Een Klantgerichte organisatie, dank zij Lean Management.

Transcriptie

1 Een Klantgerichte organisatie, dank zij Lean Management. Elk probleem is een! opportuniteit om te! verbeteren! Prof.dr.ir. Hendrik Van Landeghem Universiteit Gent Inhoud Klantgerichtheid in een notedop Wat kan Lean daaraan verhelpen? Wat is de essentie van de Lean aanpak? Waarom is Lean zo moeilijk? Stappenplan om Lean in te voeren Q&A Alle rechten voorbehouden. Citeren mits bronvermelding. 1 2 Kennen we onze klanten wel? Staff will need to Consistently improve and provide serious fun Improving Guest Experiences.. Smiling at guests Genuinely enjoying their work Proactively asking questions Chatting to the kids about their experiences Going out of their way to help Guests Using existing and new ways to measure improvement Increasing revenue.. Being proactive in offering existing products/services Asking what Guests are looking for and if they can help Informing Guests about special offers, meal deals or new products Looking for the opportunity to sell extra at every opportunity 3 Bron: Employee Training Manual Lego 4

2 Iets dichter bij huis We weten allemaal hoe we klanten moeten overhalen om te bestellen Order Winners Order Qualifiers 5 6 Zodra klanten hebben besteld zijn ze van geen tel meer. Want we moeten de kosten indijken! PC sector Het is officieel: we zijn de duurste in Europa 33% Loonkost per uur 2014 Bron: Business Week,

3 Schot voor de boeg voor de bedrijven: Een job die waarde creëert brengt altijd meer op dan hij kost aan manuren. In onze fabrieken zijn we vooral met onszelf bezig en werken we nog volgens 250 jaar oude principes De andere jobs zijn altijd duurder dan ze waard zijn, hoe goedkoop ook de handjes zijn die je ervoor inhuurt. Schot voor de boeg voor de werknemers: Taylor Een job waarvoor je betaald wil worden moet je goed uitvoeren. Een job waarvoor je goed betaald wil worden moet je zéér goed uitvoeren Inhoud Klantgerichtheid in een notedop Wat kan Lean daaraan verhelpen? Wat is de essentie van Lean? Waarom is Lean zo moeilijk? Stappenplan om Lean in te voeren Q&A Als je de dingen doet zoals je ze altijd al gedaan hebt, dan zal je de resultaten krijgen die je altijd al gekregen hebt

4 Wat is Lean? Lean is een management methode Gericht op het verbeteren van de klantenervaring Door het nastreven van excellente interne processen dus NIET producten, organisatie, balans, ROA, kosten, Via het responsabiliseren van alle werknemers met inbegrip van empowerment Ondersteund door een specifieke managementstijl coaching, consensus, vermijden om oplossingen op te leggen En een heel aantal eenvoudige, zeer effectieve technieken (de Lean tools ) Processen kennen we toch van BPR van 20 jaar geleden? The world according to GARP LEAN Wat is een excellent proces? Geeft als resultaat exact wat de klant écht wil Elke stap van het proces is waardevol (bevat geen verspilling of onnodige stappen) capable (goed resultaat vanaf eerste keer, elke keer) beschikbaar (wanneer men het dient uit te voeren) aangepast (voldoende capaciteit om geen vertragingen op te lopen) flexibel (kan snel wijzigen in functie van de wijzigende vraag van de klant) De stappen worden in snelle successie doorlopen, zodat men steeds make to order kan werken Elke persoon die ook maar iets in het proces uitvoert is betrokken bij het onderhouden en verbeteren van het proces Op basis van rechtstreekse feedback omtrent de klantenervaring 15 16

