Job crafting als sleutel tot succesvolle organisatieverandering

Transcriptie

1 Job crafting als sleutel tot succesvolle organisatieverandering Paraskevas Petrou, Evangelia Demerouti & Kimberley Breevaart * In de huidige maatschappij moeten organisaties continu veranderen en van werknemers wordt verwacht dat ze zich aan deze veranderingen aanpassen. We weten echter nog steeds weinig over de wijze waarop organisatieveranderingen succesvol geïmplementeerd kunnen worden. Wij stellen dat werknemers die hun baan craften en hervormen, zich beter aanpassen aan de huidige, snel veranderende werkomgeving en daarmee het succes van de organisatieverandering vergroten. In dit artikel maken we daarom gebruik van theoretische denkbeelden en empirisch bewijs om te beschrijven welke werksituaties en persoonlijke kenmerken job crafting kunnen bevorderen tijdens organisatieveranderingen. Daarnaast bespreken we op basis van eerder onderzoek waarom job crafting het succes van organisatieverandering kan vergroten (in termen van motivatie, prestatie en gezondheid van werknemers). Implicaties voor toekomstig onderzoek worden besproken en er worden praktische implicaties gegeven voor leidinggevenden die de organisatieverandering leiden. 1 Inleiding Organisatieverandering omvat alle inspanningen die van hogerhand worden ondernomen om nieuwe gedragingen van werknemers te stimuleren met het oog op het belang hiervan voor de organisatie (Van der Ven, 2011). Veranderingen in organisaties vinden plaats in allerlei vormen en in een ongekend tempo (By, 2005), maar mislukken vrij regelmatig (Smith, 2002). Tegenwoordig wordt er van werknemers verwacht dat ze zich continu aanpassen aan interne werkprocessen en innovaties, waarbij werknemers niet alleen moeten veranderen, maar ook adequaat moeten blijven presteren. Meer dan ooit is het dus van belang zicht te krijgen op factoren of strategieën die leiden tot meer succesvolle veranderingstrajecten. Top-down benaderingen van organisatieverandering gaan ervan uit dat verandering door het management wordt geïmplementeerd en dat adequate communicatie rondom de veranderingen de sleutel is tot het succes van de verandering (Kotter, 1995). Op basis van de Regulatory Focus theorie (Higgins, 1997; 1998) wordt echter gesteld dat veranderingsinitiatieven weinig succes zullen hebben wanneer de organisatiecultuur of communicatie over de veranderingen niet overeenkomt met de voorkeuren en de motivatiestijl van de werknemers (Taylor- * Paraskevas Petrou was ten tijde van dit onderzoek verbonden aan de Universiteit Utrecht. Huidig correspondentieadres: Erasmus Universiteit Rotterdam, Instituut voor Psychologie, Postbus 1738, 3000 DR Rotterdam, tel , petrou@fsw.eur.nl. Evangelia Demerouti is verbonden aan de Technische Universiteit Eindhoven. Kimberley Breevaart is verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. 32 Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1

2 Job crafting als sleutel tot succesvolle organisatieverandering Bianco & Schermerhorn, 2006). Verondersteld wordt dat werknemers in tijden van verandering geen passieve rol innemen, maar hun baan craften en hervormen wanneer hun voorkeur niet overeenkomt met de werkomgeving (Tims & Bakker, 2010). Job crafting komt overeen met bottom-up benaderingen van organisatieverandering (Avey, Wernsing & Luthans, 2008). Het bevat het op eigen initiatief hervormen van taken en relaties in een baan, wat uiteindelijk een voordeel kan zijn voor het omarmen van verandering (Van den Heuvel, Demerouti, Bakker & Schaufeli, 2010; Wrzesniewski & Dutton, 2001). Managers vereisen tegenwoordig niet alleen van werknemers dat ze meegaan in veranderingen, maar ook dat ze proactief veranderen (Grant & Parker, 2009). Job crafting vergroot daarbij mogelijk het duurzame vermogen van werknemers om zich aan te passen aan de eisen van de dynamische, postindustriële werkomgeving (Kira, Van Eijnatten & Balkin, 2010). Het is echter nog niet bekend welke organisatiecontexten en persoonlijke kenmerken job crafting stimuleren tijdens organisatieverandering en wat de gevolgen hiervan zijn. In dit artikel gaan wij precies dit gat in de literatuur vullen. Kennis hierover is essentieel omdat dit als leidraad dient voor toekomstig onderzoek en werkgevers handvatten biedt om organisatieveranderingen via job crafting tot een succes te maken. Daarom maken we in dit artikel gebruik van theoretische denkbeelden en bestaand empirisch bewijs om het volgende te beschrijven: (1) de wisselwerking tussen veranderingscommunicatie en individuele motivatie als voorspeller van job crafting gedragingen, en (2) uitkomsten van job crafting op motivatie, prestatie en gezondheid ten tijde van organisatieverandering (zie figuur 1). 2 De conceptualisatie van job crafting op basis van het Job Demands- Resources model Wrzesniewski en Dutton (2001) definiëren job crafting als de acties die werknemers op eigen initiatief ondernemen om de taakgerelateerde grenzen van hun baan te veranderen (bijv. het type of aantal activiteiten), de cognitieve grenzen te veranderen (bijv. hoe jij je baan ziet), en de relationele grenzen te veranderen (bijv. met wie je omgaat op het werk). Het doel of het gevolg van deze veranderingen is om een baan uitdagend en gezond te houden. Vanuit het Job Demands- Resources (JD-R) model (Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001) kunnen we verwachten dat een baan gezond of uitdagend is wanneer de hulpbronnen en de taakeisen in evenwicht zijn. Taakeisen zijn de aspecten van een baan die energie kosten op het fysieke, sociale of organisationele vlak en gerelateerd zijn aan een verminderde gezondheid of lage prestatie. Hulpbronnen zijn aspecten van een baan die taakeisen kunnen verminderen, functioneel zijn in het bereiken van doelen, werknemers stimuleren en gerelateerd zijn aan de motivatie van werknemers. Bovendien hebben taakeisen de potentie om de motivatie van werknemers te verhogen (Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte & Lens, 2008) door positieve, affectieve reacties op te roepen, wanneer ze de vorm van uitdagingen aannemen (Podsakoff, LePine & LePine, 2007). Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1 33

