veiligheid medewerkers: p. 64 Veiligheid gebouwen en terreinen: p. 70 Veiligheid informatie: zie p. 72. Andere operationele risico s De derde hoofdgroep bestaat uit andere operationele risico s, die veelal voortkomen uit de reguliere interne bedrijfsprocessen bij de (zorg)bedrijven. Zij worden door de bedrijven zelf geïnventariseerd en gemonitord, en daarover wordt via de reguliere besturing & controlcyclus gerapporteerd aan de raad van bestuur. Hierbij worden ook de risico s betrokken die zijn gerapporteerd in de managementletter van de eterne accountant. In 2016 lag de focus in belangrijke mate op het realiseren van de financiële doelstellingen en het blijvend voldoen aan de vele criteria die door financiers worden gesteld. Fraudebeheersing vindt plaats door een duidelijke bevoegdhedenstructuur, controletechnische functiescheidingen en tal van organisatorische en interne controlemaatregelen. Voor medewerkers is er een gedragscode die is bedoeld als handreiking bij de eigen gedragsbepaling van de medewerker in voorkomende situaties. In 2016 werd geen fraude geconstateerd. 93

94 Besturing Kwaliteits- en veiligheidsmanagement Kwaliteitsmanagement is het in de praktijk waarborgen van de kwaliteit van zorg. Het doel van het kwaliteitsmanagementsysteem is het systematisch opsporen en uitvoeren van verbetermogelijkheden in onze processen. De sturing op kwaliteit en de verbetering daarvan vormen een integraal onderdeel van het besturing & controlproces. Uitgangspunten voor de inrichting van het kwaliteitsmanagementsysteem zijn vertrouwen en gedeeld eigenaarschap. Dit komt tot uiting in hoe wij kijken naar beheersing van kwaliteit. De beheersing gebeurt op de volgende manieren: Zelfmonitoring - 95% van de borging van de kwaliteit doet het team zelf, in het dagelijkse proces van uitvoeren en continu verbeteren. Individueel en als team monitoren de professionals: doen we het goed? Rapportage/verantwoording - Het team rapporteert afwijkingen op kritische indicatoren uit het kwaliteits- -kader en zaken waarvan het team vindt dat de leidinggevende hierover geïnformeerd behoort te zijn. Control - In uitzonderlijke gevallen, als er de noodzaak is tot het managen van afwijkingen en bijzondere risico s, krijgt het team specifieke ondersteuning. Borging in de teams In alle zelforganiserende teams zijn teamrolhouders kwaliteit van zorg aangesteld. Deze teamrolhouders zijn binnen het team de centrale spelverdelers voor het kwaliteitsmanagement van het team; het team als geheel is ervoor verantwoordelijk. Teams worden bij de uitvoering van kwaliteitsmanagement ondersteund door medewerkers met speciale taken op dit gebied, teamadviseurs kwaliteit, maar ook door specialisten zoals geneesheren-directeuren en veiligheidsdeskundigen. Teamhandboek kwaliteit van zorg Om de regels waaraan een team zich moet houden op het gebied van kwaliteit van zorg optimaal inzichtelijk te maken, is het teamhandboek kwaliteit van zorg ontwikkeld. Het teamhandboek bevat alle regels die gelden voor kwaliteit van zorg. Per regel zijn verwijzingen opgenomen naar achterliggende documenten of functionarissen die kunnen adviseren en ondersteunen. Het teamhandboek is inmiddels een van de meest gelezen documenten uit het kwaliteitssysteem van de Parnassia Groep. Interne audits Een belangrijk instrument in het kwaliteitsmanagementsysteem is het interne auditsysteem. Interne audits worden in een cyclus van drie jaar uitgevoerd. Klinische teams worden in deze cyclus eens per jaar bezocht, ambulante teams eens per drie jaar. Een auditteam bestaat uit deskundigen op elk kwaliteits-/veiligheidsgebied waar een team mee te maken heeft. Een klinische Bopz-afdeling wordt bezocht door een auditteam bestaande uit een geneesheer-directeur, een apotheker, een brandveiligheidsdeskundige, een specialist somatiek, een deskundige infectiepreventie en een kwaliteitsdeskundige. Doordat de functionarissen gezamenlijk de audit uitvoeren, wordt de belasting voor het team minder. Bovendien biedt de bijbehorende auditrapportage een samenhangend overzicht van alle significante risico s en verbetermogelijkheden. Uit onze metingen blijkt dat zowel teams en management als deskundigen zeer tevreden zijn over de auditsystematiek. Certificatie De Parnassia Groep beschikt sinds 2007 over een HKZcertificaat, dat jaarlijks door eterne, onafhankelijke auditors wordt getoetst. De Parnassia Groep ziet de eterne audits als waardevolle aanvulling op de eigen instrumenten - waaronder interne audits - om de kwaliteit en veiligheid continu te verbeteren. Veiligheidsmanagement en -control Veiligheid is een van de drie pijlers van onze visie op kwaliteit van zorg (zie p. 22). Enkele aspecten die in 2016 bijzondere aandacht kregen werden in het voorgaande besproken: suïcidepreventie en dwang en drang (p. 37). Hieronder beschrijven we meer in het algemeen de methodiek waarmee wij de veiligheid zo goed mogelijk waarborgen. Met onze visie op veiligheid en ons veiligheidsbeleid appelleren we aan het verantwoordelijkheidsbesef van de individuele medewerker, ongeacht zijn of haar functie. Conform de visie van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) streven we naar een situatie waarin medewerkers zich maimaal verantwoordelijk voelen voor de veiligheid en waarin zij elkaar aanspreken (horizontaal aanspreken). Dit gaat gepaard met duidelijke afspraken en regels met betrekking tot control (verticaal toezicht). Het doel van het veiligheidsmanagement is beschreven in onze visie op veiligheid: Medewerkers zijn steeds op zoek naar manieren om de veiligheid te verbeteren. Periodiek wordt vastgesteld of het eigen team (nog) voldoet aan de veiligheidsvoorschriften en waar nodig worden verbeteracties in gang gezet. 94