5 De Strategie van TPS (Toyota Production System).. All we are doing.. Toyota Motor Company, Toyota Production System, p. 2 All we are doing is looking at the time line from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing that time line by removing the nonadded-value wastes. Taiichi Ohno, Toyota Cimes gcv All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording and/or otherwise without the prior written permission of the author of Cimes gcv. Slide 8 Wat is de strategische waarde van snelheid? Minimaal is het een hefboom om klanten te werven of te behouden De waarde van snelheid bij offertes maken KMO! 2 jaar na elkaar zwaar verlies en eigen vermogen negatief! In 6 jaar tijd van éénmanszaak uitgegroeid tot KMO 26 FTE " 15 Productieve " 11 Non Productieve! Vol orderboek! Planning 4 maanden vooruit (installatie), 7 weken vooruit onderhoud/panne! Klantenklachten lange wachttijd offerte en start werken => Verloop klanten! FTE in binnendienst Offertes krijgen het werk niet gedaan 19 20

6 Wat is de strategische waarde van snelheid? 3 5 weken Soms is het een voorwaarde om te OVERLEVEN! 1 tot sleutels in een set 48 uur En snelheid is blijkbaar ook goed voor de bottom line: The power of six vuistregel (R. Suri, QRM) Lean Manufacturing Dagelijkse routine -15% 62% Klanten Bestelling Waste Product Leveren Kostendaling Doorlooptijdreductie Doorlooptijd L = leadtime after L 0 = leadtime now C = cost level after C 0 = cost level now Lean Manufacturing Klanten Bestelling Waste Product Leveren From Quick Response Manufacturing 2000 Conference Proceedings, R. Suri (Ed.), Society of Manufacturing Engineers Press, Dearborn, MI, 2000, pages Doorlooptijd (Véél Korter) 23 24

7 Wat noem je verspilling (Waste)? Alles wat de kost van het product verhoogt, zonder de Waarde te verhogen Inhoud Klantgerichtheid in een notedop Wat kan Lean daaraan verhelpen? Wat is de essentie van de Lean aanpak? Waarom is Lean zo moeilijk? Stappenplan om Lean in te voeren Q&A Toyota Productie Systeem (TPS) Beste Kwaliteit - Laagste Kost - Kortste Doorlooptijd Door het inkorten van de Productiestroom door Eliminatie van Waste Just in Time Het juiste onderdeel op het juiste moment in de juiste hoeveelheid Continue Flow Pull Systeem Gelijkmatige Productie (Heijunka) Standaard Operaties Total Productive Maintenance Flexibele, Capabele, Zeer gemotiveerde Mensen Operationele Stabiliteit Jidoka Ingebouwde Kwaliteit Manuele / Automatische Lijnstop Arbeid-Machine Efficiëntie Foutbestendig (Poka Yoke) Visuele Controle Robuuste Producten & Processen Leveranciersbetrokkenheid 27 ELIMINEER MUDA- (Waste, Verspilling) 7 categoriëen verspilling (non-value added, NVA) MURA- (Unevenness, Variabiliteit) Variaties in productieplanning, in aantal te maken producten, variërende werkbelastingen. MURI- (Overburden, Overbelasting) Overbelasten van mensen (mentaal of fysiek) of machines 28

8 Lean Thinking in 5 stappen 1. Specifieer correct de aangeboden waarde voor de klant (VALUE) QCD is vaak wat de klant wil Quality 2. Identificeer de waardestroom & verwijder verspilling (WASTE) 3. Zorg dat de producten stromen (FLOW) 4. Zodat de klant het tempo bepaalt (PULL) 5. En streef naar perfectie iedere dag! Delivery Cost Stap 2a. Breng de Waardestroom in kaart Lean vs. traditionele procesverbeteringen Typische fabriek VA NVA Traditionele VA Proces Verbeteringen VA NVA Kleine Verbetering Lean Manufacturing Verbeteringen VA NVA Grote Verbetering TIJD 31 32