3 Paraskevas Petrou, Evangelia Demerouti & Kimberley Breevaart Figuur 1 Voorspellers en uitkomsten van job crafting ten tijde van organisatieverandering Veranderingscommunicatie bijv. kwaliteit van veranderingscommunicatie; regulatory kader van de verandering (promotie- versus preventiekader) Motivatie bijv. bevlogenheid Individuele motivatiestijl bijv. regulatory focus (promotie- versus preventiefocus) Job crafting bijv. zoeken van hulpbronnen, zoeken van uitdagingen, verminderen van taakeisen Gezondheid bijv. uitputting Prestatie bijv. aanpassing aan verandering Aspecten van organisatieverandering bijv. type verandering, impact van de verandering, fase/timing van de verandering We baseren ons in dit artikel op de conceptualisatie van job crafting die is toegespitst op het JD-R model (Tims, Bakker & Derks, 2012). Deze conceptualisatie is niet tegenstrijdig met eerdere definities van job crafting, maar beschrijft de taak crafting en relationele crafting van Wrzesniewski en Dutton s (2001) met specifiekere voorbeelden van taakeisen en hulpbronnen. Daarnaast wordt job crafting niet langer gezien als gedrag dat een werknemer eens per jaar vertoont (bijv. Lyons, 2008), maar als dagelijks gedrag om met organisatieverandering om te kunnen gaan door de eisende aspecten van een baan te minimaliseren en de uitdagende aspecten van een baan te maximaliseren (Petrou, Demerouti, Peeters, Schaufeli & Hetland, 2012). In lijn met de bestaande JD-R conceptualisatie van job crafting (Tims & Bakker, 2010; Petrou, Demerouti, Peeters et al., 2012), definiëren we job crafting als zelfgeïnitieerde en vrijwillige gedragingen van een medewerker, gericht op het zoeken van hulpbronnen (bijv. om advies of steun van collega s of de leidinggevende vragen), het zoeken van uitdagingen (bijv. vragen om nieuwe taken die een aanvulling zijn op het bestaande takenpakket) en het verminderen van taakeisen (bijv. ervoor proberen te zorgen dat je werk fysiek, emotioneel of mentaal gezien minder zwaar is). 34 Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1

4 Job crafting als sleutel tot succesvolle organisatieverandering 3 Voorspellers van job crafting tijdens organisatieverandering Hoewel werknemers aan job crafting kunnen doen om met organisatieverandering om te gaan, menen wij dat veranderingen die baanonzekerheid of excessieve stressoren verhogen, zoals fusies, overnames of inkrimpingen, niet als context kunnen dienen om job crafting te onderzoeken. Inkrimpingen leiden tot angst en minder intrinsieke werkmotivatie en zijn daarom negatief gerelateerd aan innovaties van medewerkers en de bereidheid om nieuwe ideeën te implementeren (Bommer & Jalajas, 1999). Baanonzekerheid heeft ook schadelijke effecten op de gezondheid, motivatie en prestatie van werknemers (Sverke, Hellgren & Naswall, 2002). Het is onwaarschijnlijk dat werknemers wier toekomst in de organisatie onzeker is, vrijwillige gedragingen zoals job crafting zullen vertonen. Daarom focussen wij op organisatieveranderingen die normaal gesproken geen invloed hebben op de baanzekerheid. 3.1 Aspecten van organisatieverandering Voorbeelden van veranderingen die zijn geïmplementeerd door de organisatie en kunnen dienen als context om job crafting te onderzoeken, zijn: nieuwe taken, nieuwe manieren om bestaande taken te benaderen, technologische innovaties, nieuwe producten of diensten, nieuwe klanten, verhuizingen en flexwerk (Petrou, Demerouti, Peeters et al., 2012). De impact of de timing van organisatieveranderingen kan ook van belang zijn wanneer job crafting wordt bestudeerd. Er is bijvoorbeeld gevonden dat veranderingen die een grote impact hebben op het dagelijkse leven van werknemers, job crafting gedragingen eerder zullen stimuleren (Petrou & Demerouti, 2010b). Bovendien komen sommige job crafting gedragingen, zoals het zoeken van hulpbronnen, meer voor in de beginfase dan in latere fasen van de organisatieverandering (Petrou, Demerouti & Schaufeli, 2012). Alles bij elkaar kunnen bepaalde aspecten van organisatieverandering (d.w.z. veranderingstype, impact en fase) een nuttige context bieden voor het bestuderen van job crafting gedragingen tijdens organisatieverandering (zie figuur 1). Om de rol van job crafting beter te begrijpen in de context van organisatieveranderingen moeten we echter beter kijken naar de wisselwerking tussen de veranderende omgeving en het individu. 3.2 De rol van de omgeving en het individu In ons theoretisch kader combineren we een top-down benadering van verandering (d.w.z. veranderingen, geïnitieerd door de organisatie) met een bottom-up benadering op verandering (d.w.z. veranderingen, geïnitieerd door werknemers door middel van job crafting). Het is belangrijk om op te merken dat de organisatieveranderingen die we als context gebruiken om job crafting te onderzoeken, verwijzen naar veranderingen die geïmplementeerd zijn door de organisatie. De veranderingen die werknemers aanbrengen (d.w.z. proactief de balans opzoeken tussen hun taakeisen en hulpbronnen), zijn strategieën die het hun gemakkelijker maakt om zich aan te passen aan de veranderingen die van bovenaf worden opgelegd. Op deze manier komt ons kader overeen met nieuwe perspectieven op baanprestatie (Griffin, Neal & Parker, 2007), waarbij de proactiviteit van werknemers Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1 35