95 Besturing De onderdelen van ons veiligheidsmanagementsysteem: Prospectieve risicoanalyse. Binnen alle teams wordt jaarlijks gezamenlijk de veiligheidsscan ingevuld. De veiligheidsscan bevat de veiligheidsnormen waaraan voldaan moet worden. De scan biedt een gestructureerd instrument om risico s op te sporen en op te lossen. Veilig incidentmelden (VIM). De meldingsbereidheid onder medewerkers is hoog, dit blijkt uit de meldingen die sinds de invoering van het systeem in 2013 zijn gedaan. Retrospectieve incidentanalyse. We verwachten van teams dat ze ten minste eens per jaar een incidentanalyse uitvoeren volgens de PRISMA-methodiek. In 2016 is dit niet bij alle teams gelukt, daarom zullen we hier in 2017 gericht op gaan inzetten. Verbeterregister. Ten behoeve van een eenduidige registratie van de verbeterplannen op het gebied van kwaliteit en veiligheid hanteren alle teams een eenduidig verbeterregister. Het teamhandboek kwaliteit van zorg. Het kwaliteitssysteem is ons digitale documentbeheersysteem met alle informatie en richtlijnen op kwaliteits- en veiligheidsgebied, dit wordt gebundeld gepresenteerd in het teamhandboek kwaliteit van zorg. We onderscheiden tien veiligheidsdeelgebieden. Elk veiligheidsdeelgebied kent een eigenaar op directieniveau die verantwoordelijk is voor het vertalen van eterne eisen naar regels voor de teams. Naast de eigenaren kent elk deelgebied inhoudsdeskundigen met controltaken. Zij zijn aangesteld om control uit te voeren op hun eigen deelgebied (bijvoorbeeld in de vorm van een interne audit, zie p. 94). Als een inhoudsdeskundige een afwijking constateert, zal deze in eerste instantie gerapporteerd worden aan het betreffende team als verbeterinformatie. Veiligheidscontrol is altijd gericht op de ondersteuning van het team, niet op het aanwijzen van schuldigen. Grotere afwijkingen die het team niet zelf op kan lossen, worden gerapporteerd aan de directie. In het geval dat de directie de afwijking niet kan oplossen of wanneer er sprake is van een acute bedreiging voor de veiligheid van patiënten of medewerkers, zal de inhoudsdeskundige rechtstreeks aan de raad van bestuur rapporteren. Binnen de raad van bestuur is de bestuurder zorg aangewezen als portefeuillehouder kwaliteit van zorg. Eens per vier maanden maken de veiligheidsdeskundigen per deelgebied de balans op en schrijven een rapportage aan de geneesheer-directeur van de Parnassia Groep. De geneesheer-directeur is proceseigenaar van veiligheidscontrol. De geneesheer-directeur bundelt de informatie en bespreekt deze indien nodig met de directies en bestuurders van de bedrijven. Op basis hiervan stelt de geneesheer-directeur een overkoepelende rapportage op, gericht aan de raad van bestuur, met de staat van het veiligheidsbeleid van de Parnassia Groep. Scholing op het gebied van veiligheid De Parnassia Academie biedt scholing voor alle medewerkers van de Parnassia Groep gericht op veiligheid in de patiëntenzorg, zoals de trainingen Conflicthantering en vroegsignalering, Omgaan met crisissituaties en Pit-stop voor suïcidepreventie. Voor teams die al geschoold zijn in de-escalerend werken bestaat een Opfristraining Veiligheid. Behalve dat ze tools aangereikt krijgen om de veiligheid op de afdeling te vergroten, leren medewerkers hoe ze daarbij onze kernwaarden deskundigheid, respect en optimisme inhoud kunnen geven in de begeleiding van patiënten. De trainingen sluiten aan bij projecten als Gastvrije zorg en Terugdringen van dwang en drang en volgen de richtlijnen die GGZ Nederland hanteert met betrekking tot fysiek ingrijpen. Het verminderen van restrictieve zorg (dwang en drang) is een belangrijke factor voor de veiligheid van medewerkers en patiënten in de klinische setting. Incidentmeldingen Meldingen van incidenten vormen een belangrijke informatiebron voor de verbetering van de veiligheid. De primaire verantwoordelijkheid voor het opvolgen en analyseren van incidentmeldingen ligt op teamniveau. De inhoudsdeskundigen, hierboven genoemd onder Veiligheidsmanagement en -control, worden automatisch geattendeerd op meldingen die gedaan worden naar aanleiding van incidenten binnen hun veiligheidsdeelgebied. Zo worden bijvoorbeeld alle incidenten met betrekking tot medicatieveiligheid dagelijks door een apotheker beoordeeld. Indien nodig worden adviezen gegeven aan teams en waar mogelijk worden verbeterpunten opgespoord. Het aantal incidentmeldingen organisatiebreed neemt gestaag toe, ook weer in Deze stijging wordt geheel veroorzaakt door een toename van meldingen met betrekking tot agressie en grensoverschrijdend gedrag. Het toenemende gevoel van onveiligheid onder medewerkers heeft ertoe geleid dat we Meer veiligheid door minder agressie hebben aangemerkt als een prioriteit in ons bedrijfsplan voor 2017 en verder. Crisisbeheersing De afspraken en procedures die gehanteerd moeten worden als de Parnassia Groep in een (grote) crisissituatie terechtkomt, zijn in 2016 tegen het licht gehouden. Dit heeft geleid tot verbeterde procedures en trainingsmomenten voor het management op de verschillende niveaus, opdat er sprake is van een eenduidige opvatting hoe te handelen bij een onverhoopte crisis en er snel en effectief opgetreden wordt. In 2017 zal het aanscherpen van de crisisorganisatie een vervolg krijgen. 95

96 Besturing Medezeggenschap Medezeggenschap patiënten cliëntenraad De Parnassia Groep wil haar patiënten de best mogelijke geestelijke gezondheidszorg bieden. Daartoe zijn participatie en feedback van onze (potentiële) patiënten nodig. Hun wensen en inzicht in hun beleving van de kwaliteit van onze dienstverlening zijn essentieel. Op het niveau van de individuele patiënt betekent dit dat (mede)zeggenschap in de eigen behandeling nodig is. Het is van belang dat goede informatie wordt verstrekt over de behandelmogelijkheden en over te verwachten resultaten, dat afspraken worden vastgelegd in een behandelplan en dat deze geregeld met de patiënt worden geëvalueerd. Op collectief niveau is het van belang de wensen van patiënten te betrekken bij het ontwikkelen en verbeteren van onze zorg en bij beleidsontwikkelingen die voor patiënten belangrijk zijn. Alle zorgbedrijven beschikken hiertoe over cliëntenraden zoals bedoeld in de Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen. Structuur en facilitering De medezeggenschap van onze patiënten is geregeld in de Raamregeling medezeggenschap cliënten Parnassia Groep, die in 2007 door de raad van bestuur werd vastgesteld. Zoals beschreven op p. 105 ligt het zwaartepunt van de medezeggenschap bij de zorgbedrijven, die eigen cliëntenraden hebben. Daarnaast is er een Concerncliëntenraad, waarin de cliëntenraad van elk zorgbedrijf een vertegenwoordiging heeft. Deze is de gesprekspartner van de raad van bestuur voor groepsaangelegenheden. Ter ondersteuning van de werkzaamheden van de medezeggenschap is