9 VA/NVA bij NISSAN MOTOR UK fabriek (NMUK) Team a Team b Team c Team d Team e Team f Team g Team h VA als % op één model gemaakt in NMUK NVA als % op één model gemaakt in NMUK Bijkomend werk als % op één model gemaakt in NMUK Bron: 33 7 vormen van verspilling WACHTEN Tijd verspeeld door wachten op gereedschappen, onderdelen,. BEWERKEN Meer bewerkingsstappen dan nodig uitvoeren VOORRAAD Te veel voorraad aanhouden van grondstoffen, goederen in bewerking of afgewerkte producten. REWORK Herstellingen of Hernemen van verkeerde bewerkingen Types of Waste BEWEGING Elke overbodige beweging om onderdelen te nemen of te stapelen. Omvat ook wandelen. OVERPRODUCTIE Meer en voortijdig produceren dan nodig TRANSPORT Verspilde inspanningen om goederen en onderdelen te verplaatsen in en uit opslag, of tussen processen. 34 This allows for benchmarking between Nissan plants Overproductie Transport Meer produceren dan nodig, of aan een sneller tempo dan de markt, of een duurdere kwaliteit bieden dan de klant wil betalen Het product transporteren van waar het werd gemaakt, tot waar het nodig is. De afstand is verspilling

10 Rework Overtollige bewegingen Een defect product herwerken. Het extra materiaal, de arbeidsuren en machinetijd om het defect te herstellen verhoogt de kost van het product. De incrementele kost voor het uiteennemen van een samenbouw, en het dan opnieuw assembleren kost tot 20 keer de oorspronkelijke arbeidstijd. Vaak worden nieuwe onderdelen gebruikt. Het geheel vergt veel overhead. 37 Elke beweging van mensen of machines die geen waarde toevoegt aan het product. 38 Wachten Werk uitvoeren dat niet nodig is Heel wat schrijfwerk levert weinig of geen meerwaarde op voor product of proces Wanneer mensen of machines wachten op het beëindigen van het vorige proces

11 Voorraad is de ergste vorm van verspilling Voorraad Niveau Overtollige onderdelen in de atelier Voorraad Leveranciers problemen Productiviteits Problemen Te grote reeksen Schroot Machine pannes Ongebalanceerde lijnen Kwaliteits problemen Processen zijn niet geborgd Gebrek aan teamwork Lange set ups Onderhouds problemen Voorraad verbergt de echte problemen Voorraad is zoals een rivier, wanneer het waterpeil daalt, komen de rotsen (problemen) boven Voorraad is de ergste vorm van verspilling Niveau Leveranciers Supplier problemen problems Productiviteits Problemen Te grote reeksen Schroot Machine pannes Ongebalanceerde lijnen Kwaliteits problemen Processen zijn niet geborgd Gebrek aan teamwork Lange set ups Onderhouds problemen Voorraad is zoals een rivier, wanneer het waterpeil daalt, komen de rotsen (problemen) boven. Stap 3. Laat materiaal stromen (Flow) Plaats alle stappen die écht waarde toevoegen op één lijn, zodat ze in snel en opeenvolgend worden uitgevoerd. Verminderen van voorraad brengt de sluimerende problemen aan de oppervlakte en verplicht de betrokkenen om naar een oplossing te zoeken 43 44

12 Werk niet in grote reeksen maar volgens One Piece Flow Stap 4. Invoer van Pull Systemen klanten Het product wordt door de productie getrokken op het tempo van de klantenvraag. Afgewerkte producten worden heraangevuld door een gekoppelde reeks tactische buffers (kanban) die de Work-In-Process strikt beperken. Startsignaal: Aankoop van Producten door de klant Als ze één stuk kopen, bouwen we er opnieuw een! 47 Wat is de focus van Lean? Lean wijzigt zelden of nooit de technische productieprocessen dezelfde productiestappen, dezelfde machines Lean wijzigt altijd de organisatie van de materiaalstroom andere manier van plannen fysieke organisatie van de stroom ipv logische Lean verandert altijd de menselijke verhoudingen op het werk empowered teams, coaching management 48