5 Paraskevas Petrou, Evangelia Demerouti & Kimberley Breevaart (d.w.z. op eigen initiatief veranderen) hand in hand gaat met hoe goed werknemers zich aanpassen (d.w.z. aanpassen aan veranderingen op de werkvloer). Organisatieverandering kan worden gezien als een hoog ambigue oftewel zwakke situatie. Een zwakke situatie is een situatie die geen sterke aanwijzingen geeft voor de geschikte reacties op deze situatie (Mischel, 1977). In dergelijke situaties is proactief werkgedrag belangrijk, omdat dit helpt bij het ontstaan van nieuwe werkrollen en omdat het werknemers helpt om zich aan te passen aan de eisen van deze situaties (Griffin et al., 2007). Daarom kan job crafting een manier zijn waarop werknemers overleven in een veranderende en onzekere omgeving (Kira et al., 2010). Niet alle werknemers hebben echter dezelfde behoefte aan controle en tolerantie voor onzekerheid (Ashford, 1988). Derhalve kan de manier waarop contexten van organisatieverandering job crafting gedragingen stimuleren, complexer zijn dan het lijkt. De meeste conceptualisaties van job crafting impliceren dat werknemers hun baan craften om hun motivatie te herstellen wanneer ze ergens een gebrek aan hebben of wanneer er geen overeenstemming (misfit) is met de werkomgeving (Tims & Bakker, 2010; Wrzesniewski & Dutton, 2001). De rol van job crafting in contexten van organisatieverandering kan ook worden gezien in termen van misfit met de omgeving. In deze onzekere en vaak verontrustende context heeft communicatie over de organisatieveranderingen invloed op de motivatie van de werknemer om de verandering te omarmen (Gilley, Gilley & McMillan, 2009). Daarom kan een misfit tussen de persoon en de organisatie in deze context betekenen dat er geen overeenkomst is tussen de veranderende werkomgeving (bijv. hoe veranderingen worden gecommuniceerd naar de werknemer) en de behoeftes of voorkeuren van de werknemer (bijv. welke typen omgevingen of communicatiestijlen werknemers het meest motiveren). De regulatiefocus theorie (Higgins, 1997; 1998) biedt hiervoor een waardevol kader, omdat deze ervan uitgaat dat de manier waarop een situatie wordt gepresenteerd aan een individu, invloed heeft op diens motivatie en doelgerichte gedrag. 3.3 Regulatiefocus theorie en job crafting De regulatiefocus theorie (Higgins, 1997; 1998) onderscheidt twee individuele motivatiestijlen. Individuen met een promotiefocus worden gemotiveerd door wensen, hoop en aspiraties en kaderen hun doelen in termen van winst en geen winst. Individuen met een preventiefocus worden gemotiveerd door hun taken, verplichtingen, en behoefte aan veiligheid en kaderen hun doelen in termen van verlies en geen verlies. Mensen met een promotiefocus hebben de neiging om risico te nemen en open te staan voor verandering, terwijl mensen met een preventiefocus de neiging hebben om conservatief te zijn en stabiliteit te prefereren (Liberman, Idson, Camacho & Higgins, 1999). Werknemers met een promotiefocus streven ernaar om hun idealen te verwezenlijken in plaats van te voldoen aan bestaande taken en verplichtingen, omdat ze gemotiveerd zijn om winst te behalen in plaats van verlies te vermijden (Neubert, Kacmar, Carlson, Chonko & Roberts, 2008). Vergeleken met werknemers met een preventiefocus zullen werknemers met een promotiefocus eerder veranderingen aanbrengen in hun baan (Tims & Bakker, 2010) die ze dichter bij hun gewenste situatie brengen. Daarom 36 Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1