in goed overleg tussen de Concerncliëntenraad en de raad van bestuur een regeling getroffen voor de vergoeding van gemaakte (on)kosten door de leden. Deze geldt voor alle leden van de medezeggenschap. Ook zijn er door de zorgbedrijven met de eigen cliëntenraden afspraken gemaakt over de ter beschikking staande faciliteiten, waaronder het materiële budget en de ambtelijke ondersteuning. De raad van bestuur heeft die afspraken op groepsniveau gemaakt met de Concerncliëntenraad. De Parnassia Groep is aangesloten bij de Landelijke Commissie van Vertrouwenslieden. Deze commissie bemiddelt bij geschillen tussen zorgaanbieder en cliëntenraad. Uitgebrachte adviezen, besproken beleidsissues en invloed op het beleid De Concerncliëntenraad en de raad van bestuur zijn zeven keer in (overleg)vergadering bijeengekomen. Bij één vergadering was ook een lid van de raad van commissarissen aanwezig. Ook heeft de raad twee keer met de voorzitter van de raad van bestuur en één keer met de bestuurder bedrijfsvoering gesproken over onder andere de financiële ontwikkeling, de jaarrekening 2015 en de begroting 2016 van de groep, en drie keer met de bestuurder vastgoed over de huisvesting van patiënten, de verkoop van het terrein te Noordwijkerhout en de (ver)bouwprojecten van de zorgbedrijven. Antes Het belangrijkste onderwerp van gesprek tussen Concerncliëntenraad en raad van bestuur was de voorgenomen fusie met Antes. Zowel tijdens de reguliere vergaderingen als tijdens twee etra bijeenkomsten zijn de mogelijke gevolgen hiervan door de raad van bestuur met de Concerncliëntenraad besproken. Over de fusie had deze eind 2014 een positief advies gegeven. De voorzitter van de Concerncliëntenraad heeft de zienswijze van de raad op de voorgenomen fusie in een gesprek toegelicht aan de Autoriteit Consument & Markt (ACM). De Concerncliëntenraad heeft zich intensief beraden over de remedie die werd voorgesteld door de raad van bestuur aan de ACM om goedkeuring te verkrijgen voor de fusie met Antes. Uiteindelijk vond de meerderheid van de leden de voordelen van de fusie opwegen tegen de overdracht van een aantal onderdelen aan een andere zorgaanbieder in de regio Rijnmond. Ook kon de raad zich vinden in de wijzigingen die in de vorm van een addendum aan het oorspronkelijke fusiedocument werden gehecht. Ontwikkelingen in de zorg Tijdens de overlegvergaderingen zijn de ontwikkelingen in de GGZ onderwerp van gesprek geweest. De gesprekken met de zorgverzekeraars over de afsluiting van voorgaande jaren en het niet vergoeden van geleverde zorg, de lastige aanbestedingstrajecten bij de gemeenten (jeugdzorg, Wmo) en de (oplopende) wachtlijsten bij een aantal zorgbedrijven waren onderwerpen waarover de raad zijn zorgen uitte. Het inzetten van sanctiebeleid ten aanzien van no-show (indien een patiënt een gemaakte afspraak niet nakomt) noemde de raad begrijpelijk. Tegelijkertijd was de raad het met het bestuur eens dat het afkondigen van een patiëntenstop een allerlaatste redmiddel zou moeten zijn om verzekeraars te bewegen geleverde zorg te vergoeden. Culinaire zorg In juni van het jaar gaf de Concerncliëntenraad een ongevraagd advies over de maaltijdvoorziening op de klinische afdelingen. Aanleiding daarvoor waren 96

97 Besturing de herhaalde klachten over de kwaliteit van de warme maaltijden en de wijze waarop de afdelingen invulling gaven aan culinaire zorg. De raad constateerde dat de uitgangspunten gezellig, gezond, gevarieerd en genoeg (de 4 g s) niet op alle afdelingen voldoende werden gerealiseerd en er te weinig aandacht was voor de culinaire zorg. De raad en de raad van bestuur waren het met elkaar eens dat een goede maaltijd een belangrijk onderdeel van goede patiëntenzorg is (voeding = zorg). De raad van bestuur heeft het advies van de Concerncliëntenraad overgenomen; begin 2017 is een nader onderzoek gestart naar de knelpunten in de culinaire zorg. De Concerncliëntenraad speelt daar samen met de facilitaire dienst van de groep een belangrijke rol in. Adviestrajecten De Concerncliëntenraad adviseerde positief over de samenvoeging van het bestuur/de directies van een aantal zorgbedrijven en de voorgenomen benoeming van de heer Marc Blom tot lid van de raad van bestuur als opvolger van de heer Edsel Kwidama. In het kader van de samenvoeging van de verschillende directies legde de raad van bestuur een voorstel inhoudende een wijziging van de medezeggenschapsstructuur ter advisering voor aan de Concerncliëntenraad. De medezeggenschapsstructuur werd door de raad geëvalueerd en besproken tijdens een tweedaagse werkconferentie. Voorafgaand aan die conferentie werden alle cliëntenraden van de groep door hem geraadpleegd in een gezamenlijke bijeenkomst. Het advies van de raad wordt medio 2017 verwacht. Ten aanzien van de invoering van het vestigingsmodel op de locatie Zoetermeer oordeelde de Concerncliëntenraad positief. De raad was van mening dat het de patiëntenzorg ten goede zal komen als meerdere zorgbedrijven in één vestiging onder één leiding werkzaam zijn. Dat maakt de zorg niet alleen toegankelijker, maar ook duidelijker voor cliënten en verwijzers. Ook deed de raad een concreet voorstel met betrekking tot de medezeggenschap van de vestiging. Het advies en het voorstel van de raad werden overgenomen door de raad van bestuur. Ten slotte adviseerde de raad positief op de aanpassing van het Reglement cameratoezicht en op de invoering van het nieuwe kwaliteitsstatuut. Hij stelde vast dat het statuut aangeeft hoe de zorg zou moeten zijn en op welke zorg de patiënt aanspraak kan maken. Als hier onverhoopt aanleiding toe is, kan zowel de patiënt als de cliëntenraad een beroep doen op het kwaliteitsstatuut. Medezeggenschap personeel - ondernemingsraad Medezeggenschap van medewerkers is van direct belang voor de kwaliteit van de besluitvorming en daarmee het functioneren van de organisatie op alle niveaus. De medezeggenschap van medewerkers vergroot de kwaliteit en effectiviteit van het beleid en het draagvlak daarvoor. Meedenken over en mee vormgeven aan het eigen werk is doorslaggevend voor slim werken en samenwerken, en daarmee voor voldoening in en tevredenheid met het werk. Zulke participatie moet zo dicht mogelijk bij de werkvloer gestalte krijgen. Het werkoverleg op de afdeling is daarvoor bij uitstek de plek. Daarnaast en aanvullend daarop is er de formele medezeggenschap door middel van de ondernemingsraden in de (zorg)bedrijven en de centrale ondernemingsraad (COR) op groepsniveau. De medezeggenschap is voor directies en raad van bestuur van groot belang om de inbreng vanuit medewerkers in de plannen die gevolgen voor medewerkers hebben te borgen, en signalen te ontvangen over zaken die vanuit het perspectief van medewerkers van belang zijn. De Parnassia Groep heeft een ondernemingsraad binnen elk zorgbedrijf en ook PG Zorgholding BV heeft een eigen ondernemingsraad. Alle ondernemingsraden hebben een vertegenwoordiging in de COR. Deze is de gesprekspartner van de raad van bestuur voor groepsaangelegenheden. Zie voor de structuur van de medezeggenschap op p Uitgebrachte adviezen, besproken beleidsissues en invloed op het beleid De COR en de raad van bestuur zijn acht keer bijeengekomen. 97