13 En stap 5: Streef naar excellentie? Best bewaarde geheim van Lean Vertrekt van problemen... iets wat de creatie van waarde voor de klant in de weg staat of zou kunnen verhogen indien verhinderd... die systematisch worden opgelost grondig en snel, via de PDCA methodiek zodat problemen niet op de lange baan worden geschoven Is vooral de verantwoordelijkheid van management maar wordt uitgevoerd door de werknemers Een gereedschap is maar een gereedschap.. Pull/Kanban Werkplaats Layout 5S Systeem Continu Verbeteren PDCA Problem Solving Cell mfg/flow Standaard Instructies Snel Omstellen Kleine productie reeksen Visuele Systemen Teams/Werknemer Betrokkenheid Kwaliteit aan de bron TPM POUS Value Stream Mapping tools used by GM Inhoud Klantgerichtheid in een notedop Wat kan Lean daaraan verhelpen? Wat is de essentie van de Lean aanpak? Waarom is Lean zo moeilijk? Stappenplan om Lean in te voeren Q&A Source: IIE Industrial Engineering Magazine,

14 De uitdaging voor bedrijven Hinderpalen Begeleid het bedrijf tot op dit punt Hoop dat ze doorgaan op eigen kracht A" B" De realiteit is echter vaak anders C" Bron: Bateman, Source: Lean Institute US, Implementatie wordt altijd door mensen uitgevoerd. People are not against change, they are against being changed! Before making things, you first have to make people. Toyota saying 55 56

15 Wat is de norm? minuten werktijd Als iedereen gewoon de schouders ophaalt wanneer het eens een slechte dag is dan zal geen enkele lean tool in de wereld je kunnen helpen. Bron: The Lean Manager, Ballé & Ballé, JAN PIET STEF MAANDAG JAN PIET STEF DINSDAG Dit is de norm! Kijk naar potentieel eerder dan naar gemiddelde minuten werktijd JAN PIET STEF MAANDAG JAN PIET STEF DINSDAG Waarom zou dit werken? Mensen zijn van nature probleemoplossers Confronteer hen met huidige situatie, gewenste situatie en het verschil, en vraag hen hoe dit kan worden opgelijnd Laat hen zelf voorstellen doen en onderling komen tot een standaard manier van werken Laat hen zelf meten wat ze realiseren Maar... dring ze een oplossing op Mensen zien niet het probleem dat je oplossing vergt Zullen dan ook uw oplossing negeren, bestrijden, omzeilen

16 Zorg voor gevoel van Ownership Een belangrijk aspect van standaard werk bij Toyota is dat de werknemer die de richtlijnen moet uitvoeren ook degene is die de richtlijnen opstelt TMC, Toyota Production System, p. 40 Ervaring leert dat hoe meer authoriteit werknemers hebben om hun eigen werk te managen, hoe meer zij bereid zijn verbeteringen in hun werk na te streven ibid, p. 7 Model van Karasek (1979) 61 Karasek, R, Theorell, T. (1990). Healthy Work: stress, productivity, and the reconstruction of working life, Basic Books. 62 Management systeem is cruciaal Verbeteringsprojecten niet altijd in lijn met de business waardoor resultaat op de bottom line vaak uitblijft Management dilemma hoe opleggen waar te verbeteren en hoeveel zonder op te leggen wat te doen en hoe? Directe betrokkenheid van hoger management belangrijk om inertia van organisatie te overwinnen om middle management in lijn te krijgen maar tijdsgebrek en informatie overload is obstakel Management Evolutie onder Lean Vroeger FASE 3 Kennis enkel aan de top 100% Werknemer opleiding Unilaterale Management Directieven People Empowerment Beloningen voor een beperkte staf Uitgebreide Participatie in de voordelen Nu 63 64