6 Job crafting als sleutel tot succesvolle organisatieverandering verwachten we dat een promotiefocus sterker gerelateerd is aan job crafting dan een preventiefocus (zie ook figuur 1). Dit wil echter niet zeggen dat werknemers met een preventiefocus hun baan nooit craften. Wij stellen dat onder bepaalde omstandigheden een preventiefocus geassocieerd kan worden met job crafting gedragingen. We zullen deze omstandigheden op twee niveaus onderscheiden: (1) de kwaliteit van de communicatie van de verandering (d.w.z. voorzien managers hun werknemers van adequate, tijdige en nuttige informatie over de veranderingen?), en (2) de regulatiefocus kadering van veranderingscommunicatie (d.w.z. wordt de communicatie rond organisatieverandering gekaderd op een manier die overeenkomt met de regulatiefocus van werknemers?). Preventiefocus en kwaliteit van veranderingscommunicatie Hoewel job crafting gedragingen natuurlijker zijn voor werknemers met een promotiefocus dan voor werknemers met een preventiefocus, verwachten wij dat werknemers met een preventiefocus onder bepaalde omstandigheden ook job crafters kunnen zijn. De onderbouwing voor deze verwachting kan worden gevonden in de veronderstellingen van de regulatiefocus theorie. Regulatiefocus is niet alleen een individueel karakteristiek. De omgeving of taken kunnen ook een promotie- of preventiefocus activeren door middel van situationele signalen, zoals het gebruik van taal, beloning of feedback (Brockner & Higgins, 2001). Wanneer de doelen en uitkomsten die individuen nastreven, op een manier gekaderd worden die overeenkomt met hun individuele regulatiefocus, ontstaat er een regulatory fit, waardoor zich positieve uitkomsten, zoals motivatie en prestatie, kunnen voordoen (Lee & Aaker, 2004). Met andere woorden, de communicatie vanuit de omgeving naar individuen en de regulatiefocus signalen van deze communicatie zullen de motivatie van het individu bepalen (Stam, Van Knippenberg & Wisse, 2010). Individuen met een preventiefocus zijn gericht op veiligheid en worden daarom meer overtuigd wanneer informatie op een concreet niveau wordt gecommuniceerd, terwijl individuen met een promotiefocus meer overtuigd worden wanneer informatie gecommuniceerd wordt op een abstract niveau (Lee, Keller & Sternthal, 2010). Het lijkt er dus op dat de kwaliteit van de veranderingscommunicatie (bijv. gepaste, adequate en tijdige communicatie; Bordia, Hobman, Jones, Gallois & Callan, 2004) meer helpt en nodig is voor werknemers met een preventiefocus, omdat het onzekerheid gedurende organisatieveranderingen elimineert. Wanneer dit soort communicatie ontbreekt, zullen werknemers met een preventiefocus waarschijnlijk proactieve acties ondernemen om de onzekerheid te verminderen (Morrison, 2002) of op eigen initiatief andere gedragingen vertonen, zoals job crafting, om te kunnen omgaan met de onzekere situatie. Deze intentie om te herstellen is vooral belangrijk om te begrijpen waarom werknemers met een preventiefocus hun baan zullen craften. Onderzoek heeft bijvoorbeeld laten zien dat individuen met een preventiefocus vaak acties ondernemen die normaal gesproken niet geassocieerd worden met hun voorkeuren, wanneer deze acties mogelijk de status quo herstellen in termen van veiligheid (Scholer, Zou, Fujita, Stroessner & Higgins, 2010). Voorbeelden van dergelijke acties zijn het zoeken Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1 37

7 Paraskevas Petrou, Evangelia Demerouti & Kimberley Breevaart van rolmodellen (Zhang, Higgins & Chen, 2011) en meer creativiteit tonen dan normaal (Baas, De Dreu & Nijstad, 2011). Daarom stellen wij dat werknemers met een promotiefocus in het algemeen hun baan craften, terwijl werknemers met een preventiefocus alleen hun baan craften wanneer de communicatie van de organisatieverandering niet van goede kwaliteit is, om zo onzekerheid te verminderen en om te gaan met onveiligheid (zie figuur 1). Preventiefocus en regulatiefocus kadering van veranderingscommunicatie Het is niet alleen de kwaliteit van de veranderingscommunicatie die belangrijk is voor werknemers met een preventiefocus, maar ook de regulatiefocus kadering. Veranderingscommunicatie met een gepaste regulatiefocus kadering hangt niet alleen af van hoe adequaat of frequent managers de verandering aan werknemers communiceren. Wanneer managers organisatieveranderingen communiceren, gaat het er ook om of ze een taal en communicatiestijl gebruiken waar werknemers de voorkeur aan geven (bijv. nadruk op idealen voor werknemers met een promotiefocus en nadruk op verplichtingen voor werknemers met een preventiefocus). Deze conditie wordt regulatory fit genoemd, namelijk de fit tussen de eigen regulatiefocus en de regulatiefocus kadering van de situatie. Hoewel regulatory fit over het algemeen leidt tot een verhoogde motivatie (Spiegel, Grant-Pillow & Higgins, 2004) en prestatie (Shah, Higgins & Friedman, 1998), betogen wij dat de regulatiefocus signalen van een situatie vooral belangrijk zijn voor werknemers met een preventiefocus wanneer het gaat om organisatieveranderingen. In de context van organisatieverandering kan regulatory fit ontstaan wanneer de regulatiefocus van werknemers (promotie of preventie) overeenkomt met de regulatiekadering van de veranderingscommunicatie (promotie of preventie) die gebruikt wordt door de managers (Petrou & Demerouti, 2010a). Met andere woorden, wanneer managers veranderingen communiceren, kunnen ze focussen op de manier waarop veranderingen medewerkers helpen groeien, ontwikkelen en winst behalen (d.w.z. een promotiefocus) of de manier waarop veranderingen medewerkers helpen om hun behoefte aan veiligheid te vervullen en om verlies of fouten te vermijden (d.w.z. een preventiefocus). In een experiment onder studenten, een vragenlijstonderzoek onder werknemers en een wekelijkse vragenlijst onder leraren die veranderingen ondergingen, werd gevonden (Petrou, Demerouti & Häfner, 2012) dat alleen preventie regulatory fit (d.w.z. de overeenkomst tussen de preventiefocus van een individu en de preventiekadering van veranderingen) geassocieerd was met verbeterde prestatie, minder uitputting en hogere bevlogenheid gedurende de verandering. Deze bevindingen wijzen op de mogelijkheid dat de manier waarop organisatieverandering wordt gekaderd, vooral belangrijk is voor werknemers met een preventiefocus. Wanneer veranderingscommunicatie niet overeenkomt met de regulatiefocus van werknemers, kan dit dus een reden zijn voor mensen met een preventiefocus om hun baan te craften en op deze manier hun motivatie te vergroten. Dit is in lijn met de propositie van Brockner en Higgins (2001) dat de ervaren misfit een kwalitatief verschillende oorsprong heeft voor werknemers met een promotie- en een preventiefocus. De ongewenste uitkomsten die voortkomen uit 38 Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1