98 Besturing De overlegvergadering werd tweemaal bijgewoond door een lid van de raad van commissarissen. Vele zaken zijn onderwerp van gesprek geweest. Zo heeft de COR vijf adviesaanvragen en zes instemmingsaanvragen behandeld. De door de COR uitgebrachte adviezen zijn van wezenlijke invloed op de te nemen besluiten geweest. Herstelgericht organiseren Ook in 2016 is op diverse momenten door de COR en de raad van bestuur van gedachten gewisseld over de wijze waarop de organisatie de kanteling maakte naar zelforganisatie. De organisatorische veranderingen die binnen de Parnassia Groep plaatsvonden, zijn volgens de COR mogelijk de meest ingrijpende veranderingen waar een organisatie mee te maken kan krijgen. Herpositioneren en herstructureren Met een organisatie die continu in beweging is, zijn positioneringsaangelegenheden vast onderwerp van gesprek tussen COR en raad van bestuur. Zo is in 2016 in Zoetermeer een gestart met de samenwerking van afdelingen afkomstig van verschillende zorgbedrijven onder een gezamenlijke vlag. Op deze wijze worden belemmerende (administratieve) factoren tussen de bedrijven weggenomen en kan worden gefocust op het zorgaanbod. De COR oordeelde het een goede zaak dat de Parnassia Groep op deze wijze proactief inspeelde op alle veranderingen waar de GGZ mee wordt geconfronteerd. Niet alleen het herpositioneren van medewerkers heeft de aandacht van de COR gehad. Het invoeren van een gedeeltelijk nieuwe directiestructuur, door de vorming van combinatiedirecties voor respectievelijk de combinatie Parnassia, Reakt en Dijk en Duin, de combinatie i-psy, Brijder en PsyQ en de combinatie De Jutters en Lucertis, was aanleiding voor de raad van bestuur om advies te vragen bij de COR. Daarbij werd, vanuit het adagium medezeggenschap volgt zeggenschap, ook een voorstel voor de aanpassing van de medezeggenschapsstructuur ter advisering voorgelegd. Over zowel de directie- als de medezeggenschapsstructuur heeft de COR in 2017 geadviseerd dat de aanpassing in lijn is met de organisatieontwikkeling en een bijdrage kan leveren aan efficiëntie en effectiviteit. Samenwerking De Parnassia Groep heeft in 2016 op verschillende niveaus en in diverse vormen samenwerking met eterne partners gezocht. Tijdens de overlegvergaderingen werd de COR geïnformeerd over de voortgang in de voorgenomen fusie met Antes BV, waarover de COR in december 2014 al positief adviseerde. Met name het daaropvolgende, tot in 2017 doorlopende, goedkeuringstraject bij de ACM is reden van overleg geweest tussen bestuurder en medezeggenschap. Gewijzigde omstandigheden leidden tot een adviestraject over het doorvoeren van aanpassingen in het fusiedocument. Dit gold ook voor door de ACM gewenste aanpassingen in de marktpositie van de Parnassia Groep in de regio Rijnmond (remedies). Beide reeksen aanpassingen op het oorspronkelijke fusievoorstel zijn door de COR, na grondige bestudering, akkoord bevonden. Ook over de per 1 januari 2016 geëffectueerde fusie met Stichting De Jutters heeft periodiek overleg plaatsgevonden tussen COR en bestuurder. Daarnaast is de COR op de hoogte gehouden wan de ontwikkelingen rond Fivoor BV, het samenwerkingsverband waar de forensische activiteiten van Parnassia Groep, Kijvelanden en Altrecht zijn ondergebracht. Medewerkersparticipatie De combinatie van enerzijds nieuwe initiatieven ontwikkelen in het buitenland en anderzijds het lager in de organisatie leggen van verantwoordelijkheden door invoering van herstelgericht organiseren bracht de Parnassia Groep tot het voornemen te gaan werken aan verdere medewerkersparticipatie. Een in 2015 gestart adviestraject over aandeelhouderschap van medewerkers werd begin 2016 door de COR afgerond met het uitbrengen van een positief advies. Daar waar in de zorg een sterker ondernemerschap zichtbaar wordt, ziet de COR ook de behoefte om medewerkers mogelijkheden te bieden daarin te participeren. De COR zal deelnemen aan een werkgroep die de mogelijkheden van medewerkersparticipatie verder zal ontwikkelen. Personeel In 2016 is door de COR, soms na langdurig en intensief overleg, instemming verleend met betrekking tot aanpassingen in regelingen rond B&O-systematiek, camerabeleid, doorwerken na AOW, werkkostenregeling en verplicht verlof. Aan het voornemen van de bestuurder te komen tot aanpassing van de regeling Opzegtermijnen is door de COR geen instemming verleend. Daarnaast zijn, nog doorlopend in 2017, instemmingstrajecten gestart over regelingen rond na- en herscholing, arbopreventie, interne inleen van medewerkers en harmonisatieregeling De Jutters en de Parnassia Groep. Tot slot is op het gebied van personele zaken eind 2016 een overlegtraject gestart om de mogelijkheden te bezien van invoering van een collectieve WIAhiaatverzekering. 98

99 Profiel van de organisatie Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon Adres Postcode Plaats Telefoonnummer Nummer Kamer van Koophandel adres Internetpagina Parnassia Groep BV Monsterseweg RJ Den Haag