17 Toegepast op de KMO FASE 3 Niveau 3 meeting: elke maand productiedirecteur in directiemeeting leiding: algemeen directeur Verschillen in management stijl Westerse stijl Lean leiderschap Tijdshorizon Kort: weken tot kwartalen Lang: maanden tot jaren Main driver Acute problemen Waarde voor de klant Niveau 2 meeting: 1u elke 14 dagen teamleiders, voormannen, supervisors leiding: productiedirecteur, lijnchef Niveau 1 meeting: 1u elke week of 14 dagen operatoren verbeterteam in de werkzone leiding: teamleider, brigadier, voorman Oplossingsaanpak Symptomen behandelen Grondoorzaken wegwerken MIS ondersteuning IT gebaseerd, ERP Beperkt, visueel management Indicatoren Financiële prestatie Operationele prestatie Wat doet management Lead by decree d.m.v. office meetings Waar spendeert mgmt tijd In het kantoor, in vergaderingen Op de werkvloer Duurzaamheid komt van Aanwezige management systeem Lead by doing d.m.v. Gemba meetings Gedragsverandering bij de medewerkers 65 Bron:Van Landeghem, Hendrik A Management System for Sustainable Lean Implementation. In Handbook of Research on Design and Management of Lean Production Systems, ed. Vladimir Modrak and Pavol Semanco, Business Science Reference (an imprint of IGI Global). 66 Dé grote vraag Is het mogelijk een Westerse Lean stijl te ontwikkelen? Door het beste van beide werelden te combineren HR praktijken zijn cruciaal binnen de Lean aanpak Meeste Lean experten stellen van niet Management moet 100% veranderen volgens The Toyota Way Zoniet leidt dit tot falen Enkel LEAN TOOLS LEAN TOOLS + HR praktijken Maar zelfde falingspercentage schrikt managers af om zich te engageren in drastisch en lang trainingsproces om hun managementstijl te veranderen Veltion, 2012 Bron: Rodriguez M., Buyens D., Van Landeghem H., Lasio V. Situational and dispositional determinants of job satisfaction in a lean environment, Engineering Management Journal, submitted

18 Human&Resource&prac.ces Employee participation Active participation in implementing Lean tools Influence on determination of norms Active participation in continuous improvement New, interesting tasks Focus on customer value Better understanding of individual tasks and customers needs Teamwork Feedback Training Support from colleagues through teamwork Influence on group decisions Regular feedback Training Reward and recognition Praise for higher performance Praise for successful Lean milestones achieved Increased attention from management Bron: BOON et al, # Inhoud Klantgerichtheid in een notedop Wat kan Lean daaraan verhelpen? Wat is de essentie van de Lean aanpak? Waarom is Lean zo moeilijk? Stappenplan om Lean in te voeren Q&A 70 EU Interreg North Sea IVB project ( ) European Regions for Innovative Productivity 24 KMO s in 6 landen rond het Noordzee gebied Project team in België: Universiteit Gent Er zijn 3 fazen nodig om Lean effectief in te voeren Opstarten fase PDCA PDCA fase actief Opstarten fase FLOW/PULL FLOW fase actief Een praktijkgerichte methode ontwikkelen om productiviteitsverbeteringen door te voeren in kmo s ERIP Start! Opstarten management system 6 maand 1 jaar INNOVATIE Opvolging op basis van KPI s 2 jaar 71 72

19 Elke faze is nodig Fase 1: PDCA Fase 3: Management systeem ERIP#stappenplan#voor#IK5fase# Stap 1: De formele beslissing tot veranderen Stap 2: Organiseren voor verandering Stap 3: Leren over Lean Voorbereiden op verandering Doelloos enthousiasme Blijft niet duren Geen bottom line effect SUCCES!! Moeizame implementatie Blijft in powerpoint stadium Stap 4: Lokale Diagnose Stap 5: Lokale Verbetering ACT CHECK PLAN DO Stap 6: Kaizen Showcase Stap voor stap verbeteren Chaos op de werkvloer Fase 2: FLOW Stap 7: Borging Stap 8: Netwerken en vergelijken Stap 9: Integratie met management opvolging Verbeteringen duurzaam maken 73 "Vel&on,"2013" " 74# De meest krachtige tool in Lean is 5 woorden PDCA toegepast door de operatoren aan hun werkplek Source: Herman Miller,