8 Job crafting als sleutel tot succesvolle organisatieverandering regulatory misfit, zijn voor individuen met een promotiefocus verslagenheid (een gevoel dat bestaat uit lage activatie en lage arousal) en voor individuen met een preventiefocus agitatie (een gevoel dat bestaat uit hoge activatie en hoge arousal). Een preventie-misfit (Brockner & Higgins, 2001) en onvervulde preventiedoelen (Baas et al., 2011) zullen gepaard gaan met activatie, wat mensen met een preventiefocus aanmoedigt om actieve en energieke gedragingen te tonen. Werknemers met een preventiefocus zullen deze gedragingen vertonen om de ongewenste misfit-situatie aan te pakken of op te lossen. Wanneer veranderingscommunicatie dus niet gericht is op hun preventiedoelen, verwachten we dat dit kan leiden tot job crafting om daarmee de ontstane misfit-situatie te herstellen. Op basis van de bovengenoemde redenen verwachten we dat de regulatiefocus kadering van organisatieverandering (promotie versus preventie) een belangrijke moderator is in de relatie tussen de motivatie van individuen om een baan te craften en daadwerkelijk job crafting gedrag (figuur 1). Specifiek stellen we voor dat het gebrek aan preventie-fit met de verandering (d.w.z. het niet overeenkomen van de preventiefocus van het individu met de preventiekadering van de verandering) geassocieerd is met job crafting. Het gebrek aan een promotie-fit met de verandering (d.w.z. het niet overeenkomen van de promotiefocus van het individu met de promotiekadering van de veranderingen) zal minder van invloed zijn op job crafting. Het empirisch bewijs In een longitudinale studie (Petrou, Demerouti & Schaufeli, 2012) met drie meetmomenten voor, gedurende en na de implementatie van organisatieveranderingen vonden wij dat een promotiefocus positief en direct gerelateerd was aan job crafting, terwijl preventiefocus alleen gerelateerd was aan het zoeken van hulpbronnen en uitdagingen wanneer de veranderingscommunicatie door de organisatie van slechte kwaliteit was. Dit onderzoek ging in op de kwaliteit van veranderingscommunicatie, maar niet op de regulatiefocus kadering van veranderingscommunicatie als moderator in de relatie tussen preventiefocus en job crafting. Daarom hebben we een tweede onderzoek uitgevoerd (Petrou, Demerouti & Schaufeli, 2012), waarbij we hebben gekeken naar de fit tussen regulatiefocus kadering van de verandering en de regulatiefocus van werknemers (Higgins, 2000). In dit onderzoek hebben we gekeken naar de mogelijkheid dat een preventiefocus niet alleen geassocieerd is met job crafting wanneer de kwaliteit van de veranderingscommunicatie door de organisatie van slechte kwaliteit is, maar ook wanneer de preventiekadering van de veranderingen, gebruikt door de manager, zwak is. Onze verwachting voor het zoeken van hulpbronnen werd bevestigd. In het bijzonder was de preventiefocus van een werknemer positief geassocieerd met het zoeken van hulpbronnen (d.w.z. collega s of leidinggevende om advies of steun vragen) wanneer de waargenomen preventiekadering van de veranderingen door de manager niet sterk genoeg was. Tezamen laten deze resultaten de intrigerende mogelijkheid zien dat in een veranderingscontext sommige mensen (degenen met een promotiefocus) hun baan altijd craften, terwijl andere mensen (degenen met een preventiefocus) alleen hun baan craften wanneer het moet. Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1 39