100 Profiel van de organisatie Structuur van de groep Juridische structuur De Parnassia Groep heeft haar activiteiten ondergebracht in diverse rechtspersonen (besloten vennootschappen) binnen een groep met een holdingstructuur. Vergeleken met de traditionele stichtingsstructuur biedt dit betere mogelijkheden tot: heldere samenwerkingsvormen met/participatie in activiteiten van andere organisaties; heldere positionering naar doelgroepen; kleinschalig organiseren binnen een groep van relatief grote omvang; transparantie in financierings- en geldstromen ten aanzien van zorgactiviteiten en vastgoed; participatie door partners in onze activiteiten; de nodige checks and balances in het systeem van bestuur en toezicht (governance); risicospreiding en -reductie. Door op een aantal thema s samen te werken binnen het grotere verband van de groep behalen de onderdelen kwaliteits- en kostenvoordelen voor patiënten (zoals een breed zorgaanbod, synergie bij investeringen in verbetering en vernieuwing) en medewerkers (zoals een grote interne arbeidsmarkt met een gemeenschappelijk sociaal plan). Bij aanvang van het verslagjaar hield de Stichting Parnassia alle aandelen van PG Zorgholding BV, drie vastgoed-bv s en PG Participaties BV. De Parnassia Groep is ingericht op basis van het structuurregime voor vennootschappen. Alle activiteiten van de groep zijn ondergebracht in Parnassia Groep BV. Deze bv is een structuur vennootschap met twee bestuurlijke organen: een raad van commissarissen en een raad van bestuur. De raad van commissarissen heeft een actieve rol als toezichthouder. Parnassia Groep BV houdt de aandelen van PG Zorgholding BV, de vastgoed-bv s en PG Participaties BV. 4 De Stichting Parnassia houdt alle aandelen van de groep. De stichting heeft als belangrijkste taak het bewaken van het profiel van de groep zodat de zorg aan de verschillende doelgroepen van GGZ-patiënten ook op de lange termijn wordt gerealiseerd. Het gaat om continuïteit en duurzaamheid van de organisatie. Daarvoor heeft de stichting als aandeelhouder een aantal wettelijke bevoegdheden. De stichting heeft vooral een scope gericht op de lange termijn en op de ontwikkelingen in de algemeen maatschappelijke contet. Indigo BV WTZi-Vastgoed PG BV (FBI) Lucertis BV Vastgoed PG BV (FBI) De Jutters BV Vastgoed Beheer PG BV i-psy BV Stichting Parnassia Parnassia Groep BV (WTZi-toelating) PG Zorgholding BV PsyQ BV Zo ligt het primaire toezicht conform de relevante regelgeving in de zorg bij de raad van commissarissen en heeft de stichting als AVA een controlerende functie ten aanzien van de wijze waarop de governance daadwerkelijk wordt vormgegeven. De verdeling van toezichtstaken kan als volgt worden samengevat: enerzijds een toezicht op continuïteit en visie en missie door het stichtingsbestuur (waar sta je voor?) en anderzijds een meer direct toezicht op het bestuur van de groep door de raad van commissarissen (waar gaan we voor?) In de statuten van Parnassia Groep BV is bepaald dat eventuele eploitatieoverschotten worden gereserveerd voor de eploitatie; in bijzondere gevallen kan worden besloten deze gedeeltelijk aan te wenden ten behoeve van de Nederlandse gezondheidszorg in het algemeen. Zo kunnen er door de groep geen uitkeringen worden gedaan aan derden met andere, commerciële doelstellingen. Brijder Verslavingszorg BV Dijk en Duin BV Parnassia BV PG Participaties BV Bavo Europoort BV Fivoor BV 42% 4 Per 27 december 2016 is de verwijzing naar Bavo uit de naamgeving van deze bv s verwijderd. In dit jaarverslag houden we de nieuwe benaming aan. 100

101 Profiel van de organisatie Per 4 januari 2016 heeft PG Zorgholding voor 100% de aandelen verkregen van De Jutters BV ter afsluiting van het fusietraject met Stichting De Jutters (zie p. 54). Onder één gemeenschappelijk bestuur werken Lucertis en De Jutters naar verdere integratie van de activiteiten. Op termijn zullen deze bv s worden samengevoegd. Samen met Stichting FPC De Kijvelanden en Aventurijn hebben wij Fivoor opgericht. Fivoor BV heeft drie dochters, te weten Palier (het oorspronkelijke deel van de Parnassia Groep), Aventurijn (voormalig deel van Altrecht) en FPC De Kijvelanden. PG Zorgholding houdt 42% van de aandelen, Altrecht 27% en Aandelenstichting De Kijvelanden 31% van de aandelen in Fivoor BV; Fivoor BV houdt alle aandelen van Palier BV. De aandeelhouders spraken bij aanvang af dat na twee jaar evaluatie zou plaatsvinden; daarna wordt, tenzij onverhoopt ontbinding plaatsvindt, de samenwerking onomkeerbaar. Deze evaluatie zal in 2017 plaatsvinden. Zie voor de ontwikkeling van Fivoor in 2016 p. 55. Zie voor de implicaties die de deelname in Fivoor heeft voor de jaarverslaggeving de bijlage Uitgangspunten van de verslaglegging. Parnassia Groep BV eploiteert samen met Stichting De Kijvelanden en Sodeo België het Forensisch Psychiatrisch Centrum Gent NV (naar Belgisch recht). Parnassia Groep BV houdt 25% van de aandelen. In maart 2017 werd ook het tweede FPC in Antwerpen aan deze combinatie gegund. Zie ook p. 50. Momenteel vindt uitwerking van een overeenkomst met de overheid plaats. Per 1 maart 2017 heeft een wijziging in de personele invulling van het bestuur/de directie van een aantal zorgbedrijven plaatsgevonden. De zorgbedrijven i-psy, PsyQ en Brijder hebben nu een gemeenschappelijk(e) bestuur/directie. Dit geldt ook voor de zorgbedrijven Dijk en Duin en Parnassia. PG Zorgholding BV PG Zorgholding BV houdt de aandelen van de bv s waarin de zorgbedrijven zijn ondergebracht. Zij voeren de zorgverlening uit. Als volgt is gewaarborgd dat Parnassia Groep BV, als beheerder van de toelating, haar verantwoordelijkheid voor de geleverde zorg kan nakomen. Parnassia Groep BV is de contractpartner voor de inkoop van zorg in het kader van de Zorgverzekeringswet (Zvw), de Wmo (in een aantal gevallen), de Wlz en justitie. Zij besteedt door middel van een overeenkomst tot uitbesteding van zorg de uitvoering van de zorg uit aan PG Zorgholding BV, die op haar beurt zulke overeenkomsten sluit met de zorgbedrijven. Tot PG Zorgholding BV behoren ook de organisatieonderdelen Zorgservice, Service Centrum, Parnassia Academie en de groepsstaf. Deze onderdelen hebben geen (eigen) rechtspersoonlijkheid. Het zorgbedrijf i-psy heeft een holdingstructuur. I-psy BV bestuurt de regionale i-psy-vestigingen en houdt alle aandelen van de i-psy-bv s die deze vestigingen eploiteren. In 2016 heeft het zorgbedrijf PsyQ een herstructurering doorgevoerd, waarbij de dochters zijn verdwenen en de benaming van de moeder gewijzigd is van PsyQ Beheer BV in PsyQ BV. Deelnemingen van zorgbedrijven: Brijder Verslavingszorg BV houdt 40% van de aandelen in Triora BV (tot 20 december 2016 Mirage