20 Breng de klant in uw fabriek tot bij de operator KPI s klantgericht kwaliteit -> klantentevredenheid productiviteit -> verkoopsprijs efficiëntie -> leverbetrouwbaarheid Testimonials van klanten Bezoeken van klanten, of bij klanten door operatoren Mystery shoppers Rollenspel klant binnen het team Klachten van klanten Oplossingen zoeken vergt grondige probleemanalyse We zijn verkeerd de helft van de tijd... Panne oorzaken van persdrijfriem & kost Onderzoek oorzaken voor uitval Onderzoek oorzaken per gereedschap Onderzoek uitval per reden... maar we weten niet welke helft! Onderzoek oorzaak van short shot 77 Onderzoek oorzaak indien herstart 78 Hoe weten we nu of deze aanpak werkt? Database van continue verbeteringsactiviteiten Bron: PDCA database ( Veltion) 35 bedrijven minstens 2 maand actief minstens 10 activiteiten geregistreerd Referentie periode: jan 2010 dec 2014 (5 jaar) Aantal activiteiten: 4492 (c) Veltion,

21 Tijdslijn aantal activiteiten in bewerking 160$ 140$ Aantal activiteiten per maand 50" 45" 120$ 40" 100$ 80$ 60$ 40$ 20$ 0$!20$ 1/01/10$ 1/04/10$ 1/07/10$ 1/10/10$ 1/01/11$ 1/04/11$ 1/07/11$ 1/10/11$ 1/01/12$ 1/04/12$ 1/07/12$ 1/10/12$ 1/01/13$ 1/04/13$ 1/07/13$ 1/10/13$ 1/01/14$ 1/04/14$ 1/07/14$ 1/10/14$ Aantal&ac(viteiten&per&maand& 35" 30" 25" 20" 15" 10" 5" 0" 26% 29% Done" Planned" Checked" 46% 1" 2" 3" 4" 5" 6" 7" 8" 9" 10" 11" 12" 13" 14" 15" 16" 17" 18" 19" 20" 21" 22" 23" 24" 25" 26" 27" 28" 29" 30" 31" 32" 33" 34" 35" Bedrijf& Doorlooptijd van de activiteiten Categorieën van activiteiten (N = 2498) 0" 100" 200" 300" 400" 500" 600" 5S" Kwaliteit" Instruc7es"en"procedures" Onderhoud" Herstelling"&"technische"aanpassing" Produc7viteit" Efficiency" Layout" Organisa7e" Doorloop7jd"en"flow" Ergonomie" Kost" Interne"logis7ek/Planning" produc7e" ICT" Corrigerende"maatregel" Diverse" Culture"&"communica7on" Gereedschap" Set"up"reduc7on"O"SMED" Klantgerichtheid" Order"Entry" Leadership" AanO"en"afvoer"materialen" Factura7e" Leverbetrouwbaarheid" Aankoop" Afvalbeheer" PDCA" FLOW" MGMT" 83 84

22 Activiteiten verdeeld per Lean Fase ERIP methode levert meer activiteiten op MGMT% 5%% FLOW% 12%% n1=12 PDCA% 83%% n2= ERIP methode levert meer afgewerkte activiteiten/ maand Lean betekent een hele ommekeer in de organisatie Technieken Systeem Cultuur Gewoon wat technieken proberen leidt tot NIETS! Lean is een systeem dat erop gericht is om de klant te geven WAT hij wil, WANNEER hij het wil met minimale VERSPILLING. Door het doorlopen van de PDCA met dit oogmerk leert men het systeem kennen. Eens men het systeem leert kennen apprecieert men de resultaten (voor de klant en voor zichzelf). cartoon copyright U of M 87 Op de duur wordt het een cultuur van verbeteren. 88

23 Nuttige boeken You can think you can achieve something or you can think you can't and you will be right. Henri Ford