9 Paraskevas Petrou, Evangelia Demerouti & Kimberley Breevaart 4 De uitkomsten van job crafting gedurende organisatieverandering Succesvolle aanpassing aan organisatieverandering betekent niet alleen dat werknemers geen weerstand tonen ten aanzien van de verandering. Dit is hoe de reacties van werknemers op verandering over het algemeen geconceptualiseerd zijn in eerder onderzoek (bijv. Oreg, 2006). Het betekent ook dat werknemers gezond (Bordia et al., 2004), gemotiveerd en bevlogen blijven op hun werk en dat ze zich adequaat aanpassen aan de veranderingen (Van den Heuvel et al., 2010). Wat doen job crafters om goed te presteren in hun nieuwe taken en gezond en bevlogen te blijven? Ten eerste zoeken zij hulpbronnen om de bestaande hulpbronnen te beschermen en te ontwikkelen (Hobfoll, 2001), wat hen verder zal helpen om succesvol om te gaan met verandering. Ten tweede elimineren zij de excessief hoge werkdruk die resulteert uit de verandering (Stensaker, Meyer, Falkenberg & Haueng, 2002) of andere vormen van bestaande werkdruk die onverenigbaar zijn met de nieuwe taken die zijn ontstaan door de verandering. Ten derde zullen zij nieuwe uitdagingen zoeken die de potentie hebben om het werk meer vervullend en uitdagender te maken. Hoewel verandering op zich een uitdaging is en het zoeken van uitdaging niet altijd een optie is, kan het werknemers op een bepaalde manier helpen om te gaan met verandering. Door uitdagingen aan te nemen (d.w.z. formele taken opgelegd door de verandering of nieuwe taken resulterend uit de eisen van de verandering) kunnen werknemers hun gevoel van eigeneffectiviteit vergroten en de stress die ontstaat uit de nieuwe situatie verminderen (Armenakis & Bedeian, 1999). Op deze manier helpen uitdagingen werknemers om meer controle te krijgen over de verandering en zelfs complexere uitdagingen te zoeken, wat uiteindelijk hun aanpassing aan de nieuwe situatie ondersteunt. Kwalitatief onderzoek (Kira, Balkin & San, 2012) heeft aangetoond dat job crafters gedurende organisatieverandering het doel hebben om de authenticiteit van hun werk te verhogen (d.w.z. het gevoel dat je de juiste baan hebt). De empirische link tussen job crafting en uitkomstvariabelen op individueel niveau is echter nog steeds niet voldoende onderzocht. Daarom hebben wij in eerder kwantitatief onderzoek de effecten en samenhang van de drie job crafting gedragingen onderzocht in de context van organisatieverandering, waarbij wij ons hebben gericht op bevlogenheid en aanpassing aan veranderingen (Petrou & Demerouti, 2010b; Petrou, Demerouti & Schaufeli, 2012; Petrou, Demerouti, Peeters et al., 2012). Tezamen impliceren onze bevindingen dat het zoeken van hulpbronnen en het zoeken van uitdagingen een gunstig effect hebben op de bevlogenheid en aanpassing van werknemers aan organisatieverandering. Het verminderen van taakeisen lijkt echter negatieve implicaties te hebben voor zowel motivatie als aanpassing. Aanpassing werd beschouwd als de zelf gerapporteerde mate waarin werknemers zich aanpasten aan veranderingen die geïmplementeerd zijn door de organisatie. Job crafting kan ook een manier zijn om te kunnen omgaan met taakeisen (Tims & Bakker, 2010) en op die manier de gezondheid en het welzijn van werknemers beïnvloeden. Deze mogelijkheid heeft tot op heden heel weinig empirische aandacht gehad. Daarom zou vervolgonderzoek meer licht 40 Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1

10 Job crafting als sleutel tot succesvolle organisatieverandering moeten werpen op de gezondheidsuitkomsten van job crafting (bijv. uitputting), naast de implicaties voor motivatie en prestatie (zie figuur 1). 5 Conclusie In dit artikel hebben we een theoretisch kader besproken, aangevuld met eigen empirisch werk, om de relatie tussen organisatieverandering en job crafting te verhelderen. Wij hebben specifiek voorgesteld dat werknemers met een promotiefocus van nature meer de neiging hebben hun baan te craften, terwijl werknemers met een preventiefocus alleen hun baan craften wanneer de veranderingscommunicatie door de organisatie van slechte kwaliteit is of geen preventiekader heeft. Verder kwam ons onderzoek naar de uitkomsten van job crafting aan bod (vooral het zoeken van hulpbronnen en uitdagingen), waaruit bleek dat job crafting een gunstige invloed heeft op de motivatie en prestatie van werknemers gedurende verandering. Daarnaast zijn aspecten van organisatieverandering (d.w.z. type, impact of tijdstip van de verandering) besproken die belangrijke controlevariabelen vormen voor het testen van de vooronderstelde relaties. Figuur 1 toont hiermee een samenvatting van de onderzoeksbevindingen. Toekomstig onderzoek zou onduidelijke delen van ons voorgestelde model verder moeten onderzoeken. Ten eerste zou verder onderzoek meer licht kunnen werpen op potentiële effecten van job crafting, vooral het verminderen van taakeisen, op de gezondheid (bijv. uitputting) van werknemers. Ten tweede zou toekomstig onderzoek zich kunnen richten op de manier waarop taakeisen interacteren met hulpbronnen voor dezelfde job crafting gedragingen, bijvoorbeeld wanneer een job crafter taakeisen omzet in hulpbronnen. Ten derde zou toekomstig onderzoek met verschillende methoden, bijvoorbeeld veldonderzoeken, promotie- en preventiefocus niet alleen als trait moeten behandelen, maar ook als veranderlijke variabelen die door situationele signalen uit de werkcontext geactiveerd kunnen worden. De empirische resultaten wat betreft de link tussen regulatiefocus en job crafting betekenen natuurlijk niet dat managers hun werknemers met een preventiefocus moeten voorzien van slechte veranderingscommunicatie zodat ze hun baan gaan craften. Over het geheel genomen tonen onze bevindingen aan dat werknemers ook bottom-up actief zijn in het omgaan met top-down organisatieverandering. In het algemeen kan job crafting een continu proces zijn, waarbij het voor werknemers met een preventiefocus belangrijker is wanneer de veranderingscommunicatie niet aan hun voorkeur voldoet. Praktijkbox Wat betekenen de resultaten voor de praktijk? Ons model is een bruikbaar kader voor managers om de job crafting gedragingen van werknemers te reguleren ten tijde van organisatie Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1 41