addiction care company BV). De overige 60% worden gehouden door de Zorgholding. I-psy Holding BV heeft een deelneming van 50% in i-psy De Jutters BV. De Jutters BV is medeaandeelhouder. Lucertis BV neemt samen met Stichting Emergis deel in de vennootschap onder firma (vof) Emergis-Lucertis kinder- en jeugdpsychiatrie. Lucertis BV neemt samen met Stichting Yulius deel in Yulius-Lucertis Combinatie BV. Het betreft eveneens een samenwerking op het gebied van de kinder- en jeugdpsychiatrie. Lucertis houdt 50% van de aandelen. Vastgoed-bv s Het vastgoed van de Parnassia Groep is ondergebracht in twee bv s, waardoor er transparantie is ten aanzien van het WTZi-gefinancierde en het niet-wtzi-gefinancierde vastgoed. In WTZi-Vastgoed PG BV en Vastgoed PG BV is al het WTZirespectievelijk niet-wtzi-gefinancierde vastgoed van de groep ondergebracht. In Vastgoed Beheer PG BV zijn de beheers- en ontwikkelingstaken ondergebracht. Ook verzorgt Vastgoed Beheer de directievoering en het bestuur van genoemde vastgoed-bv s alsmede van Nieuw Koningsduin BV. Het bestuur van Vastgoed Beheer PG BV en de daarmee verbonden vastgoed-bv s is in handen van een bestuurder (0,6 fte). PG Participaties BV Deelnemingen van de Parnassia Groep in rechtspersonen die geen deel uitmaken van de werkorganisatie van de groep worden gehouden door PG Participaties BV Hierin zijn ondergebracht ondernemingen waarin de Parnassia Groep een (aandelen)belang heeft genomen. Het gaat om organisaties die onze missie rechtstreeks ondersteunen en waarvan wij menen dat het belangrijk is om ze, weliswaar op afstand, mede aan te sturen. Na enige tijd zal er dan een besluit genomen worden om het belang in zo n organisatie verder uit te breiden, structureel in de groep onder te brengen dan wel te verkopen. 101

102 Profiel van de organisatie PG Participaties is er om de zorgbedrijven en de zorgholding te ondersteunen, zodat zij hun missie kunnen realiseren. Dit doet PG Participaties door: het beheer van deelnemingen; participatie in innovatieve bedrijven buiten de groep; het bieden van een infrastructuur voor fusie of samenwerking met andere zorginstellingen; het stimuleren van intern ondernemerschap binnen de groep. Het bestuur van PG Participaties bestaat uit twee leden van de raad van bestuur van de groep Per 31 december 2016 had PG Participaties deelnemingen in onderstaande ondernemingen. De participatie (17%) in Zorgaanbieders Online BV werd verkocht in mei De aandelen in Mentalshare Direct BV (29%) werden overgenomen door NewHealth Group BV in september Zorg: organisaties die zorg bieden aan patiënten - Parnassia International Holding BV - Reakt BV E-health: organisaties voor innovaties op het gebied van e-health - Presenze BV - NewHealth Group BV - Sense Health BV - Super Brains BV Franchiseorganisaties - PsyQ Nederland BV - Indigo Service Organisatie BV Leveranciers van ondersteunende diensten - Careway BV - SBA Interholding BV Parnassia International Holding BV houdt 100% van de aandelen van een verslavingskliniek in Alicante (Spanje). Deze richt zich op Spaanse patiënten en patiënten van elders uit Europa (niet Nederland). Begin 2017 is een meerderheid verworven van 60% in een tweede kliniek voor verslavingszorg in Malaga, die zich richt op dezelfde doelgroepen. Naast genoemde deelnemingen heeft PB Participaties BV ook de zeggenschap over: Stichting 1nP en haar dochterbedrijf DataMedicare BV, middels de benoeming van de leden van de raad van toezicht. 1nP levert ambulante GGZ aan volwassenen, ouderen, jeugdigen en kinderen door middel van een landelijk dekkend netwerk van plusminus 600 aangesloten zelfstandige behandelaars. Stichting TRACK, waarvan PB Participaties BV bestuurder is. Track biedt arbeidsbemiddeling voor cliënten. Deze stichting heeft een nauwe relatie met Reakt BV. Houdstermaatschappij Maatschappelijke opvang, dagbesteding, activering & participatie en re-integratie E-health-portal voor werkgevers E-health-platform en -modules E-health-modules E-Mental Health Platform ADHD Specialistische tweedelijns-ggz Basis-GGZ ICT-applicaties Bouwadvies en -management Belang 100% 100% 65% 60% 33% 51% 42% 15% 51% 33% Sinds mei 2013 januari 2014 november 2011 september 2013 november mei 2016 april 2006 april 2008 december 2007 januari 2007 Stichting ActiefTalent. Deze stichting zorgt voor sociale activering, arbeidsactivering, dagbesteding en arbeidsreïntegratie van verslaafde mensen in het werkgebied van Brijder en is eind 2015 onderdeel van de groep geworden. In 2017 zal ActiefTalent worden samengevoegd met Reakt BV. De genoemde rechtspersonen zijn, voor zover het meerderheidsbelangen betreft, in de jaarrekening van Parnassia Groep BV meegeconsolideerd en daar vermeld in de bijlage Overige deelnemingen. Aan de groep gelieerde rechtspersonen Voorts is sprake van een aantal gelieerde stichtingen. Deze stichtingen ondersteunen in beperkte mate de activiteiten van de Parnassia Groep. Zie ook p. 49. Deze stichtingen zijn niet in de consolidatie opgenomen, aangezien de Parnassia Groep er geen overwegende zeggenschap in heeft. Wel is zij vertegenwoordigd in de meeste van hun besturen. Het betreft: Stichting Vrienden van de Parnassia Groep. De doelstelling van deze stichting is het ondersteunen van de zorg van de Parnassia Groep door etra activiteiten en faciliteiten te bieden voor patiënten op het gebied van wonen, werken, studeren en recreëren. Twee bestuurders worden benoemd door de raad van bestuur van de Parnassia Groep. Zomer 2016 fuseerde de Steunstichting De Jutters met de vriendenstichting, waarbij eerstgenoemde verdween. Stichting Fonds Noodhulp. Patiënten die in ernstige financiële nood zitten, kunnen een gift krijgen voor voedsel, kleding, inrichtingskosten en vervoersmiddelen uit het Fonds Noodhulp. De voorzitter van het bestuur wordt door de raad van bestuur van de Parnassia Groep benoemd. 102