11 Paraskevas Petrou, Evangelia Demerouti & Kimberley Breevaart veranderingen die geen bedreiging zijn voor de baanzekerheid van werknemers. Door middel van training, interventies of empowerment zouden managers job crafting kunnen stimuleren, zodat werknemers proactief de verandering kunnen omarmen. Hoewel job crafting de aanpassing aan verandering voor alle werknemers kan faciliteren, lijkt het erop dat managers vooral job crafting gedragingen moeten stimuleren bij werknemers met een preventiefocus. Waar managers voorzichtig moeten omgaan met het verminderen van taakeisen, lijken het zoeken van hulpbronnen en het zoeken van uitdagingen nuttige strategieën voor werknemers om zich aan te passen aan verandering. Om verschillende behoeften van werknemers tegemoet te komen zouden managers een combinatie van promotie- en preventie kadering moeten gebruiken in de veranderingscommunicatie. Hierbij moeten ze in gedachten houden dat voor werknemers met een preventiefocus vooral de preventiesignalen belangrijk zijn. Literatuur Armenakis, A.A. & Bedeian, A.G. (1999). Organizational change: A review of theory and research in the 1990s. Journal of Management, 25, Ashford, S.J. (1988). Individual strategies for coping with stress during organizational transitions. Journal of Applied Behavioral Science, 24, Avey, J.B., Wernsing, T.S. & Luthans, F. (2008). Can positive employees help positive organizational change? The Journal of Applied Behavioral Science, 44, Baas, M., De Dreu C.K. & Nijstad, B.A. (2011). When prevention promotes creativity: The role of mood, regulatory focus, and regulatory closure. Journal of Personality and Social Psychology, 100, Bommer, M. & Jalajas, D.S. (1999). The threat of organizational downsizing on the innovation propensity of R&D professionals. R&D Management, 29, Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C. & Callan, V.J. (2004). Uncertainty during organizational change: Types, consequences, and management strategies. Journal of Business and Psychology, 18, Brockner, J. & Higgins, E.T. (2001). Regulatory focus theory: Implications for the study of emotions at work. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86, By, R.T. (2005). Organisational change management: A critical review. Journal of Change Management, 5, Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W.B. (2001). The job demandsresources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, Gilley, A., Gilley, J.W. & McMillan, H.S. (2009). Organizational change: Motivation communication, and leadership effectiveness. Performance Improvement Quarterly, 21, Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1

12 Job crafting als sleutel tot succesvolle organisatieverandering Grant, A.M. & Parker, S.K. (2009). Redesigning work design theories: The rise of relational and proactive perspectives. Academy of Management Annals, 3, Griffin, M.A., Neal, A. & Parker, S.K. (2007). A new model of work role performance: Positive behavior in uncertain and interdependent contexts. Academy of Management Journal, 50, Higgins, E.T. (1997). Beyond pleasure and pain. American Psychologist, 52, Higgins, E.T. (1998). Promotion and prevention: Regulatory focus as a motivational principle. In M.P. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 30, pp. 1-46). New York: Academic Press. Higgins, E.T. (2000). Making a good decision: Value from fit. American Psychologist, 55, Hobfoll, S.E. (2001). The influence of culture, community, and the nested-self in the stress process: Advancing conservation of resources theory. Applied Psychology: An International Review, 50, Kira, M., Balkin, D.B. & San, E. (2012). Authentic work and organizational change: Longitudinal evidence from a merger. Journal of Change Management, 12, Kira, M., Van Eijnatten, F.M. & Balkin, D.B. (2010). Crafting sustainable work: development of personal resources. Journal of Organizational Change Management, 23, Kotter, J. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73, Lee, A. & Aaker, J. (2004). Bringing the frame into focus: The influence of regulatory fit on processing fluency and persuasion. Journal of Personality and Social Psychology, 86, Lee, A.Y., Keller, P. & Sternthal, B. (2010). Value from regulatory construal fit. Journal of Consumer Research, 36, Liberman, N., Idson, L.C., Camacho, C.J. & Higgins, E.T. (1999). Promotion and prevention choices between stability and change. Journal of Personality & Social Psychology, 77, Lyons, P. (2008). The crafting of jobs and individual differences. Journal of Business and Psychology, 23, Mischel, W. (1977). The interaction of person and situation. In D. Magnusson & N.S. Endler (Eds.), Personality at the crossroads: Current issues in interactional psychology (pp ). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. Morrison, E.W. (2002). Information seeking within organizations. Human Communication Research, 28, Neubert, M.J., Kacmar, K.M., Carlson, D.S., Chonko, L.B. & Roberts, J.A. (2008). Regulatory focus as a mediator of the influence of initiating structure and servant leadership on employee behavior. Journal of Applied Psychology, 93, Oreg, S. (2006). Personality, context and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15, Petrou, P. & Demerouti, E. (2010a). Thinking of change in terms of gains or losses : Promotion versus prevention focus as a moderator in the job demands-resources model. South African Journal of Industrial Psychology, 36, Petrou, P. & Demerouti, E. (2010b, November). The role of job crafting during organizational change: A cross-lagged longitudinal design. Paper presented at the WAOP conference 2010, Brussels. Petrou, P., Demerouti, E. & Häfner, M. (2012). When fit matters more: The effect of regulatory fit on performance, work engagement and exhaustion during change. Poster presented Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1 43

13 Paraskevas Petrou, Evangelia Demerouti & Kimberley Breevaart at the 27th Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology, San Diego. Petrou, P., Demerouti, E., Peeters, M.C.W., Schaufeli, W.B. & Hetland, J. (2012). Crafting a job on a daily basis: Contextual correlates and the link to work engagement. Journal of Organizational Behavior, 33, Petrou, P., Demerouti, E. & Schaufeli, W.B. (2012). Crafting the change: The role of employee job crafting behaviors for successful organizational change (Working paper). Utrecht: Utrecht University. Podsakoff, N.P., LePine, J.A. & LePine, M.A. (2007). Differential challenge stressor-hindrance stressor relationships with job attitudes, turnover intentions, turnover and withdrawal behavior: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92, Scholer, A.A., Zou, X., Fujita, K., Stroessner, S.J. & Higgins, E.T. (2010). When risk seeking becomes a motivational necessity. Journal of Personality and Social Psychology, 99, Shah, J., Higgins, E.T. & Friedman, R.S. (1998). Performance incentives and means: How regulatory focus influences goal attainment. Journal of Personality and Social Psychology, 74, Smith, M.E. (2002). Success rates for different types of organizational change. Performance Improvement, 41, Spiegel, S., Grant-Pillow, H. & Higgins, E.T. (2004). How regulatory fit enhances motivational strength during goal pursuit. European Journal of Social Psychology, 34, Stam, D.A., Van Knippenberg, D. & Wisse, B. (2010). The role of regulatory fit in visionary leadership. Journal of Organizational Behavior, 31, Stensaker, I., Meyer, C.B., Falkenberg, J. & Haueng, A.C. (2002). Excessive change: Coping mechanisms and consequences. Organizational Dynamics, 31, Sverke, M., Hellgren, J. & Naswall, K. (2002). No security: A meta-analysis and review of job insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7, Taylor-Bianco, A. & Schermerhorn, J. (2006). Self-regulation, strategic leadership and paradox in organizational change. Journal of Organizational Change Management, 19, Tims, M. & Bakker, A.B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. South African Journal of Industrial Psychology, 36, 1-9. Tims, M., Bakker, A.B. & Derks, D. (2012). The development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80, Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H. & Lens, W. (2008). Explaining the relationships between job characteristics, burnout, and engagement: The role of basic psychological need satisfaction. Work & Stress, 22, Van den Heuvel, M., Demerouti, E., Bakker, A. & Schaufeli, W. (2010). Personal resources and work engagement in the face of change. In J. Houdmont & S. Leka (Eds.), Contemporary occupational health psychology (Vol. 1, pp ). Chichester, UK: Wiley. Van der Ven, N. (2011). The shame of reason in organizational change: A Levinassian perspective. Issues in Business Ethics, 32, DOI: / Wrzesniewski, A. & Dutton, J. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26, Zhang, S., Higgins, E.T. & Chen, G. (2011). Managing others like you were managed: How prevention focus motivates copying interpersonal norms. Journal of Personality and Social Psychology, 100, Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1

14 Job crafting als sleutel tot succesvolle organisatieverandering Job crafting as a key to successful organisational change Paraskevas Petrou, Evangelia Demerouti & Kimberley Breevaart, Gedrag & Organisatie, volume 26, March 2013, nr. 1, pp Contemporary organizations are continuously required to introduce changes and employees are expected to adapt to these changes. However, we still lack knowledge on how organizational change can be successfully implemented. We suggest that employees who craft and reshape their jobs adapt better to today s rapidly transforming work environment and thus increase the success of organizational change. In this article, we, therefore, draw on theoretical views and existing empirical evidence to describe which situations and individual attributes stimulate job crafting during organizational changes. Furthermore, we examine why job crafting can increase the success of organizational change (in terms of employee motivation, performance and health). Implications for future research within this new area are discussed and practical recommendations are provided to leaders who manage organizational change. Key words: adaptation, job crafting, organizational change, regulatory focus, regulatory fit Gedrag & Organisatie 2013 (26) 1 45