103 Profiel van de organisatie Organisatiestructuur De patiënt en zijn omgeving staan voor onze organisatie centraal. De patiënt wordt behandeld en bij zijn herstel geholpen door onze gespecialiseerde doelgroepgerichte zorgbedrijven, ondersteund door ondersteunende bedrijven. Zorgbedrijven Voor de structurering van onze (zorg)organisatie is het bieden van specialistische zorg voor omschreven doelgroepen het vertrekpunt. In onze zorgbedrijven bundelen wij specialismen die gezien hun methode en/of doelgroep aan elkaar verwant zijn, samenhang vereisen en elkaar in de ontwikkeling en uitvoering van de zorg kunnen versterken. De Parnassia Groep kent zorgbedrijven, die ieder onder eigen merken opereren.(de tussen witregels geplaatste combinaties van zorgbedrijven hebben een gezamenlijke directie; zie hieronder. Indigo (basis-ggz) Lucertis (kinder- en jeugdpsychiatrie) De Jutters (kinder- en jeugdpsychiatrie) i-psy (interculturele psychiatrie) PsyQ (gespecialiseerde behandeling van psychische klachten) Brijder (verslavingszorg) Dijk en Duin (ketenzorg regio Noord-Holland) Parnassia (ketenzorg regio Haaglanden) Bavo Europoort (ketenzorg regio Rijnmond) Een bijzondere positie heeft: Fivoor (forensische en intensieve zorg) waarvan het onderdeel Palier deel uitmaakt van de Parnassia Groeporganisatie. Daarnaast maken van Fivoor deel uit Aventurijn en FPC De Kijvelanden (zie p. 55). Indigo 1nP Lucertis De Jutters i-psy PsyQ Brijder Triora Dijk en Bavo Fivoor / Duin Parnassia Europoort Palier Reakt Geneesheer-directeur Medezeggenschap patiënten Medezeggenschap werknemers Familieraden Verpleegkundige Adviesraad Parnassia Academie Zorgservice Service Centrum Facilitair Vastgoed Raad van Bestuur en Bestuursraad Raad van commisarissen Groepsstaf Naast deze zorgbedrijven maken deel uit van de Parnassia Groep: 1nP (ambulante GGZ door zelfstandige behandelaars samenwerkend in resultaatverantwoordelijke eenheden) Triora (verslavingszorg) REAKT (maatschappelijke opvang, dagbesteding, activering & participatie en re-integratie). Ondersteuning De ondersteunende functies/bedrijven zijn als volgt georganiseerd. Zorgservice draagt belangrijk bij aan de toegankelijkheid van onze zorg. De telefonische bereikbaarheid van de organisatie wordt vanuit Zorgservice ondersteund (afdeling Telefonie). Daarnaast levert Zorgservice diensten die nauw gerelateerd zijn aan de zorgverlening in de zorgbedrijven (consultatieve medische diensten en geestelijke verzorging). Ten slotte verricht Zorgservice ondersteunende taken ten behoeve van de groep als geheel (in het kader van zorg-control). De Parnassia Academie vervult ondersteunende taken en verleent diensten op het gebied van opleiding en onderzoek en verzorgt de ondersteuning van de specialismegroepen (zie p. 42). De groepsstaf ondersteunt de raad van bestuur en verzorgt op groepsniveau de verkoop voor de zorgbedrijven. De geneesheer-directeur Parnassia Groep met zijn bureau is onderdeel van de groepsstaf. Ook de regionaal voor de zorgbedrijven werkende geneesheren-directeuren zijn hier gepositioneerd. Het Service Centrum vervult ondersteunende taken, met name op het gebied van financiën, HR, inkoop, ICT, bedrijfsinformatie en kwaliteit ten behoeve van de groep als geheel. In het Service Centrum zijn de gezamenlijke administraties ondergebracht op het gebied van zorgregistratie, financiële en personele zaken. 103

104 Profiel van de organisatie Deze ondersteunende functies maken deel uit van PG Zorgholding BV. Sinds 1 maart 2017 hebben Zorgservice en Service Centrum een gezamenlijke directie. Het Facilitair Bedrijf verzorgt facilitaire diensten, met name op het gebied van patiënten voeding, beveiliging en goederenlogistiek. De dienstverlening is regionaal georganiseerd. Vastgoed vervult voor de zorg- en ondersteunende bedrijven de rol van verhuurder van het vastgoed. Vastgoed Beheer PG BV vervult de eterne huurdersen interne verhuurdersfunctie en draagt zorg voor ruimtebeheer, projectontwikkeling en vastgoedmanagement (zie ook Huisvesting en facilitaire zaken). Deze twee onderdelen werken onder één directie Vastgoed en Facilitair Bedrijf. Besturingsmodel en organisatieontwikkeling Onze zorgbedrijven leveren met hun zorgprogramma s/ afdelingen kleinschalig georganiseerde zorg binnen het grotere verband van onze groep. Toegevoegde waarde van de groep De zorgbedrijven verschillen onderling sterk van elkaar: hun doelgroepen zijn verschillend, dus ook het soort gespecialiseerde zorg dat zij leveren, en zij hebben verschillende werkgebieden. Zij moeten om hun werk goed te kunnen doen een grote mate van zelfstandigheid hebben en zelf beslissingen kunnen nemen. Op groepsniveau worden die beslissingen genomen en die afspraken gemaakt die ervoor zorgen dat de Parnassia Groep werkelijk toegevoegde waarde heeft voor de zorgbedrijven, waardoor zij beter kunnen presteren dan wanneer ze zelfstandig zouden zijn. Door op groepsniveau alleen besluiten te nemen die noodzakelijk zijn in het kader van de gezamenlijke strategie blijven de lijnen kort en kunnen de zorgbedrijven hun patiënten snel en goed bedienen. De Bestuursraad, zijnde de vergadering van de raad van bestuur en alle bestuurders van de zorgbedrijven en Zorgservice, heeft tot taak zorg te dragen voor een samenhangend groepsbeleid. Ook dragen bestuurders en directeuren voor de gehele groep beleidsverantwoordelijkheid voor een of meer specifieke beleidsonderwerpen en/of groepsbrede projecten. Aansturing zorgbedrijven De zorgbedrijven staan onder leiding van directies onder voorzitterschap van een bestuurder, die verantwoording aflegt aan de raad van bestuur. De bestuurders zijn eindverantwoordelijk voor het functioneren van hun bedrijf. Ook dragen zij medeverantwoordelijkheid voor het functioneren van de groep als geheel, onder meer door te participeren in de bestuursraad. De Parnassia Groep hanteert bij de besturing van de zorgorganisatie twee sturingsprincipes: integraal management (de integrale verantwoordelijkheid voor de inhoud van de geleverde zorg en voor de bedrijfsvoering, gekoppeld aan die zorg, ligt voor elk organisatieonderdeel bij het management van dat onderdeel) en duaal management (in het leidinggeven aan de zorgorganisatie zijn deskundigheid en verantwoordelijkheid op het gebied van zorg en op het gebied van bedrijfsvoering altijd verbonden). Per 1 maart 2017 hebben enkele zorgbedrijven een gezamenlijke directie: de combinatie i-psy, PsyQ en Brijder, alsmede de combinatie Dijk en Duin en Parnassia. Dit gold al voor Lucertis en De Jutters. Met de directiecombinaties wordt met name beoogd de samenhang/synergie te versterken en daardoor verdere inhoudelijke kwaliteitswinst mogelijk te maken. Ook kunnen (met name besturings)kosten erdoor worden teruggebracht. Organisatieontwikkeling In onze beweging naar herstelgericht organiseren door zelforganisatie (zie p. 60) hebben we in 2016 opnieuw belangrijke stappen gezet. Meer en meer komt het accent te liggen op lokale planning, regionale coördinatie en 104

105 Profiel van de organisatie zorgrelevante netwerken, en het verder ontwikkelen van onze specialistische programma s. De daarboven gelegen niveaus van directies en de raad van bestuur leggen zich toe op het faciliteren en ondersteunen van de uitvoering op lokaal niveau, en het bieden van die zaken die daarbij noodzakelijk of behulpzaam zijn. De organisatie gaat zich meer en meer kenmerken door kortere en directere communicatie- en delegatielijnen, die minder interne verantwoording en administratieve lasten vergen, en minder omvangrijk bestuur en management. Dat heeft ook het voordeel van (verdere) kostenbesparing. Veranderingen implementeren wij stapsgewijs verder gedurende de nieuwe bedrijfsplanperiode. Zie verder p. 60 e.v. Toelatingen De Parnassia Groep heeft WTZi-toelatingen voor de volgende zorgfuncties: behandeling, begeleiding, verblijf, verpleging en persoonlijke verzorging. De toelatingen worden beheerd door Parnassia Groep BV. Op basis van de toelatingen voeren onze zorgbedrijven de zorg uit. Hieraan ten grondslag liggen overeenkomsten tot uitbesteding van zorg, tussen de beheerder van de toelating en PG Zorgholding BV en vervolgens tussen PG Zorgholding BV en elk zorgbedrijf.door deze systematisch getrapte uitbestedingsovereenkomsten is gewaarborgd dat de beheerder van de toelating zijn verantwoordelijkheden voor de geleverde zorg kan nakomen. Stichting 1nP, in 2013 aangesloten bij de Parnassia Groep, heeft een eigen toelating op grond van de WTZi; zij voert zorg uit als onderaannemer van de groep. Medezeggenschapsstructuur Medezeggenschap patiënten De medezeggenschap patiënten kende eind 2016 twaalf cliëntenraden. Daarnaast is er een Concerncliëntenraad, waarin vertegenwoordigd zijn de cliëntenraden van de zorgbedrijven Lucertis, De Jutters, i-psy, PsyQ, Brijder, Bavo Europoort, Dijk en Duin, Parnassia en Palier. Ook de Stichting 1nP, Triora en Reakt hebben cliëntenraden, die afstemming onderhouden met de Concerncliëntenraad. De Concerncliëntenraad is de gesprekspartner van de raad van bestuur voor zaken die de groep als geheel betreffen. Op p. 96 beschrijven wij onder meer de ontwikkeling van de medezeggenschap in 2016 en de door de Concerncliëntenraad uitgebrachte adviezen en de met hem besproken beleidsvoornemens. Medezeggenschap personeel De Parnassia Groep kende eind 2016 elf ondernemingsraden en een Centrale Ondernemingsraad. Alle zorgbedrijven en PG Zorgholding BV hebben een eigen ondernemingsraad. Alle ondernemingsraden (m.u.v. die van Reakt) hebben een vertegenwoordiging in de Centrale Ondernemingsraad. Deze is de gesprekspartner van de raad van bestuur voor zaken die de groep als geheel betreffen. Op p. 97 beschrijven wij onder meer de ontwikkeling van de medezeggenschap in 2016 en de door de Centrale Ondernemingsraad uitgebrachte adviezen en de met hem besproken beleidsvoornemens. 105

106 Profiel van de organisatie Kerngegevens Kernactiviteiten en nadere typering De Parnassia Groep biedt een zeer breed palet aan hulpverlening bij psychische problematiek Samengevat bestaat onze diensten uit: preventie behandeling begeleiding nazorg en terugvalpreventie. In onze groepsvisie schetsen we ons brede palet aan hulpverlening bij psychische problematiek meer in detail: zie p. 13. Patiëntenen familieorganisaties Mensen met kennis, kunde en kernwaarden Familie naasten Buurt Werkgever, collega s In onze hulpverlening aan patiënten onderscheiden wij een viertal segmenten: GGZ in en om de huisartsenpraktijk Patiënten met psychische problemen worden in eerste instantie geholpen door de huisarts en zijn praktijkondersteuner GGZ (POH). De Parnassia Groep kan die POH leveren. Preventie en e-health maken deel uit van het zorgaanbod. We bieden relatief kortdurende behandelingen in de Basis-GGZ. Zo nodig kan worden doorverwezen naar specialistische GGZ of top-ggz. Zie Een groter gedeelte van ons werk in de Basis-GGZ, p. 30). Wijkgerichte GGZ We bieden zorg in de woonomgeving van de patiënt, georganiseerd op wijkniveau. We nemen deel in gemeentelijke jeugdteams en hebben gespecialiseerde GGZ-teams voor kinderen en jeugdigen. Voor met name patiënten met ernstige psychiatrische aandoeningen (EPA s) is er in de wijk het GGZ-(FACT-)team. We leveren Intensieve behandeling thuis (IBT) om klinische opname te voorkomen of te bekorten, en bemoeizorg voor zorgwekkende patiënten die nog geen zorg ontvangen. Zie Zorg verlenen en samenwerken in het gemeentelijk domein (p. 51 e.v.), GGZ-teams in de wijk (p. 32) en Intensieve behandeling thuis (p. 34) Gespecialiseerde programma s Voor patiënten met een ernstige en/of complee psychische ziekte die naar ons zijn doorverwezen voor specialistische GGZ. We bieden ambulante behandeling, waar mogelijk gecombineerd met e-health; klinische behandeling indien noodzakelijk, en zo kort als mogelijk. Buurt Werkgever, collega s Familie en naasten e-health 90% 10% Huisarts Gemeentelijke jeugdteams 30% Sociale wijkreams GGZ rondom de huisarts POH Indigo Parnassia Groep Wijkgerichte GGZ GGZ-teams Parnassia Groep 60% Topspecialismen Voor patiënten met complee en/of zeldzame (uitingen van) psychische stoornissen, die qua diagnostiek en behandeling een hoge mate van specialisatie vragen. Bij veel stoornissen kan in sommige gevallen een dusdanige compleiteit optreden dat deze mate van specialisatie vereist is; de Parnassia Groep wil deze voor de belangrijkste psychische ziektebeelden kunnen bieden. Een zestal programma s beschikt over het predicaat Top-GGZ. Het zoveel mogelijk dicht bij de patiënt bieden van hulp, zowel basis-ggz als wijkgerichte GGZ draagt aanzienlijk bij tot toegankelijkheid, een grotere effectiviteit en kostenreductie. Onze brede specialistische GGZ-kennis en -kunde bieden wij graag aan zorgverleners/-aanbieders in andere sectoren aan: huisartsen, verpleging en verzorging, gehandicaptenzorg, ziekenhuizen en revalidatie. 10% e-health e-health Intensieve behandeling thuis Ambulante locaties Gespecialiseerde programma s Klinieken Wonen+ e-health 3% Topspecialismen 106